Gestao de Projetos em Ergonomia e Seguranca em Sistemas Complexos_final

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Brasília-DF. 
Gestão de Projetos em erGonomia e 
seGurança em sistemas ComPlexos
Elaboração
Diego Augusto de Jesus Pacheco
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................. 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA .................................................................... 5
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
TEMÁTICA 1 ........................................................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1
GESTÃO DE PROJETOS EM ERGONOMIA .................................................................................. 9
CAPÍTULO 2
O GERENTE DE PROJETOS ...................................................................................................... 14
CAPÍTULO 3
FATORES CRÍTICOS NA GESTÃO DE PROJETOS ........................................................................ 20
UNIDADE II
TEMÁTICA 2 ......................................................................................................................................... 25
CAPÍTULO 1
FORMANDO A EQUIPE DO PROJETO DE ERGONOMIA ............................................................ 25
UNIDADE III
TEMÁTICA 3 - AGILIDADE EM PROJETOS DE ERGONOMIA .................................................................... 40
CAPÍTULO 1
GERENCIAMENTO ÁGIL DE PROJETOS ................................................................................... 40
CAPÍTULO 2
MÉTODOS E FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS ..................................................... 48
UNIDADE IV
TEMÁTICA 4 – SISTEMAS COMPLEXOS E A ENGENHARIA DE RESILIÊNCIA ............................................... 55
CAPÍTULO 1
SISTEMAS COMPLEXOS NA ERGONOMIA ................................................................................ 55
CAPÍTULO 2
ANÁLISE COGNITIVA DE TAREFAS E A ENGENHARIA DE RESILIÊNCIA ......................................... 87
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 92
ANEXO ........................................................................................................................................... 96
4
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se 
entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. 
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela 
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da 
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos 
conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da 
área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional que 
busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica 
impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo 
a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na 
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em 
capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos 
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar 
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para 
aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de 
Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
6
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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Introdução
Estamos vivendo em um contexto complexo, caracterizado pela instabilidade e pela 
mudança. Assim como nosso cotidiano se torna cada vez mais complexo, igualmente a 
gestão dos processos das nossas empresas, sejam elas indústrias ou serviços, se torna 
cada vez mais complexa. Nesse âmbito, as atividades que envolvem a Gestão de Projetos 
relacionados com as áreas de Ergonomia e Segurança precisam ter um olhar atento por 
parte dos envolvidos nas intervenções das empresas. 
Nesse sentido, nesse módulo do curso são apresentados e discutidos os principais 
temas envolvidos na gestão de sistemas complexos que se relacionam com a ergonomia 
e a segurança. Os temas apresentados nesse módulo são de suma importância para a 
atuação do profissional de ergonomia e segurança das empresas de hoje. Assim, nossa 
discussão inicia pela contextualização do tema gestão de projetos, e das competências 
necessárias para a gestão de projetos em ergonomia, passando por temas atuais como a 
agilidade em projetos e as ferramentas para conduzir a gestão de projetos.
Em seguida, são apresentadas de forma detalhada as características e definições dos 
sistemas complexos e métodos de modelagem para efetuar a análise de incidentes ou 
acidentes ocorridos em ambientes complexos. Uma atenção especial é dada para o 
uso da modelagem de sistemas complexos segundo o Functional Resonance Analysis 
Method (FRAM). Ainda nessa linha, nesse módulo você aprenderá a mapear e mensurar 
os riscos envolvidos nas ações relacionadas à ergonomia e à segurança dentro das 
empresas. Nesse ponto, você vai compreender o impacto da complexidade na análise 
cognitiva de tarefas e na ocorrência dos erros humanos. Desde já lhe desejo uma boa 
jornada de aprendizagem.
Objetivos
 » Apresentar os principais conceitos e ferramentas de gestão de projetos 
aplicados em ergonomia.
 » Apresentar os principais conceitos de sistemas complexos e suas aplicações 
na gestão de Segurança do Trabalho.
 » Habilitar o profissional a mapear os riscos e identificar as causas de 
incidentes ou acidentes na área de Segurança e/ou Ergonomia.
8
9
UNIDADE ITEMÁTICA 1
CAPÍTULO 1
Gestão de projetos em ergonomia
A evolução da gestão de projetos
Vamos iniciar nossa jornada falando um pouco do histórico da gestão de projetos, 
que é uma área de conhecimento bastante recente. Durante a história, a civilização 
humana trabalha e desenvolve projetos. Por exemplo, as pirâmides de Gizé, no Egito,são projetos desenvolvidos já há mais de 5.000 anos. Assim como o projeto Manhattan, 
desenvolvido nas décadas de 1930 e 1940 para a construção da bomba atômica utilizada 
na Segunda Guerra Mundial. Outros exemplos típicos de projetos que podemos citar 
são a muralha de China, os projetos de viagem ao espaço conduzidos pelas NASA etc. 
São inúmeros os exemplos de projetos comuns e mais próximos da nossa realidade, 
como: a construção de aviões, navios, o projeto da casa nova, o projeto de reforma no 
apartamento e até mesmo o nosso projeto de vida!
A origem da gestão de projetos remete a Frederick Taylor (1856-1915) que foi o 
precursor da administração científica e começou seus estudos de tempos e métodos 
visando detalhar da melhor maneira a sequência das atividades dos operadores nas 
indústrias americanas. Taylor usou o raciocínio e a lógica científica para comprovar que 
toda e qualquer atividade pode ser melhorada ao se analisar as suas partes elementares. 
Sobretudo com o uso do cronômetro (ou seja, as pequenas atividades, aquelas 
representadas em segundos) e assim Taylor desenvolveu inicialmente seus estudos na 
indústria de aço americana.
No período anterior aos estudos realizados por Taylor, a maneira usada de melhorar 
a produtividade era exigir dos trabalhadores mais horas de trabalho ou ainda mais 
esforço pessoal. Taylor cumpriu um lugar importante no contexto histórico da gestão 
de projetos, mas foi seu colega e sócio, Henry Gantt (1861-1919) quem estudou 
detalhadamente a ordem e o sequenciamento das operações no trabalho. Seus estudos 
10
UNIDADE I │ TEMÁTICA 1
de gerenciamento de projetos foram aplicados na construção dos navios americanos 
durante a Segunda Guerra Mundial. Seu trabalho é o precursor de muitas ferramentas 
modernas de gerência do projeto, tais como a WBS (Work Breakdown Structure) ou 
EAP (Estrutura Analítica do Projeto), recursos que avaliam o trabalho, e que serão 
vistas e aprendidas no nosso curso.
Henry Gantt desenvolveu diagramas que usam barras de tarefas e marcos que 
representavam a sequência e a duração de tempo de todas as tarefas em um processo 
ou projeto (Figura 1). Os diagramas de Gantt na época se mostraram ser uma poderosa 
ferramenta analítica para gerentes que se mantiveram inalterados pelos próximos cem 
anos que se sucederam, ou seja, os dias de hoje. 
Reflita sobre a importância de termos uma correta definição da sequência de 
todas as tarefas em um projeto ergonômico, mensurando a duração de tempo 
total desse projeto. Tais ações são de fundamental importância. Assim, o gráfico 
de Gantt é uma ferramenta que você pode usar em seus projetos. 
Poucas alterações na lógica do diagrama de Gantt foram introduzidas até os anos de 
1990, quando então foram adicionadas linhas de ligação às barras de tarefa (as linhas 
com setas da figura 1) que tem a função de descrever as dependências entre as tarefas 
de maneira mais precisa. 
Figura 1. Gráfico de Gantt.
Fonte: elaborado pelo autor.
Taylor e Gantt e outros estudiosos contribuíram para o desenvolvimento da gestão e 
do papel do gerente de projetos como sendo uma função distinta dentro dos negócios e 
que, portanto, requer estudo, método e disciplina. Nesse sentido, nas décadas seguintes 
à Segunda Guerra Mundial, as estratégias de marketing e a psicologia industrial 
11
TEMÁTICA 1 │ UNIDADE I
começaram a integrar os processos de gerenciamento dos negócios e a administração 
ou gestão das empresas. 
Na segunda metade do século XIX, houve um aumento significativo na complexidade 
dos novos negócios no mundo, surgindo, assim, os princípios da gerência de projetos. 
A Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura econômica do mundo 
ocidental e teve como uma das suas principais consequências, o desenvolvimento do 
capitalismo industrial. As relações de produção foram modificadas, iniciando uma 
cadeia de transformações, que tornou cada vez mais rigorosa a tarefa de gerir as novas 
organizações. Surgiu nesse momento a necessidade de sistematizar e orientar a forma 
de administrar essas organizações. 
Os projetos, na maioria patrocinados pelo Estado, estimularam o crescimento da 
área de gerenciamento de projetos e foram decisivos para a criação de grupos que 
tentavam padronizar sua execução. Nos Estados Unidos da América, a primeira grande 
organização a praticar tais conceitos foi a Central Pacific Railroad, que começou suas 
atividades por volta de 1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental. 
De repente, os gestores se depararam com a complexa tarefa de organizar as atividades 
de milhares de trabalhadores da área de produção e administrativa, assim como da 
montagem de quantidades não previstas de matéria-prima. 
Já em meados dos anos de 1960, a gestão de projetos foi então formalizada como uma 
ciência. No complexo mundo dos negócios as organizações começaram a enxergar 
o benefício do trabalho organizado em torno de projetos e a entender a necessidade 
crítica para comunicar e integrar o trabalho. Em 1969, no auge dos projetos espaciais 
da NASA, cinco profissionais de gestão de projetos da Philadelphia, Pensilvânia (EUA), 
se reuniram para discutir as melhores práticas de gestão de projetos e então Jim Snyder 
fundou o Project Management Institute (PMI). O PMI, atualmente, é a maior instituição 
internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das 
atividades de gestão profissional de projetos.
O gerenciamento de projetos começou a tomar sua forma moderna nas décadas seguintes. 
Os vários modelos de negócio que se desenvolveram nesse período compartilharam uma 
estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um gerente, que reúne pessoas 
em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos de trabalho, por meio de 
diferentes departamentos. As organizações sabem que precisam desse conhecimento 
para obter sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são 
aplicados em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos 
diretamente com alguma metodologia de gerenciamento de projetos no mundo. 
Esse volume de projetos e as mudanças no cenário mundial geram a necessidade de 
resultados mais rápidos, com qualidade maior e custo menor. É nesse contexto que se 
12
UNIDADE I │ TEMÁTICA 1
insere a visão moderna sobre gerenciamento de projetos, com distintas metodologias, 
cada qual com vantagens e desvantagens.
Definição de gestão de projetos
Vários autores abordam a gestão de projetos, com ligeiras variações de conceito.
O PMI (Project Management Institute) define gestão de projetos como sendo o processo 
por meio do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às 
atividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos 
stakeholders, que são indivíduos ativamente envolvidos no projeto, ou cujo resultado 
do processo poderá afetá-los positivamente ou negativamente.
Gerenciamento de projetos segundo o PMBOK (2014) é a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus 
requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e da integração 
dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, 
execução, monitoramento, controle e encerramento.
Já a definição do PMBOK (2014) para um projeto em específico é: um esforço temporário 
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Segundo o PMBOK 
(2014) a dimensão “temporário” significa que todos os projetos possuem um início e um 
final definidos. O final é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, 
quando se tornar claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos 
ou quando não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Temporário não 
significa necessariamente de curta duração, porque muitos projetos duram vários anos. 
Em todos os casos, no entanto, a duração de um projeto é finita.Ou seja, projetos não 
são esforços contínuos, eles têm fim. Além disso, o termo temporário não se aplica ao 
produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para 
criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para erguer um monumento 
nacional criará um resultado que deve durar séculos. Os projetos também podem com 
frequência ter impactos sociais, econômicos e ambientais, intencionais ou não, com 
duração muito mais longa que a dos próprios projetos.
Segundo o PMBOK (2014) a natureza temporária dos projetos pode também ser aplicada 
a outros aspectos do esforço.
 » A oportunidade ou janela do mercado geralmente é temporária: alguns 
projetos têm um prazo limitado durante o qual seu produto ou serviço 
deve ser gerado. 
13
TEMÁTICA 1 │ UNIDADE I
 » A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive 
ao projeto: uma equipe criada com o único objetivo de realizar o projeto 
realizará esse projeto e, em seguida, será desfeita e seus membros serão 
realocados quando o projeto for concluído.
Já a dimensão produto, serviço ou resultado exclusivo, segundo o PMBOK (2014) 
pode ser explicada da seguinte maneira: um projeto cria entregas exclusivas, que são 
produtos, serviços ou resultados. Os projetos podem criar: 
 » um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item 
final ou um item componente; 
 » uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que 
dão suporte à produção ou à distribuição; 
 » um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um 
projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado 
para determinar se uma tendência está presente ou não, ou se um novo 
processo irá beneficiar a sociedade.
A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto. Por exemplo, 
muitos milhares de prédios de escritórios foram construídos, mas cada prédio em 
particular é único, pois tem proprietário diferente, projeto diferente, local diferente, 
construtora diferente etc. A presença de elementos repetitivos não muda a singularidade 
fundamental do trabalho do projeto.
Assim sendo, a gestão de projetos, pode ser aplicada como disciplina de manter os riscos 
de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto, 
potenciando, ao mesmo tempo, as oportunidades de ocorrência de eventos favoráveis 
do projeto. O risco de fracasso, decorrente da ocorrência de ameaças, aumenta de 
acordo com a presença de incerteza do evento, e da sua probabilidade de ocorrência, 
durante todos os estágios do projeto. 
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CAPÍTULO 2
O gerente de projetos
A gerência de projetos
A gerência de projetos é frequentemente de responsabilidade de um indivíduo intitulado 
gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas 
atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto faz a 
gestão e trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos 
participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto, 
podendo arcar com qualquer ônus.
O gerente de projetos
Um gerente de projetos é um profissional no campo de gerência de projetos que tem 
a responsabilidade de planejar e controlar a execução de projetos em diversas áreas 
de atuação, como a ergonomia, construção civil, arquitetura e desenvolvimento de 
softwares, entre outras áreas. É o profissional responsável pela condução do projeto 
e deve contar com o respaldo de patrocinadores (sponsors) segundo a nomenclatura 
do PMI. Os patrocinadores são normalmente indivíduos que estão fora do projeto a 
ser executado, mas possuem interesses nos resultados desse projeto. O gerente e sua 
equipe de projetos planejam e coordenam o desenvolvimento do projeto colhendo 
métricas, suprindo necessidades, recrutando recursos adequados e mantendo o foco na 
meta de projeto, além de:
 » estar sempre alerta, mas não avesso a mudanças;
 » ser sensível a aspectos políticos: os interesses dos stakeholders nem 
sempre convergem;
 » agendar reuniões, acompanhar o treinamento, avaliar o desempenho de 
sua equipe e mantê-la motivada, resolvendo conflitos.
Esse profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem 
os resultados. Sua função é gerenciar o progresso do empreendimento e por meio das 
variáveis (qualidade, custo, prazo e âmbito) verificar seus desvios. Dessa forma, seu 
objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.
Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente 
baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos 
15
TEMÁTICA 1 │ UNIDADE I
procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e dessa 
forma uma maior satisfação do cliente. Em campo, um gerente de projeto bem sucedido 
deve ter a condição de poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e 
dessa forma assegurar que essa visão seja realizada.
Abordagens sobre gestão de projetos
Geralmente há dois tipos de abordagens comumente utilizadas no gerenciamento 
de projetos: tradicionais e ágeis. As abordagens do tipo “tradicional” identificam 
uma sequência de passos a serem completados. Essas abordagens contrastam com a 
abordagem conhecida como desenvolvimento ágil de software, em que o projeto é visto 
como um conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um processo completo. O objetivo 
dessa abordagem é reduzir ao mínimo possível o custo de pessoal. 
Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria em geral. 
Dentre essas abordagens se destacam a abordagem do PMBOK e os métodos ágeis. 
Esses, têm se tornado um padrão de fato em diversos tipos de empresas, tais como: de 
tecnologia, automotiva, serviços, varejo etc.
Na abordagem tradicional, distinguem-se cinco grupos de processos, estágios ou etapas 
presentes no desenvolvimento de um projeto, que são:
1. iniciação;
2. planejamento;
3. execução;
4. monitoramento e controle;
5. encerramento.
Nem todos os projetos vão seguir todos esses estágios, já que alguns podem ser encerrados 
antes do inicialmente esperado. Outros projetos ainda passarão pelos estágios 2, 3 
e 4 múltiplas vezes. Tais etapas e as atividades que fazem parte de cada uma serão 
detalhadas nos próximos capítulos. 
O projeto visa satisfazer uma necessidade ou oportunidade, definida acima como a fase 
inicial ou iniciação na qual existem muitas áreas e pessoas envolvidas. Em geral sempre 
existe mais de uma solução ou alternativa para atender às mesmas necessidades. 
A técnica usada para definir a solução final passa pelo desenvolvimento de alternativas 
extremas. A primeira, de baixo custo, atende às necessidades mínimas para ser funcional. 
A segunda tenta atender a maior parte das exigências das diversas áreas envolvidas 
16
UNIDADE I │ TEMÁTICA 1
no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. 
A partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução intermediária entre elas, 
que atende a uma boa parte das exigências com um custo competitivo.
Vários setores utilizam variações desses estágios. Por exemplo, na construção civil, 
os projetos tipicamente progridem de estágios como pré-planejamento para design 
conceitual, design esquemático, design de desenvolvimento, construção de desenhos 
(ou documentos de contrato) e administração de construção. Embora os nomes difiram 
de indústria para indústria, os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à 
resolução de problemas: definir o problema, balancear opções, escolher um caminho, 
implementar e avaliar. Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um 
gerente de projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam:
 » planejamento de projeto;
 » análise de valor agregado;
 » gerenciamento de riscos de projeto;
 » uso e atualização constante do cronograma;
 » melhoria dos processos durante a execução.Faça uma leitura atenta no projeto de ergonomia descrito no link a seguir, 
identificando as etapas e tarefas que pertencem a cada uma das 5 etapas básicas 
de um projeto (iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; 
encerramento). 
Acesse o link: 
<http://www.ergonomianotrabalho.com.br/analise-ergonomica-toldos.pdf>.
As variáveis envolvidas em projetos
Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas 
variáveis ou restrições. As variáveis principais também podem ser denominadas como 
tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis:
 » tempo;
 » custo;
 » escopo.
17
TEMÁTICA 1 │ UNIDADE I
A restrição do tempo influencia o prazo até o término do projeto. A restrição de custo 
informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para o projeto. Já a 
restrição do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do 
projeto. Essas três variáveis estão frequentemente competindo: o escopo aumentado 
significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada 
de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento 
apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido.
Na versão atual do PMBOK, a tríplice restrição foi eliminada, passando a existir 
restrições do projeto que são elas: 
 » escopo, 
 » qualidade, 
 » cronograma, 
 » orçamento, 
 » recursos e 
 » riscos. 
Portanto, qualquer alteração em um desses itens certamente causará restrições em um 
ou mais dos demais itens.
Se você se interessou em conhecer mais um pouco sobre os processos e variáveis 
envolvidas em projetos, faça uma leitura atenta ao texto do blog MundoPM e 
assista ao vídeo sobre o tema:
<http://blog.mundopm.com.br/2013/03/14/47-processos-do-pmbok-5/>
Vídeo: <https://youtu.be/-F8LqoLLzVo>.
Gestão de projetos nos dias de hoje
Identificar as competências que as empresas precisam construir para ganhar e manter 
uma vantagem competitiva num mercado em constante mutação é uma tarefa difícil. 
Contudo, a capacidade de inovar produtos e processos e o uso da gestão do conhecimento 
parecem ser habilidades relevantes nesse cenário competitivo. Porter (1998) destacou 
que as empresas inovadoras são fundamentais ao desenvolvimento econômico das 
nações mais competitivas, devido à sua maior rentabilidade e devido à natureza dos 
empregos que geram e demandam maior qualificação, obtendo, em contrapartida, 
melhor remuneração. 
18
UNIDADE I │ TEMÁTICA 1
É necessário destacar dentro desse contexto, o caso das pequenas empresas de 
tecnologia do Vale do Silício, que mantêm altas taxas de crescimento e rentabilidade, 
mantendo-se em patamares de crescimento superiores ao restante da economia 
norte-americana. Diversos outros autores que enfatizam a inteligência como o principal 
ativo das empresas no cenário competitivo pós-industrial podem ser vistos na literatura.
Nesse cenário competitivo atual, a sobrevivência das empresas também depende 
da interação com o seu meio por meio do atendimento ideal ao seu cliente e do 
posicionamento adequado de mercado. Para isso, é necessário que as organizações 
estejam sempre buscando a inovação, seja em seus produtos, em seus processos ou em 
seus serviços. 
A inovação como elemento crucial de vantagem competitiva ocorre, por exemplo, 
por meio de lançamentos de novos produtos que garantem a captura de parcelas 
de mercado e a manutenção de clientes ávidos por novidades. Os efeitos comuns 
nesse caso são os retornos dos investimentos feitos às empresas. Alguns exemplos 
clássicos mostram que empresas conseguem vantagens significativas ao se dedicarem 
à inovação, como: o Citibank que foi pioneiro nos serviços por caixas eletrônicos, a 
Benetton por usar sofisticados sistemas de tecnologia de informação, entre outros 
(AVISON et al., 1996). 
No entanto, para que a inovação possa ser incorporada à própria cultura da organização, 
as etapas de inovação devem ser conduzidas como um processo capaz de ser gerido 
para que seja possível explorar a inovação nos seus aspectos técnicos e comerciais. 
E nesse caso, nos dias de hoje, os processos de inovação são conduzidos necessariamente 
por meio do gerenciamento de projetos e pelas suas etapas. Nesse caso, as definições 
para gerenciamento de projetos ganham relevância nas empresas. 
Segundo o PMI, a gestão de projetos requer aprimoramento da administração de nove 
áreas de conhecimento vinculadas aos processos gerenciais das organizações. Tais áreas 
se referem à integração dos diversos elementos-chave de um projeto e suas funções 
variam, sendo alguns essenciais e outros facilitadores. Logo, as áreas de conhecimento 
que devem ser aprimoradas na gestão de projetos nas organizações são: a integração, 
escopo, prazos, custos, recursos humanos, aquisições, qualidade, riscos e a comunicação 
do empreendimento.
Segundo o PMBOK, (2008) a excelência nessas nove áreas permite atingir o sucesso no 
gerenciamento de projetos. E assim um projeto específico ou direcionado à inovação 
poderá ser considerado como: “aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas 
e técnicas às atividades do projeto a fim de atender ou superar as necessidades e 
expectativas que os interessados (stakeholders) possuem no projeto”. 
19
TEMÁTICA 1 │ UNIDADE I
Em algum momento da sua trajetória profissional você já fez a seguinte 
indagação: a empresa onde atuo possui as melhores práticas de gestão de 
projetos? Saber perceber o nível de maturidade das práticas de gestão de 
projeto aplicadas pode gerar oportunidades de melhorias.
20
CAPÍTULO 3
Fatores críticos na gestão de projetos
Avaliação da maturidade da gestão 
de projetos 
No âmbito da organização, o estudo de Kerzner (2006) proporciona uma investigação 
sobre a maturidade em gerenciamento de projetos considerando-se cinco fases de 
um ciclo de vida. Esse ciclo de vida classifica os estágios de avaliação da maturidade 
dos processos que envolvem a gestão de projetos nas organizações nas seguintes 
fases: embrionária; reconhecimento da alta administração; reconhecimento da média 
gerência; crescimento; e maturidade. A figura 2 ilustra o modelo.
Figura 2. Estágios de avaliação da maturidade de projetos.
Fonte: Kerzner, 2006.
As principais características da fase embrionária se referem ao reconhecimento da 
importância do gerenciamento de projetos para a empresa. O reconhecimento da 
importância do gerenciamento de projetos pela alta administração pode ser percebido 
pelos seguintes pontos: 
 » visibilidade em termos de suporte; 
 » entendimento da disciplina de gerenciamento de projetos;
 » estabelecimento de patrocinador ou incentivador no nível executivo; 
 » postura favorável na mudança da forma de fazer negócios. 
21
TEMÁTICA 1 │ UNIDADE I
As principais características da terceira fase se referem à gerência de linha. A fase de 
crescimento é caracterizada pelo desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento 
de projetos pela empresa e comprometimento com as atividades de planejamento. 
A última fase, a de maturidade, refere-se ao desenvolvimento de um sistema formal 
de controle gerencial que integre custos e prazos, além do desenvolvimento de um 
programa educacional com o intuito de aumentar as competências em gerenciamento 
de projetos na empresa.
As competências em gerenciamento de projetos no âmbito da empresa também foram 
estudadas por Frame (1999), cujo modelo evidencia sete elementos: procedimentos 
claros e bem formulados; acesso à informação; recursos humanos e materiais com 
quantidade e qualidade suficiente; oportunidades para treinamento; visão clara 
dos objetivos da empresa; cultura para melhoria contínua; e institucionalização do 
gerenciamento de projetos.
Pode-se chamar de bem-sucedido aquele projeto que foi desenvolvido dentro das 
expectativas de tempo, custo e qualidade, além de o cliente ter ficado satisfeito 
e o moral da equipe ter se mantido alto. Durante o ciclode vida de um projeto o 
gerente e seus assessores se envolvem com a confecção e execução de planos, com o 
gerenciamento de pessoas e com o gerenciamento da qualidade do produto e do serviço 
em desenvolvimento. 
O gerente do projeto, ou equivalente, é o principal responsável pelo projeto. 
Essa responsabilidade não deve ser repartida com nenhum outro profissional e o 
gerente do projeto deve ter a competência, habilidade para “tocar” projetos, experiência, 
treinamento e tempo disponível. Geralmente, esse item é considerado o mais importante, 
tendo os restantes o mesmo nível de importância, mas em um patamar inferior. 
Uma equipe competente, experiente, treinada e com tempo disponível dará ao gerente 
do projeto a segurança de que o projeto será desenvolvido dentro dos parâmetros da 
qualidade e ele não necessitará dedicar muito do seu precioso tempo à gerência do 
produto, mas sim, à gerência do trabalho. Particularmente em grandes projetos, esse 
aspecto é crucial, visto existir aqui uma maior necessidade de o gerente consumir o seu 
tempo com aspectos de gerência do trabalho (prazos, custos, compras, recebimento de 
material e problemas relacionados com pessoal).
Um projeto necessita de planos, sem os quais ficará à deriva e, pelo mesmo motivo, 
deve existir um controle da execução. Parece óbvio, mas muitas empresas do Brasil 
nunca fizeram um único plano sequer. Além disso, o planejamento deve ser adequado 
às proporções do projeto. Para o desenvolvimento de um pequeno aplicativo baseado 
em uma planilha eletrônica, de duração menor que um mês e envolvendo uma 
22
UNIDADE I │ TEMÁTICA 1
única pessoa executora e um único cliente, certamente um plano bem simplificado é 
suficiente. Já o desenvolvimento de um aplicativo complexo, sem similar no mercado 
e que envolva diversos clientes, necessitará de um planejamento e de um controle 
bastante sofisticados.
Não se pode continuar um projeto para o qual não existe a possibilidade de se eliminar 
um item de alto risco. Alto risco significa a possibilidade de atrasos e aumento de custos 
inaceitáveis. Um dos fatores para o sucesso do projeto é a inexistência de itens de alto 
risco ou, caso existam, que sejam estabelecidas as contramedidas para anulá-los e que 
isso ocorra em prazos que não comprometam o projeto. Portanto, aqueles itens de alto 
risco e suas contramedidas exigem uma atenção muito especial.
Finalmente, projetos diferentes necessitam de estratégias gerenciais diferentes. 
As estratégias gerenciais são muitas, tais como: “em projetos de alta tecnologia 
uma consultoria externa é bem-vinda” ou “em projetos nos quais o cliente não sabe 
explicitar claramente o que deseja, é muito conveniente uma forte interação com 
o cliente”.
Considerando os projetos de ergonomia, você já participou ou conduziu? 
Reflita sobre: em que estágio da curva de maturidade se encontram as práticas 
de gestão de projetos nessa empresa que você pensou? O que precisa ou poderia 
ser melhorado para avançar na curva de maturidade?
Fatores críticos de sucesso (FCS) em gestão 
de projetos
Vários são os FCS que devem ser considerados na gestão de projetos. Diversos autores 
apontam uma relação de FCS que devem ser considerados na gestão de projetos. 
Dá-se o nome de fatores críticos de sucesso (FCS) a uma lista de itens que devem ser 
observados durante o planejamento e execução de um projeto para que o sucesso 
possa ser alcançado. Não existe uma unanimidade entre os autores na composição 
dessa lista, mas, por exemplo, os itens abaixo aparecem com muita frequência:
 » gerência competente;
 » equipe competente;
 » planejamento e controle adequados;
 » inexistência ou neutralização antecipada de itens de alto risco;
 » atenção especial às ferramentas gerenciais mais estratégicas.
23
TEMÁTICA 1 │ UNIDADE I
Para Tidd et al. (1997) os fatores críticos de sucesso na gestão de projetos são os 
seguintes: 
 » Missão do projeto: refere-se à definição clara dos objetivos no início do 
projeto e no claro entendimento desses objetivos por todos os membros 
do time de projeto. Enfatiza a visão que os interessados possam ter dos 
compromissos do projeto.
 » Suporte gerencial: se refere à autoridade e ao poder existentes na 
organização para gerenciar os recursos do projeto. Os interessados, 
considerando-se esse fator, estimulam o desenvolvimento de projetos e 
o uso da abordagem de gerenciamento de projetos, apoiando o time do 
projeto.
 » Planejamento: é o estabelecimento das atividades individuais do projeto. 
Como consequência, destaca-se a preparação para o gerenciamento de 
recursos coletivos (equipes) e materiais.
 » Comunicação com o cliente: é necessário informar periodicamente 
o cliente do projeto sobre o andamento e resultados parciais atingidos.
 » Administração de pessoal envolvido: atenção especial deve ser dada 
para a alocação, recrutamento, seleção e treinamento das necessidades 
de recursos humanos para o projeto.
 » Atenção especial às tarefas técnicas: o time deve possuir disponibilidade 
e competência para acompanhar as tarefas técnicas. E nesse fator é 
indicado avaliar o uso de inovações para os processos afetados. 
 » Entrega final e aceite do projeto pelo cliente: refere-se ao 
estágio final do projeto e à “venda” dos resultados aos clientes e demais 
interessados. É imprescindível, portanto, um foco externo ao ambiente 
de projetos.
 » Monitoramento: é a capacidade de monitorar as etapas do projeto e 
dar feedbacks parciais sobre cada estágio e etapa.
 » Comunicações: é um fator crítico de sucesso que avança no conceito de 
monitorar e, sobretudo, ao gestor do projeto, é importante formar uma rede 
de transmissão da informação no âmbito do projeto dentro da organização.
 » Gerência conciliadora: é a capacidade de superar as inesperadas 
crises decorrentes do plano do projeto, conciliando as expectativas dos 
vários interessados.
24
UNIDADE I │ TEMÁTICA 1
Faça uma leitura atenta dos artigos a seguir que abordam casos de projetos e 
ergonomia e tente identificar quais FCS estão presentes em cada estudo.
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_209_244_26500.pdf>.
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STP_209_244_26794.pdf>.
25
UNIDADE IITEMÁTICA 2
CAPÍTULO 1
Formando a equipe do projeto 
de ergonomia
No capítulo anterior, abordou-se uma visão geral sobre gestão de projetos. Agora iremos 
focar as questões sobre a formação da equipe do projeto de ergonomia e detalhar as 
etapas e as atividades que cada projeto deve possuir (iniciação, planejamento, execução, 
monitoramento/controle e encerramento). 
A formação da equipe de projeto 
de ergonomia
A equipe de projeto é formada para atender a uma oportunidade. Essa oportunidade 
pode ser registrada em um documento padrão, conforme sugerido abaixo.
Figura 3. Ficha de cadastro de oportunidade de projeto.
Identificação do Cliente
Empresa:
Nome contato:
Telefones:
Endereço:
Tipo de projeto (breve descrição do projeto)
Responsável pelo atendimento ou venda do projeto
Nome:
Data: ____/____/_______
O contato foi: ( ) Telefônico ( ) Presencial
26
UNIDADE II │ TEMÁTICA 2
Agendamento da visita preliminar
Data: ____/____/_______
Horário:
Local:
Com a equipe de projeto integrada, é possível atingir níveis de crescimento acima das 
metas, utilizando incentivo, comunicação adequada, respeito, e antes de qualquer ação, 
escolhendo de forma correta quem faz o que e quando, certificando ao longo do projeto 
se cada um sabe o que tem de fazer, sabe como fazer, se tem as condições adequadas 
para fazer e se quer ou gosta de fazer. 
Todos têm de pensar em como fazer seu papel melhor e de forma mais eficiente e com 
menos recursos. Pode-se afirmar que não existe uma grande equipe sem um grande 
líder. O líder é o grande harmonizador, que tem o dever de conduzir o seu time para 
vencer obstáculos, superar dificuldades e buscar resultados positivos. Entretanto, um 
dos maiores desafios do líder é garantir que os objetivos e metas sejamalcançados 
pela equipe. 
Em muitos projetos modernos são mobilizados recursos humanos e ferramentas, são 
distribuídas responsabilidades, mas nem todos sabem ao certo os objetivos e metas a 
serem alcançados. Às vezes, integrantes da equipe se perguntam: para que estamos 
trabalhando? Dentro do ambiente de gerenciamento é muito importante identificar os 
aspectos que envolvem a relação entre líder e liderados. Podemos afirmar que a equipe, 
normalmente, é o reflexo de sua liderança, assim como os filhos são reflexos de seus 
pais. O processo de formação da equipe se inicia com a indicação do líder, que a partir 
de algumas premissas irá escolher seu time. E a pergunta central é então: como escolher 
o time certo?
Segundo o PMBOK, o líder deve observar na formação de sua equipe as características de 
cada indivíduo, procurando identificar suas disponibilidades, capacidades, experiências, 
interesses e custos envolvidos. Isso ajuda a levantar o perfil dos liderados e a certeza de 
que os recursos humanos mobilizados terminarão o projeto. Com o time certo, envolvido, 
capacitado, incentivado e treinado, com uma comunicação adequada, é possível atingir 
níveis de crescimento cada vez mais altos, podendo o time chegar acima das metas 
estabelecidas. Nesse sentido, é importante detalhar o papel e a função do líder.
Perfil do líder
Há lideres que se desesperam quando os obstáculos começam a aparecer. Há lideres 
que não têm sabedoria suficiente para compreender que as dificuldades fazem parte das 
27
TEMÁTICA 2 │ UNIDADE II
grandes conquistas. Um líder não precisa ser um super-herói, no entanto, ele precisa 
entender quando as coisas não estão bem ou não estão funcionando adequadamente e 
ter a humildade de solicitar ajuda.
A palavra líder no dicionário da língua portuguesa quer dizer basicamente: um 
indivíduo que chefia, orienta, guia, conduz. Chesty Puller, considerado por muitos 
como “Mr. Marinha”, declarou uma vez que o corpo da marinha necessitava de homens 
que pudessem liderar e não comandar. Um comandante diz às pessoas o que fazer 
enquanto que um líder mostra o que fazer por meio do próprio exemplo.
O líder precisa desenvolver suas habilidades interpessoais de tal forma, que os membros 
da sua equipe aumentem a cada dia a cooperação e ajudem a reduzir os problemas da 
organização. Vejamos algumas qualidades necessárias em um líder que estão presentes 
na maioria dos estudos de liderança:
 » Persistência e iniciativa: um líder não desiste tão facilmente. Ele não 
abandona e foge diante do primeiro sinal de problema e nem para diante 
dos obstáculos. Caminha com entusiasmo, tem uma atitude positiva, é 
dedicado e tem coragem. Não espera alcançar o alvo de maneira fácil, 
como se apenas pudesse deslizar, escorrer pelo monte ou navegar em 
águas tranquilas.
 » Estável: o líder vive sob pressão e sabe viver assim. Pressões que vem de 
todos os lados, de todos os tipos de pessoas, pressão positiva e negativa. 
As pressões comuns da vida sempre cairão sobre o líder: pressões 
financeiras, familiares, enfermidades prolongadas etc. A estabilidade é 
uma das qualidades fundamentais na vida de um líder e ela existe quando 
o líder acredita e se mantém firme na sabedoria e no controle da situação. 
A confiança é a chave da estabilidade.
 » Capacidade organizacional: o líder consegue unir as pessoas em sua 
equipe. Sabe que, trabalhando juntos, se forem unidos e organizados, 
os objetivos serão alcançados. A organização pessoal é algo que se pode 
aprender. Vejamos algumas características que poderão ajudar o líder a 
se organizar no sentido de atingir os resultados:
 › o líder precisa ter uma visão realista de sua própria capacidade;
 › o líder precisa ter capacidade de realizar o que quiser obedecendo à 
ordem de importância;
 › o líder precisa ter o bom senso para planejar o tempo e flexibilidade 
para os imprevistos;
28
UNIDADE II │ TEMÁTICA 2
 › o líder precisa definir seu trabalho em termos específicos, dividindo-o 
em unidades funcionais e realizáveis;
 › o líder precisa preencher os cargos mais importantes com membros 
mais treinados e capacitados;
 › o líder precisa examinar cada membro, para certificar se estão 
conseguindo realizar suas tarefas.
 » Líder crítico e criativo: as duas qualidades estão colocadas lado a lado, 
por estarem relacionadas entre si, ainda que algumas pessoas tenham 
apenas uma delas. A mente crítica, é capaz de inovar e apresentar novas 
ideias. Já a mente criativa tem de fazer duas coisas: ter um bom senso para 
escolher a melhor entre as dez novas ideias que lhe fervilham a mente, 
e implementá-la imediatamente. Se a mente julgadora for dominante, 
o líder será alguém estável, pensador, metódico e produtivo. Se o traço 
criativo sobressai, o líder usará seu faro para tomada de decisões.
 » Líder integrador: o líder precisa conhecer cada membro da sua equipe, 
seus sonhos, metas, aspirações, hobbies, um pouco da história de vida 
de cada um. A integração facilita a comunicação, cria relacionamentos e 
cumplicidade. Cumplicidade é ter metas em comum. O bom líder sabe que 
cada pessoa tem seu tempo, seu ritmo. Ele precisa aceitar as diferenças, 
evitar o julgamento e criar um ambiente de confiança.
Formação do time de projeto de ergonomia
Algumas regras para a melhor formação do time de projetos estão presentes na literatura, 
tais como:
 » Estabelecer com clareza a missão de atuação da empresa: a 
equipe do projeto tem que conhecer o rumo a seguir e os objetivos da 
empresa. Antes de qualquer ação, o líder tem que dividir com seu time os 
objetivos e a missão maior da empresa.
 » Estabelecer com clareza a visão da empresa: os melhores resultados 
em projetos são obtidos por meio da sinergia entre os membros da equipe. 
Um ambiente de projeto, onde existe um espírito de competição entre as 
equipes, a visão se torna difusa, e é difícil a compreensão do caminho a seguir.
 » Definir os planos e processos: os planos devem ser colocados em 
prática, pois cada atividade a ser desenvolvida necessita de pessoas 
29
TEMÁTICA 2 │ UNIDADE II
diferentes, combinações variadas de habilidades e comportamentos. 
Os planos devem ser decompostos de forma que seja possível gerenciar o 
processo de identificação e uso total das competências de cada membro 
da equipe.
 » Harmonizar e inter-relacionar a equipe: será fundamental 
harmonizar e inter-relacionar o trabalho de cada equipe de forma a 
viabilizar o cumprimento do plano. O conhecimento de cada membro 
da equipe, seus sonhos, metas, aspirações, hobbies e histórias de vida, 
são fundamentais. A integração também facilita a comunicação, cria 
relacionamentos e cumplicidade.
 » Definir as habilidades de cada membro: é necessário definir o 
perfil comportamental necessário para o cumprimento de cada processo. 
Defina os comportamentos desejados e não desejados, visando estabelecer 
as demandas comportamentais. O bom líder sabe que cada pessoa tem seu 
tempo, seu ritmo e cabe a ele definir qual processo e tarefa são realmente 
adequados para cada membro.
 » Exercer uma comunicação eficaz: a coisa mais importante na 
comunicação é ouvir o que não está sendo dito, segundo diz Peter F. 
Drucker “Comunicação eficaz acontece quando a mensagem enviada é 
recebida e entendida conforme pretendia o emissor”. Para isso os membros 
da equipe deverão desenvolver suas habilidades de comunicação de 
forma a ouvir atentamente, pensar objetivamente, discutir abertamente, 
desenvolver sensibilidade e responder rapidamente às necessidades em 
evidência.
 » Mantenha a satisfação do time: não é somente a remuneração 
que atrai e retém os talentos, mas sim a capacidade de desafiar, criar 
oportunidades e o sentimento de causa que formam grandes equipes. 
Conhecer os valores de cada membro é de vital importância para 
construir um ambiente de trabalho e de relações pessoais que propiciem 
a satisfação profissional. Não basta realizar promoções internas, o líder 
deve traçar um plano de gerenciamento de talentos e criarplanos de 
sucessão, de forma que os membros da equipe estejam preparados para 
novas responsabilidades.
 » A síntese do líder: o líder é o maior exemplo e suas condutas são o reflexo 
de outras, ele é o grande maestro ou o terrorista do ambiente. Desenvolva sua 
equipe, aprimore suas habilidades e do seu time. Trabalhe buscando 
sempre os resultados, mas nunca se esqueça do respeito, espírito de união 
30
UNIDADE II │ TEMÁTICA 2
e a cooperação entre todos. Indique o caminho, estimule-os a vencer 
obstáculos, a superar tormentas e celebrar as conquistas.
Ciclo de vida de um projeto
Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como elementos distintos, 
com interfaces bem definidas. No entanto, na prática eles se sobrepõem e interagem 
de maneiras não totalmente detalhadas aqui. Os profissionais mais experientes de 
gerenciamento de projetos reconhecem que existe mais de uma maneira de gerenciar 
um projeto. 
As especificações de um projeto são definidas como objetivos que precisam ser realizados 
com base na complexidade, no risco, no tamanho, no prazo, na experiência da equipe do 
projeto, no acesso aos recursos, na quantidade de informações históricas, na maturidade 
da organização em gerenciamento de projetos e no setor e na área de aplicação. 
Os grupos de processos necessários e seus processos constituintes são orientações para 
a aplicação do conhecimento e das habilidades de gerenciamento de projetos adequados 
durante o projeto. Além disso, a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos a um 
projeto é iterativa e muitos processos são repetidos e revisados durante o projeto. O gerente 
de projetos e a equipe do projeto são responsáveis pela determinação de que processos dos 
grupos de processos serão empregados e por quem, além do grau de rigor que será aplicado 
à execução desses processos para alcançar o objetivo desejado do projeto.
Um conceito subjacente para a interação entre os processos de gerenciamento de 
projetos é o ciclo PDCA (plan-do-check-act – planejar-fazer-verificar-agir). Esse ciclo é 
ligado por resultados – o resultado de uma parte do ciclo se torna a entrada para outra 
parte. Veja a figura abaixo:
Figura 4. PDCA.
Fonte: PMBOK, 2014.
31
TEMÁTICA 2 │ UNIDADE II
A natureza integradora dos grupos de processos em projetos é mais complexa que o 
ciclo PDCA básico, conforme a figura abaixo apresenta.
Figura 5. Grupos de processos em projetos
Fonte: PMBOK, 2014.
No entanto, o ciclo aprimorado pode ser aplicado aos inter-relacionamentos dentro dos 
grupos de processos e entre eles. O grupo de processos de planejamento corresponde ao 
componente “planejar” do ciclo PDCA. O grupo de processos de execução corresponde 
ao componente “fazer” e o grupo de processos de monitoramento e controle corresponde 
aos componentes “verificar e agir”. Além disso, como o gerenciamento de um projeto 
é um esforço finito, o grupo de processos de iniciação inicia esses ciclos e o grupo de 
processos de encerramento os finaliza. A natureza integradora do gerenciamento de 
projetos exige a interação do grupo de processos de monitoramento e controle com 
todos os aspectos dos outros grupos de processos.
Fase: iniciação
O iniciador do projeto procede à elaboração do Termo de Abertura do Projeto, 
registrando as seguintes informações: 
1. Identificação do Projeto.
2. Visão Geral.
3. Vinculação aos Objetivos Estratégicos.
4. Objetivo Geral.
5. Principal resultado que se deseja atingir com o projeto: principais 
produtos ou serviços entregues ao final do projeto.
32
UNIDADE II │ TEMÁTICA 2
6. Justificativas: indicação do problema ou oportunidade que motiva a 
proposição do projeto, estabelecendo uma contextualização da situação.
7. Importância ou relevância do projeto: principais impactos para a 
organização, caso o projeto não seja executado.
8. Equipe: identificar o gerente de projeto e o desenvolvedor de cada tarefa.
Figura 6. Termo de Abertura de Projeto.
Empresa/Órgão/Setor/Programa: (nome do cliente; órgão, setor da empresa responsável pelo projeto; programa da empresa que o projeto 
está inserido)
Nome do projeto:
Elaborado por: (nome e função) Versão: _._
Aprovado por: 
Assinatura: Data de 
aprovação:___/___/_____
Justificativa do projeto
(citar a razão pela qual o projeto é necessário, os objetivos estratégicos associados, e os benefícios que o projeto trará)
Objetivo(s) do projeto
(descrever o(s) objetivo(s) do projeto, ou seja, o que se quer alcançar com os resultados do projeto, e relacioná-lo(s) com o(s) objetivo(s) 
estratégico(s) da empresa)
Descrição do produto do projeto
(citar e descrever as entregas do projeto)
Premissas (hipóteses) e restrições para o projeto
Premissas (hipóteses) Restrições
(listar as hipóteses que devem ser assumidas pela equipe de 
planejamento, conhecidas até o presente momento)
(listar as restrições impostas ao gerenciamento do projeto, 
principalmente as referentes a custo, prazo e condução do projeto)
Macrofases, prazos e custo
Macrofase Data limite Custo
33
TEMÁTICA 2 │ UNIDADE II
Custo total
Principais envolvidos
Designação de gerente
Gerente do projeto (nome e função)
Limites de autoridade
Seja detalhista ao preencher os campos do Termo de Abertura de Projeto.
Fase: planejamento
Define a maturidade do entendimento do escopo e o desenvolvimento do Plano do Projeto 
– PP. Nessa fase busca-se o refinamento dos objetivos do projeto e detalhamento do 
melhor caminho para alcançá-los. Um planejamento bem desenvolvido e administrado 
com habilidade constitui fator determinante para o sucesso do projeto. A criação de um 
Plano de Projeto envolve algumas etapas preliminares e gradativas que demandam um 
maior tempo do gerente e da equipe do projeto, assim resultando em um menor tempo 
gasto na solução de desvios e conflitos nas fases de execução, monitoramento/controle 
e encerramento do projeto.
É muito importante compreender o conceito de plano de gerenciamento. Esses planos 
são criados para quase todas as áreas de conhecimento de projetos. Ao criar um plano de 
gerenciamento, você deve se perguntar: como irei definir, planejar, gerenciar e controlar 
o escopo (ou cronograma, custo, qualidade etc.) do projeto? Em outras palavras, você 
pensa antecipadamente e documenta como precisa planejar o projeto em questão com 
base nas necessidades, além de como gerenciar e controlar o projeto. Esse esforço de 
pensar antecipadamente em todo o projeto deve abranger todos os aspectos do processo 
de gerenciamento de projetos. Por exemplo, é necessário pensar em como serão 
identificados os riscos do projeto, também é preciso pensar nas pessoas envolvidas no 
projeto e como você irá gerenciá-las. Um plano de gerenciamento é, necessariamente, 
exclusivo para cada projeto a fim de satisfazer suas necessidades específicas.
34
UNIDADE II │ TEMÁTICA 2
O processo de planejamento possui os seguintes objetivos:
1. Determinar como você fará a parte de planejamento de todos os planos 
de gerenciamento.
2. Criar o escopo do projeto.
3. Determinar o que comprar.
4. Ratificar a equipe do projeto e definir todos os papéis e responsabilidades.
5. Criar Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
6. Criar lista de atividades.
7. Estimar as necessidades de recursos.
8. Estimar o tempo e o custo.
9. Desenvolver o cronograma.
10. Obter a aprovação do Plano de Gerenciamento de Projeto.
11. Realizar reunião de início do projeto.
O gerente e a equipe do projeto geram o Plano do Projeto, onde as seguintes informações 
ficam registradas:
Identificação do projeto
Parte inicial do projeto onde constam: nome do projeto, área solicitante, patrocinador, 
gerente e o cliente do projeto.
Escopo do produto
Define o trabalho necessário para fazer o produto. O escopo do produto delimita as 
características e funções que o produto final deve possuir. Em geral, ele é solicitado pelo 
cliente ou desenvolvido em conjunto com ele e registrado em um documento de requisitos 
do produto. Associa as característicastécnicas e operacionais, bem como as funcionalidades 
necessárias e suficientes para a construção do produto ou serviço a ser entregue. 
Finalizando, o escopo do produto responde a pergunta “Qual é o resultado final desejado?”
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma ferramenta utilizada por gerentes 
de projetos para auxiliá-los na visualização gráfica de todo o trabalho envolvido na 
35
TEMÁTICA 2 │ UNIDADE II
execução do projeto, ou seja, o escopo do projeto. Assim, atividades não constantes da 
EAP são consideradas fora do escopo. A quebra do projeto em elementos menores, que 
podem ser mais bem visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, 
execução e controle. Com a EAP o gerente consegue visualizar mais facilmente o que 
tem sido feito no projeto e quais os próximos passos a serem seguidos. Além disso, 
ela ajuda os envolvidos no projeto a fazer estimativas, alocar pessoal adequado, 
acompanhar a evolução e mostrar a extensão do trabalho necessário para atingir os 
objetivos planejados. Por meio dessa ferramenta, uma atividade complexa é subdividida 
em várias tarefas menores e em tantos níveis quanto necessário/desejado para se criar 
tarefas facilmente mensuráveis e gerenciáveis.
Fases de execução, monitoramento e controle
A fase de execução, monitoramento e controle envolve a coordenação das pessoas e dos 
recursos, além da integração e realização das atividades do projeto de acordo com o 
Plano Geral do Projeto. Nesse momento, a equipe do projeto e os recursos devem estar 
disponíveis para a execução das atividades planejadas na fase anterior. Nessa fase é 
gasta a maior parte do orçamento previsto.
Havendo variações de execução, o que é normal, poderá ser necessário replanejamento 
em determinados momentos. Essas variações podem afetar a duração das atividades, a 
disponibilidade dos recursos e acarretar riscos não esperados. A fase de monitoramento 
e controle serve para observar o andamento do projeto, de forma que problemas 
porventura existentes sejam identificados no momento adequado e adotadas ações 
corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. Tem como principal 
benefício acompanhar o desempenho do projeto, passando esse a ser observado e 
medido regularmente para identificar variações em relação ao Plano do Projeto.
A execução, monitoramento e controle possui os seguintes objetivos:
 » executar o Plano do Projeto;
 » desenvolvimento da equipe;
 » distribuição das informações;
 » obtenção das propostas;
 » seleção dos fornecedores;
 » seleção de contratos;
 » controle integrado de alterações;
36
UNIDADE II │ TEMÁTICA 2
 » verificar escopo e possíveis alterações;
 » controlar o cronograma;
 » controlar os custos;
 » relatar o desempenho do projeto;
 » controlar o monitoramento dos riscos;
 » administrar aquisições, dentre outros.
Fase: encerramento
Constitui a última fase da metodologia de gerenciamento de projetos, que é iniciada 
quando os objetivos específicos do projeto foram alcançados e o cliente aceitou todos 
os produtos e serviços gerados, ou quando ocorrer algum evento que determine o seu 
cancelamento sem a entrega de todos os produtos ou serviços. O encerramento do 
projeto envolve os seguintes aspectos:
 » confirmar se o trabalho está em conformidade com os requisitos;
 » terminar o encerramento das aquisições;
 » obter aceitação formal do produto;
 » terminar os relatórios finais de desempenho;
 » indexar e arquivar os registros;
 » atualizar a base de conhecimento de lições aprendidas;
 » entregar o produto terminado;
 » liberar os recursos.
O processo de encerramento do ciclo de vida do projeto envolve a documentação dos 
resultados finais e a sua avaliação, observando-se os aspectos positivos e negativos 
evidenciados durante a sua execução. Todos os documentos criados no projeto finalizado 
e as “melhores práticas” documentadas servirão de referência para projetos futuros.
Partes interessadas no projeto
Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no 
projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término 
do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do 
37
TEMÁTICA 2 │ UNIDADE II
projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, 
determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua 
influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. 
A figura abaixo ilustra a relação entre as partes interessadas e a equipe do projeto.
Figura 7. Relação entre as partes interessadas do projeto
Fonte: PMBOK, 2014.
As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade 
quando participam de um projeto que podem mudar durante o ciclo de vida do projeto. 
Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuições eventuais em estudos e 
“grupos focados” até o patrocínio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio 
financeiro e político. As partes interessadas que ignoram essa responsabilidade podem 
ter um impacto prejudicial nos objetivos do projeto.
Da mesma forma, os gerentes de projetos que ignoram as partes interessadas podem 
esperar um impacto prejudicial nos resultados do projeto. Às vezes, a identificação 
das partes interessadas pode ser difícil. Por exemplo, algumas pessoas poderiam 
argumentar que um trabalhador da linha de montagem cujo emprego no futuro depende 
do resultado do projeto de design de um novo produto é uma parte interessada. Se uma 
importante parte interessada não for identificada, poderá haver grandes problemas 
para um projeto. Por exemplo, o reconhecimento tardio de que o departamento jurídico 
era uma parte interessada significativa em um projeto de atualização de software para a 
passagem do ano 2000 fez com que muitas tarefas de documentação adicionais fossem 
adicionadas aos requisitos do projeto. 
As partes interessadas podem ter uma influência positiva ou negativa em um projeto. 
Partes interessadas positivas são as que normalmente se beneficiariam de um resultado 
38
UNIDADE II │ TEMÁTICA 2
bem-sucedido do projeto, enquanto partes interessadas negativas são as que enxergam 
resultados negativos a partir do sucesso do projeto. Por exemplo, líderes de negócios 
de uma comunidade que se beneficiará de um projeto de expansão industrial podem 
ser partes interessadas positivas porque enxergam benefícios econômicos para a 
comunidade a partir do sucesso do projeto.
Por outro lado, grupos ambientais poderiam ser partes interessadas negativas se 
considerarem que o projeto prejudica o meio ambiente. No caso das partes interessadas 
positivas, seus interesses serão atendidos da melhor forma possível se ajudarem o 
projeto a ter sucesso, por exemplo, ajudando o projeto a obter as permissões necessárias 
para prosseguir. Os interesses das partes interessadas negativas seriam atendidos de 
melhor forma se impedissem o progresso do projeto exigindo análises ambientais mais 
abrangentes. As partes interessadas negativas são frequentemente negligenciadas pela 
equipe do projeto, que corre o risco de não conseguir levar seus projetos a um final 
bem-sucedido. As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:
 » Gerente de projetos. A pessoa responsável pelo gerenciamento do 
projeto.
 » Cliente/usuário. A pessoa ou organização que utilizará o produto 
do projeto. Podem existir várias camadas de clientes. Por exemplo, os 
clientes de um novo produto farmacêutico podem incluir os médicos que 
o receitam, os pacientes que o utilizam e as empresas de saúde que pagam 
por ele. Em algumas áreas de aplicação os termos cliente e usuário são 
sinônimos, enquanto em outras, cliente se refere à entidade que adquire 
o produto do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente o 
produto do projeto. 
 » Organização executora. A empresa cujos funcionários estão mais 
diretamenteenvolvidos na execução do trabalho do projeto. 
 » Membros da equipe do projeto. O grupo que está executando o 
trabalho do projeto.
 » Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do 
projeto que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento 
de projetos. 
 » Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros 
para o projeto.
 » Influenciadores. Pessoas ou grupos que não estão diretamente 
relacionados à aquisição ou ao uso do produto do projeto, mas que, devido 
39
TEMÁTICA 2 │ UNIDADE II
à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização 
executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento 
do projeto.
Além dessas principais partes interessadas, existem vários nomes categorias diferentes de 
partes interessadas no projeto, inclusive internas e externas, proprietários e investidores, 
fornecedores e contratadas, membros da equipe e suas famílias, agências governamentais 
e meios de comunicação, cidadãos comuns, grupos temporários ou permanentes de pressão 
e a sociedade em geral. Nomear ou agrupar as partes interessadas ajuda principalmente a 
identificar quais pessoas e organizações se consideram partes interessadas. As funções e 
responsabilidades das partes interessadas podem se sobrepor, como no caso em que uma 
firma de engenharia financia uma fábrica que está projetando.
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UNIDADE III
TEMÁTICA 3 - AGILIDADE 
EM PROJETOS DE 
ERGONOMIA
CAPÍTULO 1
Gerenciamento ágil de projetos (GAP)
Shenhar e Dvir (2014) apresentam as principais diferenças entre as abordagens ágil e 
clássica da gestão de projetos:
Quadro 1. Abordagens ágil e clássica da gestão de projetos.
# Clássica Ágil
Metas do projeto
Enfoque na finalização do projeto no tempo, custo e 
requisitos de qualidade.
Enfoque nos resultados do negócio, atingir múltiplos 
critérios de sucesso.
Plano do projeto
Uma coleção de atividades executadas como planejado 
para atender à restrição tripla (tempo, custo e qualidade).
Uma organização e o processo para atingir as metas 
esperadas e os resultados para o negócio.
Planejamento Realizado uma vez no início do projeto. Realizado no início e reavaliado sempre que necessário.
Abordagem gerencial Rígida, com foco no plano inicial. Flexível, variável, adaptável.
Trabalho/execução Previsível, mensurável, linear, simples. Imprevisível, não mensurável, não linear, complexo.
Influência organizacional Mínima, imparcial a partir do kick-off do projeto. Afeta o projeto ao longo de sua execução.
Controle do projeto
Identificar desvios do plano inicial e corrigir o trabalho 
para seguir o plano.
Identificar mudanças no ambiente e ajustar o plano 
adequadamente.
Aplicação da metodologia Aplicação genérica e igualitária em todos os projetos. Adaptação do processo, dependendo do tipo do projeto.
Estilo de gerenciamento Um modelo atende a todos os tipos de projetos.
Abordagem adaptativa, um único modelo não atende a 
todos os tipos de projetos.
Fonte: Adaptado de Shenhar e Dvir, 2014.
Para Highsmith (2009) GAP é um conjunto de princípios, valores e práticas que 
auxiliam a equipe de projetos a entregar produtos ou serviços de valor em um ambiente 
de projetos desafiador. 
Para Amaral et al. (2011, p. 21) o GAP “é uma abordagem fundamentada em um 
conjunto de princípios, cujo objetivo é tornar o processo de gerenciamento de projetos 
mais simples, flexível e iterativo, de forma a obter melhores resultados em desempenho 
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TEMÁTICA 3 - AGILIDADE EM PROJETOS DE ERGONOMIA │ UNIDADE III
(tempo, custo e qualidade), menor esforço em gerenciamento e maiores níveis de 
inovação e agregação de valor ao cliente.”
Highsmith (2009) sugere seis princípios que deveriam ser usados na GAP conforme a 
figura a seguir.
Figura 8. Princípios para gestão de projetos ágeis.
Fonte: Highsmith, 2009.
Princípio 1 - Entregar valor ao cliente: esse princípio está relacionado à equipe 
que deseja entregar valor ao cliente de forma colaborativa por meio do envolvimento 
da equipe do projeto e seus consumidores. Ou seja, focar na inovação e adaptabilidade 
em vez de eficiência e otimização e concentrar-se em entregas em vez de cumprimentos 
de atividades.
Princípio 2 – Realizar entregas iterativas baseadas em: iteração, características, 
espaço de tempo e incrementais. 
 » Iteração: é necessária a construção de versões parciais do produto. Essa 
versão é construída por entregas curtas e prontas para serem testadas 
pelo cliente (iterações). 
 » Características: significa que a equipe necessita explicitar as características 
do produto final do projeto ou ao menos uma representação final.
 » Espaço de tempo e incrementais: estão relacionados aos curtos períodos 
de execução durante as iterações e à expansão dessas versões. 
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Princípio 3 - Buscar excelência técnica: relacionado à evolução do aprendizado 
da equipe buscando excelência no desenvolvimento de produtos inovadores buscando 
maiores chances de sobrevivência no mercado. 
Princípio 4 - Encorajar a exploração: está relacionado ao gerenciamento de projeto 
em si. Nesse caso, é uma das funções do gerente encorajar a experimentação e o aprendizado 
por meios dos sucessos e fracassos ajudando os membros da equipe a compreender e 
melhorar a visão do projeto a ser seguida, criando um ambiente propício às inovações. 
Princípio 5 - Formar equipes adaptativas: é uma das principais responsabilidades 
do gerente de projeto que busca balancear a liberdade à responsabilidade, flexibilidade à 
estrutura. O gerente precisa adequar sua equipe a alcançar a visão do projeto planejado, 
atendendo ao escopo do projeto. 
Princípio 6 - Simplificar: reduzir tarefas burocráticas para simplificar o processo 
aumenta a interação entre as pessoas, criando um ambiente de inovação. 
Nessa mesma linha de análise, Amaral et al. (2011, p. 21) resume os vários princípios 
existentes, caracterizando o GAP em oito princípios: 
1. Aplicar técnicas simples e visuais de gerenciamento (simplicidade). 
2. Flexibilidade do processo para absorver mudanças no projeto. 
3. Buscar a excelência técnica. 
4. Agregar valor para o cliente e para a equipe do projeto. 
5. Utilizar o conceito de iterações e entregas parciais. 
6. Promover a autogestão e a auto-organização. 
7. Encorajar a inovação e a criatividade. 
8. Promover a interação e comunicação entre os membros da equipe de 
projeto.
Boehm e Turner (2004) citam os seguintes princípios do GAP:
 » deve ser iterativo;
 » proporcionar entregas iterativas;
 » ter auto-organização;
 » ter abordagem emergente de processos, onde procedimentos e processos 
evoluem durante o projeto em vez de serem predeterminados no início.
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Outros aspectos que contribuem para o sucesso da GPA em Ergonomia são o que a 
literatura chama de fatores críticos de sucesso (FCS). Os FCS são os elementos requeridos 
para criar um ambiente onde projetos são gerenciados consistentemente com excelência 
em sua ordem de relevância. Pinto e Slevin (1988) sugerem os seguintes FCS:
Quadro 2. Fatores críticos de sucesso da GAP em Ergonomia.
Fatores críticos de sucesso Descrição
Definição clara da missão do projeto Definição clara de objetivos no início do projeto.
Apoio da alta administração da 
empresa
Comprometimento da alta administração em prover os recurso e poder ou autoridade 
necessários para o sucesso do projeto.
Cronograma detalhado do projeto Especificação detalhada de todos os passos necessários para implementação do projeto.
Cliente consultor Comunicação e habilidade em ouvir todas as partes envolvidas no projeto.
Pessoal Recrutamento, seleção e treinamento dos recursos necessários para formar a equipe do projeto.
Aspectos técnicos Disponibilidade da tecnologia, habilidades e conhecimento necessários para a realização das 
atividades técnicas requeridas.
Resolução de problemas Habilidade em lidar com situações inesperadase desvios do plano.
Monitoramento e feedback Capacidade de fornecer feedback em todos os estágios do projeto. 
Comunicação Criação de uma rede de contatos e fornecimento de informações a todos os atores-chave no 
âmbito do projeto.
Aceite final do cliente Ação de “vender” e potencializar os resultados finais do projeto aos usuários finais.
Fonte: adaptado de Pinto e Slevin, 1988.
Outra interessante pesquisa sobre os FCS no GAP foi realizada por Almeida, Conforto e 
Silva (2012). Os autores revisaram estudos do mundo inteiro em GAP e sintetizaram os 
FCS nas seguintes categorias:
Quadro 3. Fatores críticos de sucesso em projetos.
Fatores críticos de sucesso – categoria organização Fatores críticos de sucesso – categoria processo
 » Estrutura Organizacional.
 » Cultura Organizacional.
 » Empreendedorismo.
 » Aprendizado Organizacional.
 » Ambiente de trabalho que estimule métodos ágeis.
 » Métodos ágeis bem aceitos.
 » Recompensa apropriada para métodos ágeis.
 » Ênfase em velocidade.
 » Comprometimento do time em tempo integral.
 » Times multifuncionais.
 » Competição por Recursos.
 » Apoio executivo forte.
 » Tomada de decisão descentralizada.
 » Capacidade de reconfiguração.
 » Automatização do processo.
 » Modularidade do processo.
 » Dados integrados e de fácil acesso.
 » Formalização do processo.
 » Processos em paralelo.
 » Integração externa.
 » Sistemas de suporte (CAD; CAE; ERP).
 » Envolvimento do cliente.
 » Envolvimento dos fornecedores.
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Fatores críticos de sucesso – categoria time de projeto
Fatores críticos de sucesso – categoria produto e 
projeto
 » Autogestão.
 » Empowerment.
 » Liderança.
 » Dedicação.
 » Conhecimento sobre métodos ágeis.
 » Experiência e expertise.
 » Tamanho.
 » Localização.
 » Plano de sucessão dos produtos.
 » Criticidade do projeto.
 » Clareza dos objetivos.
 » Complexidade do projeto.
 » Grau de inovação do projeto.
Fonte: Almeida; Conforto; Silva, 2012.
É importante que nos projetos em que você atuar, você considere os FCS relacionados. 
Use o check list abaixo como ponto de partida e o adapte ao seu contexto criando o seu 
próprio check list. O importante é ter uma lista de verificação para usar antes de iniciar 
o projeto de ergonomia. 
Por isso, use o check list abaixo no início dos projetos de ergonomia que você atuar e 
identifique fatores que podem afetar negativamente o andamento do projeto. Se possível 
tente eliminá-los antes de iniciar o projeto. 
Quadro 4. Check list de verificação.
Check list de verificação dos projetos de ergonomia
Fatores 
O quanto esse fator pode interferir no sucesso do projeto?
Use a seguinte escala:
(1) Muito pouco (2) Pouco (3) Neutro (4) Um pouco (5) Muito
Definição clara da missão do projeto. (1) (2) (3) (4) (5)
Apoio da alta administração da empresa. (1) (2) (3) (4) (5)
Cronograma detalhado do projeto. (1) (2) (3) (4) (5)
Cliente consultor. (1) (2) (3) (4) (5)
Pessoal. (1) (2) (3) (4) (5)
Aspectos técnicos. (1) (2) (3) (4) (5)
Resolução de problemas. (1) (2) (3) (4) (5)
Monitoramento e feedback. (1) (2) (3) (4) (5)
Comunicação. (1) (2) (3) (4) (5)
Aceite final do cliente. (1) (2) (3) (4) (5)
Estrutura organizacional. (1) (2) (3) (4) (5)
Cultura organizacional. (1) (2) (3) (4) (5)
Empreendedorismo. (1) (2) (3) (4) (5)
Aprendizado organizacional. (1) (2) (3) (4) (5)
Ambiente de trabalho que estimule métodos ágeis. (1) (2) (3) (4) (5)
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Métodos ágeis bem aceitos. (1) (2) (3) (4) (5) 
Recompensa apropriada para métodos ágeis. (1) (2) (3) (4) (5) 
Ênfase em velocidade. (1) (2) (3) (4) (5)
Comprometimento do time em tempo integral. (1) (2) (3) (4) (5)
Times multifuncionais. (1) (2) (3) (4) (5)
Competição por recursos. (1) (2) (3) (4) (5)
Apoio executivo forte. (1) (2) (3) (4) (5)
Tomada de decisão descentralizada. (1) (2) (3) (4) (5)
Autogestão. (1) (2) (3) (4) (5)
Empowerment. (1) (2) (3) (4) (5)
Liderança. (1) (2) (3) (4) (5)
Dedicação. (1) (2) (3) (4) (5)
Conhecimento sobre métodos ágeis. (1) (2) (3) (4) (5)
Experiência e expertise. (1) (2) (3) (4) (5)
Tamanho. (1) (2) (3) (4) (5)
Localização. (1) (2) (3) (4) (5)
Capacidade de reconfiguração. (1) (2) (3) (4) (5)
Automatização do processo. (1) (2) (3) (4) (5)
Modularidade do processo. (1) (2) (3) (4) (5)
Dados integrados e de fácil acesso. (1) (2) (3) (4) (5)
Formalização do processo. (1) (2) (3) (4) (5)
Processos em paralelo. (1) (2) (3) (4) (5)
Integração externa. (1) (2) (3) (4) (5)
Sistemas de suporte (CAD; CAE; ERP). (1) (2) (3) (4) (5)
Envolvimento do cliente . (1) (2) (3) (4) (5)
Envolvimento dos fornecedores . (1) (2) (3) (4) (5)
Plano de sucessão dos produtos. (1) (2) (3) (4) (5)
Criticidade do projeto. (1) (2) (3) (4) (5)
Clareza dos objetivos. (1) (2) (3) (4) (5)
Complexidade do projeto. (1) (2) (3) (4) (5)
Grau de inovação do projeto. (1) (2) (3) (4) (5)
Fonte: adaptado de Almeida; Conforto; Silva, 2012.
A partir das suas experiências profissionais em projetos, identifique um projeto 
(de pequeno, médio ou grande porte) que teve algum tipo de insucesso em 
alguma das etapas. Feito isso, identifique no quadro 4 os fatores relacionados 
que causaram esse insucesso que você identificou.
Considere sempre nos seus projetos de ergonomia os FCS relacionados no check 
list do quadro 4. Amplie e adapte a lista de FCS conforme sua necessidade e 
contexto de atuação.
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Como mensurar o sucesso de um projeto ágil 
de ergonomia?
Para a maioria dos autores, prazo, custo e escopo são indicadores necessários e 
suficientes para medir o sucesso em um GAP. Já Kerzner (2002) sugere:
 » Fatores primários: indicadores de cumprimento de prazo, custo e de 
qualidade pré-estabelecidos com o cliente.
 » Fatores secundários: quando o cliente aceita formalmente a entrega 
final do projeto.
Podemos ainda adicionar, conforme Pinto e Slevin (1988), a validade técnica, a validade 
organizacional e eficácia organizacional para avaliar o sucesso do projeto. Essas 
dimensões podem ser medidas com os seguintes fatores:
 » Prazo: avalia se o projeto atendeu o prazo previsto. 
 » Custo: avalia se o projeto respeitou o orçamento aprovado. 
 » Desempenho: avalia se o escopo solicitado foi entregue, se o produto 
do projeto é tecnicamente correto e se tem o desempenho pretendido 
inicialmente. 
 » Uso: avalia se o produto do projeto está sendo utilizado pelo cliente. 
 » Satisfação: avalia se o cliente está satisfeito com o produto do projeto. 
 » Eficácia: avalia se o projeto beneficiou diretamente os usuários 
aumentando sua eficiência e eficácia.
Após concluído e encerrado o projeto, algumas reflexões são necessárias para gerar 
aprendizado e a cultura de melhoria contínua e de aprendizagem em projetos 
ergonômicos. Use o check list abaixo como ponto de partida e o adapte ao seu contexto, 
criando o seu próprio check list. O importante é ter uma lista de verificação final após o 
projeto estar concluído e entregue ao cliente ou usuário.
Quadro 5. Check list para aplicar após o encerramento do projeto.
Check list para aplicar após o encerramento do projeto
O projeto de ergonomia atendeu ao prazo previsto?
Se sim, parabéns.
Se não, quais foram as lições 
aprendidas?
O projeto