Controle: tipologia, processo e aspectos da prática

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Controle: tipologia, processo e aspectos da prática
No planejamento, as decisões são referentes ao que se pretende fazer (objetivo), na organização, as atividades e as responsabilidades são atribuídas às pessoas, assim como os recursos disponibilizados são aplicados, para a realização do objetivo definido pelo planejamento. Na coordenação, o gestor conduz o trabalho das pessoas na direção correta, o que demanda monitoramento e acompanhamento, que são executados pelo processo de controle.
Controle 
· é um processo regulatório que estabelece padrões para permitir alcançar objetivos organizacionais, 
· comparar desempenho real com o padrão e 
· adotar medidas corretivas quando necessário para aproximar o desempenho aos padrões. 
O controle é obtido 
· quando o comportamento e os procedimentos operacionais satisfazem os padrões e objetivos da empresa. 
Medidas preventivas também representam uma forma de controle. (WILLIAMS, 2016, p. 316)
A atuação do gestor no processo de controle 
· é importante para evitar e prevenir eventuais riscos relacionados às atividades que são desenvolvidas, as quais devem seguir rigorosamente os padrões estabelecidos para garantir segurança de que os objetivos serão alcançados conforme programado (WILLIANS, 2016).
Quanto à tipologia do processo gerencial de controle, Chiavenato (2014, p. 495- 496) destaca que, assim como os demais processos administrativos, “o Controle está presente em todos os níveis organizacionais”, conforme Figura.
 De modo geral, no processo de controle, o gestor se preocupa em: 
• Padronizar o desempenho. 
• Padronizar a qualidade dos produtos ou serviços. 
• Proteger os bens organizacionais. 
• Limitar a quantidade de autoridade. 
• Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas. 
• Garantir os meios preventivos para o alcance dos objetivos organizacionais. 
Para Chiavenato (2014, p. 497), “a finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos estabelecidos previamente” e o processo de controle passa por quatro etapas básicas: 
1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho: um padrão é um nível de atividade que serve de modelo para a avaliação do desempenho, funcionando como marco para determinar se a atividade é ou não adequada e, ainda, o que deve ser feito. Os objetivos podem ser de quantidade, qualidade, tempo e custo.
2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual: deve ser expressa de modo a possibilitar a comparação entre o desempenho e o objetivo ou padrão estabelecido. A avaliação é a mensuração para verificar se os resultados estão atendendo as expectativas e, ainda, se é necessário promover correções. 
3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos: está relacionado a verificar se os meios estão seguindo os fins para alcançar os objetivos. Pode ocorrer antes, durante e após as operações. 
4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades: recurso para corrigir as operações quanto a variações, erros ou desvios em relação ao padrão para manter o desempenho em níveis esperados.
Para Williams (2016, p. 16), “o controle é importante porque existem muitos riscos envolvidos quando uma empresa falha ao atingir os padrões” e uma das formas de se fazer isso é o benchmarking.
Às etapas definidas por Chiavenato, Williams acrescenta que o processo de controle é dinâmico e cibernético, pois ao analisarem os desvios e implantarem ações corretivas, os gestores e funcionários precisam repetir esse controle no novo processo corretivo, para manter o rumo, até que seja possível alcançar os objetivos desejados. São três os métodos básicos: 
1. Controle de feedback: mecanismo que reúne informações sobre os desvios após o acontecido, cujos dados servem para corrigir as deficiências para a melhoria do desempenho individual e organizacional. 
2. Controle simultâneo e cibernético: soluciona problemas originários do controle de feedback, pela coleta de informações sobre as deficiências de desempenho à medida que ocorrem, cujo ciclo se repete tantas vezes quanto for necessário. 
3. Controle por feedforward: é um mecanismo preventivo, para coletar informações a respeito de deficiências no desempenho antes que ocorram, pelo monitoramento dos sintomas, e não dos resultados (como os controles de feedback e o simultâneo). É ideal para evitar problemas. 
Para facilitar veja na Figura, a representação de um controle cibernético.
Conforme a Figura, o processo de controle cibernético é contínuo, já que faz incessantes avaliações do desempenho, cujos resultados podem levar a novas ações corretivas e, consequentemente, novas avaliações do desempenho, e assim por diante.
Assimile 
O processo gerencial de controle é o meio pelo qual o gestor garante que as atividades realizadas sejam capazes de concretizar os objetivos planejados, organizados e dirigidos, de forma que a atuação das pessoas esteja alinhada com os padrões definidos (CHIAVENATO, 2014, p. 497).
Os gestores podem atuar no processo de controle por meio de cinco métodos: 
1. Burocrático: é exercido de cima para baixo, quando os gestores usam a autoridade do cargo para influenciar o comportamento dos funcionários por meio de recompensas ou de punições, de acordo com a dedicação desses funcionários quanto à observância das políticas, regras e procedimentos estabelecidos.
2. Objetivo: representa a evolução do controle burocrático, mas focado em observar e avaliar o comportamento e/ou a produtividade dos funcionários (o desempenho), pode ser comportamental ou de produção.
3. Normativo: o controle molda crenças e valores das pessoas envolvidas, que devem ser amplamente divulgados e partilhados por toda a empresa, e demandam dois cuidados: 
(I) cuidado na contratação dos funcionários com base em atitudes e valores; e 
(II) gestores e funcionários aprendem o que deve ou não ser feito sob orientação de pessoas mais experientes, observando suas atitudes e escutando suas histórias sobre a empresa. 
4. Ajustado: também baseado em crenças e valores, mas são criados e negociados por grupos de trabalho que têm autonomia e responsabilidade integrais pela execução das tarefas relacionadas. Evolui por duas fases: 
(I) os participantes dos grupos aprendem trabalhando em conjunto e criam os valores e crenças a partir da supervisão que fazem uns dos outros, o que orienta os comportamentos; e 
(II) formalização das regras objetivas que orientam e controlam comportamentos dos participantes do grupo. Este método pode trazer estresse ao passo que os membros buscam continuamente garantir a manutenção das regras e valores que criaram. 
5. De autocontrole: também conhecido como autogestão, é um método em que gestores e funcionários controlam seus comportamentos, cujos limites devem ser claros para orientar adequadamente as pessoas, as quais fixam e controlam suas próprias metas e desempenho, premiando ou punindo a si próprias. Os líderes contribuem ensinando as pessoas quais são as habilidades de que necessitam para maximizar e monitorar sua própria eficácia.
O balanced scorecard (BSC) é uma tecnologia de gestão bastante adequada para o processo de controle. 
Chiavenato (2014) apresenta que o gestor deve ter clareza na compreensão de que para conseguir conduzir um sistema eficaz de controle precisa reunir estas características: 
• Orientação estratégica para resultados; orientação rápida e visão panorâmica para indicar desvios e ações corretivas. 
• Compreensão e clareza dos dados e dos relatórios. 
• Flexibilidade para se adaptar a novas situações. 
• Autocontrole para gerar confiabilidade, comunicação e envolvimento das pessoas. 
• Natureza positiva privilegiando a mudança e a melhoria. 
• Clareza e objetividade para garantir o propósito fundamental da melhoria do desempenho
Referência: Modelos de Gestão – Edna de Almeida Rodrigues