PRINCÍPIOS E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

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PRINCÍPIOS E TÉCNICAS 
DE NEGOCIAÇÃO
Autores: Deivi Eduardo Oliari
 Elson Vieira Da Mota
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
658.4052
O46p Oliari, Deivi Eduardo
 Princípios e técnicas de negociação /
 Deivi Eduardo Oliari e Elson Vieira 
 da Mota. Indaial : Uniasselvi, 2012. 
 99. p.: il
	 	 	 Inclui	bibliografia.
 ISBN 978-85-7830-541-3
 Ebook 978-857141-150-0
 1. Negociação; 2. Administração.
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
 II. Núcleo de Ensino a Distância III. Título
 Reitor: Prof. Dr. Malcon Tafner
 Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
 Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
 Equipe Multidisciplinar da 
 Pós-Graduação EAD: Profa. Hiandra B. Götzinger Montibeller
 Profa. Izilene Conceição Amaro Ewald
 Profa. Jociane Stolf
 Revisão de Conteúdo: Profª. Márcia Regina Annuseck 
 Revisão Gramatical: Profª. Iara de Oliveira 
 
 Diagramação e Capa: Centro Universitário Leonardo da Vinci
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (047) 3281-9000/3281-9090
Copyright © UNIASSELVI 2012
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
Elson Vieira da Mota
Possui graduação em Publicidade e 
Propaganda pela Universidade Anhembi 
Morumbi (1989) e especialização em Gestão 
Estratégica de Marketing - ICPG (2004). Pós-
graduação	em	Metodologia	 de	Ensino	 de	Filosofia	
e Sociologia (UNIASSELVI-PÓS, 2011). Mestrando 
em Desenvolvimento Regional pela FURB - 
Universidade Regional de Blumenau (Linha de pesquisa 
em comunicação e desenvolvimento sustentável). 
Atualmente é coordenador e professor do curso de 
Publicidade e Propaganda do IFES - Instituto Fayal de 
Ensino Superior (Itajaí), professor titular da Associação 
Educacional do Vale do Itajaí Mirim (Brusque) e professor 
no curso de publicidade e propaganda da FURB-
Fundação Universidade Regional de Blumenau. Tem 
experiência na área de Comunicação, com ênfase 
em Relações Públicas e Propaganda, atuando 
principalmente nos seguintes temas: propaganda, 
mercadologia, relacionamento com o cliente, 
comunicação e desenvolvimento regional, 
gestão de marcas e serviços desde 1990.
Deivi Eduardo Oliari
Doutorando no Programa de Pós-
Graduação em Ciências da Linguagem com 
ênfase na Análise do Discurso e Mestre em 
Ciências da Linguagem – Tecnologia da Informação - 
pela UNISUL. Especialista em Propaganda e Marketing 
com graduação em Comunicação Social pela UNIVALI. 
Atualmente é Coordenador do Curso de Comunicação 
Social na UNIASSELVI. Tem experiência na área de 
Comunicação, com ênfase em Editoração Eletrônica, 
Design e Comunicação Visual, Planejamento e 
Projeto	Gráfico,	Relações	Públicas,	Publicidade	e	
Propaganda e Jornalismo.
Sumário
APRESENTAÇÃO ..................................................................... 7
CAPÍTULO 1
Introdução	à	Negociação	 ..................................................... 9
CAPÍTULO 2
As	Etapas	das	Negociações ................................................ 29
CAPÍTULO 3
Formas	de	Negociação	 ....................................................... 41
CAPÍTULO 4
Os	10	Elementos	da	Negociação ........................................ 53
CAPÍTULO 5
Indicadores	de	Avaliação	da	Negociação .......................... 69
CAPÍTULO 6
Negociação	Internacional	 ................................................. 87
7
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a):
Vamos iniciar os estudos de Princípios de Técnicas de Negociação. A 
abordagem	que	 faremos	 neste	 caderno	 estará	 direcionada	 para	 a	 identificação	
de problemas na negociação, matrizes e formas de negociações, com seus 
elementos e indicadores, bem como negociações internacionais.
A escolha dos assuntos vai ao encontro das exigências do mercado 
competitivo, dinâmico e globalizado, num contexto onde negociamos o tempo 
todo, em todas as esferas de relações.
No primeiro capítulo faremos a apresentação da negociação, seus conceitos, 
identificação	do	problema	da	negociação,	percepções	e	emoções.	Este	capítulo	
é de grande importância, pois servirá de base para todo o restante do conteúdo. 
O segundo capítulo trará a matriz de negociações complexas, que auxiliará 
na	 identificação	 dos	 elementos	 da	 negociação	 e	 ajudará	 na	 condução	 para	
formalização de negociações seguras e consistentes.
O terceiro capítulo trará conceitos para ampliar a tomada de decisões nas 
negociações e estabelecerá uma relação de negociações embasadas na lei. 
O quarto capítulo tratará diretamente dos dez elementos da negociação 
e como eles impactam nas negociações. Seu domínio é essencial para que o 
negociador tenha segurança em suas ações de abordagem e argumentação.
No quinto capítulo traremos os indicadores de avaliação de negociação que 
auxiliarão na análise dos resultados alcançados pelas negociações realizadas, 
além de indicar algumas avaliações para mensurar e orientar a comparação 
destes resultados de negociações de naturezas distintas.
As negociações internacionais será tema do sexto e último capítulo deste 
caderno. Trará as peculiaridades desta negociação, na qual aspectos culturais e 
legais	devem	ser	tratados	de	maneira	diferenciada	para	se	ter	eficácia.
Desejamos a todos(as) uma excelente leitura, ótimos estudos e um ótimo 
aproveitamento!
CAPÍTULO 1
Introdução	à	Negociação 
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Compreender	a	questão	de	conflito	x	negociação.
 3 Trabalhar as percepções.
 3 Desenvolver o pensamento crítico.
 3 Compreender	os	conceitos	de	conflitos,	percepção	e	emoções.	
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Introdução à Negociação Capítulo 1 
Contextualização
Quando você pensa em negociação, o que vem à sua mente? Alguns 
acham que a negociação depende de várias teorias que devem ser aprendidas 
antes de se entrar no palco das atividades de negociação. Outros acham que ela 
é uma atividade óbvia que só se aprende no dia a dia através de experiências 
práticas	 e	 que	 não	 pertenceria	 a	 uma	 competência	 técnica/profissional.	 	 São	
duas visões equivocadas.
Durante muitos anos se falou que negociação era uma arte, mas negociar 
é muito mais que isso. É um misto de atitude, técnica, conhecimento do outro 
negociador, do produto e do cenário. Tudo isso reunido para que, no momento 
em que você crie a oportunidade e ela apareça, não perca a chance de fechar 
um ótimo negócio. Negociação é um assunto extremamente importante para se 
trabalhar, pois está inserido no cotidiano, na vida, na natureza das pessoas e, 
portanto, é a base de seus relacionamentos. Tudo é negociável, tudo se negocia: 
a pauta da reunião, o horário para chegar a casa, o restaurante para o jantar, o 
desarmamento nuclear, a preservação da natureza, a guerra, a paz e, até mesmo, 
a venda e a compra de objetos.
Breve	História	da	Negociação
A história da negociação começa quando o homem precisou administrar 
a sobra de produção da agricultura, assim surgiu o sistema de trocas, que se 
caracterizou como escambo. Depois, algumas mercadorias (o gado, o sal) 
passaram a ser mais aceitas que outras e assumiram a função de moeda, daí 
derivou-se a palavra pecúlio = dinheiro. Quando o homem descobriu o metal 
foram fabricadas as moedas de ouro. Na Idade Média, as pessoas deixavam seus 
valores guardados com o ourives, posteriormente surgiu a moeda de papel como 
garantia. Na era industrial vemos os excedentes de produção se multiplicarem, 
então,	surgiu	a	figura	do	vendedor	com	a	missão	de	vender	(não	trocar),	o	máximo	
que	pudesse.	Hoje,	na	era	da	transformação	digital	e	da	tecnologia	da	informação,	
precisamos transformar bons vendedores em bons negociadores.
A	importância	da	Negociação
A negociação pode ser considerada como um processo de decisão pelo 
qual as partes envolvidas estabelecem ou pretendemestabelecer um acordo por 
oposição a uma forma de ação unilateral. O processo desencadeia-se quando 
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 Princípios e Técnicas de Negociação
se	 verifica	 a	 existência	 de	 divergências	 entre	 posições	 de	 várias	 partes,	 cuja	
natureza compreende a percepção de interesses comuns que conduzem, por sua 
vez, a algum tipo de interdependência. 
Pollan	 e	 Levine	 (1994	 apud	 MARTINELLI;	ALMEIDA,	 1988)	 afirmam	 que	
a negociação é, depois de ler e escrever, a habilidade mais importante das 
necessárias	 para	 se	 tornar	 bem-sucedido	 pessoalmente,	 financeiramente	
e nos negócios. Segundo os autores, os negociadores são proativos e não 
aceitam as coisas como elas são sem antes perguntar por que não poderiam 
ser	feitas	melhor.	Afirmam,	ainda,	que	há	poucos	negociadores	de	fato.	Negociar	
efetivamente ou tecnicamente, para os autores, exige outras condições nem 
sempre preenchidas pelos que negociam informalmente. E elencam três razões 
por existir poucos negociadores:
a. Muitas pessoas, simplesmente, não sabem como negociar, já que ninguém 
ensina a negociar, quer seja na escola quer seja em casa.
b. As pessoas não acreditam que seja possível aprender como negociar, visto 
que, como isso não é ensinado, pensam que seja algo que não necessita ser 
aprendido.
c. E a terceira e principal razão é o medo de negociar.
Devemos considerar então que a habilidade de negociação não é nata do ser 
humano, mas aprendida e desenvolvida com métodos e técnicas características.
O	Conceito	de	Negociação
O tema Negociação é um assunto muito discutido nos últimos tempos, 
incluindo o mundo da tecnologia da informação e da globalização do século 
XXI. Buscar o consenso nas transações seja em qualquer esfera é fundamental 
para estabelecermos relações duradouras e ampliarmos fronteiras de negócios. 
As negociações devem contemplar ganhos para todas as partes envolvidas no 
processo. Para isso são necessárias certas habilidades que veremos no decorrer 
deste	 caderno.	 Muitas	 definições	 são	 encontradas	 na	 literatura,	 mostrando	
diversas visões e enfoques sobre o conceito de negociação:
“Negociação	é	o	uso	da	 informação	e	do	poder,	com	o	fim	de	 influenciar	o	
comportamento	dentro	de	uma	rede	de	‘tensão’.”	(COHEN,	1980,	p.13).
“Negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo 
13
Introdução à Negociação Capítulo 1 
de	 se	 chegar	 a	 uma	 discussão	 conjunta.”	 (FISCHER;	 URY,	 1985,	 p.30	 apud	
MARTINELLI; ALMEIDA, 1988, p. 20).
“Negociação é o processo de comunicação com o propósito de 
atingir um acordo agradável sobre diferentes ideias e necessidades.” 
(ACUFF, 1993, p. 21 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1988, p. 20). 
Percebe-se neste conceito que a comunicação tem uma importância 
no	 processo.	 No	 entanto,	 diversos	 aspectos	 influenciam	 a	
negociação. O autor ainda conclui que a negociação é um conjunto de 
comportamentos que compreende comunicação, vendas, marketing, 
psicologia,	sociologia	e	resolução	de	conflitos.
Para Andrade, Alyrio e Macedo (2007), são duas as formas de 
as pessoas negociarem para se chegar a um acordo: a barganha de 
propostas e a solução de problemas. Na barganha, cada uma das 
partes defende sua proposta sem se aprofundar na compreensão 
daquilo que está sendo negociado; enquanto na solução de problemas 
os negociadores visualizam as etapas do processo decisório e procuram entender 
o problema para, a partir daí, buscar soluções.
As negociações devem apresentar benefícios para todas as partes envolvidas, 
ou	seja,	o	sentimento	da	obtenção	de	algum	ganho.	Hoje,	mais	do	que	nunca,	é	
preciso compreender e desenvolver a capacidade da negociação ganha-ganha. 
O negociador ganha-ganha parte do princípio de que a efetividade de um acordo 
é	 fruto	da	sua	qualidade	por	aceitação,	uma	vez	que	esta	qualidade	significa	o	
atendimento integral ou parcial dos interesses de todas as partes envolvidas. Isto 
somente é possível quando se consegue manter o relacionamento em um nível 
construtivo	mesmo	com	todas	as	divergências	e	conflitos	de	interesses.
As divergências estão presentes em todos os relacionamentos humanos 
e em todos os meios sociais. As diferenças acontecem entre pessoas de 
uma mesma família, vizinhos, grupos religiosos e esportistas, organizações e 
governo, cidadãos, dentre outros. Podem ser das áreas trabalhista ou comercial, 
sendo constituídas por múltiplos participantes e múltiplos critérios. Devido aos 
altos	custos	 físico,	emocional	e	financeiro,	os	quais	 resultam	de	uma	situação	
conflituosa,	os	indivíduos	têm	buscado	maneiras	de	resolver	suas	discordâncias	
e diferenças de pontos de vista. Ao buscar administrar e resolver as diferenças 
tem-se procurado estabelecer proce dimentos que atendam aos interesses 
das partes envolvidas, minimizando o desgaste e os gastos desnecessários. 
Negocia-se nos relacionamentos sociais, em clubes, com prestadores de 
serviços, nos condomínios, etc. Nestes ambientes, são encontrados os mais 
diversos tipos de situações que requerem, em todos os momentos, que as 
pessoas realizem negociações.
Negociação é 
um processo 
de atualização, 
revisão, realização 
de perguntas 
relevantes, 
proporcionando 
um aprendizado 
conjunto com 
o objetivo de 
minimizar as 
diferenças na 
definição de valor.
14
 Princípios e Técnicas de Negociação
Negociação é a possibilidade de se fazer algo melhor por meio de uma 
ação conjunta. Por outro lado, não deverá ser surpresa caso as ações de não 
negociação provem ser o meio superior de realizar algo. (SEBENIUS; LAX, 1987).
Negociação é um processo de atualização, revisão, realização de perguntas 
relevantes, proporcionando um aprendizado conjunto com o objetivo de minimizar 
as	diferenças	na	definição	de	valor.
A	 negociação	 é	 ainda	 o	 modo	 mais	 eficiente	 de	 conseguir	 algo	 que	 se	
deseja. Negocia-se quando existem alternativas a serem escolhidas e essas 
alternativas envolvem a própria pes soa ou terceiros. Para ambos os lados, as 
diversas alternativas apresentam interesses comuns e interesses 
conflitantes,	expressando	a	complexidade	das	relações.	Por	outro	lado,	
a negociação possui um dilema fundamental, denominado o Dilema do 
Negociador.
Negociar é uma arte. Requer sensibilidade, criatividade, 
assertividade, capacidade de análise, compreensão de relações às 
vezes muito complexas. Através do acesso a conceitos e técnicas, 
pode-se aprender e desenvolver a arte da negociação. A negociação 
é uma troca de valores. Estamos sempre aprimorando as nossas 
qualidades para nos tornarmos bons negociadores.
Iniciando	o	Processo	de	Negociação
Para iniciarmos o processo de negociação o primeiro ponto básico a ser 
definido	é	identificar	claramente	qual	o	problema	a	ser	resolvido,	 identificando	o	
objetivo da negociação ou o que se pretende solucionar.
Para que a negociação tenha o desempenho desejado e que traga o benefício 
do “ganha-ganha” para as partes, Martinelli e Almeida (1988) abordam alguns 
problemas no processo, conforme mostra o quadro: 
Quadro 1 – Problemas no processo de negociação
Separar pessoas 
do problema
Frequentemente confunde-se a pessoa com o problema. É importante se-
parar as pessoas do problema, concentrando-se efetivamente no objetivo 
da negociação. As partes envolvidas devem atacar o problema juntas e não 
atacar umas às outras.
Concentrar-se 
nos interesses
É comum no início da negociação que as partes assumam posições 
rígidas. Esse fato dificulta muito, à medida que não há flexibilidade nos 
acordos. Este aspecto pode tirar o foco do que realmente interessa na 
negociação.
Negociar é uma 
arte. Requer 
sensibilidade, 
criatividade, 
assertividade, 
capacidade 
de análise, 
compreensão de 
relações às vezes 
muito complexas.
15
Introdução à Negociação Capítulo 1 
Buscar o maior 
número possível 
de alternativas
Não se fixar em apenas uma escolha para solucionar o problema ou 
concluir uma negociação. Sugestões das partes em encontrarsoluções é a 
maneira ideal para uma situação de negociação bem sucedida.
Encontrar crité-
rios objetivos
Refletir padrões justos, que beneficiem as partes, de modo consensual e 
viável na negociação. Ao discutir soluções, nenhum dos lados deve ceder 
ao outro, mas devem acatar uma solução justa, baseados em critérios 
previamente discutidos e aceitos.
Etapas da nego-
ciação baseada 
em princípios
Etapas que compreendem desde o momento em que se começa a pensar 
na negociação até o momento em que se chega a um acordo, divididos em 
análise, planejamento e discussão.
Evitar a barganha 
posicional
A barganha posicional deixa de atender aos critérios básicos de produzir 
um acordo sensato, de modo eficiente e amistoso. Criam estímulos que pa-
ralisam a discussão, colocando em risco a manutenção do relacionamento. 
Cria tensão entre as partes e rompimento de acordos.
Barganha posi-
cional com várias 
partes envolvidas
Quanto mais partes envolvidas, maiores as dificuldades em chegar a 
um acordo, causando a barganha posicional, extremante nociva para as 
negociações. 
Fonte: Elaborado com base em Martinelli e Almeida (2007, p. 33-37).
Identificando	o	Problema:	
Percepções	e	Emoções
O feijão é: 1- Grão; 2 - Planta; 3 - Leguminosa; 4 - Fruto
Para	 haver	 a	 negociação	 será	 necessário	 definir	 o	 problema.	 Em	 não	
existindo uma concordância a cerca do que seja o feijão, como se poderá negociar 
o	tipo	de	transporte	para	ele?	Diferentes	percepções	definem	diferentes	critérios.	
A	definição	do	problema	tem	que	ser	incontestável,	assim	deve-se,	inicialmente,	
definir	conceitos.	
Exemplo: Entender as Percepções e a Proposta de Valor
O	que	você	vê	nas	figuras	abaixo?				
16
 Princípios e Técnicas de Negociação
 Uma ave marinha? Uma senhorinha?
 Um coelho? Uma jovem com chapéu?
A percepção é inerente ao ponto de vista individual, mas é preciso 
ter vários olhares para ter a melhor percepção. As competências-chave 
para a negociação incluem atributos pessoais, tais como a comunicação 
e a percepção; a capacidade de avaliar grandes quantidades de 
informação e a criatividade necessária para encontrar opções que 
resultem em benefícios mútuos. 
Administrar	 conflitos	 é	 justamente	 a	 Criação de Consenso 
que leva	 as	 partes	 a	 uma	 definição	 mais	 adequada	 do	 problema,	
proporcionando, por consequência, uma melhor execução. Nas várias formas de 
negociação, a alternativa de um dos lados pode ser um conjunto de acordos a ser 
alcançado por uma potencial coalizão dos adversá rios.
Conceitos	Básicos
Negociação é uma atividade que coloca frente a frente dois 
ou mais atores que, unidos por uma interdependência engajam-se 
voluntariamente para enfrentarem as divergências existentes em 
busca de um caminho satisfatório, não violento (acordo efetivo), 
que leve em conta	 a	 realidade	 do	 outro,	 visando	 por	 fim	 a	 estas	
divergências e, desse modo, criar (ainda que temporariamente), 
manter ou desenvolver uma nova relação entre eles. (ARAÚJO, 
2006, p.23).
A	 afirmação	 acima	 estabelece	 uma	 série	 de	 fatores	 que	 devem	 estar	
presentes para que um impasse possa ser resolvido através de uma negociação 
As competências-
chave para a 
negociação incluem 
atributos pessoais, 
tais como a 
comunicação e 
a percepção.
17
Introdução à Negociação Capítulo 1 
e que a diferencia das demais formas de resolver divergências, conforme 
observado anteriormente.
Os envolvidos: A negociação não é um jogo contra a natureza, mas uma 
atividade social. Ela necessita de uma relação entre duas ou várias pessoas. Os 
negociadores são os representantes escolhidos para falar, negociar e decidir em 
nome dos envolvidos. 
Cinco coisas que você NUNCA deve dizer em uma negociação
Algumas expressões tiram sua vantagem competitiva na hora 
de fechar um negócio
Todo executivo passa algum tempo barganhando, seja 
com clientes, fornecedores, investidores ou funcionários. Muitos 
empresários parecem ter, naturalmente, um bom desempenho em 
uma negociação. Provavelmente, você tem um truque ou dois e 
algumas frases mágicas que costumam ajudar nessas horas.
Só que ninguém é infalível. As coisas podem dar errado quando 
acontece um descuido. As dicas abaixo, publicadas no site da revista 
Inc, ajudam a manter em mente o que nunca pode ser dito para 
garantir o melhor negócio, com as melhores condições.
1. A palavra “entre” 
Muitas vezes parece razoável estabelecer uma possibilidade de 
escolha.	Com	um	cliente	 isso	pode	significar	dizer	 “eu	posso	 fazer	
isso por um preço entre R$ 10 mil e R$ 15mil”. Em uma potencial 
contratação, você pode se sentir tentado a dizer: “Você pode começar 
entre 1º de fevereiro e 15 de fevereiro”. Mas esta expressão – e o 
estabelecimento de que é possível fazer uma escolha – tende a ser 
o equivalente a uma concessão. E qualquer negociador inteligente 
com o qual você esteja lidando vai rapidamente escolher o preço 
mais barato ou o prazo mais distante. Em outras palavras, você 
automaticamente fez uma concessão sem ganhar nada em troca.
2. “Acho que estamos quase lá” 
Todos já passamos por isso: aquele momento em que se quer 
18
 Princípios e Técnicas de Negociação
tanto fechar um negócio que acabamos sinalizando ao interlocutor 
- o equivalente a dizer “estou pronto, vamos seguir em frente”. O 
problema de chegar a esta encruzilhada e anunciar que está lá é 
que você indicou que o valor de chegar a um acordo é maior do que 
alcançar o que realmente deseja. Um negociador hábil do outro lado 
da mesa pode muito bem usar este momento como uma oportunidade 
para negociar mais concessões. A menos que você consiga encarar 
a pressão do tempo, não deve ser o primeiro a apontar que o relógio 
está girando. Crie você uma situação na qual o interlocutor com 
quem	esteja	negociando	fique	ansioso	para	finalizar	a	negociação.	
Ou, pelo menos, mais ansioso do que você.
3. “Por que você não me dá um número?” 
Muitos acreditam que você nunca deve ser o primeiro em uma 
negociação a citar um preço. Deixe o outro lado iniciar a licitação, 
dizem os pensadores, e mais hora menos hora ele será forçado a 
mostrar sua “carta na manga”, o que dará uma vantagem a você. 
Entretanto, pesquisas indicam que o resultado de uma negociação 
fica	 muitas	 vezes	 mais	 perto	 da	 primeira	 proposta	 feita	 do	 que	 o	
número que a outra parte tinha em mente. Logo, o primeiro número 
proferido em uma negociação (contanto que não seja ridículo) 
tem o efeito de “ancorar a conversa”. E, por isso, seu papel na 
negociação pode ser importante. No livro Negociação, os autores 
Adam D. Galinsky, da Northwestern Kellogg School of Management, 
e	Roderick	I.	Swaab	afirmam:	“Descobrimos	que	o	resultado	final	de	
uma negociação é afetado pelo fato de o comprador ou o vendedor 
fazer a primeira oferta. Quando um vendedor faz a primeira oferta, 
o	preço	 final	 tende	a	 ser	maior	 do	que	quando	o	 comprador	 faz	 a	
primeira oferta.” Aprendeu?
4. “A decisão final é minha” 
No início das negociações, alguém normalmente pergunta: 
“Quem são as pessoas mais importantes do seu lado? Todos nesta 
sala estão envolvidos na decisão?” Para a maioria dos executivos, a 
resposta, claro, é sim. No entanto, principalmente nas negociações 
com organizações maiores, esta pode ser uma armadilha. Você deve 
estabelecer logo no início da conversa que existe uma autoridade 
superior, a quem deve consultar antes de bater o martelo. No caso 
do presidente de uma empresa, esta instância maior pode ser um 
investidor-chave, um parceiro ou os membros de seu conselho de 
administração. O ponto é, mesmo quando a decisão é apenas sua, 
19
Introdução à Negociação Capítulo 1 
você não quer que os negociadores saibam que é o responsável pela 
decisão	final.	Caso	fique	 “encurralado”	na	negociação,	 esta	é	uma	
boa desculpa para conseguir um prazo antesde dar sua resposta 
final.	Especialmente	em	um	negócio	de	alto	 risco,	um	prazo	de	24	
horas para pensar nos termos do negócio pode ser uma (enorme) 
vantagem estratégica.
5. “Vá se...” 
Os negociadores mais experientes não levam nada para o lado 
pessoal. Eles são imunes a críticas, elogios rasgados e a quaisquer 
tentativas de provocar um abalo emocional. Como eles parecem 
impassíveis a todas as situações e pouco impressionados com 
riscos, assumem uma postura que pode deixar os menos experientes 
irritados.	 Esta	 pode	 ser	 uma	 arma	 eficaz	 quando	 o	 interlocutor	 é	
dono de sua própria empresa ou tende a levar os aspectos de seus 
negócios de forma muito pessoal. Sempre que negociar, lembre-se 
de que vale a pena manter a calma, nunca demonstrar que uma 
contraoferta absurdamente baixa é irritante e que essa tática o deixou 
perturbado. Use da mesma frieza para enervar seu interlocutor. E se 
isso causar raiva ou irritação, não use essa vantagem competitiva 
para atacar. Você pegou para si a vantagem emocional na situação. 
Agora vá fechar o negócio.
Fonte: Época Negócios Online. Disponível em: <http://epocanegocios.globo.com/
Revista/Common/0,,EMI283857-16360,00-CINCO+COISAS+QUE+VOCE+NUNC
A+DEVE+DIZER+EM+UMA+NEGOCIACAO.html>. Acesso em: 23 fev. 2012 
A negociação, mesmo que algumas regras estatísticas possam ser 
estabelecidas, dá certa homogeneidade e regularidade às atitudes do negociador. 
Estas regras aproximam o negociador das disciplinas técnicas ao considerar a 
vontade, a capacidade cognitiva, afetiva e criativa do homem. Isoladamente 
ou em grupo, incorpora também um caráter próprio das ciências humanas. 
Das primeiras, as chamadas disciplinas técnicas, a negociação retirará os 
ensinamentos de análise de processos e de determinação de resultados (como na 
teoria do jogo); das segundas (capacidade cognitiva, afetiva e criativa), ela utilizará 
os estudos de comportamento e de interações. Isto é, dos fatores psicológicos, 
psicossociológicos e daqueles decorrentes dos aspectos socioeconômicos e 
culturais dos mais diversos contextos. O negociador, guardadas as devidas 
proporções, é o porta-voz de um grupo do qual ele assume a salvaguarda de 
interesses. As formas de representação têm uma grande importância na condução 
das negociações, destacando-se as com interesse prático considerável: 
20
 Princípios e Técnicas de Negociação
Psicossociologia: Ciência que estuda a vida nas suas 
manifestações sociais ou os aspetos da vida psíquica que resultam 
da	 influência	 de	 uns	 indivíduos	 sobre	 os	 outros.	 Entende-se	 ainda	
por Psicossociologia a abordagem de determinada temática que 
privilegia as aquisições teóricas e conceituais do glossário da 
Psicologia e da Sociologia, por exemplo: Psicossociologia das 
organizações, Psicossociologia da comunicação, Psicossociologia 
da educação, etc.
A condição voluntária: Ainda que seja uma relação entre dois ou mais 
atores, a negociação coloca em evidência um fenômeno de participação voluntária. 
Ninguém é obrigado a negociar ou permanecer na negociação. Isto levanta, 
então, outro aspecto importante que é a existência de um ponto de ruptura, isto 
é, da existência de fronteiras que delimitam imperativamente o campo de ação 
e cuja	transgressão	coloca	fim	à	situação	de	negociação. Cada negociador tem 
interesses fundamentais, zonas de extrema intransigência, territórios invioláveis, 
mandatos ou obstáculos imperativos que	definem	os	pontos	de	ruptura	reais,	além	
dos quais ele abandonará a negociação ou partirá para o confronto.
O senso de divergência: O conceito de divergência aplica-se 
às situações de diferenças, desacordos,	 litígios	e	conflitos	declarados	
ou latentes, bem como àqueles relativos à confrontação de interesses 
não concordantes ou, ainda, àqueles relativos à confronto de 
posicionamentos, de pontos de vista mais ou menos contraditórios ou 
incompatíveis,	enfim,	àqueles	relativos	a	explorar	ou compartilhar uma 
informação ou um projeto. O traço comum no conjunto dessas situações 
diversas é que elas separam, ao menos temporariamente, os atores. A 
negociação, embora pressuponha a existência de divergências, não se 
estabelece apenas para atender interesses ou objetivos contraditórios. 
Muitas vezes as divergências se apresentam na interpretação dos 
fatos, na forma de condução ou encaminhamento de um projeto, na 
metodologia a ser utilizada, ainda que os objetivos sejam comuns. 
Assim, pode-se falar de dois tipos principais de negociação: a negociação projeto 
e	a	negociação	conflito.
A negociação projeto tem como interdependência um objetivo comum, ainda 
que seja apenas uma ideia. Pode constituir-se num meio julgado necessário para 
colocar em prática um projeto que não se realizará ou chegará a bom termo sem a 
intervenção de um ou vários outros parceiros. Ainda que o objetivo seja o mesmo, 
Muitas vezes as 
divergências se 
apresentam na 
interpretação dos 
fatos, na forma 
de condução ou 
encaminhamento 
de um projeto, na 
metodologia a ser 
utilizada, ainda que 
os objetivos sejam 
comuns.
21
Introdução à Negociação Capítulo 1 
existem sempre divergências de preocupações entre os parceiros que deverão 
se engajar, voluntariamente, numa série de discussões nas quais eles tentarão 
encontrar um terreno fértil para alianças e acordos. Sem estes acordos, o projeto 
não conseguirá ser implementado,	 pois,	 por	 definição,	 as	 partes	 encontram-se	
ligadas umas as outras, numa situação de interdependência (um não pode agir 
sem o consentimento ou a participação ativa do outro). Numa negociação conflito 
os atores não se encontram diante de uma realidade virtual visando à realização 
de projetos futuros que se quer tornar tangíveis. Refere-se sim a uma realidade 
concreta, caracterizada pela oposição de vontades e objetivos contraditórios.
Procura de um acordo: A busca de um caminho aceitável sublinha a grande 
originalidade da negociação. Pode-se descrever a vontade de ter sucesso como 
a aceitação mútua (tácita ou explícita) de continuar uma relação ou de manter a 
existência de um projeto comum. O êxito substancial e não simplesmente formal 
de uma negociação, caracterizado pelo acordo realizado, pode adotar formas 
diversas, incluindo o compromisso simples, a troca de concessões mútuas, a 
adoção de contrapartidas ou de compensações, a criação de opções novas ou 
apenas a transformação do objeto ou da situação negociada. 
O compromisso simples pode	 ser	 definido	 como	 a	 retirada,	 por	 parte	
de	 cada	 negociador,	 de	 certas	 exigências	 em	 relação	 às	 posições	 fixadas,	
admitindo-se uma negociação caso a caso. O compromisso não atinge um ponto 
considerado ótimo por nenhuma das partes, já que cada uma abriu mão de 
determinados aspectos, mas fornece uma solução mínima, cujo valor é positivo, 
do ponto de vista da oportunidade. Este valor é de fato positivo se comparado ao 
custo	da	alternativa	que	seria	o	conflito	ou	à	falta	de	ganho	que	o	abandono	do	
projeto ou da relação acarretaria. Toda a negociação está longe de 
encerrar-se através de um compromisso simples. Na verdade, alguns 
desses meios de pré-negociações fogem completamente ao espírito 
da negociação que tem como premissa básica a voluntariedade do 
engajamento. Embora muitos autores acreditem que tudo possa ser 
negociado, não podemos negociar nossas crenças, nem nossos 
valores, ainda que a negociação conduza, frequentemente, a uma 
modificação	 aceitável	 destes.	 Ou	 se	 acredita	 em	 Deus	 ou	 não	 se	
acredita, ou se é a favor ou contra a pena de morte, o aborto, etc. 
Essas opiniões podem mudar, mas elas não são negociáveis.
Podemos observar que em todos os aspectos que envolvem a negociação 
o processo é fundamental para a sua execução. O processo está presente nos 
conceitos de negociação e na forma prática como é aplicada. O quadro abaixo 
ilustra como este processo se desenvolve dentro das negociações:
Ou se acredita em 
Deus ou não se 
acredita, ou se é a 
favor ou contraa 
pena de morte, o 
aborto, etc. Essas 
opiniões podem 
mudar, mas elas não 
são negociáveis.
22
 Princípios e Técnicas de Negociação
Quadro 2 - O processo da Negociação
Fonte: Martinelli e Almeida (1997, p.38).
Você transmite credibilidade ao negociar?
Reunião agendada, material preparado e argumentação na 
ponta da língua. Chegado o dia do encontro com o cliente tudo 
parece perfeito. Mas existe um “pequeno” detalhe que não pode faltar 
em uma negociação – a credibilidade. Passar para o seu interlocutor 
em uma negociação que você e suas palavras são um conjunto 
verdadeiro	é	um	dos	desafios	na	área	de	vendas.	Em	um	mercado	
cada vez mais disputado, a falta deste quesito pode ser mortal para o 
sucesso da sua meta. Estar bem preparado para uma reunião com o 
cliente exige mais do que sair com uma tabela de preço e um cartão 
de visitas.
Já parou para pensar na forma como você se comporta, em 
suas palavras, tom de voz, gestos, roupas, entre outros detalhes 
da sua aparência e personalidade? E sua bagagem técnica e seus 
conhecimentos estão adequados e atualizados para uma visita aos 
seus clientes? Esses questionamentos parecem óbvios, mas revê-
los é de fundamental importância para medir o sucesso ou o fracasso 
do quanto você tem passado credibilidade em uma negociação.
23
Introdução à Negociação Capítulo 1 
Segundo Marcio Miranda, Consultor internacional especializado 
em Negociação e Vendas e Autor do livro Negociando Para Ganhar, 
os maiores erros dos executivos de vendas no quesito credibilidade 
é a falta de preparação adequada. “Os executivos não se preocupam 
com a própria aparência. Além disso, os materiais de apresentação 
são amadorísticos, não há um planejamento formal para criar 
elementos que transmitam ou aumentem a credibilidade. Um bom 
exemplo de preparação que gosto de citar, foi o governo brasileiro na 
conquista das Olimpíadas de 2014”, pontua.
E não é apenas a preparação que conta pontos para que a 
pessoa transmita a credibilidade necessária em uma negociação. 
É preciso ainda somar outros fatores como histórico, conhecimento 
específico,	 aparência,	 voz	 e	 argumentação	 baseadas	 em	 fatos	
concretos, relatórios, material impresso, testemunhos de terceiros, 
vídeos, clipping de aparições na imprensa e artigos publicados. 
Ter	 um	 histórico	 bem	 construído	 significa,	 por	 exemplo,	 ser	
reconhecido	 como	 uma	 pessoa	 confiável	 e	 cumpridora	 de	 suas	
promessas.	 O	 conhecimento	 específico	 está	 voltado	 para	 os	
negociadores com background técnico, que estudam grandes 
especialistas, autores e personalidades do mundo da negociação.
O ponto da aparência surge exatamente na compatibilidade 
com a imagem que se quer transmitir. Isso passa pelo vocabulário, 
desenvoltura e até pelos acessórios que se usa, como relógios, 
canetas,	celulares,	etc.	Assim	como	uma	voz	firme,	confiante	e	com	
uma dicção clara podem ajudar e muito nos momentos de negociar. 
Unida a todos esses fatores, a ética na negociação passa, neste 
caso,	a	ser	somente	um	dos	pontos	que	confirma	a	credibilidade.
Segundo o consultor Miranda, a credibilidade está ligada tanto 
a	 imagem	da	empresa	quanto	a	do	profissional.	 “Na	negociação	 já	
se pressupõe que os argumentos utilizados pela outra parte não são 
100% precisos ou verdadeiros. Por isso, a importância de se preparar 
detalhadamente para cada negociação e desenvolver todos os 
elementos que respaldam sua credibilidade é fundamental”, reforça 
Miranda, que também é diretor executivo da Câmara de Comércio 
Brasil-Rússia e presidente de um conglomerado de empresas. Ao 
longo de sua carreira, o consultor desenvolveu um roteiro que pode 
ser	aplicado	em	qualquer	tipo	de	negociação.	Confira	abaixo	as	oito	
dicas para se preparar antes de bater na porta do cliente.
24
 Princípios e Técnicas de Negociação
Oito passos para se planejar antes da negociação
O Roteiro Estratégico de Planejamento de Marcio Miranda, é 
composto por oito etapas.
1º - Na primeira, chamada de “Dados da Situação”, devem ser 
preenchidos os dados sobre o cliente com quem vai se negociar, 
o assunto, a data e o local.
2º - Na segunda etapa, chamada de “Análise do Oponente”, deve 
constar o estilo de negociar do Oponente, o estilo do vendedor, as 
características do estilo do oponente e as características do seu estilo.
3º - Na terceira etapa entram os “Objetivos da Situação”. Descreva 
primeiro qual o principal objetivo da negociação, além também 
dos outros objetivos que estão em jogo.
4º - Em um quarto momento, escreva quais são as informações que 
precisam ser levantadas em função do estilo do oponente e dos 
objetivos a serem atingidos.
5º - Liste os itens que devem ser negociados, assim como as prioridades. 
O importante é iniciar sempre a negociação pelo item de menor 
conflito.	 Isso	 serve	 para	 analisar	 o	 comportamento	 do	 oponente	 e	
preparar	os	ânimos	para	os	temas	geradores	de	maior	conflito.
6º - Caso a negociação seja em equipe, lembre-se de listar quem 
vai com você; para fazer exatamente o quê; qual será o papel 
de cada um; quando e onde vai ter o ensaio/alinhamento e quais 
informações serão necessárias para esse ensaio.
7º - Faça uma “Estrutura da Negociação”. Primeiro liste quais pontos 
servirão de base para a argumentação. Segundo, escreva quais 
informações ou materiais serão necessários para fundamentar 
a argumentação, tais como: planilhas, folhetos, amostras, 
depoimentos de clientes, etc. Terceiro, liste quais tópicos poderão 
ser	negociados.	É	importante	definir	as	condições	de	abertura	e	
as condições aceitáveis, a mínima e a máxima.
8º - Finalize seu roteiro decidindo com quem você deve negociar 
internamente. Liste os assuntos que devem ser negociados 
previamente	e	lembre-se	de	definir	para	quem	será	enviada	uma	
cópia do planejamento.
25
Introdução à Negociação Capítulo 1 
Fonte:	HSM	Online. 2010. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/
editorias/voce-transmite-credibilidade-ao-negociar>. 
Acesso em: 22 fev. 2012.
Atividade de Estudos: 
1) A percepção é inerente ao ponto de vista individual, mas é preciso 
ter vários olhares para ter a melhor percepção. As competências-
chave para a negociação incluem atributos pessoais, tais como 
a comunicação e percepção; a capacidade de avaliar grandes 
quantidades de informação e a criatividade necessária para 
encontrar opções que resultem em benefícios mútuos. 
 
 Para que possamos ter sucesso em negociações diversas é 
de suma importância que tenhamos nossas ideias claras e que 
possamos expressa-las de forma que todos possam entender. O 
texto acima citado demonstra que a percepção é visualizada do 
ponto de vista individual e que uma mesma informação pode ter 
vários entendimentos. Discorra sobre o assunto. 
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2) Conforme o conteúdo apresentado no capítulo comente sobre 
“senso de divergência” e sua implicação em uma negociação. 
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26
 Princípios e Técnicas de Negociação
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Algumas	Considerações	
Este capítulo abordou conceitos da negociação e sua importância no 
contexto das relações humanas. O ato de negociar é inerente ao ser humano 
desde a infância. As crianças por sinal são excelentes negociadoras, você 
não acha? Numa negociação de sucesso, devemos ampliar nosso campo 
de percepções acerca de um cenário, no qual os atores buscam em suas 
transações a plena satisfação dos objetivos. É nesse ambiente que permeiam 
os	negociadores	profissionais.	Conhecer	os	envolvidos	(as	partes),	saber	propor	
condições, lidar com as divergências, procurar um acordo em que haja benefícios 
múltiplos	e	garantir	compromissos	firmados	são	condições	básicas	e	essenciais	
para o negociador.
Referências
ANDRADE,	Rui	Otávio	Bernardes	de;	ALYRIO,	Rovigati	Danilo;	MACEDO,	
Marcelo. Princípios de negociação: ferramentas de gestão. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2007. 
ARAÚJO, João Vieira de. Negociação e administração de conflitos. Rio de 
Janeiro: Editora FGV, 2006.
COHEN,	H.	Você pode negociar qualquer coisa. 8ª edição. Record. Rio de 
Janeiro. 1980.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de 
conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: 
Atlas, 1998.
SEBENIUS, James; LAX, David. The Manager Negotiatior: Bargaining for Co 
operation	and	Competitive	Gain.	New	York:	The	Free	Press, 1987.
CAPÍTULO 2
As	Etapas	das	Negociações 
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Conduzir a Negociação ao longo de suas etapas.
 3 Identificar	os	elementos	presentes	na	negociação.
 3 Desenvolver as formas de negociação.
29
As Etapas das Negociações Capítulo 2 
Contextualização
Em uma negociação as partes envolvidas devem sempre buscar o ganho 
mútuo, ou seja, a situações que usualmente são chamadas de “ganha-ganha”. 
Esta ação reforça o relacionamento entre as partes no processo de negociação, 
garantindo	que	o	processo	seja	eficiente.	Esse	tratamento	garante	que	o	processo	
seja efetivo, viabiliza a realização de ganhos das partes e, caso os ne gociadores 
não alcancem o acordo, sairão menos abatidos.
O que é uma relação “ganha-ganha”?
Como a sintonia entre empresário e fornecedor ajuda os dois a 
ganharem juntos. 
No ambiente de negócios, muito se fala na relação “ganha-
ganha”.	Mas,	 o	 que	 significa	 essa	 expressão?	 	Ela	 significa	 que	 a	
negociação tem uma característica incomum: ninguém perde, todos 
ganham. É o que se pode dizer, por exemplo, da relação ideal entre 
uma empresa e seu fornecedor. Para entender melhor, vamos 
comparar com dois jogos: o tênis e o frescobol. O tênis é uma 
relação ganha–perde. Quando a bolinha cai no chão e fora do local, 
faz-se ponto. Alguém tem que ganhar, um jogador será o ganhador 
e o outro necessariamente será o perdedor. Já o frescobol não tem 
essa característica. É que para se ganhar o jogo não podemos 
deixar a bolinha cair no chão - os dois jogadores ganham. A ideia 
e a ação do frescobol são totalmente opostas ao tênis: “Somos 
bons se estivermos nivelados e juntos, ajudando-nos mutuamente, 
em um verdadeiro trabalho em equipe.” Para conseguirmos uma 
relação ganha–ganha, precisamos ter uma relação estilo “frescobol” 
e um comportamento cooperativo com nossos fornecedores. Tanto 
o empresário quanto o fornecedor devem expor suas percepções, 
seus pontos de vista e suas ideias de forma adequada e no momento 
oportuno. Importante: sem julgar o comportamento do outro.
 
Fonte: LACERDA, Flávia Alves de Brito. Gestão da Qualidade: 
Parcerias	Eficazes.	Disponível	em:	<http://www.sebrae.com.br/setor/
comercio-varejista/gestao-do-varejo/fornecedores/120-000-764-o-que
-e-uma-relacao-201cganha-ganha201d/integra_bia/ident_
unico/120000764> Acesso em: 04 fev. 2012.
30
 Princípios e Técnicas de Negociação
A ideia central deste capítulo é abordar a negociação com foco nos 
interesses das partes que, na realidade, são os objetivos que se deseja alcançar. 
Esta	fase	exige	a	flexibilização	da	negociação	para	que	se	possam	ser	concluídos	
os acordos. Para isso, analisar e praticar com efetividade as etapas deste 
processo é fundamental para a conquista de negociações com ganhos mútuos e 
fortalecimento de relacionamento.
Estratégias	na	Negociação
Em	 uma	 negociação,	 definir	 a	 estratégia	 é	 definir	 o	 plano	 básico	 de	
abordagem.	 Segundo	 Hindle	 (2001,	 p.	 20),	 “[...]	 estratégia	 é	 a	 visão	 geral,	
pensada para alcançar determinados objetivos.” Ela não deve ser confundida 
com tática, que é o detalhamento dos métodos a serem utilizados para colocar 
em	 prática	 a	 estratégia.	 Na	 definição	 da	 estratégia	 alguns	 fatores	 poderão	 ser	
levados em consideração, tais como: personalidade da(s) pessoa(s) envolvida(s), 
circunstância das conversas e assunto em questão. Conforme Mills (1993), em 
uma negociação não se deve entrar sem antes saber o que se pretende conseguir 
e como. “Para conseguir o que você quer dos outros, a melhor abordagem, 
em geral, é ajudá-los a conseguir o que eles querem.” (MILLS, 1993, p. 134). 
Acordos que deixam ambos os lados satisfeitos funcionam melhor porque assim 
as	partes	ficam	comprometidas	em	manter	o	seu	lado	do	acordo.	Para	Fisher	e	
Brown (apud MARTINELLI, 1997), a construção do planejamento da negociação 
dependerá da estratégia a ser seguida. Segundo eles, o ponto mais importante 
a	 ser	 seguido	 é	 a	 construção	 do	 relacionamento,	 pois,	 dessa	 forma,	 fica	mais	
fácil conciliar as diferenças no processo de negociação. Além da importância de 
separar o relacionamento das questões fundamentais envolvidas na negociação, 
os	 autores	 citam	 que	 é	 importante	 identificar	 o	 tipo	 de	 relacionamento	 que	 se	
precisa para obter-se o desejado. Pode-se concluir que os pensamentos dos três 
autores	se	complementam	dentro	da	condição	de	que	a	estratégia	é	o	que	definirá	
o norte para a conquista dos objetivos pretendidos, uma vez que esta estratégia 
deve ser articulada levando-se em consideração as questões do relacionamento 
(profundidade) existente entre as partes.
Conforme	Lewicki	e	colaboradores	 (apud	MARTINELLI,	1997,	p.	116),	 “[...]	
quando	se	pensa	em	classificar	as	estratégias	num	processo	de	negociação,	dois	
aspectos básicos devem ser considerados: a importância do relacionamento e a 
relevância do resultado.” Dessa forma, surgem cinco tipos básicos de estratégias 
possíveis,	conforme	mostra	a	figura:
31
As Etapas das Negociações Capítulo 2 
Figura 1 – Estratégia de negociação
Fonte: Lewicki et al. (apud MARTINELLI, 1997, p. 117).
Etapas	da	Negociação
Para Duzert, Spinnola e Brandão (2010), o foco no interesse é melhor para 
uma negociação, pois interesses são objetivos que se deseja alcançar em uma 
negociação	e	oferecem	maior	flexibilidade	para	se	chegar	a	acordos.	Existe	mais	
de um caminho para se alcançar os interesses. Na abordagem dos ganhos 
mútuos,	os	autores	exemplificam	em	quatro	as	etapas	do	processo	de	negociação	
utilizadas:
• Preparação: o que se faz antes de iniciar um processo de negociação.
• Criação de valor: o que se faz nos estágios iniciais da negociação.
• Distribuição de valor: o que se faz para alcançar um acordo.
• Implementação e Avaliação: o que se faz para implementar efetivamente 
 um acordo e avaliá-lo.
O quadro que segue ilustra melhor as quatro etapas citadas pelos autores:
32
 Princípios e Técnicas de Negociação
Quadro 3 - Estágios do processo de negociação baseados em princípios
PREPARAÇÃO CRIANDO VALOR DISTRIBUIÇÃO DE VALORES
IMPLEMENTAÇÃO 
E AVALIAÇÃO
Deixe claras as 
suas atribuições e 
defina a sua equipe.
Identifique seus 
interesses.
Veja quais são 
os interesses dos 
outros.
Prepare sugestões 
alternativas de 
ganhos mútuos.
Explore os interesses 
de ambos oslados.
Suspenda a crítica.
Crie sem compro-
misso.
Gere alternativas 
que “façam o bolo 
aumentar”.
Use a neutralidade 
para melhorar a 
situação.
Comporte-se de 
maneira que crie 
confiança.
Discuta padrões e 
critérios para “dividir o 
bolo”.
Use de neutralidade 
para sugerir possíveis 
formas de distribuição.
Projete acordos que se 
reforcem e estabele-
çam relações dura-
douras.
Entre em acordo 
para monitorar as 
ações adotadas.
Facilite a sustenta-
ção dos compromis-
sos.
Continue trabalhan-
do para melhorar o 
relacionamento.
Use a neutralidade 
para resolver desa-
cordos. 
Fonte: Adaptado de Duzert, Spinnola e Brandão (2010, p.16).
A	Preparação
No processo de negociação a preparação é indispensável, é a 
etapa mais importante. Uma empresa ou negociador que estrutura uma 
boa preparação de negociação é facilmente reconhecido pelo sucesso 
e	profissionalismo	que	imprime	em	seus	negócios.
 
[...]	 estar	 bem	 preparado	 para	 negociar	 significa	 que	 se	 é	
capaz	 de	 identificar	 claramente	 suas	 prioridades.	 É	 possível	
aprender informações cruciais no processo de embate, 
quando	um	tenta	convencer	o	outro.	(COVEY	apud	SORTINO,	
2005, p. 51).
Preparar-se para negociar é antes de qualquer coisa entender 
como age a outra parte, quais seus critérios e como atua. Efetivamente, 
o	 negociador	 que	 negligenciar	 a	 preparação	 pode	 ficar	 sem	 uma	
clara noção dos seus objetivos. A falta de preparação pode gerar 
propostas irreais que induzem à imediata rejeição pelo cliente e que 
Estar bem 
preparado para 
negociar significa 
que se é capaz 
de identificar 
claramente suas 
prioridades. É 
possível aprender 
informações 
cruciais no 
processo de 
embate, quando 
um tenta convencer 
o outro. (COVEY 
apud SORTINO, 
2005, p. 51).
33
As Etapas das Negociações Capítulo 2 
podem conduzi-lo a perder a credibilidade e o poder persuasivo. A preparação 
evita aceitar propostas desfavoráveis, permitindo que o cliente adote uma postura 
agressiva e recuse-se a dar continuidade à negociação por conta da sua atuação 
lenta e confusa.
 
Elaborar propostas é fundamental em qualquer negociação. Este processo 
é realizado na preparação. Ela envolve a decisão se é melhor falar primeiro ou 
apenas responder às propostas do outro lado. Essa disposição é peça crucial da 
estratégia de negociação. Futrell (2003, p. 229) mostra como a preparação é o 
primeiro	desafio	para	um	bom	negociador: 
Durante a fase de planejamento, depois de concluir uma 
análise da concorrência, você já sabe como sua empresa se 
situa	[...]	no	que	diz	respeito	a	preços,	qualidade	e	reputação,	
por exemplo. Esse conhecimento é importante no momento da 
negociação.	[...]	é	conveniente	destacar	essas	vantagens	para	
seu cliente potencial quando for a hora certa.
O quadro a seguir traz questões fundamentais para realizar o roteiro de uma 
estratégia favorável à sua negociação.
Quadro 4 - Roteiro de Preparação de Negociação
Quais são os meus interesses?
Entender no processo quais são as condições favorá-
veis para mim dentro da negociação.
Quais são os prováveis interesses da 
outra parte?
Buscar identificar as necessidades que serão atendidas 
pela outra parte quando da apresentação da minha 
proposta.
Quais são as opções de benefícios 
mútuos?
Nesta negociação, definir quais são os pontos em 
comum que beneficiam ambas as partes.
Qual vai ser a minha estratégia?
Quais serão meus argumentos para poder sensibilizar 
a outra parte de forma que aceite a proposta com mais 
facilidade. 
Qual deve ser a estratégia deles?
Estar preparado para uma contrapartida da outra parte 
quando da apresentação da sua proposta.
Qual é o mínimo aceitável e, ainda 
assim, melhor do que não chegar a 
um acordo?
Estar bem certo das suas limitações na proposta para 
que não haja a situação de perde-ganha entre as 
partes.
Fonte: Os autores. 
34
 Princípios e Técnicas de Negociação
A	Criação	de	Valor
Uma vez iniciada a negociação é frequente os negociadores 
preocuparem-se basicamente em estratégias de ganhos de valor e 
esquecerem-se das oportunidades para a criação de valor. Esta situação 
resulta basicamente de ainda estar presente em muitas mentes o fato 
de que para a outra parte terá que perder quando, na prática, deveria 
preocupar-se	em	criar	valor	e	alcançar	acordos	eficientes,	procurando	
sempre captar a maior parte do valor para si próprio. Os termos 
negociação e investigação normalmente “andam de mãos dadas”, pois 
uma	negociação	para	ser	eficaz	carece	impreterivelmente	de	uma	boa	
investigação. Bazerman (2004) ensina em alguns passos como gerar 
valor nas negociações:
• Cultivar	 confiança	 e	 compartilhar	 informações:	 Busque	 manter	 o	 clima	 de	
confiança	e	pergunte	se	a	outra	parte	está	disposta	a	compartilhar	informações	
que possam ser avaliadas em conjunto. 
• Revelar	 informações	estrategicamente:	confirme	sua	boa-vontade,	deixando	
claro	o	desejo	de	caminhar	para	uma	negociação	em	que	a	confiança	seja	
a tônica das partes. Demonstre a importância do processo de troca de 
informações.
• Apresentar múltiplas ofertas em que pese o que foi proposto: nem 
todas as negociações surtirão efeito positivo. Quando você percebe 
que há muita probabilidade de a negociação não encerrar de forma 
produtiva, lance mão de algumas de suas alternativas e apresente-as.
Para uma negociação obter criação de valor deve atender a todos 
os	 seus	 interesses,	 não	 apenas	 aos	 financeiros.	 Deve	 existir	 uma	
criação	 de	 valor	 eficiente,	 de	 acordo	 com	 padrões	 de	 justiça,	 e	 que	
possibilite aos dois lados “cantar vitória”. Negociações desse tipo criam 
uma relação de trabalho entre os envolvidos e sempre que possível 
serão repetidas. Isso permite ainda que você aprenda mais sobre o 
outro lado e até mesmo adote algumas das habilidades de negociação 
dele como parte de seu repertório.
A	Distribuição	de	Valor	
Esta	etapa	é	a	definição	de	escolha	dos	caminhos	que	serão	seguidos	em	
Os termos 
negociação e 
investigação 
normalmente 
“andam de mãos 
dadas”, pois uma 
negociação para 
ser eficaz carece 
impreterivelmente 
de uma boa 
investigação.
Para uma 
negociação obter 
criação de valor 
deve atender a 
todos os seus 
interesses, não 
apenas aos 
financeiros. Deve 
existir uma criação 
de valor eficiente, 
de acordo com 
padrões de justiça, 
e que possibilite 
aos dois lados 
“cantar vitória”.
35
As Etapas das Negociações Capítulo 2 
comum acordo entre os envolvidos no processo de negociação. Esta 
distribuição está diretamente relacionada às escolhas que foram 
definidas	 na	 etapa	 de	 criação	 de	 valor.	 A	 distribuição	 de	 valor	 se	
torna	muito	mais	fluída	quando	existe	confiança	entre	as	partes.	Uma	
forma de facilitar esta distribuição é oferecer um conjunto de opções 
e	definir	claramente	os	critérios	que	levem	os	envolvidos	no	processo	
a	 escolherem	 o	 que	 mais	 possa	 beneficiá-los	 nesta	 negociação.	
Nesse cenário o importante é buscar opções que estejam aceitáveis e 
razoáveis	para	a	definição	de	um	acordo.	Podem	acontecer	situações	
em que uma das partes perceba que tiraria mais vantagem se violasse 
o acordo. Nestas situações, se ambos violarem o acordo, ambos irão 
perder.	 Para	 que	 este	 problema	 não	 aconteça,	 pode-se	 definir	 uma	
multa para os casos do não cumprimento do acordo.
Implementação	e	Avaliação
Este é o momento da verdade em que é aplicado, na prática, 
todo o estudo teórico da negociação. É também, neste momento, de 
fato, que os acordos realizados começam a agregar valor à empresa. 
Aqui podemos destacar a importância de seguirmos todas as etapas 
sugeridas anteriormente para antecipar os aspectos que compõem 
a implementação e conseguir efetividade nos negócios que serão 
oferecidos, sem correr o risco de oferecer ou acatar o que é impossível 
de ser cumprido. Se o que foi decidido na mesa de negócios é 
extremamente difícil de colocar em prática, então o negócio não vale 
nem sequero papel onde foi redigido, Ertel e Gordon (2009). Os maus 
negociadores têm o hábito de negligenciar essa fase, o que, no futuro, acaba 
causando dor de cabeça e até prejuízo para as empresas.
Para reforçar os conceitos abordados até agora, segue um artigo do 
consultor, escritor e palestrante Raúl Candeloro sobre as habilidades de um bom 
negociador:
Responda rápido: de cada dez decisões que você toma, em quantas precisa 
negociar? Se a resposta foi “em todas”, você está no caminho certo e tem grandes 
chances de se descobrir um excelente negociador. Para realizarmos nossas 
tarefas somos obrigados a negociar todos os dias. Você já parou para pensar 
quantas decisões teve de partilhar com outras pessoas, só hoje, em casa e no 
trabalho? Em passagem pelo Brasil, o professor William Ury – fundador e diretor 
do	Programa	de	Negociação	da	Universidade	de	Harvard	e	autor	do	best-seller	
Getting	to	Yes	–	abriu	o	Fórum	Mundial	de	Negociação,	realizado	em	São	Paulo	
pela	 HSM	 (www.hsm.com.br),	 definindo	 negociação	 como	 uma	 comunicação	
A distribuição de 
valor se torna muito 
mais fluída quando 
existe confiança 
entre as partes. Uma 
forma de facilitar 
esta distribuição 
é oferecer um 
conjunto de opções 
e definir claramente 
os critérios que 
levem os envolvidos 
no processo a 
escolherem o 
que mais possa 
beneficiá-los nesta 
negociação.
Se o que foi 
decidido na mesa 
de negócios é 
extremamente 
difícil de colocar 
em prática, então 
o negócio não vale 
nem sequer o papel 
onde foi redigido.
36
 Princípios e Técnicas de Negociação
em duas vias, com um interesse em comum. A negociação é um processo 
interpessoal e o maior obstáculo é a nossa tendência de agir sem pensar, o que 
nos faz cometer erros. Além disso, há muita emoção em uma negociação e o 
alto desgaste de energia, muitas vezes, prejudica o desenrolar do acordo. Ury 
identificou	sete	habilidades	muito	 importantes	para	um	profissional	se	tornar	um	
negociador bem-sucedido. Essas habilidades estão divididas em três grupos: 
pessoas, problemas e decisões. Abaixo, você saberá quais são essas habilidades 
e como você pode desenvolver uma a uma, para se tornar um grande negociador!
Quadro	5	-	GRUPOS	–	HABILIDADES
Pessoas Problema Decisão
1 - 
Filósofo
2 - 
Psicólogo
3 - 
Detetive
4 - 
Inventor
5 - 
Juiz
6 - 
Estrategista
7 - 
Diplomata
Tenha uma 
perspec-
tiva.
Coloque-se 
no lugar do 
outro.
Descubra 
os interes-
ses.
Invente 
opções.
Avalie o 
que está 
sendo 
proposto.
Pense 
antecipada-
mente.
Construa 
uma ponte.
Fonte: Adaptado de Candeloro, R. As 7 habilidades do bom negociador. 
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/as-
7-habilidades-do-bom-negociador/30384/>. Acesso em: 03 fev. 2012.
Habilidades	relacionadas	a	pessoas:
• Habilidade	de	ser	filósofo	–	Mantenha	a	calma,	o	autocontrole	e	 tenha	uma	
perspectiva. Não perca de vista o objetivo. Dedique o mesmo tempo para 
preparar e para falar, conte até dez antes de responder e tenha certeza de 
que entendeu o que o outro está propondo. Não se esqueça de ouvir a si 
mesmo, observando suas reações para não “entregar” o jogo. 
• Habilidade	de	ser	psicólogo	–	Coloque-se	no	 lugar	dos	clientes.	Ouça	mais	
do que fale e faça isso para entender, não para refutar. Tenha respeito pela 
outra pessoa, não censure nem humilhe. Considere as questões levantadas e 
aconselhe-se	antes	de	decidir.	Crie	uma	relação	de	confiança	e	respeito.
“Para cada minuto de negociação, você deve ter um minuto de preparo”.
Habilidades	relacionadas	ao	problema:
• Habilidade	de	ser	detetive	–	Tente	descobrir	o	máximo	possível	de	informações	
da pessoa com quem está negociando. Quais são seus interesses e 
motivações? E suas necessidades, desejos, preocupações? Utilize perguntas 
como: “Ajudem-me a entender suas necessidades” ou ainda “Por que não?”, 
37
As Etapas das Negociações Capítulo 2 
“O que haveria de errado em...?“ e “Pelo que entendi, seus interesses são...”.
• Habilidade	de	ser	inventor	–	Em	vez	de	criticar	a	proposta	do	outro	ou	dizer:	
“Isso não é o que quero”, tente inventar situações. Conversem sobre elas para 
poderem,	juntos,	identificar	os	pontos	positivos/negativos	da	proposta.	Invente	
cenários para que seja possível encontrar uma solução que atenda a seus 
interesses e aos interesses do outro negociador.
• Habilidade	de	 ser	 juiz	 –	Durante	a	 negociação,	 você	precisará	 ser	 um	 juiz,	
ou seja, decidir o que é ou não justo no que está sendo conversado. Esteja 
aberto aos argumentos, desde que válidos, da outra pessoa. Avalie se o que 
está sendo dito tem lógica.
 “Tão importante quanto os fatos, é a percepção das pessoas com relação 
a eles. Todos temos percepções diferentes”.
Habilidades	relacionadas	à	decisão:
• Habilidade	 de	 ser	 estrategista	 –	 Ser	 um	 estrategista	 inclui	 imaginar	 quais	
são as ações que a outra parte pode tomar. É como em um jogo de xadrez: 
antes de mexer qualquer peça, você precisa avaliar o que aquela ação 
vai	 influenciar	 no	 jogo	 do	 outro.	Quais	 são	 as	 peças	 que	 ele	 detém?	Qual	
é a posição delas e que tipo de risco representam? Isso envolve pensar 
bastante antes de tomar qualquer decisão. Muitas pessoas, na ânsia de 
acabarem logo com a negociação ou de conseguirem o que querem mais 
rapidamente, acabam agindo precipitadamente. Decidem sem se preocupar 
com as possíveis reações do outro e se distanciam dos seus objetivos. 
• Habilidade	 de	 ser	 diplomata	 -	 É	 preciso	 criar	 uma	 ponte	 para	 que	 o	 seu	
adversário possa chegar até você. Você precisa ser amigável, mas isso não 
significa	que	tenha	de	aceitar	tudo	o	que	o	outro	propõe.	Trabalhe	para	que	os	
outros digam “sim” para suas propostas, e não para que antipatizem com sua 
pessoa e acabe não conseguindo chegar a acordo algum. Talvez a maior lição 
seja mudarmos a maneira como encaramos uma negociação, pois muitas 
pessoas acham que só há um vencedor. Mas em uma negociação de sucesso 
não existe um vencedor, mas sim dois (ou quantos forem os envolvidos). O 
ganho tem de ser mútuo, sempre!
Depois de ler e aprender com essas habilidades, você deve ser capaz de 
melhorar suas negociações. E para aprimorar suas habilidades, responda a estas 
perguntas sempre que sair de uma negociação:
 
1. Quais foram as surpresas?
2. O que funcionou?
38
 Princípios e Técnicas de Negociação
3. O que não funcionou?
4. O que eu faria de outro modo?
5. Quais as maneiras de melhorar o acordo?
6. Quais as habilidades a aperfeiçoar?
Conselhos	finais	do	professor	Willian	Ury:
1 – Pare, olhe, ouça. 
2 – Prepare-se sistematicamente. 
3 – Reduza o ritmo quando necessário. 
4 – Faça intervalos frequentes. 
5	–	Invista	na	confiança	da	relação.	
6 – Vá devagar, principalmente se tiver pressa.
7 – Coloque-se na posição do outro.
8 – Mantenha o autocontrole.
9 – Cuidado com as ameaças.
Obrigado por fumar (Thank you for smoking), uma produção 
americana de 2006, com direção de Jason	Reitman,	é	um	filme	que	
aborda muito bem o processo de negociação. Nele, Nick Naylor, ao 
se	 relacionar	com	seu	filho	Joey,	dá	uma	aula	sobre	negociação	e	
argumentação. 
 
Atividade de Estudos: 
Com base no conteúdo do capítulo sobre as etapas para a 
formulação do plano de negociação, escolha uma empresa e um 
cliente para os quais você tenha que formatar a PREPARAÇÃO. Para 
isso, responda às perguntas do quadro, imaginando a elaboração do 
plano:
 Produto: _____________________________________________
Cliente:______________________________________________
Objetivo da negociação: ________________________________
PREPARAÇÃO
39
As Etapas das Negociações Capítulo 2 
Quais são os meus interesses?
Quais são os prováveis 
interesses da outra parte?
Quais são as opções de 
benefícios mútuos?
Qual vai ser a minha estratégia?
Qual deve ser a estratégia 
deles?
Qual é o mínimo aceitável e, 
ainda assim, melhor do que não 
chegar a um acordo?
Algumas	Considerações	
Na negociação,o planejamento das etapas se torna fundamental para que o 
processo	tenha	êxito.	O	objetivo	é	que	as	partes	tenham,	no	final	dos	negócios,	a	
real impressão de que solucionaram suas necessidades na negociação realizada. 
Verificamos,	 neste	 capítulo,	 a	 existência	 de	 elementos	 que	 são	 fundamentais	
no processo de negociação. Trata-se de operações estratégicas para que se 
possa encaminhar da melhor forma as transações. A preparação tem como 
finalidade	primordial	posicionar	o	negociador	para	a	negociação,	abastecendo-o	
de informações e de condições que podem ser utilizadas neste processo. Serve, 
também, para programar a segunda etapa, que é a criação de valor, procurando 
otimizar os objetivos. A terceira etapa, a distribuição de valores, é o estágio da 
credibilidade entre as partes, primordial no processo de negociação. Finalmente, 
a implementação e avaliação devem ser acompanhadas detalhadamente pelo 
negociador para garantir a base do relacionamento e cumprimento dos acordos 
acertados entre as partes. 
40
 Princípios e Técnicas de Negociação
Referências
BAZERMAN,	M.H.	Processo Decisório. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CANDELORO, R. As 7 habilidades do bom negociador. Disponível em: <http://
www.administradores.com.br/informe-se/artigos/as-7-habilidades-do-bom-
negociador/30384/>. Acesso em: 03 fev. 2012.
DUZERT,	Y.;	SPINNOLA,	A.;	BRANDÃO,	A. Negociação. 3. ed. Rio de Janeiro: 
FGV, 2010.
ERTEL, Danny; GORDON, Mark. Negociação: Desenvolvendo novas 
habilidades e abordagens para obtenção de resultados práticos e duradouros. 
São Paulo: M.Books, 2009. 
FUTRELL, C.M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: 
Saraiva, 2003.
HINDLE,	Tim. Como Conduzir Negociações. Seu Guia de Estratégia Pessoal. 
3. ed. São Paulo: Publifolha, 2005.
MARTINELLI, D. P. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-
ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1997.
MILLS,	Harry	A.	Negociação:	a	arte	de	vencer.	São	Paulo:	Makron	Books,	1993.
SORTINO, Guilherme. Guia do executivo para tomada de decisões. São 
Paulo: Atlas, 2005.
 
CAPÍTULO 3
Formas	de	Negociação
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Identificar	as	formas	de	negociação	sob	as	diversas	óticas.
 3 Habilitar	 o	 conhecimento	 da	 utilização	 das	 diversas	 ferramentas	 de	
negociação.
 3 Relacionar e diferenciar as formas e suas aplicações práticas.
43
Formas de Negociação Capítulo 3 
Contextualização
Neste capítulo, faremos uma abordagem sob a ótica da tomada de decisão 
e dos princípios de negociação por interesses. Nesse contexto, trataremos da 
Matriz de Negociações Complexas e a relacionaremos com as dez formas de 
negociação. Negociação esta baseada nos interesses e na lei. 
Podem-se atingir as formas de negociação sob a perspectiva da tomada 
de decisão e pela perspectiva dos princípios de negociação por interesses. O 
Quadro abaixo apresenta as diferentes for mas de negociação a partir do mais 
baixo	 nível	 de	 harmonia	 –	 evitar	 o	 conflito	 -	 até	 o	 nível	 mais	 alto	 –	 violência.	
Associados a estas formas de negociação têm-se diversos tomadores de decisão 
para	a	resolução	de	conflitos:	particular	 feita	entre	as	partes,	particular	 feita	por	
uma terceira parte, legal (pública) e autoritária feita pela terceira parte e coercitiva 
extrajudicial.
Quadro 6 – Formas de negociação 
Fonte: Os autores. 
A Matriz de Negociações Complexas relaciona dez formas de negociação. 
Pode-se sub dividi-las em dois grupos: negociações baseadas nos interesses, em 
que existem oportunidades de criação de valor e ganhos mútuos, incorrendo em 
menores custos para as partes; negociações baseadas na lei, nas quais terceiros, 
não interessados nos resultados da negociação, serão responsáveis pela tomada 
de decisão, produzindo resultados do tipo “ganha/perde”. O Quadro abaixo 
apresenta as formas de negociação e os grupos aos quais pertencem.
44
 Princípios e Técnicas de Negociação
Quadro 7 – As 10 formas de Negociar
Fonte: Brandão (2005, p. 206).
Negociações	Baseadas	em	
Interesses	
As negociações baseadas em interesse podem ser: diretas, informais 
paralelas e diálogo entre Multistakeholders.
a) Negociações Diretas
Correspondem à negociação entre as partes em que os interessados 
tratam	diretamente	com	a	outra	parte,	sem	intermediários	(mediadores),	a	fim	de	
defender seus interesses e chegar a um acordo. 
Para Fischer, Ury e Patton (1994), o método de negociação direta 
apresenta quatro pontos fundamentais que devem ser atendidos em quaisquer 
circunstâncias: 
• Separar as pessoas do problema.
• Voltar a atenção para os interesses e não para as posições.
• Criar uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer.
• Insistir que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.
Dessa forma, as partes iniciam uma caminhada para o alcance de seus 
objetivos, realizando concessões e ofertas que vão alinhando os acordos até que 
os interesses sejam atingidos.
b) Negociações Informais Paralelas (NIP)
45
Formas de Negociação Capítulo 3 
Negociação Informal Paralela, também denominada Conversa Informal 
Paralela, cons titui uma forma alternativa de agregar valor e facilitar a negociação. 
As partes agem informalmente, agilizando as questões a partir de encontros 
(reuniões), com ênfase em brains torming e na busca de solução de problemas.
Brainstorming (“tempestade cerebral”) ou chuva de ideias 
é uma técnica criada por Alex Osborn, em 1953, que tem como 
principal objetivo explorar a criatividade. É uma ferramenta para 
geração de novas ideias, conceitos e soluções para qualquer assunto 
ou tópico num ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação. 
O Brainstorming é útil quando se deseja gerar, em curto prazo, uma 
grande quantidade de ideias sobre um assunto a ser resolvido, 
possíveis causas de um problema, abordagens a serem usadas ou 
ações a serem tomadas. Sua grande vantagem é liberar as pessoas 
a pensarem de maneira criativa. 
Nesse cenário, os representantes estão livres para ouvir os outros, perceber 
como o mundo observa os pontos de vista das outras partes e, também, para 
explorar	 opções	 que	 os	 negociadores	 oficiais	 não	 ponderam.	 Como	 os	 parti-
cipantes do workshop	 se	movimentam	 para	 posições	 de	 influência	 e	 poder,	 a	
melhoria do re lacionamento entre eles permite uma efetiva solução de problemas. 
Na maioria das vezes, os negociadores que fazem parte desse processo mantêm 
um relacionamento de longo-prazo.
Workshop: Um workshop diferencia-se de uma palestra por 
alguns eixos conceituais básicos. Nele, a plateia não é apenas 
mera espectadora. Em determinados momentos (ou em todos eles, 
dependendo da organização do trabalho e do estilo de aprendizado 
proposto), o auditório é convocado a participar, normalmente 
vivenciando experiências que remetem ao tema em discussão. 
Nesse sentido, o workshop tem caráter mais prático e sua realização 
requer do palestrante (também chamado “facilitador”) uma profunda 
abertura ao diálogo, ao envolvimento, ao confronto. Normalmente, 
durante um workshop, estimulam-se trabalhos de recortes, de 
construções em subgrupos, de organizações de painéis, de plenárias 
com recursos multimídia. 
46
 Princípios e Técnicas de Negociação
As	negociações	são	realizadas	por	representantes	não	oficiais	que	discutem	
entre si, bus cando elementos para um acordo, enquanto as hostilidades 
permanecem,	muitas	vezes,	com	os	representantes	oficiais.	
Por exemplo, em um caso de disputa entre diferentes países e interesses, 
pode-se propor um formato alternativo para a promoção do consenso. Este formato 
prevê um en contro preliminar entre as partes para facilitar o conhecimento entre 
os	representantes	das	comunidades,	a	fim	de	que	possam	conversar,	privada	e	
informalmente,	sobre	seus	conflitos.	
Esse	 encontro	 preliminar	 tem	 por	 fins:	 criar	 um	 fórumem	 que	 os	 grupos,	
os quais du rante longo tempo se rivalizaram, procurem uma base comum para 
acordo;	mapear	 os	 conflitos,	 identificando,	 da	melhor	 forma	 possível,	 as	 áreas	
de	acordos	em	pelo	menos	algumas	questões	pendentes;	verificar	se	o	escopo	
de algumas áreas de concordância pode ser informado às pessoas e/ou às 
instituições relevantes do grupo encarregado de elaborar a política. 
O diálogo não será somente para efetivação da técnica de 
brainstorming, mas também e principalmente para causar aprendizado, 
troca de informações e esclarecer bases de in teresses, bem como para 
criar um ambiente de questionamento e de exploração intelectual que 
não	pode	ser	confundido	com	as	posições	oficiais.	Martinez	e	Susskind	
(2000)	 especificam	 algumas	 condições	 para	 que	 esta	 metodologia	
alternativa seja funcional: (1) representantes nacionais junto a 
especialistas da sociedade civil (ONGs) devem se envolver em (2) 
processos de resolução de problemas não públicos, (3) não atribuindo 
ideias	a	pessoas	específicas;	(4)	as	partes	precisam	operar	em	paralelo	
ao processo formal, através de (5) um facilitador neutro. 
c) Diálogo entre Multistakeholders (DeM)
O entrosamento entre Multistakeholders é um processo 
atualmente utilizado por dezenas de agências das Nações Unidas e de 
organizações multilaterais, na busca do desenvolvimento de intensivas 
conversações entre representativos grupos de interesse. A participação 
de três ou mais stakeholders em uma negociação conduz a uma 
possibilidade de criação de coalizão.
 
O termo stakeholders,	 em	 inglês,	 significa	 “stake”, interesse; 
“holder”, aquele que possui. Na prática são todos aqueles que 
influenciam	 uma	 empresa.	 São	 os	 interessados	 pelos	 projetos,	
O diálogo não 
será somente 
para efetivação 
da técnica de 
brainstorming, 
mas também e 
principalmente 
para causar 
aprendizado, troca 
de informações e 
esclarecer bases 
de in¬teresses, 
bem como para 
criar um ambiente 
de questionamento 
e de exploração 
intelectual que 
não pode ser 
confundido com as 
posições oficiais.
47
Formas de Negociação Capítulo 3 
gerenciamento, mercado e produtos de uma empresa. São os 
colaboradores, funcionários, clientes, consumidores, planejadores, 
acionistas, fornecedores, governo e demais instituições que direta ou 
indiretamente	interfiram	nas	atividades	gerenciais	e	de	resultado	de	
uma organização. 
Fonte: Disponível em: <http://www.infoescola.com/
administracao_/stakeholders/>. Acesso em: 14 jan. 2012.
Os objetivos do DeM referem-se à construção do relacionamento, à reunião 
e à troca de informações, ao brainstorming para solução de problemas 
e à construção de consenso, sendo este último o mais ambicioso. As 
informações geradas conjuntamente terão maior credibi lidade entre 
todas as partes, sendo a construção do relacionamento indispensável 
quando há divergência entre valores fundamentais, tornando-se 
importante que as partes iniciem a construção de alguma possibilidade 
de acordo. Por meio do DeM, são promovidos diálogos informais nos 
quais cada uma das partes compreende as perspectivas das outras 
partes e, assim, exploram as áreas de acordos e desacordos.
A construção de consenso deve ser buscada entre os participantes. 
O consenso é alcan çado quando todos os participantes concordam 
que	poderão		satisfazer-se	com	o	pacote	de	resultados	que	foi	definido	
depois	de	um	esforço	para	identificar	os	interesses	dos	partici	pantes.	
Para que as negociações multipartites prosperem deve-se es truturar 
corretamente a estratégia das coalizões, construindo alianças para 
ampliar o poder de barganha.
Multipartites: Construção de ideia, no caso citado, de forma 
democrática com a participação de várias pessoas.
Para alcançar seus propósitos, o DeM precisa estabelecer-se como uma 
legítima	 fonte	 de	 informação	 e	 influência.	 Os	 organizadores	 do	 DeM	 deverão	
facilitar o processo de seleção dos participantes e o levantamento de informações 
de forma que estes tenham legitimi dade, atuem com justiça, estabeleçam critérios 
e	alcancem	a	eficácia	com	eficiência.
A justiça, um dos valores básicos da humanidade, é utilizada como um 
A construção de 
consenso deve 
ser buscada entre 
os participantes. 
O consenso 
é alcan¬çado 
quando todos 
os participantes 
concordam que 
poderão satisfazer-
se com o pacote 
de resultados que 
foi definido depois 
de um esforço 
para identificar 
os interesses dos 
partici¬pantes.
48
 Princípios e Técnicas de Negociação
importante bali zador nos processos participatórios e de deliberação. 
Os diferentes valores vinculados a cada um dos stakeholders faz com 
que	haja	dificuldade	em	se	encontrar	um	parâmetro	único	de	ganhos	e	
perdas entre grupos com o qual todos concordem.
Negociação	com	Utilização	de	
Agentes
De acordo com Bazerman e Neale (1993), os agentes possuem 
seus próprios interesses sobre o fato negociado e, por vezes, os 
indicadores ou metas para mensuração de seu resul tado ou do 
êxito de sua atuação podem diferir dos parâmetros e resultados da 
negociação. Segundo os autores, sua forma de atuação não é através 
da neutralidade, pois representam uma das partes, de alguma forma, 
agindo por ela ou no lugar dela.
Os agentes possuem importância e mais valia quando possuem 
conhecimentos	 específi	cos	 sobre	 o	 objeto	 negociado	 ou	 sobre	 o	
ambiente em que a negociação se desenvolve. O agente, em muitos 
casos, possui um vínculo com a parte, sendo funcionário ou prestador 
de serviço, respondendo por sua área ou pela organização, seja ela governamental 
ou não.
Os	agentes	podem	configurar-se	como	simples	intérpretes,	sendo	obedientes	
e atenden do às orientações da parte que defendem ou podem representá-la de 
forma pró-ativa.
Negociação	por	Meio	de	Facilitador
Os facilitadores são pessoas que têm a habilidade de gerenciar encontros e 
conversas entre partes que estão em litígio. Os facilitadores fazem seu 
trabalho frente a frente com as partes.
O facilitador deve apresentar-se com imparcialidade, não 
possuindo autoridade para decidir junto aos grupos envolvidos 
na negociação. Os facilitadores assumem a responsa bilidade de 
desenvolver	as	agendas	de	 reunião,	verificar	o	papel	de	 trabalho	e	o	
material de preparo, estabelecer padrões e regras de conduta para 
preservar	 o	 relacionamento	 entre	 as	 partes	 e	 garantir	 fluidez	 nos	
Os agentes 
possuem 
importância 
e mais valia 
quando possuem 
conhecimentos 
específicos sobre 
o objeto negociado 
ou sobre o 
ambiente em que 
a negociação se 
desenvolve. O 
agente, em muitos 
casos, possui um 
vínculo com a parte, 
sendo funcionário 
ou prestador 
de serviço, 
respondendo por 
sua área ou pela 
organização, seja 
ela governamental 
ou não.
O facilitador deve 
apresentar-se com 
imparcialidade, 
não possuindo 
autoridade para 
decidir junto aos 
grupos envolvidos 
na negociação.
49
Formas de Negociação Capítulo 3 
encontros,	estabelecendo	canais	de	comunicação	e	fomentando	a	interação,	a	fim	
de conduzir às soluções para a construção do acordo.
a) Mediação
Para Moore (1982, p.78), o mediador caracteriza-se por ser 
uma	 pessoa	 que	 “[...]	 ajuda	 as	 partes	 principais	 a	 chegarem,	 de	
forma voluntária, a um acordo mutuamente aceitável das questões 
em	disputa.”	O	autor	acrescenta	que	a	“[...]	mediação	é	um	processo	
em que os par ticipantes devem estar dispostos a aceitar a ajuda do 
interventor se sua função for ajudá-los a lidar com suas diferenças – 
ou resolvê-las.” O mediador não tem poder normativo, deve possuir 
uma cultura de debates, de entendimentos, de atualização e de 
revisão de posições. 
O objetivo do mediador é ajudar as partes a negociarem de 
maneira mais efetiva. O me diador não resolve o problema nem impõe solução, 
sua função é ajudá-los a buscar o melhor caminho e fazer com que estejam de 
acordo, depois de encontradas as soluções. O mediador tem controle do processo, 
mas não dos resultados.