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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
Aula 05 
Introdução 
Toda organização funciona a partir dos processos de comunicação. A comunicação é 
fundamental para o funcionamento coeso, integrado e consistente de qualquer organização. 
Uma das finalidades mais importantes do desenho organizacional é assegurar e facilitar o 
processo de comunicação e de tomada de decisão. Sem comunicação, as pessoas ficam 
isoladas e sem contato entre si. A comunicação constitui a primeira área a ser focalizada 
quando se estuda as interações humanas e os métodos para mudança ou influência do 
comportamento humano nas organizações. É também o ponto de maiores desentendimentos 
e conflitos. 
Informação é o processo que organiza uma ação. Os dados convertem-se em informação 
quando provocam alguma ação por parte dos receptores. Dados organizados e significativos 
conduzem à informação. 
Para os administradores, a informação é algo empregado no processo de tomada de decisão, 
além de conferir às ações que dele se originam uma avaliação consciente. 
Na Era Industrial, os administradores passavam todo o tempo atrás de informações no sentido 
de entendê-las e controlá-las melhor. Na Era da Informação essa operação é imediata e em 
tempo real, os administradores ficam saturados com o enorme volume e precisam escolher a 
relevante para suas decisões. 
A informação não é medida nem tangível, mas é um produto, algo valioso no mundo moderno 
porque proporciona poder a quem a detém. O conhecimento é uma forma de consolidar e 
organizar as informações pela mente humana ou por meio dos mecanismos cognitivos da 
inteligência, memória e atenção. 
Dado informação e comunicação 
• Dado: é um registro ou anotação a respeito de determinado evento ou ocorrência. Um 
banco de dados é um meio de acumular e armazenar conjuntos de dados para serem 
posteriormente combinados e processados. 
• Informação: é um conjunto de dados com um determinado significado. Por exemplo, 
os números 19, 10 e 62 são simplesmente dados que nada significam isoladamente, 
quando reunidos, significam uma informação: a data de nascimento de uma pessoa. A 
informação é o conhecimento disponível para uso imediato e que permite orientar a 
ação, ao reduzir a margem de incerteza que cerca as decisões cotidianas. A informação 
permite certa organização do comportamento das pessoas em seus relacionamentos 
com o ambiente externo que a envolve. 
• Comunicação: é a transmissão de uma informação de uma pessoa a outra ou de uma 
organização a outra. É o fenômeno pelo qual um emissor (quem emite a mensagem) 
influencia e esclarece um receptor (quem recebe a mensagem). Comunicação é o 
processo pelo qual a informação é permutada, compreendida e compartilhada por 
duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de influenciar o comportamento. 
Veja na tabela as atividades organizações que exigem comunicação. 
 
 
Comunicação 
Todas as funções administrativas – como planejar, organizar, dirigir e controlar são funções 
administrativas que somente são operacionalizadas na prática por meio da comunicação. 
A comunicação como sendo transmissão de informação é compreensão mediante uso de 
símbolos comuns. A comunicação é o ponto que liga as pessoas para que compartilhem 
sentimentos, ideias, práticas e conhecimentos. 
Toda comunicação envolve pelo menos duas pessoas: aquela que envia uma mensagem 
(emissor) e aquela que a recebe (receptor). Não depende da tecnologia, mas das pessoas e de 
tudo aquilo que as rodeia. 
A comunicação apresenta quatro funções básicas em uma organização, grupo ou pessoa: 
controle, motivação, expressão e informação. 
1. Controle: quando as pessoas seguem normas e procedimentos de trabalho ou quando 
comunicam qualquer problema de trabalho ao seu superior imediato estão fazendo 
com que a comunicação tenha uma função de controle. A hierarquia e as orientações 
formais precisam ser seguidas, e a comunicação serve para verificar se realmente isso 
está ocorrendo. 
2. Motivação: a comunicação promove a motivação quando se estabelece o que uma 
pessoa deve fazer, avaliar seu desempenho e orientar sobre metas ou resultados a 
alcançar. 
3. Expressão emocional: a comunicação é quase sempre um meio de expressão 
emocional de sentimentos e de satisfação de certas necessidades sociais. 
4. Informação: funciona como facilitadora da tomada de decisões ao proporcionar 
informações que pessoas e grupos requerem para tomar decisões, transmitindo dados 
que identificam e avaliam alternativas de cursos de ação. 
A linguagem ou simbologia praticada pela organização para construir seu universo interno de 
convivência e comunicação deve levar em conta os seguintes aspectos: 
• Deve ser construída com base na consonância e na consistência para que as 
mensagens tenham um significado claro e unívoco para todas as pessoas. 
• Deve ser facilmente recebida e entendida pelas pessoas. Deve ser uma linguagem de 
estimulação eu incentive o envolvimento e o comprometimento por meio do 
reconhecimento, oportunidades e participação. 
• Deve ser desenvolvida por um processo de comunicação envolvente e não fechado e 
ameaçador. Toda comunicação deve ser amigável, aberta e espontânea. 
Os mecanismos de comunicação interna devem ser desenvolvidos por meio de um processo de 
comunicação que assegure: 
• Abordagens espontâneas e não ameaçadoras. 
• Mensagens com sentido e que possam ser entendidas e internalizadas pelas pessoas. 
• Perfis de linguagem questionadores e não julgadores ou avaliadores. 
• Posturas assertivas e não agressivas, francas e não rudes, abertas e não rígidas. 
Processo de comunicação 
O ponto de partida do processo de comunicação é um propósito na forma de mensagens a 
serem transmitidas. A mensagem tem um fluxo que vai de uma fonte (o emissor) para quem 
recebe (o receptor). Para tanto, a mensagem é codificada (convertida em um formato 
simbólico) e transmitida por meio de uma mídia (canal) até o receptor, que traduz (codifica) a 
mensagem para o receptor. O resultado é a transferência de significado de uma pessoa para 
outra. Assim, o processo de comunicação é composto de sete partes: 
 
Comunicação humana 
A capacidade humana em termos de comunicação influencia poderosamente as diferenças 
individuais, os traços de personalidade, a percepção e a atribuição, a motivação e as limitações 
humanas. A subjetividade é muito grande. Veja a tabela com Exemplos de Processos de 
Comunicação- adaptado: 
 
O processo de comunicação está intimamente relacionado com o sistema cognitivo de cada 
pessoa. A cognição – ou conhecimento – significa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si 
mesmas e do ambiente que as rodeia. 
O sistema cognitivo funciona como um padrão de referência – o campo psicológico – que filtra 
ou amplia as comunicações da pessoa com seu ambiente. Pessoas diferentes podem 
interpretar a mesma mensagem de maneiras diferentes. 
Tipos de comunicação interpessoal 
Há dois tipos de comunicação interpessoal: 
• VERBAL: A comunicação verbal utiliza palavras faladas ou escritas para compartilhar 
informação com outros. A língua é fundamental na comunicação verbal. 
• NÃO VERBAL: A comunicação não verbal significa o compartilhamento da informação 
sem a utilização de palavras para codificar os pensamentos. Os fatores mais utilizados 
para codificar pensamentos na comunicação não verbal são gestos, tons vocais e 
expressões faciais e corporais. 
Na comunicação interpessoal, a compreensão da mensagem pelo destinatário é baseada não 
somente nas palavras, mas também em imagens, gestos e expressões faciais e corporais. 
Ambos os fatores – verbais e não verbais – são utilizados e os fatores não verbais parecem ter 
maior influência no efeito total de uma mensagem do que os fatores verbais. 
Mensagens não verbais podem ser usadas para adicionar novos conteúdos nas mensagens 
verbais, por meio do tom de voz ou de outros ingredientes, como roupa ou enfeitespessoais. 
Canais informais de comunicação 
As comunicações informais existem ao mesmo tempo com as comunicações formais, mas 
podem ultrapassar níveis hierárquicos ou cortar cadeias de comando verticais para conectar 
virtualmente qualquer pessoa da organização. 
A criação de canais informais de comunicação pode proporcionar condições para intercambiar 
mensagens com mais proximidade entre emissor e destinatários. Muitas organizações 
estimulam seus dirigentes a utilizar canais informais de comunicação, como: 
Passeando pela organização: É uma técnica de comunicação usada por muitos dirigentes que 
falam diretamente com os funcionários enquanto andam ou passeiam pela organização. 
Cachos de uva: Uma rede de comunicação informal, de pessoa a pessoa e que não é 
oficialmente sancionada pela organização. 
Comunicação organizacional 
A comunicação organizacional constitui o processo por meio do qual a informação se 
movimenta e onde há o intercâmbio entre pessoas dentro de uma organização. As 
comunicações organizacionais não são perfeitas da mesma forma que as comunicações 
interpessoais. Elas são alteradas ou transformadas ao longo do processo, o que faz com que o 
último elo (o destinatário da mensagem) quase sempre receba algo diferente do que foi 
originalmente enviado, transformando a intenção do processo de comunicação. 
Quase sempre a comunicação organizacional funciona como um afunilamento das mensagens 
e significados entre a administração e as pessoas. 
Canais informais de comunicação 
Existem três tipos de canais formais: 
Comunicações descendentes: mensagens e informações enviadas do topo aos subordinados, 
isto é, de cima para baixo em uma direção descendente. 
Comunicações ascendentes: as mensagens que fluem dos níveis mais baixos para os níveis 
mais elevados da hierarquia organizacional. 
Comunicações horizontais: referem-se ao intercâmbio lateral/diagonal de mensagens entre 
pares ou colegas. Seu propósito não é somente informar, mas também solicitar atividades de 
suporte e de coordenação. 
Como melhorar a comunicação organizacional 
Os administradores devem melhorar suas mensagens em primeiro lugar em relação à 
informação que desejam transmitir. Em segundo, devem procurar compreender o que as 
outras pessoas estão tentando lhes comunicar. Algumas técnicas podem melhorar a eficácia 
desses dois aspectos: 
• Acompanhamento: Verificar se o significado da mensagem foi realmente percebido. 
• Retroação: Envolve a abertura de um canal para a resposta do destinatário que 
permite ao emissor determinar se a mensagem foi recebida e se produziu a resposta 
desejada. 
• Empatia: Requer maior orientação para o destinatário do que para o emissor. Muitas 
das barreiras à comunicação podem ser reduzidas pela empatia. 
• Repetição: A repetição ou redundância na comunicação assegura que se uma 
mensagem não for compreendida, haverá outras partes que transmitirão a mesma 
mensagem. 
• Simplificação da linguagem: A linguagem complexa tem sido identificada como uma 
das principais barreiras à boa comunicação. A comunicação eficaz exige a transmissão 
de entendimento e de informação. 
• Escutar bem: O administrador deve procurar ser bem entendido e também entender 
bem. Isso exige que ele ouça as pessoas. É preciso que se ouça compreendendo. 
• Encorajar a confiança mútua: Funciona melhor quando baseada na confiança recíproca 
entre administradores e subordinados. 
• Criar oportunidades: Como as pessoas são massacradas por milhares de mensagens a 
cada dia, muitas dessas mensagens são sequer decodificadas ou recebidas, devido à 
impossibilidade de serem levadas em conta. 
Comunicação organizacional 
Quando as atividades das equipes são complexas e difíceis, todos os membros precisam 
compartilhar/dividir as informações em uma estrutura descentralizada para resolver 
eficazmente os problemas. Essa rede descentralizada é mais lenta para problemas simples 
porque a informação passa por diferentes pessoas até que elas coloquem as peças juntas e 
resolvam o problema. 
Quando a equipe executa tarefas de rotina e passa menos tempo processando informações, a 
rede de comunicação é centralizada. os dados são direcionados para um líder ou supervisor, 
que irão tomar as decisões. Essa rede proporciona soluções mais rápidas para problemas mais 
simples. 
Reuniões 
Reuniões são ferramentas indispensáveis na comunicação organizacional. É um encontro de 
pessoas para discutir algum assunto ou resolver algum problema ou ainda para tomar uma 
decisão que envolva várias pessoas. 
As reuniões fazem parte do cotidiano das organizações, pois representam uma forma de 
intercâmbio de ideias e assuntos entre as pessoas. Podem ser utilizadas para alcançar vários 
objetivos: 
• Informações. 
• Consulta. 
• Decisão. 
• Solução de problemas. 
• Inovação. 
Aula 06 
Introdução 
A comunicação nem sempre funciona de modo adequado, dependendo de componentes que a 
constitui. As barreiras servem como obstáculos dentro do processo de comunicação entre 
indivíduos, são variáveis indesejáveis e afetam negativamente a mensagem que se quer 
passar. Estudaremos aqui essas barreiras pessoais, físicas e semânticas. 
Relações interpessoais 
Ninguém vive ou existe no vácuo ou isoladamente. Há, em torno de todos nós, um universo de 
coisas, mas há principalmente pessoas de quem se depende mais do que se possa 
superficialmente avaliar. 
Para Schutz (1966, p. 14), o termo “interpessoal” refere-se a “relações que ocorrem entre duas 
pessoas, em oposição àqueles relacionamentos nos quais pelo menos um participante é 
inanimado”. 
Devido à presença psicológica de outra pessoa, as situações interpessoais levam a um 
comportamento individual que difere do comportamento do indivíduo quando ele não está na 
presença de outras pessoas. Um conceito muito útil de interpessoal é aquele no qual todas as 
situações classificadas como tal têm importantes propriedades em comum, em geral, 
diferentes daquelas situações não interpessoais. 
A convivência entre as pessoas é um fato marcante. O sucesso ou insucesso na formação de 
vínculos interpessoais é inegavelmente fonte de alegria ou sofrimento. Um poderoso 
determinante dos mais diferentes níveis de autoestima. Segundo Will Schutz (1996, p. 13), 
“postulado das necessidades interpessoais” são: 
1- “Todo indivíduo tem três necessidades interpessoais: inclusão, controle e afeição; 
2- 2- Inclusão, controle e afeição constituem um conjunto de áreas que dizem respeito ao 
comportamento interpessoal, suficientes para prever e explicar o próprio fenômeno 
interpessoal.” 
Ao associar-se a um grupo, cada pessoa vai passando por diferentes fases de atendimento das 
suas necessidades interpessoais, ao mesmo tempo que o grupo em si vai, ao encontro dessas 
necessidades. 
Quando as pessoas se associam, logo buscam fazer parte do grupo; o que as leva a sentir que 
significam alguma coisa para o outro, isto é, que têm algum valor. 
Trata-se de um movimento natural que os indivíduos atravessam, uma vez que se guiam pelo 
“estar junto”, em que querem ser conhecidos e adquirirem uma identidade. No início das 
relações interpessoais, há um aspecto comum identificado como uma espécie de 
comprometimento em deixar-se envolver. 
Ao definir inclusão, Schutz (1994, p. 28) diz que se trata de uma necessidade interpessoal de 
estabelecer e manter relacionamento satisfatório com pessoas, tendo em vista sua interação e 
associação. 
“Inclusão, como conceito de relações interpessoais, refere-se às associações entre duas ou 
mais pessoas: trata-se do desejo de receber atenção, de interagir e ser único. Ser único implica 
estar interessado o suficiente em si mesmo para descobrir quem se é.” 
A maneira pela qual as pessoas se comportam nessa fase irá configurar três tipos diferentes de 
participação: 
• Quando alguém demonstra um comportamento hipossocial, caracterizando-se como 
introvertido e retraído.• Quando alguém demonstra um comportamento hipersocial caracterizando uma 
orientação extrovertida e empática. 
• Quando alguém mantém uma posição mais equilibrada entre esses dois extremos é 
considerado como tendo um estilo chamado de social. 
A abordagem visa deixar claro que tipo de necessidade está em jogo num relacionamento 
interpessoal. Comportamento da própria pessoa e dos demais com os quais é dado interagir. 
Inclusão, controle e abertura 
Numa relação interpessoal a inclusão é voltada para a formação do relacionamento, seguida 
do controle, assim como da abertura, que irão aparecer na medida em que esses 
relacionamentos já estejam estabelecidos. A inclusão leva os indivíduos a se preocuparem com 
a existência ou não de relacionamentos. 
Já no controle, os sintomas comportamentais são típicos da preocupação sobre quem dá as 
ordens e quem toma as decisões. 
Finalmente, na etapa da abertura, o objeto de preocupação diz respeito a quão próximas ou 
distantes a relação se apresenta em termos emocionais. 
Em resumo, a inclusão está buscando saber quem está dentro ou fora do grupo; o controle, 
quem está por cima ou por baixo do grupo e a abertura, quem está próximo ou distante. 
Inclusão: Refere-se aos meus sentimentos, quanto a ser importante, ter significado ou mérito. 
Controle: Refere-se aos meus sentimentos de competência, incluindo inteligência, aparência, 
praticabilidade e habilidade para enfrentar o mundo. 
Afeição: Refere-se a sentir-se amado, ao sentir que, se minha essência pessoal for revelada em 
sua totalidade, será vista como plena de amor. 
Há grupos que seus membros passam horas trabalhando c omo desconhecidos. Há outros 
onde os grupos de trabalho permanecem sob a tensão típica da fase de controle; estão todos 
apenas interessados em mostrar quem dá as ordens e quem deve cumpri-las. Algumas equipes 
possuem um amadurecimento afetivo e trabalham como um verdadeiro time. 
Barreiras a comunicação 
Em todo processo de comunicação existem barreiras que servem como obstáculos ou 
resistências à comunicação entre as pessoas. São variáveis indesejadas que intervêm no 
processo e que o afetam negativamente, fazendo com que a mensagem tal como é enviada se 
torne diferente da mensagem tal como é recebida. Podemos distinguir três tipos de barreiras à 
comunicação humana: 
• Barreiras pessoais: Interferências que decorrem das limitações, emoções e valores 
humanos de cada pessoa. As barreiras mais comuns em situações de trabalho são os 
hábitos deficientes de ouvir, as percepções, as emoções, as motivações, os 
sentimentos pessoais. 
• Barreiras físicas: Interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o processo 
de comunicação. 
• Barreiras semânticas: São as limitações ou distorções decorrentes dos símbolos por 
meio dos quais a comunicação é feita. Formas de comunicação – como gestos, sinais, 
símbolos etc. – podem ter diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo 
e podem distorcer significados. 
Veja essa tabela com exemplos dos três tipos de barreiras a comunicação: 
 
Feedback 
A palavra feedback é conhecida por muitas pessoas e dentro da maioria das organizações. 
Significa realimentar ou dar o retorno. As organizações se utilizam dessa ferramenta para 
auxiliar o desenvolvimento profissional de cada colaborador, independentemente do nível 
hierárquico que ocupe. Infelizmente tem sido usada somente em momentos de avaliação de 
desempenho, mas pode e deve ser melhor utilizado. 
Devemos usar o feedback sempre, a qualquer momento, tanto para propor melhorias, como 
para ressaltar o que não está sendo bem feito, ou seja, os aspectos negativos, e aspectos 
positivos. 
Existem alguns gestores que acreditam que se derem um feedback indicando um 
comportamento inadequado, um trabalho não realizado ou abaixo das expectativas, irá causar 
mágoa no colaborador. Desta forma, acaba fazendo colocações superficiais que o funcionário é 
incapaz de captar o que tentou lhe transmitir. 
O feedback não deve ser unilateral, ou seja, do gestor para o colaborador. Deve ser usado por 
todo funcionário para descrever as áreas onde a empresa falhou em prover o apoio 
necessário, o quanto ele se sente satisfeito, comentar o que é bom e o que deve ser 
melhorado. 
Embora o feedback faça parte das funções gerenciais, ele pode e deve ser solicitado, quando 
não ocorrer espontaneamente. 
Cabe a cada um a responsabilidade pelo seu autodesenvolvimento, inclusive do próprio gestor 
– e por meio desta ferramenta, ele pode conhecer seus pontos fortes, as oportunidades de 
melhoria e os pontos que são importantes para a organização, que irão mantê-lo ligado aos 
objetivos. 
Quando falamos sobre comportamento, estamos falando de pessoas. Cada pessoa tem seu 
próprio mundo, complexo e quase que desconhecido. É natural a preocupação de não magoar, 
de se colocar no lugar do outro. Mas devemos aprender a separar a pessoa do profissional. 
Ao dar um feedback, a intenção deve ser direcionar, mostrar quais são as expectativas, discutir 
o problema e não inibir um comportamento ou ameaçar. Deve-se ajudar o indivíduo a tomar 
conhecimento de algo que, muitas vezes, não foi adequadamente percebido ou simplesmente 
reforçar um comportamento positivo, o que também é fundamental para manter a autoestima 
e autoconfiança da pessoa. 
Feedback e desenvolvimento 
É responsabilidade de cada um buscar seu próprio desenvolvimento. Acredita-se que ainda 
não esteja claro para alguns gestores que faz parte de sua função a responsabilidade de 
desenvolver pessoas. Para o gestor, o feedback fornecido dos seus subordinados, superiores 
ou colegas é também de extrema relevância para o seu próprio desenvolvimento profissional. 
Segundo Ignez Panighel, a maior dificuldade em lidar com o feedback talvez seja a 
preocupação em não magoar ou não criar um clima ruim. Baseado nisso, podemos refletir: 
A falta de transparência gera que clima dentro das organizações? 
A subjetividade, a falsidade ou a politicagem deixa as pessoas mais felizes e proporciona um 
ambiente mais agradável? 
O que nos impede de tratarmos os profissionais como seres humanos capazes de entender o 
que é esperado deles, para que contribuam com os objetivos propostos pela empresa em que 
trabalham? 
Você pode imaginar que hoje, no século 21, uma empresa possa progredir sem considerar o 
feedback dos clientes, fornecedores, consumidores? 
Será que o problema é mesmo como os outros irão receber o feedback ou o fato de que você 
mesmo, por não saber lidar com ele, imagina que é o outro que não está pronto? 
É fundamental a compreensão de que o feedback é um dos grandes responsáveis pelo 
desenvolvimento pessoal e, por consequência, para a melhoria dos processos e resultados 
organizacionais. É um processo interligado, pois com o crescimento profissional o indivíduo 
estará mais apto e com mais chances de realizar os objetivos propostos pela organização. 
Tipos de Feedback 
Feedback positivo: É utilizado quando o funcionário apresenta um resultado ou 
comportamento igual ou superior ao esperado. Ele é feito na expectativa de que isso se repita 
ou se mantenha. É importante, pois aumenta a motivação do funcionário e, 
consequentemente, seu compromisso com a organização. 
Feedback negativo: É utilizado quando um resultado está abaixo do esperado, ou quando um 
comportamento não condiz com a organização. Esse tipo de feedback é feito para mudar um 
comportamento ou para colocar para o funcionário os pontos nos quais ele está errando para 
que este possa corrigi-los em atividades futuras. 
Como dar feedback: As pessoas dão feedbacks como forma de demonstrar sua inteligência e 
habilidade com relação a determinado tema, esquecendo, assim, da real utilidade dessa 
ferramenta para quem recebe. Com esse tipo de atitude, acabam transformando o feedback 
em um desabafo. E, por causa desse tipo de situação, ele passou a ter uma visão negativa emmuitos ambientes. 
Aula 07 
Liderança baseada em valores 
Por que ela é importante para o futuro das organizações? 
Existem três maneiras diferentes que podemos utilizar para chegarmos a uma conclusão em 
qualquer situação que tenhamos que lidar: 
• Nós podemos usar nossos valores para formular uma resposta. 
• Nós podemos utilizar as nossas crenças para formular uma resposta. 
• Nós podemos usar a nossa intuição para formular uma resposta. 
Comparando as crenças e valores como instrumento de tomada de decisão 
Crenças: Quando utilizamos nossas crenças para tomar decisões, estas irão refletir nosso 
passado, nossa história, ao lidar com situações semelhantes. Essa história passada é baseada 
no contexto, na experiência. As crenças não estão equipadas para lidar com situações novas e 
complexas que não tenham sido experimentadas anteriormente. Estas crenças originam-se em 
histórias pessoais, hábitos e tradições, estão limitadas pelo passado e dificilmente se adaptam 
a situações novas. 
Valores: Caso os valores sejam utilizados para tomada de decisões, estas irão alinhar-se com o 
futuro que se quer criar. Valores ultrapassam tanto o contexto quanto a experiência. Por isso, 
eles podem ser utilizados para tomar decisões difíceis em situações complexas que não 
experimentadas anteriormente. Usam-se valores nas tomadas de decisões quando se cria, de 
forma consciente, o futuro que queremos experimentar. Os valores não são limitados pelo 
passado e se adaptam a novas situações. 
Liderança baseada em valores 
Levando-se em conta que o mundo em que vivemos e o mundo corporativo, está se tornando 
cada vez mais complexo, imprevisível e caótico, os valores fornecem um modo mais flexível de 
tomada de decisões do que as crenças, pois eles são as âncoras que usamos para tomar 
decisões para encarar os “maremotos”. Eles nos mantêm alinhados com uma identidade 
autêntica, nos mantêm verdadeiros e direcionados ao futuro que se quer. 
Os valores estão se tornando o modelo preferencial de tomada de decisões nas organizações. 
Portanto, não há surpresa ao descobrir que muitas pesquisas demonstram que as empresas 
adaptáveis e dirigidas por valores são as de maior sucesso no mundo. Quando as organizações 
se unem em torno de um conjunto compartilhado de valores, elas se tornam mais flexíveis, 
menos hierárquicas e desenvolvem maior capacidade de ação coletiva. Quando os 
funcionários não apenas compartilham os mesmos valores, mas também a mesma visão, a 
performance da organização aumenta de forma significativa. Valores compartilhados geram 
confiança e é isso que une e aumenta o desempenho. 
Os valores que os líderes centrados em valores demonstram 
O que é a liderança baseada em valores? 
Para isso, será utilizado como referência o modelos dos sete níveis de consciência da liderança. 
Cada nível corresponde a um nível de consciência que satisfaz as necessidades humanas 
individuais e coletivas. 
É uma maneira de tomar decisões autênticas que criam confiança e comprometimento nos 
clientes internos e externos. 
1- Questões relativas à sobrevivência e à segurança. Exemplo: diretor de 
crises/contabilistas. Os valores que exibem são: lucro, estabilidade financeira, 
autodisciplina e segurança do funcionário. 
2- Questões relativas aos relacionamentos e à comunicação. Exemplo: gerente de 
relacionamento/comunicador. Os valores que exibem são: resolução de conflitos, 
reconhecimento de funcionários, satisfação do cliente e comunicação aberta. 
3- Questões relacionadas à performance e às melhores práticas: Exemplo: gerente 
organizador. Os valores que exibem são: orientação para resultados, eficiência, 
produtividade e qualidade. 
4- Questões relacionadas à adaptabilidade e participação dos funcionários na tomada de 
decisões. Exemplo: líder facilitador/influenciador. Valores típicos são: coragem, 
inovação, trabalho em equipe e responsabilidade. 
5- Envolve valores e visão compartilhada. Exemplo: líder integrador/inspirador. Os 
valores demonstrados são: entusiasmo, igualdade, confiança e integridade. 
6- Expressa questões relacionadas ao envolvimento com a comunidade e alianças 
estratégicas. Exemplo: líder mentor/parceiro. Os valores são: consciência ambiental, 
colaboração com clientes, realização do funcionário e ser mentor. 
7- Lida com questões relacionadas à ética e à responsabilidade social. Exemplo: líder 
sábio/visionário. Os valores são: compaixão, perdão, humildade e conforto com 
incertezas. 
Liderança baseada em valores 
Líderes totalitários demonstram valores positivos em todos os sete níveis de consciência. 
A mudança da tomada de decisões baseadas em valores para a tomada de decisões baseadas 
na intuição ocorre quando os líderes têm domínio sobre cada nível de consciência e são 
capazes de responder a forma apropriada e imediata a qualquer situação. 
A chave para transformação cultural: liderança 
O que chamamos de um reflexo direto da consciência pessoal dos líderes é a CULTURA 
ORGANIZACIONAL. Assim, a transformação cultural não pode ocorrer sem uma mudança nos 
comportamentos dos líderes. Recomenda-se que as organizações comecem a mapear os 
valores da alta administração antes de mapear os valores dos funcionários. 
Por que isso é importante? 
� A alta administração precisa: estar consciente da amplitude e profundidade das 
questões culturais; Querer engajar-se em fazer algo sobre seus resultados, incluindo o 
comprometimento com a própria mudança social. 
� A alta administração se recusa: à possibilidade de participar pessoalmente no processo 
de mudança total do sistema, então é importante não criar expectativas nos 
funcionários, ao pedir que eles participem de alguma coisa. 
Caso a alta administração não deseje se comprometer com a mudança em seu 
comportamento, a cultura não mudará. 
1- A realização do funcionário determina a satisfação do cliente. 
2- A satisfação do cliente determina o valor do acionista. 
3- O desenvolvimento da liderança determina a realização do funcionário. 
4- O alinhamento cultural pode ocorrer em qualquer nível de consciência, mas apenas 
organizações criam alta performance sustentável e resiliência de longo prazo. 
5- Atingir empresas de radiação total requer líderes de radiação total. 
Existe uma relação de causa e efeito entre desenvolvimento da liderança e valor do acionista 
que passa pela realização do funcionário e a satisfação do cliente. Isso está presente em todas 
as empresas de sucesso. 
A transformação organizacional começa com a transformação pessoal dos líderes. As 
organizações não se transformam, apenas as pessoas. 
DESAFIO: Na implantação da transformação cultural ou projetos de mudança total do sistema 
é envolver o grupo de liderança e a alta gerencia por meio de um programa de alinhamento 
pessoal e coesão do grupo. Eles são os responsáveis por criar a cultura atual das empresas e 
eles são aqueles que precisam criar a nova cultura. Os líderes precisam ser a mudança que eles 
querem ver acontecer, precisam criar um exemplo ao “fazer o que falam.” 
Sete níveis de consciência da liderança 
Os líderes crescem e se desenvolvem da mesma maneira que os indivíduos. Líderes crescem e 
se desenvolvem aprendendo a dominar a satisfação das necessidades organizacionais. 
 
O foco principal nos três níveis de consciência da liderança está na criação de uma organização 
financeiramente estável, com uma forte base de clientes e que tenha sistemas e processos 
eficientes. 
O foco principal do nível de transformação da consciência da liderança é promover um clima 
de aprendizagem contínua e delegação ao funcionário de maneira que a organização consiga 
responder e se adaptar às mudanças no ambiente interno e externo. 
O foco principal nos três níveis superiores de consciência da liderança é criar uma visão, 
missão e conjunto de valores para a organização que estabeleça uma conexão interna e 
externa através de alianças estratégicas e faça umacontribuição para a sociedade. 
Os sete níveis de consciência da liderança estão descritos a seguir: 
 1 - Diretor de crise 
• Compreende a importância do lucro; 
• É cauteloso em situações complexas; 
• Promove uma cultura da conformidade; 
• Tem dificuldade de se relacionar com pessoas de forma aberta; 
• É ganancioso; 
• É autoritário e dirigido pelo medo. 
2 - Gerente de Relacionamento 
• Sabe lidar bem com conflitos; 
• Não esconde suas emoções; 
• Acredita na comunicação aberta; 
• Pode utilizar de manipulação; 
• Funciona muitas vezes como paternalista. 
3 - Gerente Organizador 
• Usa métricas para gerenciar a performance; 
• É lógico e racional; 
• É competente em organizar e monitorar resultados; 
• Constrói burocracias e hierarquias para demonstrar autoridade; 
• Compete com seus colegas para ganhar reconhecimento. 
4 - Facilitador/Influenciador 
• Cria consenso e delega; 
• Dá liberdade responsável; 
• Pesquisa e desenvolve novas ideias; 
• É adaptável e flexível; 
• Se auto desenvolve; 
• Encoraja a inovação. 
5 - Integrador/Inspirador 
• Cria missão e visão para a organização; 
• É exemplo vivo de liderança baseada em valores; 
• Estabelece coesão e foco; 
• Desperta entusiasmo, paixão e criatividade; 
• Tem foco no bem comum; 
• É honesto e verdadeiro; 
• Define prioridades. 
6 - Mentor/Parceiro 
• É motivado pela necessidade de fazer a diferença; 
• É verdadeiro líder e servidor; 
• Protege o ambiente; 
• Preocupa-se com seus subordinados; 
• Apóia a formação de talentos; 
• Toma decisões com base na intuição. 
7 - Sábio/Visionário 
• Serve ao mundo; 
• Tem visão global; 
• Preocupa-se com o mundo; 
• Usa suas influências para construir um mundo melhor; 
• Está comprometido com a responsabilidade social; 
• Age com humildade e compaixão; 
• É admirado por sua sabedoria e visão. 
Aula 08 
Introdução 
A pressão e a tensão sofrida pelas pessoas hoje são as causas principais dos transtornos e 
aflições dos seres humanos, que refletem diretamente no contexto organizacional. Devido ao 
estresse gerado, as organizações hoje se preocupam mais em serem consideradas “sadias”, ou 
seja, cuidarem de seus colaboradores aplicando conceitos de qualidade de vida com objetivos 
de encontrarem maior efetividade. 
Nesta aula, abordaremos a importância da qualidade de vida do trabalhador, e como ela pode 
ser um fator determinante para alcance dos objetivos e resultados traçados pela organização. 
Trataremos sobre os conceitos e causas do estresse nas pessoas no ambiente de trabalho, 
como o estresse afeta a saúde do trabalhador e qual é o seu impacto na produtividade. 
Qualidade de vida 
Durante muito tempo, ao se falar em qualidade nas empresas enfatizava-se, principalmente, a 
produção. Hoje se fala não apenas em qualidade no trabalho, mas também em qualidade de 
vida dos empregados. 
Isso significa que os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, devem sentir 
que o trabalho que executam é adequado a suas habilidades e que são tratados como pessoas. 
Não se pode esquecer que parte significativa da vida das pessoas é dedicada ao trabalho e que 
para muitas o trabalho constitui a maior fonte de identificação pessoal. É natural que almejem 
se identificar com seu trabalho. 
A Revolução Industrial acabou com as oficinas que os artesãos mantinham em sua própria 
casa, trouxe como consequência a percepção de que a separação entre o trabalho e a casa é a 
mais importante divisão do trabalho. 
Com o advento da economia do conhecimento, a separação rígida entre casa e trabalho 
começa a ser posta em dúvida. Os empregados passam, então, a querer trabalhar em lugares 
mais agradáveis. 
As empresas, então, são desafiadas a implantar programas de qualidade de vida no trabalho 
que envolvam também as dimensões relacionadas ao estilo gerencial, à liberdade e à 
autonomia para a tomada de decisões e o oferecimento de tarefas significativas. 
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 
1. Segundo LIMONGI-FRANÇA (1996), é o conjunto de ações de uma empresa no sentido 
de implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente 
de trabalho. 
2. Para LIMONGI-FRANÇA E ARELLANO (2002, p. 296), as interpretações de QVT vão 
desde o foco clínico da ausência de doenças no âmbito pessoal até as exigências de 
recursos, objetos e procedimentos de natureza gerencial e estratégica no nível 
organizacional. 
Ainda de acordo com os autores, novos paradigmas de modos de vida dentro e fora da 
empresa, construindo valores relativos às demandas de QVT, estão sendo estruturados por 
diversos segmentos da sociedade e do conhecimento científico, entre os quais podemos 
destacar: 
 
Pesquisas revelam 
• Mais de 50% de dias improdutivos de trabalho são devido ao estresse, que impede cerca de 
1 milhão de pessoas a comparecerem ao trabalho todo dia. 
• Gastos com a saúde do trabalhador são, aproximadamente, 50% maiores para aqueles que 
sofrem com altos níveis de estresse. 
• 40% das demissões são devido ao estresse. 
Pesquisas revelam 
1. Algumas medidas que podem ser elaboradas pelas empresas são programas de saúde 
com baixo custo para a organização. Os programas de Saúde e Qualidade de Vida 
objetivam facilitar mudanças no estilo de vida, combinando ações e campanhas para 
consciência, comportamento e envolvimento, que suportem suas práticas de saúde e 
previnam doenças. 
2. O propósito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoção de Saúde nas 
organizações é encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e 
bem-estar entre todos os funcionários e famílias durante toda a sua vida profissional. 
3. Um programa de qualidade de vida existe para gerar estratégias com o intuito de 
promover um ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à empresa, 
conscientizando sobre como sua saúde está diretamente relacionada à sua qualidade e 
produtividade. 
4. Não é suficiente ter só em mente mudar o estado de saúde dos profissionais, mas 
também encorajá-los a cuidar e gerenciar sua própria saúde, adquirindo um ganho 
substancial na sua satisfação e crescimento, assim como no aumento de produção e 
redução de custos para a empresa. 
Exemplos de programas de QVT adotados pelas organizações 
 
 
Estresse no trabalho 
Uma organização com um ambiente de trabalho bom e produtivo consequentemente possui 
pessoas mais saudáveis no seu quadro de colaboradores. Porém, exigências pela 
produtividade, exigência na qualidade dos serviços, cobranças para realização das tarefas com 
prazos curtos, tudo isto exige dos trabalhadores um aumento no estado de esforço e tensão 
para a realização de suas obrigações no trabalho. 
No dicionário, encontramos a definição de estresse como sendo o conjunto de reações do 
organismo a agressões de origens diversas, capazes de perturbar-lhe o equilíbrio interno. 
Como resultado dessas agressões, cada indivíduo pode reagir de diversas formas de acordo 
com o organismo de cada um. Para alguns neuropsiquiatras, são consideradas como sintomas 
as diminuições do rendimento no trabalho, a ansiedade, a insatisfação, a irritabilidade, a 
insônia, entre outros que podem prejudicar o desempenho no trabalho e principalmente a 
saúde do indivíduo. 
O que é o estresse 
Para Schüller, o estresse é uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com 
uma oportunidade, limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo 
resultado é percebido, simultaneamente, como importante e incerto. 
O estresse nem sempre é considerado ruim, embora geralmente seja discutido dentro de um 
contexto negativo, ele também apresenta o seu lado positivo. O estresse deve ser visto como 
uma oportunidade quando oferece um potencial de ganho, como, por exemplo, no caso de um 
atleta ou ator quando colocado a uma situação que teste seus limites. Essas pessoas 
normalmente utilizam o estresse para dar o máximo que podem.Do mesmo modo, muitos profissionais veem as pressões do excesso de carga de trabalho e do 
cumprimento de prazos como desafio positivo como forma de melhorar seu desempenho no 
trabalho e aumentar a satisfação profissional. Mas, quando essa pressão fica muito intensa e 
demorada, a pessoa fica incapaz de relaxar e sente-se angustiada. Por outro lado, o estresse 
está quase sempre focado em restrição e demandas. As restrições impedem que a pessoa 
consiga realizar o que pretende. 
Já as demandas se referem à perda de alguma coisa desejada. Quando uma pessoa faz uma 
entrevista de seleção ou se submete à avaliação de desempenho na organização, enfrenta 
oportunidades, restrições e demandas. Uma boa entrevista de emprego abre as portas para 
um cargo e salário altamente desejado em uma organização. Uma entrevista insatisfatória 
pode bloquear a oportunidade do novo cargo. Isso gera estresse. 
Alguns conceitos sobre estresse, segundo Chiavenato (2005) 
• Estresse é um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras 
quanto à sua capacidade para enfrentar um desafio em relação a um valor importante. 
• Estresse é uma decorrência da interação entre o indivíduo e o ambiente, uma resposta 
adaptativa mediada pelas diferenças individuais e/ou processos psicológicos e que é 
consequência de alguma ação externa (ambiente) ou evento que traz excessivas demandas 
psicológicas ou físicas sobre uma pessoa. 
• Estresse no cargo é uma condição que surge da interação da pessoa com seu trabalho e 
caracterizada por mudanças dentro da pessoa que a forçam a desviar-se do seu 
funcionamento normal. O estresse é uma resposta adaptativa a uma situação externa que 
resulta em desvios físicos, psicológicos e/ou comportamentais. 
Reação do organismo ao estresse 
Quando uma pessoa percebe uma ameaça externa, seu corpo produz sustâncias químicas que 
elevam a pressão sanguínea e desviam o sangue da pele e do aparelho digestivo para os 
músculos. As gorduras do sangue são liberadas para fornecer um ímpeto de energia e 
aumentar a coagulação do sangue em caso de algum dano ao organismo. 
Para Hans Selye, da Universidade Selye János, a reação do organismo ao estresse ocorre em 
três fases: alarme, resistência e esgotamento. 
 
Conforme apresentado no quadro a seguir, existem três categorias de fontes potenciais de 
estresse: 
 
Custos organizacionais provocados pelo estresse 
 
Aula 09 
A organização depende da cooperação e da colaboração das pessoas que ali trabalham. As 
pessoas têm interesses e objetivos diferentes, e são estas diferenças que provocam o conflito, 
que podem ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes envolvidas, 
entre pessoas ou grupos de pessoas e em níveis diferentes de gravidade. 
 Nesta aula, trataremos sobre a gestão de conflitos na organização e abordados tópicos sobre 
a definição de conflito, como percebê-lo no ambiente de trabalho, seu impacto no meio 
organizacional, as estratégias para lidar com os conflitos na empresa e como os gestores 
deverão se posicionar perante as situações de conflito. 
Definição de conflito 
As pessoas são diferentes, motivo pelo qual possuem objetivos e interesses diferentes. Essas 
diferenças sempre produzem, de alguma forma, uma espécie de conflito. 
O conflito pode ser entendido como processo que se inicia quando uma das partes percebe 
que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente algo que a primeira parte considera 
importante. 
Para haver conflito, além da diferença de objetivos e interesses, como já mencionada 
anteriormente, deve haver, necessariamente, uma interferência de uma das partes envolvidas, 
que pode ser ativa, através de uma ação para provocar obstáculo, bloqueio ou impedimento, 
ou passiva, quando se tem a omissão. O conflito é uma interferência ativa ou passiva, com o 
objetivo de realizar um bloqueio sobre na tentativa de impedir que a outra parte alcance seus 
objetivos. 
Gerir os conflitos significa administrar as divergências! 
Algumas definições de conflito segundo Chiavenato (2005): 
• Conflito é um processo de oposição e confronto, que pode ocorrer entre indivíduos ou 
grupos nas organizações quando as partes exercem poder na busca de metas ou 
objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das outras metas. 
• Ocorre quando uma das partes, seja indivíduo ou grupo, tenta alcançar seus próprios 
objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere naquela que procura 
atingir seus objetivos. Assim, o conflito é muito mais que um simples desacordo ou 
desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor 
um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar seus objetivos. 
• É o comportamento aparente que surge de um processo no qual uma unidade procura 
alcançar seus próprios interesses nos seus relacionamentos com outras... as unidades 
não estão em conflito quando está ausente a interferência deliberada... a interferência 
deve ser deliberada e, com algum objetivo, pelo menos, por uma das partes. 
Tipos de conflito 
• Interpessoais: É o conflito que ocorre entre uma pessoa e outra devido a interesses ou 
objetivos antagônicos. Ex: Um especialista e seu supervisor possuem percepções e 
opiniões diferentes sobre como conduzir um projeto no que diz respeito à qualidade, 
ao cronograma, aos custos e às formas de orientar a equipe. A consequência será um 
conflito interpessoal, que afetará a forma do trabalho ser realizado. 
• Intergrupais: É definido como o comportamento que ocorre entre grupos 
organizacionais quando os participantes se identificam com um grupo e percebem que 
outros grupos podem bloquear a realização da meta ou expectativa de seu grupo. Este 
tipo de conflito nas organizações pode ser horizontal, entre departamentos, ou 
vertical, entre níveis diferentes da organização. Ex: O departamento de vendas faz uma 
campanha para aumentar o market share e, como recompensa, dará prêmios. As 
vendas adicionais exigem um esforço adicional do departamento de produção, que 
também espera o reconhecimento. A insensibilidade da diretoria poderá provocar um 
conflito. As consequências do conflito grupal é que poderão afetar as metas, interferir 
no clima organizacional e nos valores culturais. 
• Intraindividuais: É um tipo de conflito de ordem psicológica e de princípios. Ocorrem 
no interior de uma pessoa em relação a seus sentimentos, suas opiniões, seus desejos 
e em relação às motivações divergentes e antagônicas. Ex: Quando a pessoa quer 
trabalhar em uma organização porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas, ao mesmo 
tempo, não quer trabalhar nela porque não gosta dos dirigentes. 
Estilos de resolução de conflitos 
A resolução é o alcance da solução do conflito e o consequente alívio da tensão. Pode ocorrer 
por meio de processos, como: 
Fuga ou evitação: É a maneira de fugir dos problemas pela divergência de interesses entre as 
pessoas ou grupos. Enquanto alguns conflitos íntimos podem ser reprimidos, os conflitos 
externos podem ser evitados por meio do recuo, fuga, afastamento, pelo não encontro, por 
regulamentos que proíbem determinadas ações ou relacionamentos etc. 
Impasse: O impasse é uma situação de paralisia; um estado negativo em que ninguém chega a 
resultado algum. 
Ganhar/perder: Situação de vitória/derrota em que as partes se defrontam diretamente. É 
uma resolução radical de ganhar tudo ou perder tudo. Enquanto o vencedor recebe um ganho, 
o perdedor sofre uma perda. 
Conciliação: Quando as partes negociam entre si para evitar a colisão frontal de interesses por 
meio de um acordo ou compromisso, a vitória e a derrota são apenas parciais. A 
imparcialidade é fundamental na conciliação. É importante que o “conciliador”, sem usar da 
coerção dos interesses das partes, consiga convencer das vantagens de chegarem a um 
acordo, que, mesmo não sendo totalmente satisfatório poderá minimizar perdase limitar o 
conflito. É o resultado mais comum para resolver um conflito, sendo realizada por meio da 
negociação, barganha e ajustes. 
Integração: Todos os lados envolvidos buscam um meio sem que ninguém precise sacrificar 
seus interesses para atingir a resolução do conflito. 
Níveis de gravidade dos conflitos 
Conflito Percebido: Quando as partes percebem a existência do conflito pelo motivo de 
possuírem interesses diferentes e há oportunidade de interferência. 
Conflito Experenciado: Quando ocorrem sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito 
entre uma parte e outra. 
Conflito Manifestado : Quando o conflito é manifestado sem dissimulação entre as partes 
envolvidas. 
Antecedentes do conflito 
Existem situações que tendem a gerar uma série de conflitos nas organizações. São conhecidas 
como condições antecedentes, por constituírem nas razões que levam ao conflito. São três as 
condições antecedentes dos conflitos no ambiente organizacional: 
Diferenciação: Cada grupo se especializa na busca da eficiência e passa a realizar tarefas 
diferentes, possuindo sua própria linguagem, modo de trabalhar em equipe e objetivos a 
atingir. Daí surgem a diferenciação, os objetivos e os interesses diferentes dos demais grupos 
da organização. 
Recursos compartilhados e limitados: Os recursos organizacionais são limitados e escassos e 
esta quantidade fixa de recurso necessita ser distribuída entre os grupos da organização. Se 
um grupo deseja aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo terá que perder ou abrir 
mão de uma parcela dos seus. Isso provoca nos grupos a percepção dos objetivos e interesses 
serem diferentes e, consequentemente, incompatíveis e incongruentes. 
Interdependência de atividades: As pessoas na organização dependem umas das outras para 
desempenharem suas atividades, assim como para alcançarem seus objetivos. A 
interdependência existe quando um grupo não pode realizar sua tarefa se o outro grupo não 
realizar a sua. O conflito ocorre pelo processo nas condições em que as partes se influenciam 
mutuamente. As condições antecedentes criam possibilidades para a ocorrência do conflito. 
Existem vários estilos para administrar os conflitos, que vão desde o desejo de satisfazer 
interesses próprios até os desejos de satisfazer os interesses da parte contrária. A partir dessas 
dimensões, propõem-se cinco estilos de gestão de conflitos: 
Competição: O comando autoritário se reflete com assertividade para impor seu próprio 
interesse. O negócio é ganhar e impor. 
Abstenção: Postura não cooperativa e nem assertiva. Quando não existe nenhuma 
possibilidade de ganhar, a demora para obter mais informação se torna necessária, ou quando 
um desentendimento pode ser oneroso. O negócio é “se manter em copas”. 
Transigência: Moderada característica de assertividade e de cooperação. Os objetivos de 
ambos os lados são importantes. Necessário chegar alguma solução sem pressão do tempo. O 
negócio é “ter jogo de cintura”. 
Acomodação: Reflete alto grau de cooperação. Quando manter a harmonia é o mais 
importante. O negócio é “ir levando com a barriga”. 
Colaboração: Elevado grau de assertividade e cooperação. Os interesses de ambas as partes 
são importantes. Habilita ambas as partes ganhar, desde que utilizem negociação. O negócio é 
resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução. 
Técnicas de gestão de conflitos 
 Os conflitos são comuns no meio organizacional, e isso requer do administrador habilidade de 
administrá-los. Conceitualmente, existem três abordagens para administrar os conflitos: 
Estrutural: Os conflitos surgem das percepções criadas pelas condições antecedentes entre 
eles. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante 
poderão ser controlados. A abordagem estrutural procurar minimizar as diferenças entre os 
grupos, identificando os objetivos que possam ser compartilhados por eles. Procura também 
reduzir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que 
os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. 
De processo: Procura reduzir conflitos por meio de modificações do processo, isto é, de uma 
intervenção no episódio do conflito. Pode ser realizada de três formas: 
•Desativação do conflito - Quando uma parte reage cooperativamente, em vez de 
agressivamente, ao comportamento de conflito de outra, encorajando comportamentos 
menos conflitantes ou desarmando conflito. É “pagar pra ver”. 
•Reunião de confrontação entre as partes - Quando o ponto de desativação já foi ultrapassado 
e as partes se preparam para um conflito aberto por meio da confrontação direta e hostil. 
Procurar reunir “face a face” as partes conflitantes com o objetivo de buscar soluções do tipo 
ganha/ganha antes de qualquer solução conflitante. 
•Colaboração - É utilizada após ultrapassadas oportunidades de desativação e de reunião de 
confrontação. As partes trabalham juntas para buscar soluções do tipo ganhar/ganhar para 
atingir os objetivos de ambas as partes. 
Mista: Tipo de administração de conflitos que atua tanto sobre aspectos estruturais, como de 
processo, e inclui intervenção sobre a situação, assim como no episódio conflitivo. Essa 
abordagem possui duas maneiras diferentes de interferência: 
•Adoção de regras para resolver o conflito- utiliza de meios estruturais para influenciar no 
processo de conflito, como a adoção de regras e regulamentos para resolução de conflitos. 
•Criação de papéis integradores- esta opção consiste em criar terceiras partes dentro da 
organização (equipes de papéis integradores) de forma que estejam sempre disponíveis para 
ajudar a qualquer momento na solução do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Uma 
parte em conflito pode se comunicar com a outra, por meio dessas equipes responsáveis pela 
tarefa de comunicação entre as partes conflitantes. Por exemplo, o gerente pode assumir um 
papel integrador sempre que surgir a necessidade de intervir nas condições estruturais, como 
na dinâmica do conflito. 
Aula 10 
A negociação é um processo pelo qual as pessoas interagem para atingir objetivos comuns. 
Está focada no acordo entre as partes envolvidas, onde um consenso é algo necessário a ser 
alcançado visando interesses e buscando benefícios para ambos. Envolve também habilidades 
e estratégias adequadas a cada processo de negociação. No nosso cotidiano, todos nós, 
mesmo sem perceber, estamos constantemente negociando, seja em casa com filhos, esposo 
(a) e até com demais parentes. 
Assim como ir à rua para realizar algum um pagamento em uma transação, ao pechinchar nos 
preços, ao ir às compras e, principalmente, no ambiente de trabalho, ao qual negociamos o 
tempo todo, especialmente quando nossas as atividades estão ligadas ao setor de vendas, 
compras, publicidades, recursos humanos ou áreas afins. 
As pessoas interagem constantemente entre si, e para isso utilizam de recursos como o 
conhecimento, o talento, a competência, os valores, nos quais uma parte dá uma coisa em 
troca de outra. Sendo assim, negociação pode ser entendida como processo pelo qual duas ou 
mais partes trocam valores entre si e tentam acordar sobre a taxa de troca entre elas. Todo 
mundo negocia, e para isso utilizam vários meios que vão de acordo com seus objetivos e 
interesses. 
Conceitos de negociação 
Negociação ou barganha é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes 
envolvidas possuem interesses diferentes e precisam chegar a um consenso sobre aquilo que 
as afetam direta ou indiretamente. 
A negociação apresenta as seguintes características: 
 
Tipos e condições de negociação 
Negociação competitiva: Para cada ganho, uma perda. Negociação do tipo ganha/perde. 
Negociação cooperativa: Cada lado oferece algo a outra parte. Não adianta uma das partes 
ganhar sozinha. Negociação do tipo ganhos múltiplos. 
 
Para que se realize a negociação se faznecessário uma abordagem que permita aumentar a 
chance alcançar os interesses e, ao mesmo tempo, permitir que a outra parte também consiga 
atingir seus objetivos, mantendo, assim, um bom relacionamento entre as partes envolvidas 
na negociação. Entre os erros mais comuns em uma negociação, encontra-se a negociação 
distributiva, que é uma abordagem tradicional de negociação e se divide em barganha 
distributiva ou uma abordagem de barganha posicional. 
Outra prática utilizada é a negociação integradora. Já falam na negociação de conflitos como 
solução dos interesses de ambas as partes. Focada na busca de solução dos interesses comuns 
de ambas as partes, do tipo ganha/ganha para os dois lados. 
Para que possa ser realizada uma negociação, faz-se necessário uma estrutura básica baseada 
nas questões: 
• Qual a alternativa à negociação? 
• Qual o limite mínimo para um acordo negociado? 
• Até que ponto cada parte está disposta a ser flexível? 
• Quais as concessões que cada parte está disposta a fazer? 
Para a definição desses fatores, utilizam-se os conceitos de: 
Melhor alternativa a um acordo: Alternativa a ser adotada em caso não se alcance um acordo 
na negociação. É definida antes do início de qualquer negociação, colocando como referência 
o preço mínimo pelo qual está disposto a negociar. 
Zona de acordo possível: Conjunto de alternativas possíveis para ambas as partes, definidas 
por limites superiores e inferiores (preço de reserva de cada uma das partes), onde se podem 
chegar a um consenso que satisfaça ambos os lados. 
Para que possa ser realizada uma negociação, faz-se necessário uma estrutura básica baseada 
nas questões: 
*Estabelecer objetivos ordenados. 
*Utilizar critérios objetivos para a negociação. 
* Separar as pessoas dos problemas. 
* Inventar opções para ganhos mútuos. 
* Focalizar os interesses, e não as posições. 
Processo de negociação 
Veja a seguir os cinco processos a serem utilizados na abordagem da negociação: 
• Preparação e planejamento: é a primeira. São perguntas que se fazem antes de iniciar 
o processo de negociação, como: Quem está envolvido? Quais são suas percepções da 
negociação? Quais as metas e os resultados que deverão ser alcançados? Qual a 
melhor maneira de desenhar a estratégia para alcançá-los? 
• Definição de regras básicas: é a etapa que define a regra do jogo com a outra parte 
sobre a negociação, em que as partes fazem suas propostas e exigências. Quem fará a 
negociação? Onde ela vai acontecer? Quais as restrições que existem (tempo, 
recursos)? Qual o procedimento caso haja algum impasse? 
• Esclarecimentos e justificativas: cada parte explica, esclarece, reforça e justifica suas 
exigências. 
• Barganha e soluções de problemas: é o que se faz para alcançar o acordo. É a parte 
essencial do processo de negociação, onde concessões serão feitas pelos lados 
envolvidos até que chegue a um consenso. 
• Fechamento e implementação: é o que se faz para efetivamente implantar o acordo. É 
a etapa final do processo. Trata-se de formalizar o acordo que foi negociado. Em 
muitos casos, essa formalização é um simples aperto de mão. 
Os sete elementos da negociação 
A definição dos elementos de negociação é importante para a preparação, para a 
compreensão dos diferentes processos de escolhas, para o diagnóstico, para lidar com táticas 
difíceis e para organizar intuições, instrumentos e lições. 
Interesses – o que nos motiva na negociação: necessidades, preocupações, desejos, objetivos 
etc. O que se deve tentar alcançar: satisfazer o interesse das partes da melhor forma possível. 
Opções – universo de possíveis acordos; diferentes maneiras criativas de estruturar um 
acordo. O que se deve tentar alcançar: achar a melhor opção – uma que não se contente com 
o valor mínimo. 
Legitimidade – critérios externos com base nos quais se podem medir possíveis acordos. O que 
se deve tentar alcançar: fazer um acordo baseado nos padrões de legitimidade para que as 
pessoas se sintam tratadas de forma justa. 
Alternativas – o que fazer se a outra parte não Alternativas – o que fazer se a outra parte não 
concordar? – “afastamento da mesa de negócios” ou “Plano B”. O que se deve tentar alcançar: 
sair-se, pelo menos, tão bem na negociação, quanto na nossa melhor alternativa (e, de 
preferência, muito melhor) BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement – melhor 
alternativa em relação ao acordo negociado. 
Relacionamento – habilidade das partes de trabalhar em conjunto, apesar de suas diferenças. 
O que se deve tentar alcançar: uma negociação que melhora o relacionamento ou, pelo 
menos, que não o prejudica. 
Comunicação – o processo por si mesmo. Conscientização de todas as mensagens que passam 
entre as partes, pretendidas ou não. O que se deve tentar alcançar: assegurar que o processo 
torne a comunicação eficaz e eficiente. 
Comprometimento – o que as partes prometem fazer (ou não fazer) na conclusão da 
negociação. O que se deve tentar alcançar: garantir comprometimento claro e real. 
Fim