Gestão Estratégica de Recursos Humanos 1b

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1. Gestão de pessoas nas organizações
Com a globalização, a mudança das estratégias organizacionais redefiniu as estruturas, o que permitiu um avanço das relações humanas, que deixou seu caráter funcional, visto como recurso, para um perfil mais participativo, um talento a ser desenvolvido pelos gestores, integrando-o ao ambiente e que desperta no servidor cada vez mais a necessidade de capacitação e desenvolvimento para melhor desempenhar suas funções.
Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam as pessoas como parceiros do seu negócio e fornecedores de competências e não mais como simples servidores públicos contratados (CHIAVENATO, 2011, p.10).
Assim, é importante que as organizações, sejam elas públicas ou privadas, deem subsídios para que as pessoas tenham um ambiente propício ao bom desempenho de sua função. O acesso devido aos recursos, oferta de capacitação e oportunidade de desenvolvimento, programas de estimulo à motivação e o bem-estar, fazem com que todos trabalhem com mais afinco, gerando melhores resultados. Daí a importância da gestão de pessoas moderna. Segundo Chiavenato (2010, p.10),
 devem-se considerar os seguintes aspectos fundamentais nesse processo: 
• Pessoas como seres humanos
Possuidoras de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recursos organizacionais.
• Pessoas como ativadores de recursos organizacionais
Como fonte de recurso próprio que dinamiza a organização e, não, como agentes passivos (inertes) e estáticos.
• Pessoas como talentos e fornecedores de competências
Elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional.
• Pessoas como capital humano
As pessoas como o principal ativo que agregará inteligência ao negócio da organização.
• Pessoas como parceiras
Capazes de conduzir a organização a excelência e ao sucesso.
A integralização do fator humano como corresponsável pelo alcance dos objetivos da organização faz com que a Gestão de Pessoas assuma o compromisso de alcançar objetivos organizacionais por meio das pessoas. 
Para tanto, o clima organizacional deve propiciar a iniciativa, a inovação e a criatividade, capacitando e motivando os servidores públicos a aproveitar as oportunidades oferecidas pela organização.
1.1 Aspectos estratégicos da gestão de pessoas
As estratégias da gestão de pessoas consolidaram-se para desenvolver o colaborador de forma a moldá-lo à melhor forma possível para o seu trabalho dentro da organização. Para isso, ela usa de conhecimentos da organização, como missão, valores, objetivos da empresa, foco no atendimento interno, entre outros, direcionando os esforços de desenvolvimento do profissional e da empresa. Segundo Davel e Vergara (2001, p.31), 
As pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações.
 •Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica; 
•conferem vitalidade às atividades e processos; 
•inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com os clientes, com outras organizações e no ambiente de negócios em geral.
A gestão estratégica é bem-sucedida quando alinha com todos os níveis da empresa: cada um deve conhecer o seu papel e seu posicionamento para o crescimento da empresa e melhor articulação das novas perspectivas no desempenho do trabalho.
 A Gestão de Pessoas, atuando de forma estratégica, tem foco na missão da empresa, busca atingir seus propósitos e traz equidade entre as expectativas dos funcionários e da empresa.
Assim, as estratégias de gestão de pessoas são essenciais para a empresa ter em seus colaboradores ânimo e satisfação com aquilo que executam, em compasso com os avanços contemporâneos.
 A empresa então cria parcerias com as pessoas comprometidas com o seu trabalho na empresa. As estratégias utilizadas passam por questões de competências e habilidades, gestão da qualidade e produtividade, gestão do conhecimento e inovação, clima organizacional e liderança, entre outras.
1.2 Atividades da gestão de pessoas
As políticas e processos utilizados na gestão de pessoas servem como propulsor do desenvolvimento das competências e habilidades dos servidores no processo organizacional, e são atividades integradas voltadas para esse aprimoramento contínuo do servidor dentro da organização. 
A gestão de pessoas caracteriza-se por um conjunto integrado de ações dinâmicas e interligadas que consistem em:
 agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas dentro da organização.
 Para Chiavenato (2010, p. 15), as políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas no processo de Gestão de Pessoas são:
 • agregar talentos à organização;
· integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, colhedora e empreendedora;
· modelar o trabalho individual e em equipe para que se torne significativo, agradável e motivador;
· recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados como reforço positivo;
· avaliar o desempenho e melhorá-lo continuamente;
· comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensa;
· treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de aprendizagem;
· proporcionar excelentes condições de trabalho e melhorar a qualidade de vida no trabalho;
· manter excelentes relações com talentos, sindicatos e comunidade em geral;
· aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano;
· incentivar o desenvolvimento organizacional. 
Percebe-se, portanto, com os processos apresentados, a necessidade de um ambiente propício ao desenvolvimento do capital humano dentro das organizações.
Por conta disso, Chiavenato (2010, p.15) apresenta os processos da gestão de pessoas como dinâmicos e interativos da seguinte forma:
· Processos de agregar pessoas são utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. incluem recrutamento e seleção de pessoas.
· Processos de aplicar pessoas são utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, além de orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
· Processos de recompensar pessoas são utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
· Processos de desenvolver pessoas são utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.
· Processos de manter pessoas são utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
· Processos de monitorar pessoas são utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Para a efetivação do processo, é imprescindível que o mesmo ocorra de forma linear, no qual todos as etapas são importantes para o alcance do resultado final esperado, havendo interdependência da ação anterior para a seguinte, não esquecendo de considerar a influência do ambiente interno (missão, visão, valores, cultura, liderança) e externo (leis, sindicato, economia, concorrência) que a organização pode vir a sofrer, de forma a equilibrar-se para que o objetivo final seja alcançado.
Um modelo de gestão de pessoas bem estruturado requer objetivos bem definidos, domínio das técnicas, metodologias atualizadas constantemente,clareza e objetividade na busca dos resultados finais, além da percepção dos impactos causados pela atuação das pessoas (RIBEIRO, 2007 apud GEMELLI; FILIPPIM, 2010).
Para acompanhar as novas necessidades do colaborador, o gestor de pessoal também precisa ter algumas habilidades para gerir esse recurso, cada vez mais valorizado na organização, com eficiência.
 Neste contexto, percebe-se que, para lidar com os novos desafios advindos da globalização, da tecnologia e das novas necessidades pessoais geradas a partir dessa evolução do comportamento humano, dentro da organização, é necessário que o gestor de pessoas assuma novos papéis, novas responsabilidade. 
2. Elementos e composição do ambiente interno
Para que haja entendimento da questão dos elementos e composição do ambiente interno, é preciso compreender que os elementos presentes no ambiente interno das organizações são mais pertinentes aos dirigentes, justamente o contrário do que acontece no ambiente externo. 
Contudo, cabe aqui uma reflexão intrinsecamente relacionada com a discussão sobre o ambiente interno: se você fosse uma empresa, como você se avaliaria? Quais seriam seus pontos fracos? E seus pontos fortes? Comumente, essas questões são direcionadas às pessoas (indivíduos).
 Mas, e quando os questionamentos são direcionados à organização, como respondê-los? E quando tais questionamentos são direcionados para diferentes áreas da organização, o que fazer? 
Até aqui, observamos que o ambiente interno é caracterizado pela grande proximidade dos dirigentes das organizações, o que pode ser validado pela apresentação de alguns elementos, como os colaboradores, os gerentes e os terceirizados que atuam dentro da empresa. 
Para a “autorreflexão” sobre as operações e os processos da empresa, é preciso realizar uma analogia com indivíduos, que seria o processo de se conhecer e se descobrir, identificar os aspectos tanto positivos quanto negativos e traçar metas para aprimorar os pontos positivos e minimizar e/ou extinguir os pontos negativos.
O processo de “autorreflexão organizacional” não é uma tarefa fácil, mas de suma importância para as organizações de qualquer tipo que desejam ser ativas e prósperas no mercado.
2.1 A cultura nas organizações
Segundo Chiavenato (2005, p. 38), “cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças, atitudes e normas compartilhadas que moldam o comportamento e as expectativas de cada membro da organização’’.
 A partir da definição, é importante compreendermos que a cultura organizacional é uma temática amplamente discutida, tanto nos meios acadêmicos quanto nos empresariais, pois em toda e qualquer empresa sempre existirá uma cultura. Em outras palavras, a cultura organizacional vai representar muito da personalidade da organização (SOBRAL; PECI, 2008).
Para Saraiva (2002), a cultura organizacional proporciona critérios úteis para uma compreensão ampliada do comportamento da empresa. 
Isso ocorre porque essa cultura apresenta uma série de elementos que podem tanto contribuir quanto prejudicar o desenvolvimento efetivo de uma organização. 
Antes de discutirmos a respeito dela, é preciso compreender a cultura como uma temática abrangente, pois a identificação do seu conceito possibilita a abertura para uma discussão mais profunda sobre a dimensão simbólica presente em todas as empresas e nas diferentes formas de gestão existentes (BARBOSA, 1996).
Portanto, podemos dizer que a cultura assume um importante papel no comportamento das organizações, uma vez que influencia no modo de vida, nos padrões e também nos valores dos indivíduos que, durante a maior parte do tempo, se dedicam às empresas.
3. Planejamento estratégico de gestão de pessoas
Nas novas características da gestão de pessoas na organização, um meio utilizado no desenvolvimento das competências dos colaboradores são os treinamentos ofertados pela empresa. Assim, veremos a partir de agora como essa ferramenta pode ser uma aliada na potencialização da capacidade dos colaboradores.
O desenvolvimento do capital humano é uma das ferramentas das organizações que enxergam no seu capital humano potencial a ser desenvolvido para gerar melhores resultados.
 Para Sobral (2013, p. 523): “o desenvolvimento de recursos humanos pode ser entendido como o esforço organizado de transformação de competências individuais para melhorar o desempenho coletivo e atingir os fins organizacionais”.
Nesse sentido, a organização investe no desenvolvimento do colaborador, de forma planejada, para desenvolver as competências necessárias para um desempenho cada vez mais otimizado. 
Ainda segundo Sobral (2013), esse processo de desenvolvimento é realizado em três níveis:
• desenvolvimento organizacional, 
•desenvolvimento pessoal e 
•treinamento 
Chiavenato (2010) acredita que o treinamento é uma fonte de lucratividade para a empresa, no qual colaboradores cada vez mais capacitados desempenham suas funções com eficiência, levando a organização a bons resultados, o que resulta em maior operacionalização, maior produtividade, e agregando valor às pessoas. 
Sendo assim, o autor apresenta as seguintes definições para treinamento:
É o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e competências em função de objetivos previamente definidos. 
É o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. 
O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos (CHIAVENATO, 2010, p. 367)
Embora tenham os mesmos propósitos, há diferenças entre treinamento e desenvolvimento. 
Relacionado ao tempo, o treinamento é orientado para o presente, foca o cargo atual, buscando melhorar as necessidades imediatas do cargo. 
Já o desenvolvimento busca o aprimoramento para os cargos futuros que a pessoa pretende assumir ao longo da carreira, o desenvolvimento das habilidades necessárias que serão requeridas futuramente (CHIAVENATO, 2010). 
Ambos buscam novos aprendizados, desenvolvimento de atitudes e comportamentos diferenciado. Para Chiavenato (2010, p. 368) o treinamento é um processo cíclico e contínuo, composto por:
	Diagnóstico
	é o levantamento das necessidades ou carências de treinamento a serem atendidas ou satisfeitas.
	
	
	Desenho
	é a elaboração do projeto ou programa de treinamento para atender as necessidades diagnosticadas.
	Implementação
	é a execução e condução do programa de treinamento.
	Avaliação
	é a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
A estruturação do processo de treinamento de forma ordenada e planejada permite uma melhor identificação da real necessidade do servidor, bem como da organização, um planejamento de como será executada a implementação e uma melhor mensuração dos resultados.
DICA
‘’Você sabe quanto as empresas investem em treinamento? Os EUA já investiram em um ano US$ 55 bilhões em educação corporativa. No Brasil, o investimento por colaborador vem aumentando nos últimos anos.’’
Já sobre as técnicas de aplicação, de como pode ser desenvolvido o treinamento, Chiavenato (2010) apresenta as seguintes recomendações:
• Leituras – é a técnica mais utilizada. É um meio de comunicação que envolve uma situação de mão única na qual um instrutor apresenta verbalmente informações ao grupo de ouvintes.
•instruções programadas – são utilizados programas de treinamento para transmitir as informações. Entre as vantagens, se computadorizado, pode ser acessado de diferentes localidades, trazendo flexibilidade para o aluno.
•Treinamento em classe – é o treinamento fora do local de trabalho, ocorre na sala de aula. É o tipo mais utilizado.
•computer-based training (CBT) – é o treinamento com a ajuda da tecnologia da informação. Utilizam-se filmes, animações, CD e DVD, entre outros.
•E-learning – utiliza tecnologia da internet para aumentar o conhecimento e desempenho das pessoas.
Quanto àsnovas tendências de treinamento e desenvolvimento no mercado corporativo atual, destaca-se:
1.Aprendizagem como estratégia empresarial – utilizam gestão de pessoal como estratégia e obtém melhores resultados.
2. E-learning – a TI derruba as barreiras da educação tradicional, pois tem acesso ilimitado, sem horário, local e turma definida.
3.Treinamento como consultoria de desempenho – o treinamento foca a resolução dos problemas da equipe, bem como o organizacional.
4. A liderança está valorizando o estilo coaching – busca uma avaliação mais humana e participativa buscando o desenvolvimento pessoal através do autoconhecimento.
5. O papel do especialista em treinamento e desenvolvimento está se modificando – o papel do especialista é ajudar a organização e as pessoas a crescerem para alcançar o sucesso, alinhado aos objetivos organizacionais (Chiavenato, 2010, p. 387).
Sendo assim, percebe-se que as organizações que identificam nos seus servidores peças chaves para o alcance dos objetivos organizacionais estão cada vez mais investindo no aprimoramento das competências dos mesmos por meio do treinamento e desenvolvimento. 
Quando bem estruturados, alinhados aos objetivos da organização, agrega para as empresas pessoal qualificado e motivado para a realização de suas tarefas.
4. Modelos estratégicos e as cinco forças competitivas de Porter
Criado em 1980 por Michael Porter, o modelo de “Cinco forças competitivas” representa o ambiente de competição econômica em que se encontra a empresa, por meio de cinco elementos que afetam diretamente sua rentabilidade (ou capacidade de lucro) (VIZEU; GONÇALVES, 2010).
Trata-se de um modelo para análise do ambiente externo, que nos permite visualizar as ameaças e riscos que envolvem a empresa, possibilitando a concretização de ações para minimizá-los, e nos leva a pensar em como concorrer e assumir um posicionamento no mercado. 
 vamos dissecar cada uma dessas cinco forças competitivas utilizando a interpretação de Vizeu e Gonçalves (2010): 
• Rivalidade entre concorrentes: a competição mais básica entre os concorrentes diretos de uma empresa. Como se pode ver no modelo, ela afeta as outras forças, pois os concorrentes brigam por fornecedores e clientes, lançando produtos que substituem os existentes, ou surgindo como novos entrantes no mercado. Para o estrategista, as questões-chave a serem pensadas tratam de quem são, quantos são e como se dá essa rivalidade (se ela ocorre de forma agressiva, altamente competitiva, ou de forma mais suave, até com possiblidades de cooperação).
• Poder de barganha dos fornecedores: por barganha, entenda “negociação”. Trata-se da força dos fornecedores – incluindo os funcionários da empresa – em negociar preços e condições, e como esse poder é afetado pela concorrência. As questões estratégicas aqui tratam da quantidade e do tamanho desses fornecedores, de sua exclusividade e da capacidade de integração com eles por parte da empresa.
• Poder de barganha dos clientes: é a força mais afetada pela rivalidade entre concorrentes, afinal, quanto mais· poder de barganha dos clientes concorrentes, mas os clientes têm escolhas e poder de negociação, especialmente no mercado empresarial. Está incluso aqui o poder de barganha dos intermediários, como atacadistas e varejistas. As questões tratam das escolhas de tamanho e número de clientes, bem como de seu elemento de escolha: preço, qualidade, serviço etc.
• Ameaça de produtos substitutos e concorrência indireta: trata de produtos e serviços diferentes, mas com finalidades semelhantes. Como exemplo, pense em academias de ginástica e academias de natação, que podem dividir entre si clientes interessados em atividade física. É preciso pensar sobre quem são e o que atrai os clientes para os possíveis substitutos.
• Ameaça de novos entrantes: tanto a possibilidade de empresas existentes entrarem em um novo mercado (como a Apple no mercado de celulares), quanto de surgirem novas empresas e produtos no setor. O estrategista deve levar em conta a atratividade do mercado em que sua empresa está, e a facilidade de entrar ou criar inovações nele.
ordem cronológica, de estratégias utilizadas para crescer:
Desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produtos, penetração de mercado, diversificação.
DICA
Por tratar de uma série de ameaças existentes no mercado, o modelo de Cinco forças de Porter pode ser usado em conjunto com a matriz SWOT, justamente como uma ferramenta para a análise das ameaças externas.
4.1 Matriz SWOT
A matriz SWOT é um dos primeiros modelos estratégicos e uma ferramenta bastante importante de análise do ambiente interno e externo da empresa, em que os fatores e elementos identificados são definidos como positivos (que devem ser maximizados e combinados), ou negativo (que devem ser minimizados e evitados). 
Assim, a análise forma uma matriz de quatro campos Positivo/Negativo e Interno/Externo.
De acordo com Ferrell e Hartline (2010), a análise SWOT deve levar quatro pontos em consideração:
1. A análise deve ir além do momento atual, e saber quais são as forças e fraquezas que afetam a capacidade de forças fraquezas inovação da empresa, bem como quais oportunidades e ameaças estão no horizonte.
2. Um elemento-chave para alcançar os objetivos do planejamento é utilizar as forças da empresa para aproveitar as oportunidades.
3. É possível não só minimizar fraquezas e ameaças, mas também, se houver planejamento, transformá-las em forças e oportunidades, por exemplo, com capacitação de pessoal ou investimento num setor.
4. Se não forem minimizadas, as fraquezas se tornarão limitações ao longo do tempo, incapacitando a empresa.
Os elementos na matriz SWOT devem ser bastante específicos, detalhados.
 Por exemplo, apontar como força “liderança de mercado” é muito genérico.
 É preciso identificar os elementos que fazem da empresa ser líder de mercado (como maiores vendas em um setor etc.). O mesmo vale para as fraquezas, oportunidades e ameaças.
4.2 Subsistema de planejamento de recursos humanos
As empresas são sistemas complexos, influenciados diretamente pelo ambiente externo, interno e pessoas que neles atuam. 
Para crescer de forma ordenada, as organizações desenvolvem o seu planejamento estratégico. 
Para alcançar este planejamento, é essencial uma boa gestão dos colaboradores, pois são eles que o colocarão em prática.
 É cada vez mais perceptível que o ativo mais importante das organizações são as pessoas que ali trabalham, pois produzem e inovam.
 Assim, o objetivo da área de RH deve ser de engajar os colaboradores para alcançar os objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 2014; IVANCEVICH, 2008).
Segundo Snell e Bohlander (2009), o planejamento estratégico é voltado para o futuro e apresenta metas que são externas à organização, apontando o posicionamento em relação aos concorrentes, metas de resultados e crescimento, entre outros. 
Já o plano estratégico de RH, conforme os autores, deve prever e tomar medidas para a movimentação de pessoas para dentro e fora de uma organização. O objetivo é alocar os recursos humanos certos para a execução das atividades.
Muitos autores indicam que a área de RH tem como atividades atrair e reter os talentos, desenvolver políticas de cargos e remunerações, gerir as questões de segurança dos colaboradores, promover e aplicar as pessoas nas funções corretas e desenvolver os colaboradores para as necessidades atuais e futuras. Ulrich et. al. (2013)
 indicam que estas são tarefas da operação de gerir pessoas, mas que o trabalho real é entender as necessidades da organização e dos colaboradores, auxiliando a desenvolver a estratégia da organização e como executá-la por stakeholders. 
Assim, podemos definir Planejamento Estratégico de RH como um processo que visa administrar as pessoas e seus objetivos em prol das expectativas da organização (Planejamento Estratégico), seguindo a filosofia e o perfil da organização.
 O objetivo do plano é levantar as ações necessárias para preparar os colaboradores para as necessidades atuais e futuras da organização(LUCENA, 2013).
As organizações que não buscam desenvolver um planejamento de área de gestão de pessoas podem não desenvolver uma equipe preparada para os desafios, de forma que as ações de contratação e desenvolvimento de pessoas não são desenvolvidas em tempo para as mudanças que a empresa necessita realizar.
 Para iniciar o planejamento de RH é necessário primeiro a definição da estratégia da empresa, determinando a missão, visão e valores.
 A missão é a razão de existir da organização, o que faz, a quem ela atende. 
A visão representa os objetivos a longo prazo, as metas. 
Os valores são princípios que orientam as decisões das organizações (CHIAVENATO, 2014; SNELL e BOHLANDER, 2009). 
Ao definir o que a empresa é e onde deseja chegar, é importante realizar uma análise ambiental, estudando como são os concorrentes, mudanças no cenário político, nas tecnologias ou mesmo na maneira de consumir o que a organização produz.
 Todos estes elementos devem ser analisados para definir as metas da empresa em seu planejamento estratégico. 
A partir dele, são desdobradas as metas para cada área da organização. 
A gestão de pessoas tem uma posição bastante estratégica na realização do plano, pois auxilia todas as áreas a realizarem e alcançarem seus resultados.
4.3 Principais instrumentos do planejamento de RH
Para planejar as necessidades de RH que uma empresa pode ter, é preciso desdobrar os objetivos em necessidades de pessoas. 
O primeiro ponto a ser levantado é se há a necessidade de contratação de novos colaboradores. 
Esta se justifica quando a empresa irá crescer e precisa de um número maior de funcionários. Ou quando haverá novas atividades e tarefas e os colaboradores atuais não têm as competências adequadas para esses cargos. Nestes casos, o RH deve planejar a contratação de novos colaboradores.
Alguns fatores são importantes de serem levados em conta no momento do planejamento das necessidades de recrutamento e seleção. 
Devem ser estudados os valores de absenteísmo (horas/dias que os colaboradores estão ausentes) e rotatividade (índice que representa o quanto as pessoas deixam a empresa).
 Se estes valores estiverem altos, as necessidades de seleção serão maiores ao longo do ano, pois a empresa precisará ter colaboradores a mais para compensar a ausência e para substituir os que saem da empresa. É indicado que a empresa invista em buscar melhorar estes índices, com intuito de diminuir os custos com contratação e melhorar o engajamento dos colaboradores (CHIAVENATO, 2014).
Também é bastante comum a necessidade de preparar os colaboradores para mudanças e promoções. É importante levantar as mudanças que a organização passará e identificar os gaps que os colaboradores possuem. Atualmente, as empresas passam por mudanças aceleradas e a Gestão de Pessoas deve estar bem alinhada com as estratégias da empresa em busca de responder ao mercado desenvolvendo os colaboradores (FLEURY, 2010).
Além destas necessidades de contratação e desenvolvimento, é importante a área rever os resultados dos anos anteriores, e apontar necessidades de melhoria de clima ou gestão, informações que em geral vêm de pesquisas de satisfação e acompanhamento dos colaboradores. 
Devem ser levantadas também necessidades de desenvolvimento de novos processos, como melhoria do processo de implantação de avaliação de feedback de desempenho. Todas estas atividades devem ser avaliadas e incluídas no planejamento.
Quando o planejamento é integrado, o RH pode indicar soluções para as necessidades em comum. 
Se ocorrer de várias equipes indicarem a falta de alinhamento de seus colaboradores com a cultura da empresa, por exemplo, o RH pode planejar uma ação para a empresa inteira e agir estrategicamente sobre o problema. 
Por meio do planejamento estratégico de RH, alinhado aos resultados esperados pela organização, teremos colaboradores engajados, selecionados corretamente para seus cargos, além de processos de gestão de pessoas alinhados com a cultura da empresa.