Gestão por Competencias8

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Mapeamento e
Gestão de Competências
Mapeamento e
Gestão de Competências
Professores
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Kelly Cristina Benetti Tonani Tosta
Universidade Federal de Santa Catarina
Centro Sócio-Econômico
Departamento de Ciências da Administração
Mapeamento e
Gestão de Competências
 Professores
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Kelly Cristina Benetti Tonani Tosta
Florianópolis
2009
Copyright 2009© Departamento de Ciências da Administração CSE/UFSC.
D148m Dalmau, Marcos Baptista Lopez
Mapeamento e gestão de competências / Marcos Baptista
Lopez Dalmau, Kelly Cristina Benetti Tonani Tosta. –
Florianópolis : Departamento de Ciências da Administração /
UFSC, 2009.
124p. - (O Saber para conquistar um lugar)
Inclui bibliografia
Curso de Capacitação a Distância
ISBN: 978-85-61608-79-8
1. Administração de empresas – História – Estudo e ensino.
2. Gestão de pessoas. 3. Competência e desempenho. 4.Recursos
humanos. 5. Educação a distância. I. Tosta, Kelly Cristina Benetti
Tonani. II. Título.
CDU: 658.31
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071
PRESIDENTE DA REPÚBLICA
Luiz Inácio Lula da Silva
MINISTRO DA SAÚDE
José Gomes Temporão
SECRETÁRIA EXECUTIVA
Márcia Bassit Lameiro da Costa Mazzoli
SUBSECRETÁRIO DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS
José de Ribamar Tadeu Barroso Jucá
COORDENADORA GERAL DE RECURSOS HUMANOS
Elzira Maria do Espírito Santo
COORDENADOR DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
Rubio Cezar da Cruz Lima
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITOR
Álvaro Toubes Prata
VICE-REITOR
Carlos Alberto Justo da Silva
CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
DIRETOR
Ricardo José de Araújo Oliveira
VICE-DIRETOR
Alexandre Marino Costa
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO
CHEFE DO DEPARTAMENTO
João Nilo Linhares
SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO
Gilberto de Oliveira Moritz
PROJETO MINISTÉRIO DA SAÚDE/UFSC/CSE/CAD
COORDENADOR
Gilberto de Oliveira Moritz
COORDENADOR PEDAGÓGICO
Alexandre Marino Costa
COORDENAÇÃO TÉCNICA
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Alessandra de Linhares Jacobsen
CONSELHO EDITORIAL
Maurício Fernandes Pereira (Coordenador)
Luís Moretto Neto (Subcoordenador)
COORDENADOR DA BIBLIOTECA VIRTUAL
Luís Moretto Neto
COORDENADOR FINANCEIRO
Altair Acelon Mello
COORDENADOR DE APOIO LOGÍSTICO
Sílvio Machado Sobrinho
COORDENADOR DE TUTORIA
Marcos Baptista Lopez Dalmau
COORDENAÇÃO DE PRODUÇÃO DE MATERIAL DIDÁTICO
Denise Aparecida Bunn
DESIGNER INSTRUCIONAL
Denise Aparecida Bunn
Fabiana Mendes de Carvalho
Patrícia Regina da Costa
Paula Balbis Garcia
REVISÃO DE PORTUGUÊS
Claudia Leal Estevão Brites Ramos
PROJETO GRÁFICO
Annye Cristiny Tessaro
DIAGRAMAÇÃO
Annye Cristiny Tessaro
Rita Castelan
ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO
Marcos Baptista Lopez Dalmau
Kelly Cristina Benetti Tonani Tosta
Prefácio
Quero inicialmente cumprimentar a todos os servidores e servidoras
do Ministério da Saúde, e ao fazê-lo estarei praticando a forma mais dire-
ta e desejável de comunicação que, nas atribuições do dia-a-dia, nem sem-
pre nos permitimos fazer.
Alcançar o maior número possível de pessoas de forma direta, ime-
diata, com transparência e abrangência, democratizando o ambiente de
trabalho e o acesso à informação é sem dúvida um de nossos maiores
desafios.
A evolução das tecnologias de informação e comunicação nos per-
mite, hoje, inúmeras escolhas e estratégias para lidar com essa crescente
produção e disseminação de conhecimentos e informações, que por vezes
até alimentam mais as nossas dúvidas do que sugerem soluções.
A gestão do conhecimento e o desenvolvimento de uma inteligência
em saúde é imprescindível para o cumprimento do preceito constitucio-
nal do direito à saúde – nosso objetivo maior.
Neste sentido, o Ministério da Saúde está lançando um programa de
educação a distância, em parceria com a Universidade Federal de Santa
Catarina, que permitirá capacitar os servidores, inclusive aqueles cedidos
a Estados e Municípios em razão do SUS e que desde então não tem sido
alvo da política de capacitação do Ministério.
Trata-se do projeto “O Saber para conquistar um lugar”, que, junta-
mente com outras iniciativas, trará importante contribuição, quer pela
reconhecida excelência dos trabalhos oferecidos pela UFSC, quer pelo
empenho de nossas Unidades responsáveis pela capacitação no apoio à
utilização desse novo instrumental.
É igualmente importante que todos conheçam o projeto e as oportu-
nidades de aprendizagem que ele apresenta, de modo a assegurar o seu
aproveitamento pleno e potencial.
Acredito que desta forma estamos superando mais uma etapa, rumo
à consolidação do Sistema Único de Saúde e da saúde cidadã.
Agradeço a atenção, na expectativa de que todos procurem cada vez
mais um envolvimento significativo com esta questão e que aproveitem
ao máximo o Programa de Educação a Distância.
Elzira Maria do Espírito Santo
Coordenadora-Geral de Recursos Humanos
Sumário
Sobre o Curso........................................................................................... 11
Apresentação........................................................................................... 13
UNIDADE 1
Conceito de Competência e sua evolução ao longo da história
administrativa
Introdução................................................................................... 19
Conceito de Competência................................................... 24
Escolas que mais influenciaram o conceito atual de Competência.... 28
O valor de uma Competência........................................................ 35
Resumo..................................................................................... 41
Atividades de aprendizagem.................................................................... 42
UNIDADE 2
 A Gestão de Competências
Introdução................................................................................... 45
Objetivos e benefícios da Gestão de Competências...................... 50
Importância e estrutura da Gestão de Competências........................... 56
Resumo..................................................................................... 67
Atividades de aprendizagem.................................................................... 68
Curso de Capacitação a Distância
10
UNIDADE 3
Mapeamento de Competências Organizacionais
Introdução................................................................................... 71
Um pouco de planejamento estratégico........................................ 73
Valores e Princípios................................................................ 76
Missão.................................................................................... 78
Visão.................................................................................... 79
Objetivos Estratégicos............................................................... 80
Preparação para o Mapeamento de Competências Organizacionais............. 81
Resumo..................................................................................... 93
Atividades de aprendizagem.................................................................... 94
UNIDADE 4
Mapeamento de Competências Individuais
Introdução................................................................................... 97
A construção do cargo............................................................... 98
Utilização do Mapeamento de Competências na gestão: o
exemplo da avaliação de desempenho..................................... 106
Resumo..................................................................................... 117
Atividades de aprendizagem.................................................................... 118
Referências..................................................................................... 120
Minicurrículos..................................................................................... 124
Mapeamento e Gestão de Competências
11
Sobre o curso
Cursode Capacitação
Mapeamento e Gestão de Competência
Objetivo
O curso visa apresentar os conceitos básicos de Gestão de
Competências e discutir aplicações práticas de forma a extrair a
máxima contribuição de sua equipe.
Público-alvo
Servidores do Ministério da Saúde com escolaridade mínima
de nível superior completo.
Promoção
Ministério da Saúde, SAA/CGRH/CODER.
Execução
Departamento de Ciências da Administração do Centro Só-
cio-Econômico da Universidade Federal de Santa Catarina.
Carga Horária
15 horas – Introdução à Educação a Distância.
45 horas – Mapeamento e Gestão de Competência.
Horário de atendimento
De segunda a sexta-feira, das 8h às 20h.
Curso de Capacitação a Distância
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Mapeamento e Gestão de Competências
13
Apresentação
Olá! Seja bem-vindo!
Estamos começando o curso de capacitação Mapeamento e
Gestão de Competências. O objetivo deste curso é apresentar as
principais considerações sobre uma prática que vem sendo muito
discutida e, em alguns casos, aplicada como a mais moderna rela-
cionada à gestão de pessoas: a Gestão de Competências.
Para começar bem o entendimento deste material, partimos
do pressuposto que Competência é um termo que a maior parte
das pessoas já escutou ou falou em seu cotidiano organizacional. A
grande questão é a sua ênfase, que pode ser pejorativa (quando
alguém é chamado de incompetente), bem como altamente positi-
va (quando alguém é chamado de competente). No entanto, con-
siderando os aspectos da gestão, em certos casos a terminologia
utilizada acaba não sendo condizente. Entenda melhor: o fato de
se chamar alguém de incompetente pode não ser perfeitamente
adequado, pois costuma-se considerar um profissional desta for-
ma quando ele não apresenta os resultados esperados. O problema é
que os resultados são decorrentes de um conjunto de fatores que pode
ou não ter sido gerado por questões alheias à vontade deste profissio-
nal, fora de seu controle, o que torna essa “sentença” injusta.
Se pararmos para analisar o cenário das organizações públi-
cas, tal situação acaba se agravando, uma vez que os processos de
gestão tendem a ser mais morosos do que os demais e, se conside-
rarmos ainda as questões relacionadas ao cotidiano do servidor pú-
blico, perceberemos que muitos dos problemas são decorrentes des-
tas questões e não simplesmente em razão da falta de “competên-
cia”.
É com base nesta argumentação que pensamos neste curso,
pois assim, você, como um gestor de equipes ou como membro de
Curso de Capacitação a Distância
14
uma organização pública, com vontade de trabalhar e aprender,
será apresentado às discussões existentes sobre esta temática de
forma a conseguir aplicar à sua realidade cotidiana uma ferra-
menta preliminar de Gestão de Competências.
Para tanto, organizamos este curso em 4 Unidades. Na pri-
meira, apresentaremos uma breve contextualização dos novos
parâmetros de riqueza profissional, que compreendem o entendi-
mento do conceito de Competência ao longo dos anos até a presente
data, do valor que a Competência tem no cenário organizacional, e
quais são as Escolas predominantes sobre o assunto.
Na Unidade 2 você conhecerá o termo Gestão de Competên-
cias. A compreensão adequada deste termo e de todas as suas
nuances será essencial, tanto quanto do termo Mapeamento que
também faz parte deste modelo de gestão. Porém, a ênfase nesta
Unidade será a de apresentar a importância da gestão, os seus pon-
tos fortes, os fracos e a sua estrutura como um todo.
Na Unidade 3 apresentaremos os modelos de Mapeamento
de Competências. Você deverá dedicar muita atenção a esta Uni-
dade, pois nela estarão os pontos considerados chaves para o en-
tendimento deste curso. Cabe destacar que existem diversos mode-
los de Mapeamento de Competências e, sendo assim, escolhemos
aqueles que entendemos ser os mais adequados para este momento.
Na Unidade 4 preferimos exemplificar a aplicação do mode-
lo de Mapeamento e Gestão de Competências, ao considerarmos a
utilização de um dos quatro principais subsistemas de recursos hu-
manos: a avaliação de desempenho. Logicamente, como o intuito
é apenas exemplificar, não nos preocupamos em contemplar todas
as etapas do processo e sim, de destacar o que era o mais impor-
tante para a compreensão da utilização destas técnicas.
Esperamos que o curso seja de grande valia para você! Se
existirem dúvidas quanto ao que foi explanado, não hesite em en-
trar em contato conosco a qualquer momento, pois esclarecê-las é
nossa função e faz parte da nossa Competência.
Mapeamento e Gestão de Competências
15
Será um imenso prazer trocar ideias com você, pois a sua
participação assídua nos permitirá compartilhar experiências ten-
do em vista a complexidade do seu trabalho e de todo o contexto
no qual ele está inserido. Ao final do curso, você poderá nos relatar
sobre o desenvolvimento profissional que lhe proporcionamos .
Para nós, professores, isso é muito importante, uma vez que
os feedbacks são essenciais para sabermos se estamos ou não nos
comunicando de maneira eficaz. Contamos com as suas críticas e
sugestões de melhoria em relação a este curso, ok?
Por fim, destacamos que para um aprendizado adequado é
importante que você realize todas as atividades de aprendizagem
sugeridas e, que não desanime ou desista ao se deparar com algu-
ma barreira. Pense que este curso é a oportunidade real que você
necessitava para desenvolver outras Competências. Mostre-nos do
que você é capaz!
Um grande abraço e um excelente curso!
Prof. Marcos Baptista Lopez Dalmau e
Profª. Kelly Cristina Benetti Tonani Tosta
Conceito de Competência e
sua evolução ao longo da
história administrativa
Conceito de Competência e
sua evolução ao longo da
história administrativa
UNIDADE
1
Curso de Capacitação a Distância
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Objetivo
Nesta Unidade você conhecerá e compreenderá o conceito de
Competência e o contexto da sua evolução dentro da história
administrativa.
Mapeamento e Gestão de Competências
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Introdução
Olá! Seja muito bem-vindo à primeira Unidade do Curso de
Mapeamento e Gestão de Competências.
Nesta Unidade vamos entender melhor o conceito de Com-
petência ao longo da história administrativa, assim como a
mudança gerada a partir da premissa de que os profissionais
são os maiores bens das organizações contemporâneas.
Você sabe o que é Competência? Você é uma pessoa com-
petente ou incompetente? No caso de a sua resposta ter sido
a de que é competente, será que você sempre foi conheci-
do como tal? Ou será que em algum momento você já apre-
sentou algum resultado que fizesse com que as pessoas lhe
chamassem de incompetente? Na sua visão, quais são as
características necessárias para que uma pessoa possa ser
considerada como competente?
Vamos mergulhar nestas ideias e aprofundar o seu conheci-
mento? Então leia o livro-texto, acesse o AVEA para acom-
panhar as informações do curso e não se esqueça de que
existe uma equipe inteira à disposição para lhe auxiliar. Bons
estudos!
As questões apresentadas aqui são importantes para você
entender o contexto no qual o conceito de Competência* pode
ser utilizado. Infelizmente é comum escutarmos, no cotidiano
organizacional, uma pessoa sendo chamada de incompetente quan-
do algum resultado de trabalho não foi condizente com o espera-
do. Isso, de fato, pode até significar uma falta de Competência pro-
fissional para a realização de uma determinada atividade, mas não
significa que a pessoa é incompetente continuamente.
Vamos entender melhor o conceito de incompetente de acor-
do com o estudo de Peter e Hull (1969). Os autores afirmam que
todo mundo é, em algum momento, incompetente no contexto do
GLOSSÁRIO
*Competência –
qualidade de quem é
capaz de apreciar e
resolver certo as-
sunto, fazer deter-
minada coisa; capa-
cidade, habilidade,
aptidão, idoneida-
de. Fonte: Ferreira
(2004).
Curso de Capacitação a Distância
20
trabalho. E isso é uma verdade. Mais cedo ou maistarde encontra-
remos o nosso ponto de incompetência.
Pense um pouco sobre isso: você sempre soube de tudo o
que deveria ser feito no seu trabalho? Sempre? Isso é muito
improvável.
Para começar a explicar o ponto de vista dos autores citados,
enfatizamos que o que deve ser destacado como explicação preli-
minar é o fator momento. Ao entrarmos para trabalhar pela pri-
meira vez em uma organização, nossas qualificações profissionais
não necessariamente nos possibilitam a segurança ou a certeza de
que seremos capazes de realizar as tarefas a nós propostas. Mas o
que isso significa? Significa que a partir do momento em que não
conseguimos fazer algo com a certeza esperada e falhamos, esta-
remos sendo incompetentes por não possuirmos o conhecimento,
as habilidades ou as atitudes necessárias para tal. Para os autores
apresentados, isso é algo normal se considerarmos as mudanças
no trabalho diário, independente do tipo de organização em que
nós estamos inseridos.
Desta forma, não seria equivocado afirmar que uma
pessoa é competente ou incompetente. O que está er-
rado é generalizar que ela permanecerá para sempre
competente ou incompetente. Esse erro é muito co-
mum, tendo em vista que todos nós podemos desen-
volver Competências específicas, boas e más, no con-
texto do trabalho!
Ainda no que tange a questão de ser ou não ser competente,
destacamos que a manutenção ou não de uma Competência é fru-
to de uma combinação de fatores, a saber: o estilo de gestão de
nossos chefes, os incentivos que a organização nos oferece para
permanecermos competitivos, os treinamentos ofertados e adequa-
Veremos mais adiante
que a Competência
pode ser criada através
de treinamentos.
Mapeamento e Gestão de Competências
21
dos às necessidades específicas e, sobretudo, da nossa atitude em
querer mudar o quadro quando este se apresenta negativo para nós.
Vamos entender melhor tudo isso? O estilo de gestão dos che-
fes influencia a Competência de um profissional quando o desem-
penho de seu subordinado é decorrente também da percepção do
clima organizacional. Dentre os diversos fatores que estão contem-
plados em uma pesquisa de clima, a relação com a chefia e o seu
estilo de gestão pode ser considerada crucial. Sabe por quê? Porque
um chefe que não tem conhecimento de causa das facilidades e
dificuldades inerentes ao trabalho que deve ser executado, além de
não saber ao certo o que pode ou não pode ser feito, dificilmente
orientará e cobrará de forma adequada os seus profissionais.
Esta situação é bem comum nas organizações e representa
um fator preocupante. As chefias, quando conhecedoras das roti-
nas de trabalho e cientes das suas funções administrativas, ten-
dem a trabalhar para promover condições de desenvolvimento de
novas Competências, e a consolidação das existentes mediante ofer-
ta de treinamentos customizados e da avaliação de desempenho
condizentes com a realidade profissional.
No que concerne aos incentivos que a organização oferece, é
comum constatarmos que profissionais competentes que não se
sentem valorizados acabam entrando no que chamamos de vadia-
gem sistemática do funcionário. Mas o que significa isso? Para
explicarmos utilizaremos algumas teorias administrativas, mais
especificamente a Escola Científica de Taylor. Nesta Escola, medi-
ante a proposta da ORT (Organização Racional do Trabalho), foi
modificada a ênfase das soluções de produção existentes em torno
dos problemas mais comuns da época.
Saiba mais...
�Se fizermos uma viagem no tempo e voltarmos à época da Revolu-
ção Industrial, vamos começar a compreender esse processo.
Nessa época, nem mesmo o vínculo empregatício existia. As pessoas
faziam filas em frente às fábricas e entravam aquelas que eram neces-
Leia um texto interes-
sante sobre a Introdu-
ção à Escola Clássica da
Administração Cientí-
fica no Portal da
Administração. Dispo-
nível em <http://
tinyurl .com/lxhtd9>
Acesso em: 22 jul. 09.
Curso de Capacitação a Distância
22
sárias para dar conta da produção daquele dia. Por causa disso
formavam-se longas filas em frente às fábricas, com forte presença de
mulheres e crianças. Isso ocorria pelo fato de que os homens, em
função das frequentes guerras, estavam cumprindo seu dever militar.
O pagamento era por dia de trabalho e não havia preocupação em
registrar quem trabalhava.
A jornada de trabalho durava de 12 a 16 horas diárias! Já pensou em
trabalhar 16 horas diárias, até chegar ao seu limite físico? Parece
exagero, mas pode acreditar: esse tempo já existiu.
Essa situação se dava porque eram os empresários que detinham os
meios de trabalho, ou seja, para poder produzir tecido, por exemplo,
era necessário um tear. Utilizando os teares artesanais, caseiros, não
era mais possível competir com os profissionais, em termos de preço,
custos e volume de produção. Sendo assim, os trabalhadores (lem-
brando que eram principalmente mulheres) precisavam das fábricas
para prover a renda familiar, antes derivada da produção artesanal.
Vamos acompanhar a seguir quais foram os problemas mais
comuns, conforme comentamos anteriormente.
‰ Desconhecimento das rotinas de trabalho.
‰ Falta de padronização na produção e/ou serviços – ser-
viço é uma concepção nossa, mais atual.
‰ Vadiagem sistemática.
Afinal, qual a definição prática de vadiagem sistemática?
Vadiagem sistemática representa a queda de produ-
ção de um profissional que se dá em razão deste cons-
tatar e se indignar que outro profissional, ocupante
de mesmo cargo que o seu, não produza absolutamente
nada e receba as mesmas recompensas que ele, que
trabalha muito. Uma vez que o gestor não faz nada
sobre o caso e a organização não pune este tipo de
comportamento, mais cedo ou mais tarde, em função
das inúmeras frustrações decorrentes de uma falta de
solução para o problema, o funcionário que mais pro-
duz tende a diminuir o seu desempenho, como se fosse
um “ato de protesto”.