LOGÍSTICA INTEGRADA Unidade II

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LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO
Unidade II
3 GESTÃO DA PRODUÇÃO
3.1 Evolução da produção para atender a demanda
As origens mais primárias da gestão de operações são difíceis de rastrear. Operações, a rigor, sempre 
tiveram de ser gerenciadas, pois sempre houve organizações gerando e entregando pacotes de valor a 
clientes, tenha isso acontecido de forma explícita ou não.
Segundo Wilson (1995), as grandes obras realizadas em tempos passados da humanidade têm 
maior probabilidade de terem sido os primeiros tipos de processo produtivo a requerer técnicas 
gerenciais para suas operações. Grandes projetos foram desenvolvidos na Antiguidade, como: a 
Grande Muralha da China, as Pirâmides no Egito, as Estradas do Império Romano ou a construção 
das Grandes Catedrais. Certamente, uma construção desta sofisticação requereu grande esforço 
de coordenação.
Ao longo do tempo, a transformação dos grandes projetos, quanto a sua natureza, de religiosa 
e política para empresarial, fez com que eventualmente a preocupação com tempo e recursos mais 
escassos criasse as condições para o surgimento da preocupação com a gestão dos projetos.
As contribuições de Frederick Taylor, Ford, do casal Galbraith e outros que se seguiram foram 
muito importantes para auxiliarem na criação das condições para que a chamada produção em 
massa se estabelecesse de forma mais global, e com ela a área de gestão de operações progredisse 
tanto; talvez a mais relevante contribuição para que a indústria e sua gestão adquirissem as 
feições que têm hoje no mundo não date do século XX, mas do fim do século XVIII. Já no século 
XVIII, a Inglaterra era a líder do mundo industrial e tecnológico e estava obtendo progressos 
revolucionários na produção de equipamentos têxteis, máquinas-ferramenta e motores a vapor. 
Entretanto, esses progressos estavam bastante distanciados da produção em larga escala de 
produtos complexos.
Outro aspecto importante na evolução da gestão de operações (e até mesmo da gestão de 
empreendimentos, que naquela época eram conceitos quase que intercambiáveis) é o papel que tiveram 
as ferrovias americanas. Elas praticamente iniciaram o desenvolvimento de uma segunda revolução 
industrial, pois eram empreendimentos de grande porte que requeriam processos complexos de gestão 
nunca antes necessários. Para sua construção e operação, eram consumidas enormes quantidades de 
vários tipos de produtos, entre eles o aço.
Não foi, portanto, por acaso que uma das grandes contribuições para a gestão fabril mais 
sistematizada veio da indústria de produção do aço. Era lá que trabalhava um analista chamado 
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Frederick Taylor (1856 – 1915). Coube a Taylor, em torno de 1901, o pioneirismo no desenvolvimento 
de técnicas efetivas visando sistematizar o estudo e a análise do trabalho (o que hoje chamamos 
de área de “estudo de tempos e métodos”, que influenciou tremendamente a área de gestão de 
operações no início do século XX). Nesse período da história, as fábricas dedicadas a grandes volumes 
de produção estavam estabelecendo-se como unidades produtivas que demandavam soluções que as 
tornassem mais eficientes e gerenciáveis, e é nesse ambiente que o trabalho de Taylor floresce.
Taylor era um indivíduo brilhante para questões analíticas e um ativo estudioso das formas de 
aumentar a produtividade em processos produtivos. Sua intenção era claramente ligada à eficiência: 
fazer mais produtos com menos recursos. Isso em parte se justifica pelas condicionantes históricas da 
época: mercados afluentes, como o norte-americano, requeriam quantidades crescentes de produtos 
que fossem acessíveis a uma grande e crescente quantidade de pessoas.
Outro grande pensador importante no processo de produção foi Henry Ford, filho de uma família de 
posses limitadas, imigrantes irlandeses. Foi a partir de 1896, que Ford deu início a sua trajetória como 
produtos de carros, com a construção de um quadriciclo, mas foi a partir de 1913 que revolucionou o 
sistema de produção. Ford introduziu uma mudança de processos que faria com que seus índices de 
produtividade crescessem drasticamente: os produtos a serem montados agora fluiriam de estação de 
trabalho em estação de trabalho, indo de encontro aos montadores, ao invés do contrário. Estava criada 
a linha de montagem móvel.
 Saiba mais
Para você ter um entendimento melhor de como eram realizadas as 
atividades de produção de antigamente, assista: 
TEMPOS Modernos. Produção de Patríciu Santans. Estados Unidos: United 
Artists, 1936. 87 minutos.
De acordo com Bertaglia (2009, p. 122), o termo produção normalmente nos remete a um conjunto 
de plantas, equipamentos e linhas de montagem. Essa imagem ficou assim estabelecida, uma vez que 
no passado as organizações produtivas tinham um foco bastante forte na gestão da manufatura, 
enfatizando as técnicas e os métodos, as atividades repetitivas e como fazê-las com maior produtividade, 
conforme estudo de Taylor e Fayol.
Hoje em dia, os conceitos de manufatura e técnicas são aplicados de forma mais ampla, incluindo 
a área de serviços, como hotéis, hospitais, restaurantes, bancos, universidades, transportes, entre 
outros.
Qualquer atividade de produção pode ser enquadrada num modelo de entrada de recursos e na 
sua transformação em produtos com a utilização de meios denominados recursos de transformação. O 
produto fabricado pelas organizações são os bens e serviços e é a razão de sua existência. Percebam que 
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a transformação dos recursos em produtos podem ter diversas características, como materiais físicos, 
informações aos consumidores etc.
Verifique abaixo algumas características de transformação:
• Propriedades físicas: os materiais são transformados e suas características físicas, como formato 
e composição, são alteradas.
• Localização: a localização corresponde à característica de transportar algo. Exemplo: transmissão 
de dados.
• Armazenagem: como estocar alguma coisa. Exemplo: arquivos e bibliotecas, nos quais as 
informações são armazenadas.
• Posse: as características de compra e venda – sentido de posse – só podem ocorrer com informações e materiais.
• Estado fisiológico: transformação do estado fisiológico de pessoas. Exemplo: hospitais, por meio 
de cirurgias.
• Estado psicológico: a indústria do entretenimento visa transformar o estado psicológico das 
pessoas, oferecendo-lhes momentos de lazer.
Aquela ideia de que a produção somente transforma a matéria-prima em produto acabado tem que 
ficar para trás, como foi observado nos exemplos anteriores.
3.2 Classificações dos sistemas de produção
Um sistema de produção pode ser definido como um “conjunto de atividades inter-relacionadas 
envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou de serviços”. (MOREIRA, 2000, p. 8).
3.2.1 Elementos Constituintes
Os sistemas de produção convertem insumos (entradas) através de um subsistema de conversão/
transformação em produtos e/ou serviços, possuindo um subsistema de controle, como é possível 
visualizar na figura a seguir, adaptadade Moreira (2000).
Subsistem de 
conversão/
transformação
Insumos Saídas
Subsistema de controle
Figura 27 - Os elementos constituintes dos sistemas de produção
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Conforme é possível visualizar na figura, os sistemas de produção são compostos de quatro 
subsistemas, a seguir detalhados, conforme Gaither e Frazier (2002) e Slack, Chambers e Johnston 
(2002):
• insumos: recursos a serem transformados diretamente em produtos e que são classificados em 
três categorias gerais:
— insumos externos: possuem caráter de informação e fornecem dados sobre as condições 
externas ao sistema de produção, tais como informações sobre política; legislação; economia; 
sociedade; tecnologia;
— insumos de mercado: também possuem caráter de informação, no entanto, fornecem 
informações sobre concorrência; produtos; desejos dos clientes;
— insumos primários/recursos primários: são os insumos que sustentam diretamente a produção 
e a entrega de bens e serviços, podendo ser públicos ou não, tais como recursos físicos – 
máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos energéticos e recursos naturais; recursos 
humanos; recursos econômico-financeiros;
• subsistema de conversão/transformação: é o subsistema que transforma os insumos em produtos 
finais e está diretamente ligado ao tipo de entradas a serem transformadas, podendo ser de:
— processamento de materiais:
- transformar: transformam a propriedade física dos materiais, como forma; composição ou 
características (como nas manufaturas e nas minerações);
- mudar a localização: serviços de transporte de cargas e encomendas;
- mudar a posse ou a propriedade: serviços de troca;
- acomodar ou estocar: serviços de armazenagem;
— processamento de informações:
- transformar: transformam as propriedades informativas, ou seja, a forma da informação 
(como fazem os contadores);
- mudar a localização: serviços de telecomunicações;
- mudar a posse ou a propriedade (como nas empresas de pesquisa de mercado);
- acomodar ou estocar (como nos arquivos e bibliotecas);
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— processamento de consumidores:
- transformar: transformam as propriedades físicas (como os cabeleireiros e os cirurgiões 
plásticos); o estado fisiológico (como os hospitais), e/ou; o estado psicológico (como os 
serviços de entretenimento, tais como música, teatro, cinema, parques temáticos);
- mudar a localização: serviços de transporte de pessoas;
- acomodar ou estocar (como nos hotéis);
• subsistema de controle: conjunto de atividades que visa assegurar que programações sejam 
cumpridas, que padrões sejam estabelecidos, que recursos estejam sendo usados de forma eficaz 
e que a qualidade desejada seja obtida;
• saídas: se dão de duas formas:
— produtos diretos: são os produtos que geram as receitas do sistema, estes podem ser os bens 
(produtos tangíveis); os serviços (produtos intangíveis) ou ambos;
— produtos indiretos: correspondem aos impostos; impacto ambiental (poluição, efluentes e lixo); 
remunerações e salários; desenvolvimento tecnológico; impactos sobre os empregados e sobre 
a sociedade.
Os elementos constituintes dos Sistemas de Produção afetam diretamente a Classificação de 
Sistemas de Produção.
Zacarelli (1979, p.12) fala em classificação de indústrias e estabelece duas grandes classes, cada uma 
com subclasses:
• Indústrias do tipo contínuo: onde os equipamentos executam as mesmas operações de maneira 
contínua e o material se move com pequenas interrupções entre eles até chegar ao produto 
acabado. Subdividem-se em:
– Contínuo puro: uma só linha de produção, os produtos finais são exatamente iguais e toda a 
matéria-prima é processada da mesma forma e na mesma sequência. Exemplo: Ford T.
– Contínuo com montagem ou desmontagem: várias linhas de produção contínua que 
convergem nos locais de montagem ou desmontagem.
– Contínuo com diferenciação final: características de fluxo igual a um ou outro dos subtipos 
anteriores, mas o produto final pode apresentar variações.
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• Indústrias do tipo intermitente: diversidades de produtos fabricados e tamanho reduzido 
de lote de fabricação determinam que os equipamentos apresentem variações frequentes no 
trabalho. Subdividem-se em:
– Fabricação por encomenda de produtos diferentes: produto de acordo com as especificações 
do cliente e a fabricação se inicia após a venda do produto.
– Fabricação repetitiva dos mesmos lotes de produtos: produtos padronizados pelo 
fabricante, repetitividade dos lotes de fabricação; pode-se haver as mesmas características de 
fluxo existentes na fabricação sob encomenda.
3.2.2 Formas de Produção
De acordo com Moreira (2012), atualmente existem três tipos de formas de produção: sistema de 
produção sob encomenda, sistema de produção em lote e sistema de produção contínua.
Sistema de produção intermitente sob encomenda
Cada projeto é um produto único, não havendo um fluxo de produto dentro da organização. Esse 
sistema baseia-se na encomenda ou pedido de um ou mais produtos/serviços, sendo que a empresa só 
produz após ter recebido o contrato. É um sistema de produção onde o processo é puxado pelo cliente 
final. 
Um exemplo de empresa que pratica este sistema de produção é a Dell, onde a venda através 
do site é o início da cadeia produtiva. A maior vantagem desse sistema está na diminuição de 
perdas e na possibilidade de fazer customização no produto do cliente. O maior problema para 
o PCP (Planejamento e Controle de Produção) neste tipo de sistema surge especialmente no 
sequenciamento das atividades, devido à alocação de recursos múltiplos restritos disponíveis, 
no sentido de assegurar a data de conclusão do projeto. Um produto muito customizado pode 
solicitar demanda de vários profissionais interagindo entre si, o que dificulta o controle de custos 
e prazos. Abaixo, as principais vantagens:
• cada produto é único e de grande tamanho e complexidade;
• cada produto exige uma variedade de máquinas universais;
• cada produto exige grande variedade de operários especializados;
• cada produto tem uma data definida para a entrega;
• o trabalho é complexo e demorado.
A produção sob encomenda requer um grupo de administradores e especialistas altamente 
competentes.
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Sistema de produção intermitente em lotes
Ao término da fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. 
O produto original só voltará a ser produzido depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma 
produção intermitente de cada um dos produtos. Este sistema de produção leva em consideração 
informações de mercado e de tendências. Nele, entende-se que é preciso considerar perdas ocorridas 
em todo o processo produtivo. 
Uma empresa que trabalhanesse sentido é a Editora Abril, pois, para lançar tiragem de uma 
publicação, é necessário levar em conta o histórico de vendas e o próprio “apelo de capa”. A indústria 
de publicações já leva em consideração o número de encalhe como algo que faz parte do sistema de 
produção. Este sistema possui um inconveniente: quando surge um problema em determinado produto, 
neste caso o lote a ser produzido, não é possível recomeçar o processo produtivo imediatamente, uma 
vez que o próximo produto entrará na fila e os testes deverão ser alterados assim como a preparação 
de máquinas visando atender a um novo cliente. Neste caso, os produtos que foram manufaturados 
devem ir para uma área de segregação onde posteriormente será analisado o provável problema. Abaixo, 
as principais características:
• a fábrica é capaz de produzir produtos com diferentes características;
• as máquinas são agrupadas em baterias do mesmo tipo;
• a produção em lotes não gera grandes picos de produção;
• exige grandes áreas de estocagem para produtos acabados.
Sistema de produção contínua
No sistema de produção contínua o objetivo é produzir o maior número de itens em menor tempo 
possível. Geralmente não há grandes modificações no produto, e o processo flui de maneira prevista 
e ininterrupta. Possui a característica de realizar as mesmas operações, com poucas interrupções. Os 
produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa sequência prevista. 
Devem ser balanceadas para não retardarem a velocidade do processo. O processo de engarrafamento 
de bebidas e o processo de refinamento do petróleo são alguns exemplos. Abaixo, as principais 
características:
• o produto é mantido em produção durante longo período de tempo;
• a produção contínua facilita o planejamento detalhado;
• é exigido máquinas e ferramentas altamente especializadas;
• permite dividir operações de montagem em quantidades (ciclos);
• como o volume de produção é grande, demora mais tempo para a depreciação do ferramental;
• facilita as medidas corretivas para resolver qualquer problema.
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3.2.3 Sistemas flexíveis de manufatura
O sistema de manufatura flexível é um sistema totalmente automatizado que consiste em centros de 
trabalho com máquinas de carga e descarga automáticas e sistema de movimentação automático com 
veículos transportando peças de um ponto a outro.
Com a evolução da tecnologia de informação, cada vez mais as organizações estão utilizando 
equipamentos automatizados. As mudanças impostas pela evolução da forma de fazer negócios exigem 
que produtos sejam cada vez mais customizados. Devido a essas mudanças, os fabricantes têm tido 
necessidade de buscar alternativas para atender a essas expectativas, encontrando novas formas de 
projetar suas fábricas.
Vantagens
Aumento de produtividade, a redução de custos de produção, redução de espaço em alguns tipos 
de produção, melhoria no tempo de preparação, redução de níveis de estoques (em algumas situações). 
Para implementar um sistema de automação, a organização deve confiar plenamente na tecnologia da 
informação.
Desvantagens
É fundamental que a organização, antes de implementar um sistema de automação, leve em conta 
os mais diversos fatores e critérios, como os mencionados a seguir:
• custo total x retorno no investimento;
• tempo de implementação;
• mão de obra capacitada para operar;
• necessidade de modificação de arranjo físico;
• flexibilidade nos processos e nos roteiros;
• facilidade de operar;
• facilidade de expansão – escalabilidade;
• tempo de reconfiguração em caso de mudança de produto.
O conceito de flexibilidade está associado à condição de evolução de fabricação de produtos 
padronizados para produtos customizados. Contudo, não são todas as plantas que permitem a 
implementação desses sistemas. Barreiras para adoção da automação podem ser técnicas, econômicas, 
organizacionais ou até políticas.
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No Brasil, onde a instabilidade econômica é grande, investir em equipamentos para automatizar o 
processo é uma decisão bastante difícil e às vezes até proibitiva, ainda que seja uma oportunidade de 
melhoria.
A implementação de um sistema flexível pode demandar uma reestruturação de toda a planta, 
elevando os custos. Adicionalmente, pode levar a cortes de mão de obra, gerando conflitos sociais e 
conflitos com os sindicatos, afetando, muitas vezes, o aumento de produtividade.
3.2.4 Contribuição japonesa aos sistemas de produção
Foi a partir, principalmente, da Segunda Guerra Mundial que o Japão sentiu a necessidade de assumir 
a vanguarda das modernas técnicas de administração, mais pela necessidade do que pela inspiração. 
Autores japoneses como Kaoru Ishikawa e Shigeo Shingo passaram a estudar os processos produtivos com 
o objetivo de torná-los mais eficientes, com maior qualidade e menores custos. À primeira vista, pareceu 
uma releitura do que Taylor, Fayol e Ford já haviam antecipado, contudo, os japoneses se destacaram 
por desenvolver algumas das ferramentas de gestão da produção e qualidade mais eficientes que já 
existiram, tais como o 5S e o Kanban, bem como a filosofia Just-in-time.
O 5S consiste numa ferramenta para organização, arrumação e manutenção dos ambientes, o que 
é essencial para a Qualidade Total. Já o Kanban é um sistema de administração da produção puxada, 
controlada por meio de cartões, ao passo que a filosofia Just-in-time visa eliminar todo e qualquer 
desperdício dentro de uma indústria, atendendo a demanda exatamente no momento em que for 
necessário (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
5S
Pode ser considerada a “porta de entrada” de um Programa de Qualidade Total. Devido à simplicidade 
de compreensão e implementação, os seus resultados são rápidos e visíveis, otimizando a confiança dos 
colaboradores envolvidos no programa. Entretanto, deve-se ter cuidado para que um Programa 5S não 
se limite a melhorar a aparência do local de trabalho. Na verdade, a essência dos 5S é outra: mudar 
atitudes e comportamento.
Os 5S são cinco palavras japonesas: Seiri (Seleção), Seiton (Ordenação), Seisoh (Limpeza), Seiketsu 
(padronização) e Shitsuke (disciplina).
Sistema Kanban
O sistema de “puxar” a produção a partir da demanda, produzir somente os itens necessários, nas 
quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. 
Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens ao longo 
do processo produtivo. Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de 
administração da produção, sendo considerado como uma completa “filosofia”, a qual inclui aspectos 
de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do 
trabalho e gestão de recursos humanos.
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Figura 28 – Modelo de etiqueta kanban
Como objetivos básicos do sistema Kanban podem-se salientar os seguintes:
1. Minimizar o inventário em processo e os estoques de produtos acabados.
2. Minimizara flutuação dos materiais em processo, visando simplificar o seu controle.
3. Reduzir o lead time de produção.
4. Evitar a transmissão de flutuações ampliadas de demanda ou do volume de produção entre 
processos.
5. Descentralizar o controle da fábrica, fornecendo aos operadores e supervisores de área tarefas no 
controle de produção e de estoque.
6. Permitir uma maior capacidade reativa do setor produtivo à mudança da demanda. 
7. Reduzir os defeitos por meio da diminuição dos lotes de fabricação. 
8. Permitir o controle visual ao longo das etapas de fabricação. 
9. Fornecer os materiais sincronizadamente, em tempo e quantidade, conforme sua necessidade, no 
local certo. 
Just-in-time
Uma das grandes contribuições proporcionadas à produção veio do Japão: é o famoso Just-in-time, 
que é uma maneira de gerenciar o canal de suprimento de materiais. O Just-in-time (JIT) surgiu no Japão 
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em meados da década de 1970, e a sua ideia básica bem como seu desenvolvimento são creditados 
à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a 
produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo de atraso. 
Antes da utilização do JIT, as indústrias japonesas e mundiais apresentavam inúmeras restrições na 
área de manufatura, incluindo restrições de estoque, defeitos em produtos, grandes lotes de produção, 
ineficiência de entregas e custos elevados.
O princípio do Just-in-time leva, ainda, a definir que cada operário de um departamento ou seção 
atue como se o próximo operário ou processo fosse um cliente. Tudo o que se está consumindo está 
sendo processado para o próximo cliente. Assim, a qualidade do produto final depende de cada pessoa, 
que deve executar a sua função de forma correta.
A figura a seguir representa o Just-in-time da Toyota.
Figura 29 – Just-in-time da Toyota
Segundo Ballou (2006, p. 344), o just-in-time é uma filosofia de planejamento em que todo o canal de 
suprimentos é sincronizado para reagir às necessidades das operações dos clientes. Suas características 
principais são:
1. Relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores.
2. Informação compartilhada entre compradores e fornecedores.
3. Produção/compra e transporte de mercadorias em pequenas quantidades são frequentes e se 
traduzem em mínimos de estoques.
4. Eliminação das incertezas sempre que possível ao longo do canal de suprimentos.
5. Metas de alta qualidade.
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 Saiba mais
Para maiores informações, leia o artigo: 
Just-in-time na distribuição de suprimento no ambiente hospitalar: o 
caso de um hospital privado dos autores SANTOS, A. M. e MAÇADA, A. C. G. 
Just-in-time na distribuição de suprimentos no ambiente hospitalar: um 
caso de um hospital privado. In: V Simpósio de Engenharia da Produção. 
Bauru: 1998, v. 1, p. 1-10. Disponível em: <http://www.ea.ufegs.br/
ptofessores/acgmacada/pubs/jit.pdf>.
4 ARRANJO FÍSICO E FLUXO
4.1 Conceito e aplicação
De acordo com Slack (2002, p. 200), o arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com 
o posicionamento físico dos recursos de transformação. Pode-se dizer que o arranjo físico cuida de 
colocar em ordem todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção, para que a 
esta seja mais eficiente. Também determina a maneira com que os recursos transformados – materiais, 
informação e clientes – fluem pela operação.
Se não houver um estudo detalhado na localização de máquinas e/ou produtos dentro das empresas, 
isso pode afetar o fluxo de materiais, pessoas e prejudicar a produção, influenciando, assim, os custos e 
a eficácia geral da produção.
Muitas pessoas podem perguntar o porquê de se estudar arranjo físico dentro das organizações e, 
principalmente, dentro da produção. É bem simples a resposta, são três motivos:
a) Mudança de arranjo físico é, frequentemente, considerada uma atividade difícil e de longa duração, 
por causa das dimensões físicas dos recursos de transformação movidos.
b) O rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcionamento suave, levando 
à insatisfação do cliente ou a perdas na produção.
c) Se o arranjo físico está errado, pode levar a padrões de fluxo longos ou confusos, estoque 
de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operação, inconveniências para os 
clientes, tempos de processamento longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos 
custos.
A mudança de arranjo físico pode ser de execução difícil e cara, portanto, os gerentes de produção 
podem relutar em fazê-la com frequência. Ao mesmo tempo, eles não podem errar em sua decisão. A 
consequência de qualquer mau julgamento na definição do arranjo físico terá efeitos de longo prazo 
consideráveis na operação.
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Para selecionar o tipo de arranjo físico ideal para a sua empresa, deve-se primeiro selecionar o 
processo, que são abordagens gerais para a organização das atividades e processos de produção.
Projeto
Jobbing
Lotes
Em massa
Contínuo
Serviços profissionais
Loja de serviços
Serviços de massa
Posicional
Por processo
Celular
Por produto
Posição física de todos os recursos de 
transformação
Decisão 1
Tipo de processo
Decisão 2
Tipo de arranjo 
físico
Decisão 3
Projeto detalhado 
de arranjo físico
Volume e
variedade
Objetivos de
desempenho
Fluxo de recursos 
transformados pela 
produção
Figura 30 – A decisão de arranjo físico
Não é determinante a relação entre os tipos de processo e tipos básicos de arranjo físico. Um tipo de 
processo não implica, necessariamente, um tipo básico de arranjo físico específico.
4.2 Tipos de Processos
Para o entendimento do tipo de arranjo físico mais adequado é necessário conhecimento dos tipos 
de processos. Cada tipo de processo em manufatura implica uma forma diferente de organizar as 
atividades das operações com diferentes características de volume e variedade.
4.2.1 Processos por projeto
São os processos que lidam com produtos discretos, usualmente bastante customizados. Com muita 
frequência, o período de tempo para fazer o produto ou serviço é relativamente longo, como é o intervalo 
entre a conclusão de cada produto ou serviço. Exemplos:
• construção de navios;
• a produção de filmes;
• perfuração de poços de petróleo.
Perceba que a essência de processos de projetos é que cada trabalho tem início e fim bem definidos, 
o intervalo de tempo entre o início de diferentes trabalhos é relativamente longo e os recursos 
transformadores que fazem o produto provavelmente serão organizados de forma especial para cada 
um deles.
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4.2.2 Processos por Jobbing
Os processos de jobbing tambémlidam com variedade muito alta e baixos volumes, ou seja, diversos 
tipos de processos e em pouca quantidade de trabalho. Enquanto em processos de projeto cada produto 
tem recursos dedicados mais ou menos exclusivamente a ele, em processos de jobbing cada produto 
deve compartilhar os recursos de operação com diversos outros. Os recursos de produção processam 
uma série de produtos, mas, embora todos os produtos exijam mesmo tipo de atenção, diferirão entre si 
pelas necessidades exatas. Exemplos:
• restauradores de móveis;
• alfaiates que trabalham por encomenda.
Certamente você já utilizou esse tipo de serviço. O alfaiate trabalha com diversos tipos de processos 
(vestido curto, vestido longo, calça jeans, calça social, camisa social, camisa esportiva etc.) e com pouco 
volume. O profissional não tem no processo quinhentas calças jeans para arrumar, mas uma calça jeans, 
duas calças sociais, duas camisas e assim por diante. 
4.2.3 Processos por lote
Processos em lotes frequentemente podem parecer-se com os de jobbing, mas os processos em lotes 
não têm o mesmo grau de variedade de jobbing. Como o nome indica, cada vez que um processo em 
lotes produz um produto, é produzido mais do que um produto. Dessa forma, cada parte da operação 
tem períodos em que se está repetindo, pelo menos enquanto o lote está sendo processado. Exemplos:
• produção de alimentos congelados especiais;
• a manufatura de peças de automóveis.
Dentro desse modelo de empresa, existem diversos tipos de produtos. A empresa não produz um 
produto por vez, e sim uma quantidade alta que atenda os seus clientes. É claro que essa estratégia 
reduz os custos de sua produção, pois trabalha com alta produção de um único produto e por isso tem 
o nome de lote. A empresa produz um volume alto e com pouca variedade, após o término desse lote a 
empresa começa a produzir outro lote de outro produto. 
4.2.4 Processos de produção em massa
Processos de produção em massa são os que produzem bens de alto volume e variedade relativamente 
estreita, isto é, em termos dos aspectos fundamentais do projeto do produto. As operações em massa 
são essencialmente repetitivas e amplamente previsíveis. Exemplos:
• fábrica de engarrafamento de cerveja;
• produtora de CDs.
Perceba que a variedade é baixa, pois a produtora trabalha com alguns cantores. O negócio aqui 
é vender muito, o volume tem que ser alto e, normalmente, as produtoras trabalham com poucos 
cantores, buscam entre eles aqueles que possam trazer resultados expressivos de vendas. 
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4.2.5 Processos contínuos
Processos contínuos situam-se um passo além dos processos de produção em massa pelo fato 
de operarem em volumes ainda maiores e em geral terem variedade ainda mais baixa. Normalmente, 
operam por períodos de tempo muito mais longos. Às vezes, são literalmente contínuos no sentido de 
que os produtos são inseparáveis, e produzidos em um fluxo ininterrupto. 
Na produção, um processo contínuo é visto como um método usado em indústrias e fábricas a fim 
de garantir maior quantidade fabricada de um determinado produto durante o menor espaço de tempo 
possível. Um processo contínuo é coerente, constante e ininterrupto, em contraste com o processamento 
em lote. A maioria dos fabricantes geralmente usa o processo contínuo de fabricação de produtos 
químicos, bem como no processo de refinação de petróleo bruto.
Exemplos:
• refinaria de petróleo;
• siderúrgica.
4.2.6 Processos em Operações de Serviços profissionais
Serviços profissionais são definidos como organizações de alto contato, em que os clientes 
despendem tempo considerável no processo de serviço. Esses serviços proporcionam altos níveis 
de customização, e o processo do serviço é altamente adaptável para atender às necessidades 
individuais dos clientes. Serviços profissionais tendem a ser baseados em pessoas em vez de 
equipamentos, com ênfase no processo (como o serviço é prestado) em vez de no produto (o que 
é fornecido). Exemplos:
• consultores de gestão, advogados, arquitetos entre outros;
• empresas de Tecnologia da Informação com foco em solução de problemas.
Nesse modelo de empresas, os profissionais que lá atuam utilizam todo o seu know-how para 
resolver os problemas de tecnologia da informação de seus clientes. Perceba que os problemas poderão 
ser diversos e que a empresa deve se adaptar para solucioná-los.
4.2.7 Processos em serviços de massa
Compreendem muitas transações de clientes que envolvem tempo de contato limitado e pouca 
customização. Esses serviços, em geral, são predominantemente baseados em equipamentos e 
orientados para o produto, e pouca atividade exercida pelo pessoal da linha de frente. O pessoal, em 
geral não profissional, provavelmente tem uma divisão do trabalho precisamente definida e deve seguir 
procedimentos preestabelecidos. Exemplos:
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• livrarias;
• supermercados.
Normalmente, quando vamos ao supermercado para compras, os produtos estão disponíveis nas 
gôndolas, separados por itens e não há nenhum serviço especializado pela empresa.
4.2.8 Processos em lojas de serviços
É considerado como uma combinação dos serviços profissionais e serviços de massa, com as 
seguintes características: um volume de clientes já definido e níveis de contato com eles, um 
certo grau de customização e autonomia dos envolvidos no processo de atendimento e prestação 
de serviço. 
São caracterizadas por níveis de contato com o cliente, customização, volumes de clientes e 
liberdade de decisão do pessoal. O serviço é proporcionado por meio de combinações de atividades 
dos escritórios da linha de frente e da retaguarda, pessoas e equipamentos e ênfase no produto/
processo. Exemplos:
• lojas de ruas comerciais;
• bancos.
Nos bancos é comum verificar os dois tipos de características, de customização e de massa. Quando 
o cliente quer pagar alguma conta, entra no sistema de massa, pois somente conta o volume. Quando o 
cliente quer empréstimo pessoal, o que vale aqui é a customização, pois o banco antes de emprestar o 
dinheiro verifica qual é o grau de envolvimento do cliente e a partir daí cobra a taxa de juros e empresta 
o dinheiro.
De acordo com Slack et al. (2010), a primeira decisão a ser tomada trata-se da escolha do tipo de 
processo, que em termo amplos, é a característica de volume-variedade que dita o tipo de processo. 
Depois do tipo de processo selecionado, o tipo básico de arranjo físico deve ser definido. O tipo básico 
de arranjo físico é a forma geral do arranjo de recursos produtivos da operação. 
Há muitas maneiras diferentes de se arranjarem recursos produtivos de transformação. 
Além disso, a variedade de arranjos físicos parecerá ainda mais ampla do que na verdade é, 
porque alguns recursos individuais de transformação parecerão muito dessemelhantes. Sob estas 
condições, é difícil detectar as similaridades que se escondem sob estes aparentemente diversos 
arranjos físicos.
Apesar disso, a maioria dos arranjos físicos na prática deriva de apenas quatro tipos básicos de 
arranjo físico que veremos a seguir.
4.3 Tipos de arranjo físico
De fato, a grande maioria dos arranjos físicos deriva de determinados tipos básicos de arranjo físico 
classificados por Slack (1996):
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•	 Arranjo físico posicional
Também é conhecido como arranjo físico de posição fixa.
Ao invés de os clientes e as informações fluírem por uma operação nesse sistema, quem sofre o 
processamento fica estacionário; já o maquinário, o equipamento, as instalações e as pessoas movem-se 
conforme necessário. Isso pode ocorrer se o produto ou o sujeito do serviço forem muito grandes para 
serem movidos convenientemente, ou por serem (ou estarem em determinado estado) muito delicados 
para isso, ou ainda podem resistir à locomoção, por exemplo:
—― construção de uma grande rodovia;
—― cirurgia de coração;
—― estaleiro;
—― manutenção de computador de grande porte.
Conforme Corrêa (2011), o arranjo físico trata-se, em geral, de um tipo de arranjo físico cuja eficiência 
é baixa (daí ser crescentemente comum que as operações que necessitem operar com arranjos posicionais 
terceirizem grande parte das etapas do processo de agregação de valor a empresas especializadas que 
podem, então, utilizar seus recursos em uma maior quantidade de operações). Permite, entretanto, grau 
máximo de customização: as produções que se utilizam de arranjos físicos posicionais, geralmente, 
dedicam-se a produtos únicos ou em muito pequenas quantidades. Num restaurante convencional, por 
exemplo, os custos de servir são muito maiores que num restaurante do tipo bandejão.
•	 Arranjo físico por processo
O arranjo físico por processo tem esse nome porque as necessidades e conveniências dos recursos 
transformadores que constituem o processo na operação dominam a decisão sobre o arranjo físico. 
No arranjo por processo, processos similares (ou processos com necessidades similares) são localizados 
juntos um do outro. A razão é o fato de que pode ser que seja conveniente para a operação mantê-los 
juntos. Exemplos:
—― Hospital: alguns processos (aparelhos de raios X e laboratórios) são necessários a um grande 
número de diferentes tipos de pacientes.
—― Supermercado: alguns processos, como a área que dispõe de vegetais enlatados, oferecem 
maior facilidade na reposição dos produtos se mantidos agrupados.
Conforme Corrêa (2011), o arranjo físico por processo é, em geral, usado quando os fluxos que 
passam pelos setores são muitos variados e ocorrem intermitentemente. O desafio nas decisões sobre 
arranjo físico por processo é procurar arranjar a posição relativa e as áreas de cada setor, de forma a 
aproximar setores que tenham fluxos intensos entre si, para evitar deslocamentos desnecessários, de 
maneira a encaixar adequadamente o posicionamento e as áreas resultantes na área total disponível, 
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respeitando uma série de restrições que possa haver, de proximidade ou distância entre setores, devido 
a motivos tecnológicos ou outros.
Esse arranjo é bastante comum de ser encontrado e adaptam-se melhor a operações que lidam com 
grande variedade de produtos, com os resultantes múltiplos roteiros que os fluxos processados podem 
ocorrer.
•	 Arranjo físico celular
De acordo com Corrêa (2011), o arranjo físico celular tenta aumentar as eficiências do, geralmente, 
arranjo físico por processo, tentando, entretanto, não perder muito de sua desejável flexibilidade. 
Baseado num conceito às vezes chamado de tecnologia de grupo, recursos não similares são agrupados 
de forma que, com suficiência, consigam processar grupo de itens que requeiram similares etapas de 
processamento.
O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformadores, entrando na operação, são pré-
selecionados (ou pré-selecionam-se) para movimentar-se para uma parte específica da operação (ou 
célula) na qual todos os recursos transformadores necessários a atender a suas necessidades imediatas 
de processamento se encontram. Depois de serem processados na célula, os recursos transformadores 
podem prosseguir para outra célula. 
Um arranjo físico celular é desenvolvido em etapas, conforme segue:
—― ―identificar famílias de itens produzidos que tenham, agregadamente, volume suficiente 
e similar conjunto de recursos para serem processados – deve-se estar preparado para que 
“sobrem” determinados itens de grande variedade que não conseguem ser colocados em 
nenhuma célula, estes continuarão, em geral, a ser processados num setor com arranjo por 
processos;
—― ―identificar e agrupar recursos (máquinas, pessoas) de forma que consigam, com suficiência, 
processar as famílias de itens identificadas, definindo células;
— ―para cada célula, arranjar os recursos, usando os princípios gerais do arranjo por produto, 
estabelecendo uma pequena operação dentro da operação, de forma que a movimentação 
e os fluxos daquelas famílias identificadas na primeira etapa sejam mais ordeiros, simples 
e ágeis.
Exemplos:
— ―algumas empresas manufatureiras de componentes de computador: a manufatura e a 
montagem de alguns tipos de peças para computadores podem necessitar de alguma área 
dedicada à produção de peças para clientes em particular que tenham requisitos especiais, 
como níveis mais altos de qualidade.
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— ―maternidade em um hospital: clientes que necessitam de atendimento em maternidade 
formam um grupo bem definido que pode ser tratado em conjunto; eles têm probabilidade 
pequena de necessitar de outras partes do hospital ao mesmo tempo em que requerem 
cuidados específicos em maternidade.
•	 Arranjo físico por produto
O arranjo físico por produto envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente, 
segundo a melhor conveniência dos recursos que estão sendo transformados. Cada produto, elemento 
de informação ou cliente segue um roteiro predefinido, no qual a sequência de atividades requeridas 
coincide com a sequência em que os processos foram arranjados fisicamente. Esse é o motivo pelo 
qual, às vezes, esse tipo de arranjo físico é chamado de arranjo físico em “fluxo” ou em “linha”. 
Exemplos:
—― Montagem de automóveis: quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a mesma 
sequência de processos.
—― Restaurante self-service: geralmente, a sequência de serviços requeridos pelo cliente (entrada, 
prato principal, sobremesa e bebidas) é comum para todos os clientes, mas o arranjo físico 
auxilia também a manter o fluxo de pessoas.
—― Programa de vacinação em massa: todos os clientes (pacientes) requerem a mesma sequência 
de atividades burocráticas (preenchimento das cadernetas de vacinação), médicas e de 
aconselhamento (possível resguardo necessário, por exemplo).
O arranjo físico a seguir, na verdade, pode ser uma mistura dos anteriores e, no qual muitas operações 
ou projetos combinam elementos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo físico, de forma “pura” 
em diferentes partes da operação.
De acordo com Corrêa (2011), chama-se “por produto” porque a lógica usada para arranjar a posição 
relativa dos recursos é a sequência de etapas do processo de agregação de valor. Evidentemente, só 
valerá a pena arranjar os recursos segundo a sequência de etapas de um processo se ela é percorrida 
por um grande volume de fluxo. Ou seja, o arranjo físico por produtoé mais adequado a operações 
que processam grandes volumes de fluxo que percorrem uma sequência muito similar: empresas que 
produzem um ou poucos produtos em altos volumes, ou que atendam a grandes volumes de clientes 
que passam por uma sequência comum de etapas no processo de atendimento.
•	 Arranjo físico misto
É o arranjo que combina elementos de alguns ou todos os arranjos anteriores. Muitas operações ou 
projetam arranjos físicos mistos, que combinam elementos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo 
físico ou, alternativamente, utilizam tipos básicos de arranjo físico de forma “pura” em diferentes partes 
da operação. A figura a seguir mostra a planta de um complexo de restaurantes, onde são incluídos três 
tipos de serviços distintos, além da operação da cozinha.
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—― Um hospital normalmente seria arranjado conforme os princípios do arranjo físico por processo, 
com cada departamento representando um tipo particular de processo (departamento de 
radiologia, salas de cirurgia, laboratório de processamento de sangue, entre outros). Ainda 
assim, cada departamento de radiologia, provavelmente, é arranjado por processo; as salas de 
cirurgia, segundo um arranjo posicional, e o laboratório de processamento de sangue, conforme 
um arranjo físico por produto.
Sala
refrigerada
Freezer
Buffet de 
sobremesas
Buffet de 
entradas
Restaurante - arranjo 
físico posicional
Arranjo físico celular em linha - “bandejão“
Buffet - arranjo físico 
celular
Sobremesas
Fornos
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Cozinha - arranjo 
físico por processo
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Figura 31 – Complexo de restaurantes com quatro tipos básicos de arranjos físicos
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4.4 O arranjo físico em relação às dimensões volume/variedade
A relação volume/variedade afeta diretamente a decisão sobre o tipo de arranjo físico para determinada 
operação. Na figura a seguir torna-se claro que, com o aumento do volume de produção, aumenta a 
importância do gerenciamento dos fluxos e, com a redução da variedade, aumenta a viabilidade de um 
arranjo físico baseado em um fluxo evidente e regular.
Segundo Slack (2008), a decisão sobre o arranjo físico a se utilizar raramente envolve uma escolha 
entre os quatro tipos básicos. As características de volume e variedade de uma operação vão reduzir a 
escolha a uma ou duas opções, mas ainda assim, as faixas de volumes e variedades contidas em cada 
tipo de arranjo físico se sobrepõem. A decisão deve recair sobre o entendimento correto das vantagens 
e desvantagens de cada arranjo físico.
Fluxo 
intermitente
Fluxo torna-se 
contínuo
Arranjo físico 
posicioal
Arranjo físico por 
processo
Arranjo físico por 
produto
Arranjo físico 
celular
Ba
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Baixo
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Alto
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Fluxo regular mais importante
Volume
Figura 32 – A diagonal volume/variedade. Adaptado de Slack et al., 2008
Ainda segundo Slack (2008), as análises de custos para a seleção do arranjo físico raramente são 
claras. O custo exato de operar o arranjo físico é difícil de prever e provavelmente dependerá de fatores 
numerosos e difíceis de quantificar. Mais uma vez, os custos prováveis de se adotar um tipo básico de 
arranjo físico devem ser entendidos com uma perspectiva mais ampla, de vantagens e desvantagens de 
cada tipo de arranjo.
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De todas as características dos vários tipos básicos de arranjo físico, talvez o mais significativo 
seja a implicação em relação aos custos unitários de produção em função da escolha do arranjo 
físico.
Custos
Volume
Posicional
Processo
Use
posicional
Use
processo
Use
celular
Use
produto
Celular
Produto
Figura 33 – Arranjo físico versus custos de produção em função do volume
Finalmente, a decisão sobre qual tipo de arranjo deve ser adotado para uma nova instalação 
raramente envolverá os quatro tipos de arranjo físico, uma vez que as características de volume e 
variedade de cada processo reduzem a escolha a, em geral, uma ou no máximo duas opções. O quadro 
seguinte apresenta de forma genérica as vantagens e desvantagens dos tipos básicos de arranjo físico.
De acordo com Ludovico, Penof e Melo (2013), cada modelo de layout têm vantagens e desvantagens:
Quadro 2 − As vantagens e desvantagens dos tipos básicos de arranjo físico
Vantagens Desvantagens
Posicional
• Flexibilidade muito alta de mix e produto
• Produto ou cliente não movido
• Alta variedade de tarefas para mão de obra
• Custos unitários elevados
• Programação de espaço e atividades complexas
• Excessiva movimentação de equipamentos
Processo
• Alta flexibilidade de mix e produto
• Equipamentos universais
• Baixa monotonia do operador
• Baixa utilização de recursos
• Alto estoque em processo
• Fluxo completo de difícil controle
Celular
• Equilíbrio entre custo e flexibilidade
• Atravessamento rápido
• Trabalho em grupo propicia resultado
• Custo de configuração
• Pode requerer capacidade adicional
• Pode reduzir uso de recursos
Produto
• Baixos custos para altos volumes
• Oportunidade para especialização de 
equipamentos
• Movimentação conveniente de materiais e 
clientes
• Baixa flexibilidade de mix
• Problemas com interrupção de linha
• Trabalho repetitivo
Fonte: Ludovico; Penof; Melo, 2013.
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LOGÍSTICA INTEGRADA: PRODUÇÃO E COMÉRCIO
Conforme Slack (2002, p. 212), a importância do fluxo para uma operação dependerá de suas 
características de volume e variedade.
Quando o volume é baixo e a variedade é relativamente alta, o fluxo não é uma questão central. Por 
exemplo, em operações de manufatura de satélites de comunicação, a maior probabilidade é que um 
arranjo físico posicional seja utilizado, porque cada produto é diferente dos outros, e também porque os 
produtos “fluem” pela operação com pouca frequência.
Quando houver volumes maiores e variedade menor, o fluxo dos recursos transformadores tornam-se 
uma questão mais importante, que deve ser tratada pela decisão referente a arranjo físico. Por exemplo: 
a biblioteca arranjará seus diferentes tipos de livros e seus outros serviços parcialmente, para minimizar 
a distância que seus clientes terão que percorrer, porque as necessidades de seus clientes variam; 
entretanto, a biblioteca poderá ser arranjada, quando muito, para satisfazer à maioria de seus clientes, 
quanto à minimização das distâncias, possivelmente prejudicando uma minoria.
Quando a variedade de produtos e serviços se reduz, de forma que um grupo de clientes comnecessidades similares possa ser identificado, mas a variedade ainda seja grande, um arranjo celular 
torna-se mais adequado, como na célula de artigos esportivos.
Quando a variedade de produtos e serviços é relativamente pequena, o fluxo de materiais, informações 
ou clientes pode ser regularizado, e um arranjo físico por produto pode tornar-se mais adequado, como 
no caso de uma montadora de automóveis.
Examinando esses exemplos dos diferentes tipos básicos de arranjo físico, pode-se identificar o 
efeito de volume e variedade. Aumentando-se o volume, aumenta-se a importância de se gerenciar 
bem os fluxos e, reduzindo-se a variedade, aumenta-se a viabilidade de um arranjo físico baseado num 
fluxo evidente e regular.
 Resumo
A logística vem se aperfeiçoando e modificando sua forma de atuação. 
Hoje, o conceito de logística mudou, pois não está mais limitado à obtenção 
e movimentação de materiais e à distribuição de produtos. Agora, a logística 
é integrada, muito mais atuante, e seu papel no negócio aumentou tanto 
em escopo quanto em importância estratégica. Há, na logística, o aspecto de 
integração entre os departamentos, fornecedores e clientes, sem deixar de 
lado o fluxo de informação. Para atender a todos esses requisitos, a logística 
foi ampliada à cadeia de suprimentos.
A logística integrada possibilita uma ampla visão, que compreende 
empresa, fornecedor e clientes, envolvendo tanto o suprimento físico de 
matéria-prima como a distribuição física do produto.
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O termo utilizado para essa visão é o gerenciamento do Supply Chain 
Management. A ideia do SCM é captar a essência da logística integrada 
e destacar as interações logísticas que ocorrem entre as funções de 
marketing, logística e produção no âmbito de uma empresa, e dessas 
mesmas interações entre as empresas legalmente separadas no âmbito do 
canal de fluxo de produtos.
 Exercícios
Questão 1. Analise as figuras a seguir, que retratam duas situações de produção e distribuição de 
produtos ao mercado, destinadas a atender as demandas e as expectativas dos clientes/consumidores:
Produção Mercado
Produto 
acabado
Encomendas
Reposição de 
estoque
Procura
Forncecimento
1) Sistema de produção-distribuição 1.
MercadoProdução
Procura
Forncecimento
2) Sistema de produção-distribuição 2.
Sobre as situações representadas nessas figuras, pode-se afirmar que:
I – A primeira situação retrata o processo de produção e distribuição que segue a filosofia JIT (Just in 
Time): utiliza-se um distribuidor central que regula a oferta de acordo com a demanda (procura) 
dos consumidores finais.
II – Os dois sistemas são baseados na produção contínua, ou seja, produzem em série e de forma 
contínua, gerando estoques para atender as solicitações dos clientes prontamente.
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III – O segundo sistema de produção e distribuição é característico de uma organização que produz 
e entrega de acordo com a demanda e com o mínimo de desperdício.
IV – Na figura 2, está retratado o sistema denominado “puxado”, no qual a produção é baseada, 
de forma geral, em encomendas do cliente externo. Em outras palavras, esse sistema orienta e 
direciona a produção de forma que se produza na quantidade necessária. 
V – O sistema de produção da figura 2 utiliza a filosofia JIT (Just in Time), contando com estoques 
ao final da linha de produção e no início da fase de distribuição ao mercado, restritos aos seus 
âmbitos internos, de forma a suavizar o fluxo de materiais e produtos que circulam no sistema 
como um todo.
Estão corretas somente as afirmativas
A) I e II.
B) I, III e IV.
C) III e IV.
D) II, IV e V.
E) III, IV e V.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: O JIT contempla a redução de inventários, materiais, produtos semiacabados e produtos 
acabados. A forma de regulação entre a oferta e a demanda é a aplicação do sistema “puxado”, ou seja, 
produz-se na medida em que existe uma demanda estabelecida (um pedido).
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: A afirmativa atende integralmente a situação apresentada na figura 1, onde 
é evidente a formação de estoques de produtos acabados, intermediários entre a demanda do 
mercado e as encomendas (ordens de fabricação), amortecendo as oscilações entre os dois fluxos. 
Já a situação da figura 2 retrata uma relação direta entre a solicitação (o pedido) dos clientes e 
o ritmo de oferta de produtos acabados pelo processo de produção, sem o estoque intermediário 
de produtos acabados.
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III – Afirmativa correta.
Justificativa: A situação evidencia o foco central do JIT: produzir e entregar de acordo com a 
demanda, com o mínimo de desperdício, evitando atrasos e defeitos e possibilitando a existência de 
estoques menores.
IV – Afirmativa correta.
Justificativa: O sistema puxado caracteriza-se por produzir o que é necessário no momento 
necessário. Para isso, conta com a ferramenta denominada Kanban, que viabiliza o funcionamento 
de encomendas de necessidades tanto internas quanto externas, atendendo as demandas de clientes 
externos e, principalmente, de clientes internos.
V – Afirmativa incorreta.
Justificativa. O JIT contempla a redução de inventários, materiais, produtos semiacabados e produtos 
acabados, contrariando a afirmativa e a ilustração apresentada.
Questão 2. Ao visitar o Estaleiro Barcos Ltda., os alunos de um curso de Administração se 
depararam com um arranjo físico muito diferenciado: o arranjo posicional. O arranjo físico (layout) 
de uma operação produtiva preocupa-se com o posicionamento dos recursos de transformação, 
isto é, em definir onde colocar as instalações, as máquinas, os equipamentos e o pessoal da 
produção. O Sr. Jurandir, gerente de operações, que conduzia a visita e procurava explicar as 
particularidades do estaleiro, apresentou o principal argumento para a adoção deste tipo de 
arranjo:
A) Ele atende as necessidades e as conveniências dos recursos transformados.
B) Processos semelhantes são alocados em uma área específica daoperação.
C) A conveniência dos recursos transformadores centraliza as decisões.
D) Os recursos a serem transformados não se movem.
E) A sequência das atividades de manufatura necessárias ordena o posicionamento e a fixação das 
máquinas.
Resolução da questão na plataforma.