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H S M Management 73 março-abril 2009116
Alta gerência líderes
AS M E L H O R E S P R Á T I CAS D E U M L Í D E R
E M P R E SAR IAL, AS S I M C O M O AS TE N DÊN C IAS
TE CN O LÓG ICAS E D E M E R CADO, FO RAM
ALG U N S DO S TE MAS D E S E NVO LVI D O S P O R
J O H N C H A M B E R S , P R E S I D E N T E - E X E C U T I VO D A
C IS C O SYSTE MS, D U RANTE O ÚLTI MO WOR LD
B U S I N E S S FO R U M DA H S M E M NOVA YO R K
MANUAL DE UM
ohn Cha mber s se de st a -
ca por su a preci são nos
negócios. Como presi-
dente - e xec ut iv o d a C i s co
Syst ems, foi o a rt í ce da
estratég ia de crescimento
que per mitiu à empresa
pa ss a r de US$ 1,2 bil hão de receit a
em 19 95, qu ando a s sum iu a d ire -
ção, par a qua se US$ 40 bi lhões em
20 08 . Du r a nt e s eu m a nd at o, a C i sco
–l íder mund ia l em soluções de rede
e i n f r a es t r ut ur a s pa ra i nter n et– foi
eleit a s ete vezes um a d a s empresa s
ma is ad m i r a d a s d os E st a do s Un ido s
e apareceu seis vezes ent re as 50 de
mel hor d es emp en ho no s ran k i n g s d a
rev i st a Bu sin e ssWeek . O pen sa mento
de Ch amber s que apres ent a mos a
seg u ir é um a síntese de su a confe -
rência no World B usi ness For u m
de Nova York, ao qua l a s sist i mos a
conv it e da H SM.
As melhores práticas
de um líder
Como líder, mi nha f u nção con -
sist e em f az er quat ro cois a s r a zoa -
velmente bem: pr i meir a, for mula r
a v is ã o e a e st r a g i a d a comp a n hi a ,
ba sea ndo - me no que me d iz em os
cl ie nte s e m i n h a eq u ip e exe cut iv a .
S eg u nd a , contr a t a r e des envolver
líderes cap az es de i mplementa r a
es t r a g i a no s 12 a 18 mes e s s eg ui n -
tes a su a de nição. Terceir a, da r
forma à c ult ur a. Q ua rt a, comuni -
ca r a v is ão e a est r atég ia em u ma
li ng ua gem que p erm ita ao s 65 mi l
f uncioná r ios d a C isco entender o
que se esper a dele s.
A visão
Na C isco a cred ita mos que, na
próx i ma décad a, a rede se t r a nsfor-
ma r á na “pl at a for m a”. I s so sig ni c a
que não s erá necess ár io se preocu -
pa r em s aber a que ser v idores es -
t ã o cone ct ado s os d i sp o sit ivo s , nem
onde s ão gu ar dado s os conteúdos e
aplica ções. Es sa cap acid ade tecnoló-
g ica fa r á com que su r ja m modelos
de negó cio complet a mente novos
e ma neir a s d ist i nt a s de au ment a r
a produtiv idade.
A estratégia
A par t ir de no ss a projeç ão sobre
a próx im a déc ad a, deni mos uma
es t r at é g i a d i fer enc ia d a ; em out r a s
pa lav r a s, decid i mos que f aremos
de ma neir a d i ferente dos dema i s ,
po rqu e re pet ir o q ue f a z em no s so s
concor rente s não é, por denição,
u ma est r at ég i a vence dora . A i nd a
que soe pa radoxa l, n a Ci sco não
colo ca mo s o foco na co ncor rênc ia
pa ra des enha r noss a est r atég ia . O
que fa zemos é nos concent ra r em
ident i c a r a s t r a n siç õe s do merc a -
do, sej a m te cnológ ic a s , econôm ic a s
ou no compor t a mento de compra
dos cl iente s. E em seg u ida inova -
H S M Management 73 março-abril 2009 117
Alex Lutkus
ESPECIALISTA
só, é su ciente pa r a i mpu l sionar
o des envolv i mento de u ma nova
geraç ão de empresa s m ai s pro -
dutiv a s. Por aca s o a colab oraç ão
n ã o co n s i s t e , s i m pl e s m ent e, e m
um g r upo de p ess oa s que t r aba -
lha m com um objet ivo comum?
O que acontece é que, até há p ou-
co tempo, não hav ia fer ra menta s
te c nológ ic a s qu e f a ci l it a s s em a co -
lab oraç ão ou a s exi stent es er a m
mu ito d i f ícei s de u s a r. M a s é d is s o
que tr at a , just a mente, a web 2.0: d a
mos, interna ment e ou p or a s so -
ci a çõe s ou a qu i siçõ e s. M a i s do que
inov a r em produto s, i nova mo s em
a rq u itet u r a .
A t u a l me nt e, o m a i s i nt e r es s a nt e
no mu ndo d a a lt a t ec nolog ia é com o
noss os  l hos, com su a c apac idade
de conexão em rede s socia is, est ão
cr ia ndo a próx i ma onda de produ -
t iv id ade e c resc iment o. Os novo s
modelos de negócio vão se des en-
volver em tor no da s redes so cia is
comb in a d a s co m o v íde o d ig it a l. Na
ver d ad e, 6 0% d a s comu n ic a çõ es p ela
internet não são verbai s. Por outro
lado, as inovaçõe s não s urg i r ão ne -
cessariamente nos Est ados Unidos
ou no s p a í se s de s envol v i do s; mu it a s
ideias inovador a s v i rão dos merca -
dos emer gente s. O que tenta remos
fa zer n a Ci sco é capt á- la s no luga r
onde se orig in am e i ncor p orá - la s.
A colaboração
Um a pes soa poder ia se per-
g u n t a r s e a co l a b o r a ç ã o , p o r s i
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que colabor ar ão nos consel hos”,
com vi são, est rat ég ia e enfoque de
implement ação comuns .
V ideoblog. O ut r a fer r a ment a
que me parece sumamente inte -
res sa nte é o v ideoblog, ga leri a de
v ide o clipe s org a n iz a dos cr onolo -
g ic a mente, publ ic ado s p or u m a
ou ma is pes soa s, aos qua is outros
usu á r ios podem acrescenta r comen -
t ár ios ou v ídeos. E m pr imeiro lu-
g a r, po rqu e p os s o m e comu n ic a r d e
ma neira v isu a l e aud iti va , a lém de
me per mit ir inclui r d ados. Seg u n-
do, porque é bem fácil usar: basta
um cl ique do mou se pa ra come ç a r a
g rav a r do m icrocomput ador. Não é
necessá r io conecta r out ros disp osi -
t i vo s, nem é pre ci s o cont ar com u m
espec ia li st a em t elevi são. Qu a lquer
um g rav a o v ídeo e o env ia a mui -
t a s pe s s oa s ao mes mo t emp o. A lém
di s so, o v ideoblog favorece a comu-
nica ção u ida e o fe e d b a c k .
Tomada de decisão
Um a perg unt a interess ante é se
u m l íde r s empre de ver i a c omu n ic a r
o que pen sa. A respo st a fáci l é s im.
Ma s s eri a u m er ro responder des -
sa m aneir a . No velho esquema de
or ga ni za r e controla r”, o líder d i zi a
o que pen sav a e a s pes soa s t in ha m
de ac at ar s ua s p al avr a s. Hoje, po -
rém, como líder, devo p edi r aos 2, 5
m i l exe cu t iv os em p o si çõe s m a i s a l -
t a s que tomem deci sõe s com ba se
em s u a ex p er iênc ia e t r a b a l hem em
conjunto. Por ta nto, tenho de lhes
da r t emp o pa r a d isc uti r entre si,
t roca r opiniõe s e decid ir de manei -
ra i n forma da .
Q u a ndo co meç a mos a i ncent i-
va r a tomada de decis ão em g r andes
g r upos na C isco, lá pelo ano 2 0 02,
ordenar e controla r era muito mai s
r ápido do que deleg a r a s dec isõ es
na colabor ação em g r upo. Hoje
acont ece a lgo muito d i ferente. O s
g r upos costu ma m t omar melhores
dec i s õe s do que a e qu ipe exec ut i v a .
Se o líder ex press a sua opini ão desde
o pr incípio, qua ndo o g r upo a ind a
est á col abor a ndo e del iber a ndo,
pa ra d isc uti r muda nça s em seus
proces sos, ou Wa l- M ar t , que i mpu l -
sionou encont ros com o s int eg ra ntes
de su a ca deia de forneci mento. Já
t ivemos ma i s de 150 m il reuniõe s
com cl iente s com e s sa t ec nolog i a
na C i sco. p ouco, e u me smo pa r -
t icipei, de S an José, na C al i fórn ia,
de u ma reu nião por t elepres enç a
com o ex- pre s id ent e A l G o re no
Tennessee, um público de 2,5 mil
pes soa s na F lór ida e o modera dor
em L ond r es , com a s s i st ent e s em
Va rs óv ia e Duba i.
Uma das vantagens do encon-
t ro v i rt u al são a s economia s com
os g a stos de v ia gem. Cl aro que o
b enef ício pr i nc ip a l d a tel epre s enç a
não é ev it á- los, ma s f aci lit a r novos
modelo s de negó cio, po rque per -
mite leva r ad ia nte v á r ios projetos
prior it ár ios ao mesmo tempo. Na
Cisco tivemos um projeto priorit ár io
po r a no ent re 20 01 e 20 0 5, doi s po r
a no em 20 0 6 e 2 0 0 7, e 24 em 2 0 0 8 .
Não preciso expl ica r quanto ult ra -
pa s s a re mos a concor r ênci a com es s a
nova moda l idade, a pa r t ir de ma is
velo c id ad e e m a i s es c a l a . E m ve z de
te r u m co m itê exec ut i vo i nt eg r a do
pe la s dez p es s oa s do vel m a i s a lto
da compa nh ia , haverá 40, 5 0 0 ou
2, 5 mi l pe ss oa s de nível super ior
multiplic ação da s p os sibil idades
de col abor ação.
Es sa s nov a s m aneir a s de t r aba -
lhar em conjunto modicarão a
implement ação da est rat ég ia, que
não s ó ser á encabeç ad a pelos exe -
cu t i vos de a lto vel, como t a mb ém
será ent relaç ada à ma neir a como
os gr upo s t r aba lh am. E não será
pos sível d ist ing u ir a e str atég i a d a
col ab or a ç ão. Na C i s co, p or exemplo,
o a to d e colo c a r e m pr á t ic a a es t r a -
g i a co meç a em g r up os i n for m a i s
e então cont inua com as equipes
forma is chamadas deconselhosou
ju nt as”, que as su mem os gr a ndes
projeto s e ex plor a m op or t un id a -
des de bi lhões de dóla res. I s so nos
p er m it e av an ç a r em ma i s de u m
g ra nde projeto por ano: at ua l men-
te temos em mãos 24, e no próxi mo
ano a crescenta remos m ai s 12. Em
out r a s p a la v r a s, nos move mo s a u m a
velo c id ad e e e s c a la de i mp lement a -
ção nunca v ist a s.
Ferramentas de comunicação
Telepresença. E m no s s o ne ci o
é i mperat ivo s aber at é onde va mos
e ser c apa zes de cont rola r to da s as
peç a s que se movem com gr a nde
r a p id ez . Por e xe mp lo, é pr e c i s o
coordenar a i nteraç ão com os clien-
tes, com os fu ncionár io s e as cone-
xões d a c a deia de for ne ci mento de
ma nei r a d i st int a. A mel ho r for ma d e
f a - lo é p el a “t ele pre se a”, s i ste ma
de v i deo con ferênc i a que i ncor p o -
r a mo bi l i á r io, mer a s , s i st ema s de
ilu mi naç ão e a stic a, de modo a
inf undir nos participa ntes a sensa-
ção de que est ão na mesma sa la. Não
se t r at a, por t anto, de u ma si mples
v ideoconferênc ia, ma s d a c apaci -
da de de nos comu nic ar a pa rt i r de
qua lquer par te do mundo com os
cl ientes , f u ncioná r io s e for necedor es
em seu s próprios escr itórios, como
se todo s est ivés semos juntos.
À semelha nça do que costu ma
ocorrer com mu itos dos novos con-
ceit os, a t elepres enç a começou em
empre sa s como P rocter & Ga mble,
que org an i zou reun iões v ir t ua is
A TE LE P R E S E NÇA
C O M EÇO U E M
E M P R E S A S C O M O
P R O CTE R & G A M B LE ,
Q U E O R G A N IZ O U
R E U N IÕE S V I RTU A I S
PAR A D I S C UTI R
M U D A N ÇA S E M S E U S
P R O C E S S O S, E
WA L-M A RT, C O M S E U S
FORNECEDORES