Aula 1 - Inovação 2 0

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DESCRIÇÃO
Apresentação da gestão do conhecimento como peça fundamental para a inovação da empresa, e as
formas de impulsionar aprendizagem corporativa.
PROPÓSITO
Compreender a infraestrutura, os processos e a cultura organizacional como pontos fundamentais para a
gestão do conhecimento, a inovação e a competitividade de empresas e funcionários.
PREPARAÇÃO
Antes de iniciar o conteúdo deste tema, tenha em mãos papel e caneta para fazer anotações.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar aspectos fundamentais para a capacidade de inovação e gestão do conhecimento nas
empresas
MÓDULO 2
Reconhecer o papel do conhecimento na inovação do negócio
INTRODUÇÃO
Vivemos em um mundo onde a competição entre as empresas ocorre de modo cada vez mais intenso. A
globalização e os avanços tecnológicos pressionam os negócios a estarem sempre atentos às mudanças
no mercado. Se, no passado, uma empresa se diferenciava da concorrência por suas máquinas, fábricas e
outros bens, hoje, é pelo conhecimento que ela se destaca no mercado.
No primeiro módulo, vamos apresentar como a gestão do conhecimento é importante para a capacidade
de inovação das organizações. Em seguida, vamos falar sobre as características principais da gestão da
informação e do que é preciso para que seja bem-sucedida. No segundo módulo, vamos explorar como a
economia do conhecimento impactou a preocupação das empresas com o capital intelectual. Você já
ouviu esse termo? O capital intelectual representa a soma do conhecimento dos membros de uma
empresa e a tradução prática deste conhecimento. Vamos entender cada uma das dimensões do capital
intelectual e como ele pode ser desenvolvido dentro da organização por meio de iniciativas de educação
corporativa.
MÓDULO 1
Identificar aspectos fundamentais para a capacidade de inovação e gestão do conhecimento
nas empresas
A DEFINIÇÃO E A RELAÇÃO DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO PARA A INOVAÇÃO
A sociedade transformou-se radicalmente nas últimas décadas. A grande geração de valor não está mais
na produção em massa de bens materiais, como aço, tecidos, petróleo etc. — a imagem clássica de uma
produção industrial.
Imagem: neftali/Shutterstock.com
O principal motor das economias desenvolvidas passou a ser a produção intelectual — bens não materiais
(softwares, biotecnologia, design, marcas e patentes). Isso está relacionado à ideia de que somos, hoje,
uma sociedade baseada no conhecimento, no pleno desenvolvimento de capacidades intelectuais por
meio da educação e do desenvolvimento científico.
À medida que cresce a competição entre os negócios, os produtos oferecidos pelas empresas ficam
obsoletos — fora de moda, ultrapassados — mais rapidamente.
EXEMPLO
Uma empresa que possui uma posição confortável de liderança de mercado não está automaticamente
destinada a permanecer nessa posição num futuro próximo. Nos mercados contemporâneos, há maior
pressão pelo desenvolvimento de novos produtos. Isso significa, na maioria dos casos, incorporar ou
desenvolver soluções inovadoras na sua oferta aos consumidores.
Cabe lembrar que uma inovação não é apenas uma invenção. É uma ideia nova que passa a ser
implementada num produto ou processo de gerenciamento interno de uma empresa. A incorporação dessa
nova ideia provoca ganhos econômicos e sociais, gerando impacto positivo para a sociedade. A inovação
nasce a partir da criatividade humana. É certo que novas tecnologias de ponta podem ser um caminho
para a inovação, mas não necessariamente uma inovação depende de um avanço tecnológico para
acontecer. Novas ideias podem ser traduzidas em inovação sem necessariamente fazer uso de uma nova
tecnologia.
O consumidor dos dias de hoje cria a expectativa de que as empresas devem entregar constantemente
novos produtos ou atualizações de produtos que incorporem inovações. Se têm suas expectativas,
enquanto consumidor, frustradas, hoje já não teriam mais vínculo que o impeça de comprar um produto de
uma empresa concorrente.
Infelizmente, nem todas as empresas, sejam grandes ou pequenas, conseguem acompanhar esse ritmo
de desenvolvimento de novos produtos. E mais do que isso, nem todas as empresas conseguem entregar
um produto inovador de uma maneira que faça sucesso entre os seus consumidores.
Podemos observar o caso da empresa finlandesa Nokia. Quem viveu o final dos anos 1990 e início dos
anos 2000 provavelmente já teve um celular Nokia.
Esse é um exemplo de como uma empresa pode não saber acompanhar a evolução dos produtos e
competir com novos concorrentes no seu principal foco de negócios — neste caso, o ramo de telefones
celulares.
A empresa era a líder global e ditava o ritmo de lançamento de novos produtos no segmento de telefones
celulares. Em 2007, ela estava numa posição confortável com mais da metade de participação nas vendas
de celulares, incluindo a venda de smartphones. Entretanto, em apenas alguns anos, tornou-se
praticamente irrelevante no mercado global, passando, em 2013, a uma participação de apenas 3% nas
vendas.
Foto: Tada Images/Shutterstock.com
A justificativa para a derrocada da Nokia está relacionada à entrada de uma concorrência com novos
produtos smartphones lançados pela empresa norte-americana Apple (o iPhone) e novos lançamentos que
utilizavam o sistema Android (criado pela também norte-americana Google). Isso não quer dizer que a
Nokia não investia em pesquisa e desenvolvimento e não incorporava novas tecnologias. A tela sensível
ao toque, uma das características marcantes do iPhone, já fazia parte dos protótipos desenvolvidos pela
empresa desde o final da década de 1990. É difícil apontar quais foram os erros que justificaram o
fracasso da empresa, mas os fatos indicam que algo falhou na gestão do conhecimento pelos líderes da
Nokia. A empresa não soube se adaptar à crescente importância dos softwares e fazer a transição à nova
era de supremacia dos celulares do tipo smartphone. Quando fez esse movimento, já era tarde demais, e
a empresa foi engolida pelos seus concorrentes (SUROWIECKI, 2013).
O caso da Nokia mostra a importância da elaboração de uma estratégia de inovação adequada ao objetivo
de preservar ou conquistar uma posição de mercado a médio e longo prazo. É preciso saber aproveitar o
potencial inovador das pessoas dentro de uma empresa e fazer parcerias com atores externos, como
universidades, centros de pesquisa, startups etc. E, não menos importante, tomar decisões bem
informadas.
A gestão do conhecimento é peça fundamental dos objetivos de inovação de uma empresa. O
conhecimento é uma vantagem estratégica, seja qual for seu ramo de atuação — a produção de bens ou a
prestação de serviços. Isso quer dizer que, num sentido mais amplo, estamos discutindo mais uma vez
estudos em estratégia de negócios, um dos principais ramos de estudo da gestão.
Discutiremos como implementar a gestão do conhecimento dentro de uma organização. Contudo, ainda
precisamos apresentar como se define a gestão do conhecimento.
A seguir, temos uma breve definição de gestão do conhecimento:
[...] É A CAPACIDADE DE CAPTURAR, ARQUIVAR E
ACESSAR AS MELHORES PRÁTICAS DE CONHECIMENTO
RELACIONADO AO TRABALHO E TOMADA DE DECISÕES DE
FUNCIONÁRIOS E GERENTES PARA COMPORTAMENTOS
INDIVIDUAIS E DE GRUPO.
BERGORON, 2003, p. 6
Isso significa que uma estratégia de gestão do conhecimento é centrada nas pessoas, mesmo sabendo
que as tecnologias têm um papel muito importante nesse processo.
Em outras palavras, podemos dizer que o coração da gestão do conhecimento é a COLABORAÇÃO.
As pessoas podem acreditar, com base no senso comum, que a inovação acontece por meio do trabalho
solitário de um cientista em um laboratório, sem muito contato com o mundo exterior. Na verdade, a
colaboração é a peça raiz de qualquer processo de inovação. Não só para compartilhar ideias de sucesso,
mas também os erros do passado, para que funcionem como aprendizado.
A criação de conhecimento é como a construção de uma casa de tijolos, em que cada pessoa coloca um
tijolopara a conclusão da casa.
É importante destacar que a colaboração pode ocorrer internamente entre membros de uma mesma
organização, ou em rede com contribuições de pessoas de outras organizações. Ou seja, pode haver
compartilhamento de conhecimento com pessoas de dentro e de fora das organizações.
No entanto, para que uma gestão do conhecimento eficaz possa ser implementada com sucesso em uma
organização, precisamos de uma base apropriada de infraestrutura e processos. Falaremos adiante
sobre esses dois pilares da gestão do conhecimento nas organizações.
PILARES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
INFRAESTRUTURA
A infraestrutura de gestão do conhecimento pode ser entendida como um conjunto de ferramentas voltado
a atender as estratégias de uma empresa. A infraestrutura de tecnologia de informação de uma
organização é, sem dúvida, um aspecto importante na gestão do conhecimento pela sua função de
armazenamento e compartilhamento de informações.
Imagem: Shutterstock.com
Cabe ressaltar que essas infraestruturas já fazem parte do progresso da humanidade muito antes da
chegada mais recente das tecnologias da informação. O conhecimento sempre foi transmitido de geração
em geração, inclusive pelas civilizações da antiguidade. As tecnologias da informação facilitaram
radicalmente o acesso ao conhecimento com menor custo, mais rapidez e maior durabilidade.
Os mecanismos de transmissão do conhecimento, de forma geral, são responsáveis por transformar
conhecimento tácito em conhecimento explícito.
Isso não é uma tarefa fácil, mas um dos principais desafios de qualquer estratégia de gestão do
conhecimento. Essa transformação não ocorre de forma automática, precisa ser estimulada pelos líderes e
pelas decisões gerenciais de uma empresa.
A seguir, descreveremos com mais detalhes o que isso significa.
CONHECIMENTO TÁCITO
A palavra “tácito” vem do latim e significa algo que não é expresso em palavras. Esse conhecimento ainda
está na sua forma bruta, não lapidado, dentro da mente de qualquer pessoa dentro da organização. É
aquilo que a pessoa absorve ao longo de sua vida dentro e fora da organização — uma combinação de
experiência profissional e educação formal. Um conhecimento tácito pode ser algo simples ou mais
sofisticado.
Imagem: Shutterstock.com
EXEMPLO
Vai desde aquele funcionário que sabe a melhor maneira de operar uma máquina em sua máxima
produtividade, até uma funcionária que conhece a melhor estratégia de negociação de preços com os
fornecedores da empresa. Esse estado de conhecimento fica limitado à esfera individual e pode se perder
facilmente, já que não temos acesso à mente de ninguém.
CONHECIMENTO EXPLÍCITO
A palavra “explícito” também vem do latim e significa algo que está expresso com clareza e não transmite
dúvidas. Esse é o tipo de conhecimento que se apresenta de maneira articulada e estruturada para que
seja acessível a outras pessoas, e está armazenado na forma de um texto, uma figura, um diagrama etc. É
a apresentação de uma ideia — que um dia pode ter sido um conhecimento tácito — de uma forma que
pode ser compreendida por outras pessoas. E, principalmente, é um conhecimento que deixa de ser
individual e passa a ser coletivo. Além disso, passa a ser atemporal (não se perde com o tempo) e pode
tornar-se acessível de qualquer localidade. Outro ponto importante é que essa é uma apresentação do
conhecimento que pode ser incorporada ao capital intelectual (isto será abordado de forma mais
aprofundada no módulo 2), ao patrimônio da empresa, mesmo que um funcionário deixe de fazer parte da
organização.
Imagem: Shutterstock.com
Nesse sentido, toda empresa deve ter o objetivo de criar espaços para que seus funcionários tenham a
oportunidade de, voluntariamente, traduzir seu conhecimento tácito em conhecimento explícito.
Novamente, as tecnologias da informação têm a capacidade de potencializar essa desafiadora
transmissão de conhecimento.
CONHECIMENTO TÁCITO OU EXPLÍCITO NA
PRÁTICA
Neste vídeo discutiremos os conhecimentos tácito e implícito a partir de uma ilustração.
HAYES (2011) divide as tecnologias da informação usadas na gestão do conhecimento em dois grandes
grupos, também conhecidos como arquiteturas:
APLICAÇÕES INTEGRATIVAS
APLICAÇÕES INTERATIVAS
APLICAÇÕES INTEGRATIVAS
Esse tipo de arquitetura tem a missão de ser um repositório de conhecimento explícito e a fonte primária
para a troca de conhecimento (MAIER, 2007). Em geral, funcionam como bases de dados estruturadas
que permitem aos membros da organização armazenar e retirar informação de projetos anteriores.
Também podem servir para a busca interna de especialistas da organização, gestão de relatórios de boas
práticas e documentos de trabalho.
APLICAÇÕES INTERATIVAS
Permitem a interação e o intercâmbio de ideias entre membros da organização, seja qual for o local físico
em que eles se encontram. Podem facilitar a troca de conhecimento tácito entre as pessoas. Podem ter a
forma de uma aplicação para a troca de e-mails (ex.: Microsoft Outlook); realização de vídeo chamadas
(ex.: Skype; Zoom); fóruns de discussão; aplicações de groupware (ex: Microsoft Teams); plataformas de
educação corporativa; blogs; redes sociais; mensagens instantâneas etc.
Novamente, é importante refletirmos que as tecnologias da informação devem ser empregadas para
alavancar as capacidades humanas. Um exemplo desse potencial surge quando incorporamos as
evidências vindas de estudos no campo da psicologia social e do comportamento nas organizações.
Essas pesquisas demonstraram as limitações dos seres humanos para lidar com um grande
volume de informações e como o nosso cérebro cria atalhos cognitivos (GIOIA; POOL, 1984).
COGNITIVOS
Processos cognitivos são aqueles responsáveis por adquirir novos conhecimentos.
Como consequência, os membros de uma organização fazem uso de processos cognitivos automáticos
(sem prestar muita atenção) que repetem decisões passadas com base em conhecimentos antigos. As
limitações cognitivas são, ao mesmo tempo, uma barreira e uma oportunidade para a gestão do
conhecimento.
Se um software gera uma carga de esforço cognitivo muito grande, provavelmente não terá adesão por
parte dos membros de uma organização. De outra forma, é possível que um software possa reduzir a
carga cognitiva para os funcionários e, como consequência, acabe por estimular a incorporação de novos
conhecimentos.
Além disso, é importante destacar que as possibilidades de uso de tecnologias da informação na gestão
do conhecimento estão em constante evolução.
EXEMPLO
Os recentes progressos tecnológicos na área de inteligência artificial. Existem os avanços em relação à
categorização manual de informação pelos usuários por meio do uso de tags (Palavras-chaves que
indicam as informações principais em um documento.) , mas essa atividade vem deixando de ser
necessária graças ao uso de extensões. Essa nova ferramenta permite uma classificação automática da
informação — um tagging automatizado — que se torna possível graças à incorporação de sistemas
baseados em algoritmos de correspondência de padrões, como, por exemplo, os que são utilizados na
empresa norte-americana Amazon.
Por fim, é importante ressaltar que os computadores e a infraestrutura de TI são ferramentas de apoio ao
processo de decisão, mas não são responsáveis pela decisão. Em outras palavras, a tecnologia não é a
solução em si mesma. As decisões dos membros da organização são as responsáveis por fazerem
acontecer esse processo de gestão do conhecimento.
PROCESSOS
Uma estratégia de gestão do conhecimento tem melhores chances de sucesso se estiver alinhada com
outros processos cotidianos da organização.
EXEMPLO
Uma equipe de atendimento ao consumidor deve incorporar boas práticas de documentação e registro em
sua interação com os clientes. No entanto, se os funcionários são apenas recompensados pela resolução
dos problemas dos clientes e não há incentivos para o registro organizado das informações geradasnessa
interação, a gestão de conhecimento, provavelmente, não funcionará. Nesse caso, o desenho do processo
de relacionamento com clientes deve atender as demandas da estratégia de relacionamento com clientes
(claro!) e, ao mesmo tempo, da estratégia de gestão do conhecimento — de modo que exista um
fortalecimento mútuo (BERGERON, 2003).
É verdade que não existe receita universal para processos gerenciais, porque estes devem se adaptar ao
contexto de cada empresa. Contudo, é fundamental mapear e fazer o acompanhamento desses
processos. Apresentaremos, a seguir, um mapeamento dos principais processos gerenciais envolvidos na
gestão do conhecimento.
Alavi e Denford (2011, p. 107-108) destacam que as organizações podem ser vistas como sistemas de
conhecimento que funcionam por meio de quatro processos gerenciais principais:
A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO
A criação do conhecimento está relacionada ao desenvolvimento de know-how novo ou novas
capacidades para a organização. Em outras palavras, é a etapa que diz respeito à geração de novas
ideias ou ao aproveitamento do conhecimento gerado a partir das experiências práticas vivenciadas por
membros da organização. A criação do conhecimento pode acontecer de várias formas: dentro da
organização no âmbito individual, numa equipe ou mesmo por meio de fontes externas à organização.
Além disso, as organizações dedicam recursos específicos ao processo de criação do conhecimento. Isso
pode acontecer, por exemplo, com a oferta de programas de treinamento e desenvolvimento voltados aos
seus funcionários; ou com a formação de unidades ou departamentos de pesquisa e desenvolvimento
(P&D) que tem como missão principal a criação do conhecimento.
O ARMAZENAMENTO E A RECUPERAÇÃO DO
CONHECIMENTO
O armazenamento e a recuperação do conhecimento estão relacionados ao desenvolvimento de
memória organizacional e aos meios para acessar esse conteúdo. É um processo que lida,
principalmente, com a sistematização do conhecimento explícito que a organização terá na forma de
políticas e procedimentos formais, manuais e arquivos de computador. A rotina de armazenamento do
conhecimento envolve três atividades: a determinação do conteúdo do conhecimento; a determinação da
fonte do conteúdo e os meios para fazer sua coleta; e, por fim, a conversão do conteúdo em memória e a
determinação da sua disponibilidade de acesso e recuperação. Esse processo tem sido viabilizado cada
vez mais pelo uso das tecnologias de informação. Por exemplo, o que antes era feito por meio de arquivos
físicos, com o uso de documentos em papel, passa a ser guardado na “nuvem” com acesso facilitado,
rápido e remoto.
A TRANSFERÊNCIA E O COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO
A transferência do conhecimento é o percurso entre sua fonte e o destinatário, que precisa assimilá-lo e
ser capaz de utilizá-lo. Apesar de parecer simples, a aplicação desse conceito no cotidiano das empresas
não é algo espontâneo. Isso acontece porque as organizações frequentemente não sabem o que já
possuem de conhecimento.
Além disso, os sistemas são deficientes para cumprir o papel de localização e transmissão do
conhecimento entre diversos pontos dentro da mesma organização. Ter uma lacuna nesse processo
significa que a organização não aproveita plenamente o potencial do capital intelectual que possui.
Já o compartilhamento do conhecimento é direcionado à função social do conhecimento — a troca de
conhecimento que vem do diálogo e da interação entre indivíduos. Isso significa que o compartilhamento
de conhecimento precisa de confiança e interesse coletivo para acontecer. Esses aspectos sociais estão
conectados com outro campo de estudo na área de gestão — a cultura organizacional. Um ambiente
organizacional deve permitir trocas entre pessoas fora dos espaços formais de discussão dentro da
empresa e, portanto, deve fomentar a criação de redes informais de compartilhamento de conhecimento.
Uma organização deve pensar em como valorizar as contribuições de cada pessoa, não somente por meio
do reconhecimento financeiro (na forma de salários, bônus etc.) mas por outras formas de reconhecimento
que promovem a motivação intrínseca.
A APLICAÇÃO DO CONHECIMENTO
A aplicação do conhecimento dentro de uma organização tem como missão garantir que a informação
certa chegue à pessoa certa no tempo certo. Dessa forma, atividades gerenciais como a tomada de
decisões, o enfrentamento de problemas e a coordenação de grupos e indivíduos passam a ser realizadas
de maneira bem-informada. Devemos considerar que o conhecimento por si não é capaz de gerar valor
para uma organização. Na verdade, a aplicação desse conhecimento em ações concretas é que realmente
produz ganhos para a organização. Essa geração de valor pode se traduzir, por exemplo, em ganhos de
eficiência e produtividade, e também na incorporação de inovações às atividades da organização.
KNOW-HOW
Esse termo vem do inglês e significa ao pé da letra “saber fazer”. Em um sentido mais amplo, refere-
se aos conhecimentos práticos que levam à conclusão de um objetivo final. Conhecimentos práticos
são aqueles que adquirimos ao colocar a mão na massa para fazer um trabalho.
MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA
A motivação intrínseca é um comportamento que é dirigido por recompensas internas de uma
pessoa. É algo que traz, naturalmente, uma satisfação pessoal ao ser feito.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. ESTUDAMOS A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA AS
ORGANIZAÇÕES E SUA CAPACIDADE DE INOVAÇÃO FRENTE ÀS EXPECTATIVAS
DOS CONSUMIDORES CONTEMPORÂNEOS. DENTRE AS ALTERNATIVAS,
ABAIXO, QUAL É EQUIVALENTE À DEFINIÇÃO DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO?
A) É uma estratégia organizacional que está sempre relacionada à incorporação de novas tecnologias de
informação, com objetivo final de um melhor aproveitamento do conhecimento.
B) É uma estratégia organizacional que tem como principal ferramenta a colaboração entre membros, com
objetivo final de um melhor aproveitamento do conhecimento.
C) É uma estratégia organizacional que está baseada na incorporação de novas formas de benefícios
financeiros aos membros para um melhor aproveitamento do conhecimento.
D) É uma estratégia organizacional que promove o individualismo e a autonomia de cada membro, com
objetivo final de um melhor aproveitamento do conhecimento.
E) É uma estratégia organizacional que está focada somente no armazenamento de informações, com
objetivo final de um melhor aproveitamento do conhecimento.
2. O CONHECIMENTO POR SI NÃO É CAPAZ DE GERAR VALOR PARA UMA
ORGANIZAÇÃO. A APLICAÇÃO DO CONHECIMENTO É O QUE GERA VALOR.
SOBRE AS ETAPAS ANTERIORES À APLICAÇÃO DO CONHECIMENTO, É
CORRETO AFIRMAR QUE:
A) O uso de um processo de transferência do conhecimento no cotidiano das empresas é algo que
acontece de forma natural e espontânea.
B) O armazenamento do conhecimento lida principalmente com o conhecimento implícito dos membros de
uma organização.
C) A criação de conhecimento pode vir da observação dos resultados anteriores da organização — sejam
positivos ou negativos.
D) A criação do conhecimento deve ser restrita ao âmbito organizacional para garantir a segurança da
propriedade intelectual da organização.
E) O processo de transferência do conhecimento no cotidiano das empresas é algo que ocorre entre o
membro e o repositório de conteúdo.
GABARITO
1. Estudamos a importância da gestão do conhecimento para as organizações e sua capacidade de
inovação frente às expectativas dos consumidores contemporâneos. Dentre as alternativas, abaixo,
qual é equivalente à definição de gestão do conhecimento?
A alternativa "B " está correta.
Os processos de inovação e gestão do conhecimento envolvem muitas pessoas colaborando entre si, nos
quais cada uma traz sua contribuição para a geração e o compartilhamento de ideias.
2. O conhecimento por si não é capaz de gerar valor para uma organização. A aplicação do
conhecimento é o que gera valor. Sobre as etapas anteriores à aplicação do conhecimento,é
correto afirmar que:
A alternativa "C " está correta.
A memória organizacional é um patrimônio de conhecimento explícito útil para o presente e o futuro de
uma empresa. Ao examinar o passado, podemos evitar problemas recorrentes e pensar em soluções para
evitar que voltem a acontecer.
MÓDULO 2
Reconhecer o papel do conhecimento na inovação do negócio
Nesse módulo, elaboraremos conceitos essenciais para identificar e valorizar o conhecimento presente em
uma empresa. Com isso, pretendemos demonstrar como as ferramentas, processos e indicadores de
gestão do conhecimento, apresentados no módulo anterior, podem ser articulados com uma estratégia de
fortalecimento da competitividade da empresa.
Em primeiro lugar, é fundamental entender o que é capital intelectual e como ele impacta na capacidade
da firma de se manter atualizada e inovar. Também vamos descrever como o capital intelectual é medido,
quais são as suas dimensões e como elas interagem, se tornando uma fonte de vantagem competitiva
para as empresas. Em seguida, apresentamos o conceito de Educação Corporativa – uma forma
estruturada de aplicar ferramentas para o desenvolvimento do conhecimento e aumentar a interação entre
os colaboradores.
CAPITAL INTELECTUAL
Vivemos hoje a economia do conhecimento. Esse termo, popularizado pelos pesquisadores Powell e
Snellman (2004), ressalta que, na atualidade, as empresas de maior relevância têm produção e serviços
baseados em atividades intensivas em conhecimento que contribuem para um ritmo acelerado de avanço
técnico e científico.
Segundo eles, o principal componente da economia do conhecimento é uma maior confiança nas
capacidades intelectuais do que em ativos físicos ou recursos naturais.
Em outras palavras, se no passado uma empresa era considerada bem-sucedida por possuir grande
quantidade de maquinário, imóveis ou acesso a recursos naturais, hoje os critérios são mais relacionados
aos ativos intangíveis.
ATIVOS INTANGÍVEIS
Ativos intangíveis são aqueles que, à diferença de um imóvel ou de uma fábrica, não podemos
quantificar de forma material. O conhecimento de uma empresa a respeito de seus clientes, as
tecnologias que estão sendo desenvolvidas em laboratórios e a reputação de uma marca são
exemplos de ativos intangíveis.
SAIBA MAIS
Já no final da década de 1980, empresas de países desenvolvidos, como Alemanha e Inglaterra,
passaram a investir mais em ativos intangíveis do que em ativos físicos. Nos EUA, os gastos com
tecnologia da informação superaram os gastos com produção pela primeira vez em 1991 (Dierkes et al.,
2003). Desde então, essa tendência só tem crescido, especialmente por conta dos avanços tecnológicos
que observamos nas últimas décadas.
Atualmente, o desafio é inovar em tempo real, aprendendo com as novas tecnologias que são criadas
todos os dias. As empresas que se destacam são aquelas que criam valor ao pesquisar e mobilizar
tecnologia e inteligência de mercado espalhadas por todo o mundo.
Diante desse cenário, o investimento em conhecimento é, hoje, um importante indicador de desempenho
empresarial. Ao observar o quanto uma empresa gasta e valoriza a produção de conhecimento e o
desenvolvimento de seus funcionários, conseguimos ter ideia de como será o seu desempenho. Por isso,
cada vez mais, as empresas estão atentas ao aprimoramento de seu capital intelectual.
Imagem: Shutterstock.com
MAS, AFINAL, O QUE É CAPITAL INTELECTUAL?
O capital intelectual de uma empresa pode ser definido como a soma do conhecimento de seus
membros e a tradução prática deste conhecimento (SMITH; LYLESM, 2003). Ele representa o know-
how da firma, ou sua capacidade de gerar vantagem competitiva, diferenciando-se das demais firmas do
mercado. Assim, concluímos que o capital intelectual é um ativo tipicamente intangível.
COMO MEDIR O CAPITAL INTELECTUAL?
Do ponto de vista financeiro, o capital intelectual pode ser calculado como a diferença entre o valor
de mercado de uma firma e seus ativos tangíveis. Suponha que uma firma tenha o valor de mercado de
R$1 milhão, e que o valor de seus imóveis, equipamentos, patentes e demais ativos tangíveis esteja
avaliado em R$200 mil. É possível afirmar que esta firma possui um capital intelectual de R$800 mil.
Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Exemplo de alto capital intelectual
A empresa de tecnologia Apple é um caso de alto capital intelectual. Se pensarmos somente em termos de
ativos tangíveis, a marca não possui grande relevância. Na verdade, a empresa terceiriza seu processo de
montagem e distribuição, não sendo proprietária das fábricas de seus aparelhos, muito menos dos
caminhões e navios que os distribuem pelo mundo.
No entanto, o que justifica o seu alto valor de mercado é seu design, potencial tecnológico, projetos,
pesquisas, marca e capital humano específico — resumindo, seu capital intelectual.
A Apple registrou inúmeras patentes, seus produtos são fáceis de usar e possuem design exclusivo. A
empresa é conhecida por ter revolucionado o mercado de tecnologia móvel com seus produtos inovadores
como o iPhone e o iPod. Seu escritório principal na Califórnia, no coração do Vale do Silício, reúne talentos
das melhores escolas de tecnologia e design, estando a uma curta distância das renomadas universidades
de Stanford e Berkeley.
QUAL É O GRAU DE CONFIABILIDADE DESTE TIPO DE
MEDIDA?
Uma vez que o valor de mercado está atrelado às flutuações da bolsa de valores, uma empresa pode
perder ou ganhar valor sem que haja necessariamente alteração em seu capital intelectual. Sabemos que
o mercado de bolsa de valores é extremamente sensível, sendo impactado por mudanças políticas,
climáticas e até boatos (fake news).
Imagem: Shutterstock.com
EXEMPLO
Um exemplo interessante foi o que aconteceu com a empresa aérea brasileira GOL em 2012. Segundo
reportagem da revista IstoÉ Dinheiro, as ações da GOL tiveram alta de 10,6% com o anúncio de que a
empresa faria um comunicado após o fechamento do pregão. Esperançosos, os acionistas apostaram nos
boatos de venda de parte da empresa ou de associação a um investidor estratégico. No entanto, o que o
presidente da companhia divulgou foi a compra de 60 novos aviões. Mesmo sendo uma notícia positiva, os
investidores tiveram suas expectativas frustradas e o resultado foi negativo para a firma.
Em apenas quatro dias, a empresa viu despencar o seu valor de mercado e, portanto, também o valor de
seu capital intelectual. Entretanto, isso não significou que seus engenheiros tenham perdido a capacidade
de solucionar problemas, ou que as rotinas da empresa se tornaram menos produtivas. Por isso, mais
importante do que medir é entender as dimensões do capital intelectual, e como elas podem ser
desenvolvidas.
DIMENSÕES DO CAPITAL INTELECTUAL
É possível entender o capital intelectual em três dimensões: capital humano, capital organizacional e
capital social. Vamos entender melhor.
CAPITAL HUMANO
O capital humano representa a força de trabalho da empresa e todo o conhecimento gerado por ela para
benefício do negócio. São elementos do capital humano as competências dos funcionários, suas
dinâmicas de trabalho, motivação e ética. Nele também estão contidos o entrosamento entre os membros
da equipe, as rotinas e as relações formais e informais.
É importante ressaltar que o capital humano é mais do que a soma do conhecimento individual de cada um
de seus funcionários. Pesquisas apontam que a contribuição do capital humano para as organizações em
termos de capacidades de inovação só será significativa à medida em que o conhecimento é
compartilhado e canalizado por meio de relacionamentos. Logo, o que vale não é o que cada um sabe
individualmente, mas o conhecimento produzido a partir da interação entre as pessoas.
Como você pode perceber, esta é uma dimensão altamente dinâmica, que muda de acordo com o time de
funcionários e suas habilidades. Por isso, a retenção de talentos e a contratação de novosmembros são
tópicos que impactam diretamente o capital intelectual de uma empresa. Além disso, o treinamento de
pessoal e a gestão são fundamentais para gerar um ambiente em que o time possa criar, gerando
conhecimento e riqueza.
CAPITAL ORGANIZACIONAL
A dimensão capital organizacional corresponde àqueles aspectos do conhecimento de uma empresa que
podem ser codificados, documentados e passados adiante. São exemplos de capital organizacional os
manuais, as rotinas, as bases de dados e demais formas de compartilhamento de conhecimento na
equipe.
Uma gestão adequada do capital organizacional pode preservar o conhecimento gerado dentro da
empresa por meio de processos de integração de conhecimento, tornando-o acessível e utilizável por
qualquer membro. Em outras palavras, este capital funciona como uma espécie de memória do
conhecimento da empresa, e pode ser armazenada na forma de procedimentos operacionais, padrões,
rotinas e scripts.
CAPITAL SOCIAL
A dimensão do capital social descreve as relações com os clientes, parceiros e consumidores, e todo o
conhecimento gerado a partir destas interações, incluindo conhecimento sobre o comportamento do
consumidor, seus padrões e valores. Ao adquirirem um conhecimento profundo sobre os seus
consumidores, as empresas podem antecipar suas necessidades e anseios, facilitando a criação de novos
serviços ou produtos para atendê-los.
Alguns autores entendem que as relações entre os funcionários de uma empresa também seriam uma
forma de capital social. Entretanto, aqui trataremos o capital social como o resultado das interações da
firma com agentes externos (fornecedores, clientes, parceiros e consumidores), uma vez que as relações
entre os agentes internos estão descritas na dimensão do capital humano.
A interação entre as três dimensões descritas é o que dá forma ao Capital Intelectual de uma empresa.
Como vimos, os saberes dos funcionários e dos times (capital humano) produzem conhecimento, que, por
sua vez, é categorizado em novas práticas (capital organizacional) e acaba estimulando a relação com
consumidores e clientes (capital social).
Imagem: Shutterstock.com adaptado por Rodrigo Pessôa
As 3 dimensões do capital intelectual.
Por ser altamente complexo e difícil de imitar, o capital intelectual é uma fonte de vantagem competitiva
para a empresa. Portanto, buscando expandir seu capital intelectual, as empresas investem cada vez mais
em novas ferramentas para o desenvolvimento do conhecimento. Uma das formas mais importantes de
compartilhar conhecimento e melhorar a colaboração e interação entre as pessoas, afetando tanto o
capital social quanto o capital organizacional, é a educação corporativa, que veremos a seguir.
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Como descrevemos anteriormente, a globalização e a difusão acelerada de novas tecnologias mudaram
nosso ambiente econômico e impuseram às firmas a necessidade constante de inovar. Exploramos o
conceito de capital intelectual e entendemos que, muitas vezes, é mais importante que as empresas
invistam em conhecimento (bens intangíveis) do que em materiais e outros bens tangíveis.
As transformações tecnológicas impactam profundamente a maneira como as empresas enxergam o
processo de aprendizado, que é a etapa formadora do conhecimento. Por meio do aprendizado constante,
uma organização pode se diferenciar da concorrência, inovando e alcançando novos mercados.
Segundo a pesquisadora Marie-Hélène Abel (2014), para se adaptar à era da tecnologia da informação, as
empresas precisam estar atentas a dois pontos críticos:
O CONHECIMENTO PODE SE TORNAR OBSOLETO
Isto significa que as tecnologias, mercados e métodos estão em constante mudança. Ou seja, mesmo que
uma empresa domine hoje determinada área de conhecimento, nada garante que ela não será substituída
amanhã por uma inovação tecnológica. Portanto, para se manterem atualizadas, as empresas precisam
passar de uma lógica de estoque de conhecimento para uma lógica de inovação e de organização
de fluxos de aprendizagem contínuos.
EXISTE UM RISCO DE PERDA DE CONHECIMENTO NO
TEMPO E NO ESPAÇO
O conhecimento pode se perder no tempo caso os funcionários e colaboradores que o detêm se
aposentem, sejam transferidos ou simplesmente saiam da empresa. A perda de conhecimento no espaço,
por sua vez, ocorre quando ele está decodificado em manuais e outras formas físicas que, por algum
motivo, se tornam inacessíveis.
Diante desses riscos, as empresas passaram a estruturar formas de transferir e propagar seu
conhecimento, garantindo que os saberes da firma estivessem em constante evolução e pudessem ser
facilmente acessados. Chamamos este processo de Educação Corporativa.
O QUE É EDUCAÇÃO CORPORATIVA?
A Educação Corporativa pode ser descrita como um sistema de acumulação e transmissão de vários tipos
de conhecimento (econômico, tecnológico, industrial, organizacional, ético, de gestão e outros) a fim de
atingir os objetivos da empresa. De forma simplificada, este é um processo de formação profissional, bem
como melhoria adicional das competências dos especialistas da firma por meio da interação
multidimensional entre educação, ciência e produção com foco na gestão do conhecimento.
HISTÓRICO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
O termo Educação Corporativa surgiu nos EUA em meados na década de 1950 a partir da iniciativa da
empresa General Eletric (MEISTER, 1999). Naquele momento, o então presidente da GE, Ralph Cordiner,
entendeu que a maior limitação ao crescimento da empresa era a capacitação de seus gerentes.
A GE estava se expandindo com rapidez, adicionando novas instalações em diferentes locais, mas seu
corpo de gerentes não possuía as qualidades e o conhecimento necessários para lidar com os novos
desafios da empresa. Cordiner precisava preparar pessoas em quem pudesse confiar para administrar
esses novos postos e dar conta da expansão da firma.
Com o objetivo de treinar os gerentes e difundir a cultura da empresa, em 1956 a GE estabeleceu seu
centro de treinamento em gestão em Crotonville, cidade próxima a Nova York. A iniciativa é considerada a
universidade corporativa mais antiga do mundo. O primeiro seminário oferecido aos funcionários durou 13
semanas. Reginald Jones, um dos alunos presentes nessa primeira turma, acabou ocupando o posto de
CEO da GE de 1972 até 1981.
A General Eletric possui hoje mais de 300 mil empregados espalhados em 170 países. O centro de
treinamento em Crotonville segue promovendo treinamentos anuais para seus funcionários. Durante o
curso, os alunos são treinados em tópicos que vão desde finanças corporativas até habilidades de
apresentação, de inteligência emocional até atenção plena.
QUAL É O OBJETIVO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA?
A finalidade primeira da Educação Corporativa em uma organização é fomentar o desenvolvimento e a
instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das
estratégias de negócios (EBOLI, 2004).
A Educação Corporativa é também um esforço da empresa em complementar o sistema tradicional de
educação, que muitas vezes não alcança as reais necessidades do setor produtivo. Por isso, podemos
dizer que seu objetivo também é melhorar a formação de seus funcionários.
Por fim, a Educação Corporativa também é peça-chave na difusão da cultura da empresa. Ao promover
treinamentos e outras formas de produção de conhecimento, a empresa ajuda a formar uma imagem
favorável da indústria, desenvolve objetivos e valores corporativos comuns, intensifica comunicações
estratégicas e enriquece a cultura corporativa.
A pesquisadora Marisa Eboli (2004) destaca os sete pressupostos da Educação Corporativa:
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OBJETIVO PRINCIPAL
Desenvolver as competências críticas do negócio.
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FOCO DO APRENDIZADO
Privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a cultura corporativa e o conhecimento coletivo, e
não apenas o conhecimento individual.
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ESCOPO
Concentrar-senas necessidades dos negócios, tornando o escopo estratégico.
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ÊNFASE DOS PROGRAMAS
Conceber e desenhar ações e programas educacionais a partir das estratégias de negócios.
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PÚBLICOS-ALVO
Adotar o conceito de educação inclusiva, podendo desenvolver as competências tanto do público interno
(funcionários) quanto externo (clientes, fornecedores e parceiros).
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LOCAL
Contemplar a possibilidade de ser um projeto virtual e não necessariamente um local físico.
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RESULTADO
Aumentar a competitividade empresarial.
Podemos subdividir a Educação Corporativa em três modelos principais:
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MODELO TERCEIRIZADO
São programas educacionais projetados especificamente para aprimorar ou desenvolver os funcionários
ou parceiros de uma empresa. Neste modelo, a empresa estabelece uma parceria com universidades ou
outras instituições de ensino para desenvolver um treinamento personalizado.
Um dos programas de Educação Corporativa mais caros do mundo é oferecido pela Universidade Harvard,
nos EUA. Seus programas variam desde cursos rápidos de verão até imersões anuais, nas quais os
gestores podem apresentar os desafios e dificuldades da empresa para que os professores da
universidade possam desenvolver um treinamento focado na resolução deles.
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MODELO INTERNO
Neste modelo, o treinamento é fornecido pela própria corporação. No caso, a organização possui
funcionários responsáveis pelo desenvolvimento de cursos e treinamento de funcionários. Muitas vezes,
este papel é cumprido pela equipe de RH da firma. O modelo interno pode variar de cursos rápidos, como,
por exemplo, a ambientação de novos funcionários, até treinamentos intensivos para o entrosamento de
times e desenvolvimento de produtos.
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MODELO HÍBRIDO
O modelo híbrido é uma combinação dos modelos interno e terceirizado. Neste caso, a organização não
só desenvolve treinamentos internamente como também contrata os serviços educacionais necessários
para o planejamento, desenvolvimento e implementação de todas as atividades de aprendizagem. Este é o
modelo de Educação Corporativa mais popular atualmente.
A vantagem deste modelo combinado é que a firma pode concentrar internamente atividades como
palestras sobre a cultura organizacional, missão, valores e outros tópicos sensíveis. Entretanto, tópicos
como o treinamento avançado de gestão de pessoal, tendências de mercado e resolução de problemas
podem ser inteiramente executados por um fornecedor externo. O mais famoso modelo híbrido de
Educação Corporativa é chamado de Universidade Corporativa.
QUAL É A DIFERENÇA ENTRE EDUCAÇÃO
CORPORATIVA E UNIVERSIDADE CORPORATIVA?
Vimos que o termo Educação Corporativa surgiu nos anos 1950 nos EUA, mas foi somente a partir da
década de 1980, também nos EUA, que a expressão Universidade Corporativa se popularizou. Jeanne
Meister, presidente de uma empresa de consultoria em Educação Corporativa, foi a primeira a utilizar esta
nova nomenclatura.
COMENTÁRIO
Para Jeanne, as Universidades Corporativas se diferenciam por serem polos permanente de fomento à
aprendizagem na empresa. Sendo assim, elas são a consolidação de práticas de Educação Corporativa
por meio de estruturas de ensino, físicas ou virtuais, criadas pelas organizações, que se utilizam de
metodologia acadêmica com o intuito de suprir as falhas do ensino oferecido pelo Governo ou por
entidades de ensino particulares, que muitas vezes não acompanham as mudanças do mercado ou as
inovações tecnológicas.
Universidades Corporativas são, portanto, institutos voltados para o desenvolvimento dos colaboradores
da empresa.
ASSIM COMO UM LABORATÓRIO CIENTÍFICO FAZ
EXPERIÊNCIAS COM NOVOS MÉTODOS E TEORIAS, AS
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS EXPLORAM DIFERENTES
MANEIRAS DE DISSEMINAR O CONHECIMENTO PARA
MELHORAR O DESEMPENHO NO TRABALHO.
MEISTER, 1999
EDUCAÇÃO CORPORATIVA NO BRASIL
Foi somente na década de 1990 que o conceito de Educação Corporativa ganhou força no Brasil. Com a
globalização e o aumento da competição com empresas internacionais, as firmas brasileiras passaram a
focar, de forma mais estratégica, na qualificação de seus colaboradores e funcionários.
No Brasil, a empresa que primeiro utilizou o termo “Universidade Corporativa” para denominar seus
programas de aprendizagem foi a Accor, empresa hoteleira com sede na França, que instalou seu
campus em 1992 na cidade de Campinas, São Paulo.
ACCOR
Chamada de Académie Accor, o programa tem como objetivo atender a todos os colaboradores do
continente latino-americano. Atualmente, a empresa também oferece a opção online da iniciativa. A
Click Accor é uma plataforma de ensino à distância que visa garantir que cada um dos oito mil
funcionários da rede espalhados pelo Brasil tenha acesso aos cursos de formação.
Veja outros casos bem-sucedidos de empresas brasileiras que implementaram sistemas de aprendizagem
contínua vinculada a metas empresariais:
AMBEV
NATURA
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
UNIVERSIDADE PETROBRAS
AMBEV
Uma das pioneiras em universidade corporativa, a empresa criou, em 1995, a Universidade Brahma. Hoje,
o espaço chama-se Universidade Corporativa AmBev e oferece diversos cursos e certificações para seus
colaboradores.
NATURA
Inaugurado em 2003, o instituto Educação Corporativa Natura (ECN) tem como objetivo desenvolver
competências, criar modelos de aprendizagem baseados nas práticas do negócio e no dia a dia da
empresa de cosméticos, além de aprimorar a cultura organizacional.
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
Em 2017, o banco implantou a plataforma virtual de aprendizagem batizada de Universidade Corporativa
da Caixa Econômica Federal. A iniciativa recebeu diversos prêmios internacionais.
UNIVERSIDADE PETROBRAS
Com infraestruturas físicas e digitais para atender as demandas específicas de capacitação da Petrobras,
a Universidade conta com plataformas de ensino à distância, salas de aula e laboratórios especiais, dentre
outros recursos de excelência.
UNIVERSIDADE CORPORATIVA NO BRASIL
Neste vídeo, vamos entender melhor o caso da Petrobras.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. ESTUDAMOS SOBRE OBJETIVOS E CARACTERÍSTICAS DA EDUCAÇÃO
CORPORATIVA, QUE É UM SISTEMA DE ACUMULAÇÃO E TRANSMISSÃO DE
CONHECIMENTO A FIM DE ATINGIR OS OBJETIVOS DA EMPRESA. A SEGUIR,
LISTAMOS ALGUNS PRESSUPOSTOS DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA. ASSINALE
A ALTERNATIVA QUE CONTENHA UMA PRÁTICA QUE NÃO CORRESPONDE A
ELA:
A) Visa desenvolver as competências críticas do negócio.
B) Privilegia o aprendizado individual, fortalecendo as habilidades de cada membro da equipe.
C) Concentra-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo estratégico.
D) Adota o conceito de educação inclusiva, podendo desenvolver as competências tanto do público interno
quanto externo.
E) Contempla a possibilidade de ser um projeto virtual e não necessariamente um local físico.
2. ESTAMOS VIVENDO A ECONOMIA DO CONHECIMENTO, O QUE SIGNIFICA QUE
AS EMPRESAS DE MAIOR RELEVÂNCIA TÊM PRODUÇÃO E SERVIÇOS
BASEADOS EM ATIVIDADES INTENSIVAS EM CONHECIMENTO. DENTRE AS
ALTERNATIVAS A SEGUIR, QUAL DELAS MELHOR REPRESENTA A RELAÇÃO
ENTRE ATIVOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS PARA AS EMPRESAS NA
ATUALIDADE?
A) Comparados aos ativos intangíveis, os bens tangíveis são os mais relevantes, pois representam todo o
maquinário, materiais e outros insumos necessários para a produção.
B) Comparados aos ativos intangíveis, os bens tangíveis têm maior valor de mercado e são fundamentais
para o sucesso de uma firma.
C) Comparados aos ativos tangíveis, os bens intangíveis possuem baixo valor agregado, pois são
facilmente replicáveis.
D) Comparados aos ativos tangíveis, os bens intangíveis são mais difíceis de mensurar. Entretanto, eles
são mais relevantes na atualidade, uma vez que representam todo o conhecimento de uma empresa.
E) Comparados aos ativos tangíveis, os bens intangíveis são facilmentetransferíveis.
GABARITO
1. Estudamos sobre objetivos e características da Educação Corporativa, que é um sistema de
acumulação e transmissão de conhecimento a fim de atingir os objetivos da empresa. A seguir,
listamos alguns pressupostos da Educação Corporativa. Assinale a alternativa que contenha uma
prática que NÃO corresponde a ela:
A alternativa "B " está correta.
A Educação Corporativa deve privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa e
o conhecimento coletivo, e não apenas o conhecimento individual.
2. Estamos vivendo a Economia do Conhecimento, o que significa que as empresas de maior
relevância têm produção e serviços baseados em atividades intensivas em conhecimento. Dentre
as alternativas a seguir, qual delas melhor representa a relação entre ativos tangíveis e intangíveis
para as empresas na atualidade?
A alternativa "D " está correta.
Os ativos intangíveis representam o conhecimento agregado de uma firma, e por isso são responsáveis
por uma parcela crescente de valor adicionado da produção. Na era da Economia do Conhecimento, são
os ativos intangíveis que ajudam a empresa a se adaptar a mudanças no mercado e inovações
tecnológicas.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A competição entre as empresas acontece de modo cada vez mais intenso e é acompanhada por
consumidores cada vez mais exigentes. Uma liderança de mercado no presente não significa que a
empresa vai permanecer nessa posição no futuro. Na sociedade do conhecimento, as organizações
precisam desenvolver estratégias para aproveitar ao máximo o potencial inovador de seus membros para
conseguir ofertar novos produtos inovadores, assim como melhorar os processos de produção.
Como vimos, o capital intelectual é uma fonte crucial de diferenciação da firma. Representa a soma do
conhecimento dos membros de uma empresa e a tradução prática deste conhecimento. Uma vez que as
tecnologias, mercados e métodos estão em constante mudança, as organizações precisam adotar a
mentalidade da aprendizagem contínua para se manterem competitivas e inovarem. Por isso, iniciativas de
aprendizagem geram impacto positivo nos resultados do negócio. Por fim, entendemos como funcionam os
modelos de Educação Corporativa, seu surgimento nos EUA e seus impactos no Brasil.
REFERÊNCIAS
ABEL, M. H. Knowledge map-based web platform to facilitate organizational learning return of
experiences. In: Computers in Human Behavior, 2015. Consultado em meio eletrônico em: 10 mar. 2021.
ALAVI, M.; DENFORD, J. S. Knowledge management: process, practice, and web 2.0. In: EASTERBY-
SMITH, M.; LYLES, M. A. Handbook of organizational learning and knowledge management. West Sussex:
John Wiley and Sons. 2011.
BERGORON, Bryan. Essentials of knowledge management. Nova Jersey: Wiley & Sons, 2003
ISTO É DINHEIRO. Boato falso na rota do Gol. São Paulo, 10 out. 2012. Consultado em meio eletrônico
em: 06 fev. 2021
DIERKES, M.; ANTAL, A.; CHILD, J.; NONAKA, I. Handbook of organizational learning and knowledge.
Oxford: Oxford University Press, 2003.
EBOLI, M. Gestão do conhecimento como vantagem competitiva: o surgimento das universidades
corporativas. In: Coletânea universidades corporativas: educação para empresas do século XXI. 1. ed. São
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EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, 2004.
GIOIA, D. A.; POOL, P. P. Scripts in organizational behavior. In: Academy of Management Review, 9(3),
p. 449–459, 1984.
HAYES, N. Information technology and the possibilities for knowledge sharing. In: EASTERBY-
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POWELL, W.; SNELLMAN, K. The knowledge economy. In: Annual Review of Sociology. 30 (1), p.
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SMITH, M.; Lyles, M. Handbook of organizational learning & knowledge. Malden: Blackwell Pub, 2003.
SUROWIECKI, J. Where Nokia went wrong. In: The New Yorker. Publicado em: 3 set. 2013.
EXPLORE+
Para se aprofundar no papel do conhecimento nas organizações, apresentamos, a seguir, algumas
sugestões de leitura.
Livros:
EBOLI, M. Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo: Atlas, 2014.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. São Paulo: Bookman, 2008.
VERGARA, S. C. Universidade corporativa: a parceria possível entre empresa e universidade
tradicional. In: RAP Rio de Janeiro, 34(5), p. 181-8, 2000.
TACHIZAWA, T.; ANDRADE, R. O. B. Tecnologias da informação aplicadas às instituições de
ensino e às universidades corporativas. São Paulo: Atlas, 2003.
SUBRAMANIAM, M.; YOUNDT, M. A. The influence of intellectual capital on the types of
innovative capabilities. In: Academy of Management Journal, 48, p. 450-463, 2005.
MASALIMOVA, A. R.; SABIROVA, L. L. Multi-dimensional classification of types and forms of
corporate education. In: American Journal of Applied Sciences, 11(7), p. 1054-1058, 2014.
DOZ, Y.; SANTOS, J.; WILLIAMSON, P. From global to metanational: how companies win in the
knowledge economy. In: Ubiquity, 2001.
CARMONA-LAVADO, A.; CUEVAS-RODRÍGUEZ, G.; CABELLO-MEDINA, C. Social and
organizational capital: building the context for innovation. In: Industrial Marketing Management,
39(4), p. 681-690, 2010.
COLL, J. H.; DEWITT, B. Corporate higher education: models and examples. In: Journal of
Business & Economics Research (JBER), 1(5), 2003.
Artigos:
Gestão do conhecimento: uma revisão crítica orientada pela abordagem da criação do conhecimento,
por Sergio Luis da Silva ‒ Revista Ciência da Informação (IBICT).
Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial!, por José Cláudio C. Terra ‒ biblioteca Terra
Forum.
CONTEUDISTA
Lorena Cardoso Simões
CURRÍCULO LATTES