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Administração Contemporânea 
 
 
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ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA 
 
 
UNIDADE II – TEMAS DA ATUALIDADE 
 
 
4.0. EMPREEENDEDORISMO E COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR 
 
 
4.1. Objetivo 
 
É objetivo deste módulotrazer para você um conjunto de conceitos que permitam a 
construção de uma visão empreendedora, desde os “insights” para a geração da ideia 
para um novo empreendimento, passando pelas diferentes etapas que sustentam a 
viabilização enquanto negócio promissor, chegando até recomendações e dicas para a 
busca de parceiros investidores, através da elaboração criteriosa e apresentação de 
planos de negócio objetivos e assertivos. 
 
 
4.2. Sumário 
 
 Orientações para estudo. 
 Introdução 
 Considerações sobre empreendedorismo 
 Perfil do Empreendedor 
 O processo Empreendedor 
 Identificação e seleção de oportunidades de negócio 
 Importância do Desenvolvimento do Plano de Negócio 
 Estrutura do Plano de Negócios 
 Busca dos recursos 
 As organizações e o empreendedorismo interno 
 Resumo 
 Referencias Bibliográficas 
 Fontes adicionais para aprofundamento 
 
 
4.3. Orientações para estudo 
 
Para estudar e compreender em sua totalidade o módulo “Empreendedorismo e 
Comportamento Empreendedor”, você deverá cumprir todos os requisitos especificados a 
seguir: 
 
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 Ler e compreender todo o texto apresentado no módulo. 
 Refletir e/ou cumprir com tudo aquilo que é solicitado nos tópicos “Pense” e “Verifique” 
que você vai encontrar ao longo do módulo. 
 Acessar, ler e compreender o conteúdo dos links que são indicados do decorrer do 
módulo. 
 A principal referência bibliográfica é o compêndio do Prof. José Dornelas, que 
disponibiliza gratuitamente para download em seu site farto material complementar, 
tais como estudos de caso e exemplos de planos de negócio. Recomendo 
expressamente que visite este site durante o curso. O endereço do site desse 
professor é: (www.josedornelas.com.br). 
 
Lembre-se que para o perfeito aproveitamento de todo o conteúdo, faz-se necessário o 
seu máximo empenho e dedicação. Procure fazer uma auto avalição ao final de cada 
leitura. Caso você tenha ficado com dúvidas, é recomendável que você leia o texto 
novamente. 
 
 
4.4. Introdução 
 
Será que posso imaginar que você ou algum conhecido seu algum dia pensou em ser 
dono do seu próprio negócio? Será que passou pela sua cabeça a possibilidade de ter 
uma ideia genial e ganhar muito dinheiro com ela? Será que você chegou a imaginar 
como chegaram ao topo do ranking dos homens mais ricos do mundo 
personalidadescomo o americano Bill Gates, um dos fundadores da Microsoft, ou mesmo 
o brasileiro Eike Batista, dono do Grupo EBX que atua em diversas áreas, mas com foco 
em energia, assim como o mexicano de origem libanesa Carlos Slim Helú, dono da 
poderosa empresa de telecomunicações mexicana Telmex e que no Brasil também é 
dono da Embratel, Claro e Net? 
Certamente você já se viu na busca de respostas a esses questionamentos. Talvez tenha 
também se motivado a aprofundar na arte e na ação empreendedora através da busca de 
informações sobre o perfil dos empreendedores de sucesso. Ou ainda, tenha tentado 
entender como esses empreendedores buscaram a oportunidade de ouro que viabilizou o 
início do sucesso dos seus negócios. 
Em uma análise bem rápida e objetiva dos conceitos de empreendedorismo, poderíamos 
pensar que as principais motivações dos empreendedores residem exclusivamente na 
obtenção de dinheiro, mas nem sempre isso é uma verdade absoluta. Um percentual 
muito elevado dos novos empreendimentos acaba não progredindo em função de um 
conjunto muito grande de causas que geram a “morte precoce” das empresas nascentes 
e, portanto, se isso é um fato dito e falado por qualquer literatura especializada em 
negócios, a chance de um novo empreendimento não ter sucesso é fabulosamente 
superior à chance de sucesso. Na busca de muito dinheiro, vários dos empreendedores 
file:///C:/Users/Jorge/AppData/Roaming/Microsoft/Word/www.josedornelas.com.br
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acabam torrando suas economias e de eventuais investidores e o dinheiro não vem. 
Portanto, a busca pura e simples por dinheiro não se caracterizaria como fator crítico de 
decisão das pessoas com habilidades e características empreendedoras. 
Dito isso, quais seriam as motivações não pecuniárias dos empreendedores? Certamente 
uma das mais fortes é a possibilidade de autonomia e independência, ou seja, a chance 
de ser seu próprio chefe, de definir por conta própria os rumos do negócio e dos produtos 
e serviços da empresa através de sua própria experiência e de seus próprios “insights” de 
mercado. Note que agindo dessa forma você poderá colocar à prova sua competência e 
habilidade de transformar simples ideias em negócios promissores. Naturalmente um 
conjunto de habilidades e características pessoais fará toda a diferença na condução e 
administração do empreendimento e serão apresentadas a você no decorrer deste 
capítulo. 
Entretanto, é preciso ficar claro que apenas habilidades pessoais e muito entusiasmo não 
conseguem sustentar um empreendimento longevo e, portanto, metodologias de 
planejamento e avaliação conceitual das ideias de possíveis negócios devem fazer parte 
de sua formação enquanto empreendedor/administrador e serão abordadas de forma a 
dar consistência ao futuro negócio. Neste sentido, toda uma abordagem metodológica de 
aprimoramento das ideias de empreendimentos, por meio da busca de informações de 
mercado e análise estruturada, bem como por meio de Planos de Negócios, será objeto 
fundamental do conteúdo deste capítulo. Após sua leitura, você terá a oportunidade de 
analisar criticamente seu futuro negócio com base nos fundamentos da administração, do 
marketing e das finanças e preparar-se para a busca de recursos e investimentos em 
diversas fontes, que lhe serão apresentadas. 
E para fechar esta breve introdução ao tema vale a pena refletir sobre o conceito citado 
logo a seguir pelo Prof. José Dornelas no livro que serve como referência básica para 
este capítulo. 
 
 
“Empreender tem a ver com fazer diferente, antecipar-se aos fatos, implementar ideias, 
buscar oportunidades e assumir riscos auto realização”. 
 
 
 
4.5. Considerações sobre empreendedorismo 
 
Em edição de 03.07.2012 o portal EXAME.com publicou interessante artigo cuja fonte é a 
Agência SEBRAE de Notícias e que cita dados absolutamente impressionantes sobre o 
empreendedorismo no Brasil: 
 O Brasil é o terceiro país do mundo em número de empreendedores, atrás apenas de 
China e Estados Unidos. 
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 Mais de 27 milhões de brasileiros possuem ou estão envolvidos na criação de um 
negócio, das quais quatro milhões estão à frente da criação do próprio negócio. 
 É marcante a presença de jovens e mulheres neste total, sendo mais da metade com 
idade entre 25 e 44 anos e 49% contando com comando feminino. 
 Os pequenos negócios geram dois de cada três postos de trabalho do setor privado. 
 Fonte:http://exame.abril.com.br/pme/noticias/brasil-e-o-terceiro-maior-pais-em-umero-de-
empreendedores?page=2&slug_name=brasil-e-o-terceiro-maior-pais-em-numero-de-empreendedores 
 A pesquisa completa, cuja leitura recomenda-se fortemente, realizada pelo 
SEBRAE/IBQP/FGV, pode ser obtida por download em: 
http://www.sebrae.com.br/atender/customizado/estudos-e-pesquisas/temas-
estrategicos/empreendedorismo/integra_bia/ident_unico/20527 
 
Sem dúvida alguma você pode perceber que estamos frente a uma poderosa onda 
empreendedora de vital importância para a economia brasileira e sem paralelo em nossa 
história que teve seu início em meados da década de 90. Essa onda, no entanto, passou 
por um verdadeiro solavanco quando ocorreu o chamado “estouro da bolha da internet” 
em 2000. Centenas de novosempreendimentos estruturados, tendo na internet seu maior 
pilar estratégico e plataforma de negócios, acabaram falindo em um verdadeiro “tsunami” 
de quebras no mundo virtual. O grande legado deste período é que os conceitos de 
empreendedorismo e de elaboração de Planos de Negócios foram sendo aprimorados, 
tendo como base o “Programa Brasil Empreendedor” liderado pelo SEBRAE e instituído 
em 1999. 
A partir de então, o Estado brasileiro passou a dar o devido valor a esta alavanca da 
economia que tem no empreendedor a sua base de sustentação. Vale ressaltar que esses 
empreendedores são, normalmente, indivíduos diferenciados com uma extrema facilidade 
de cair e levantar, com foco no futuro, sem medo de trabalhar duro, com intenso brilho 
nos olhos quando falam sobre seus feitos e extremamente apaixonados pelos negócios 
que criam, pois é através deles que se tornam referências na sociedade e no 
empresariado em geral. Portanto, são pessoas que sentem que fazem a diferença e com 
isso motivam-se cada vez mais a empreender. 
No esteio de diversos países, o Brasil passa então a incentivar o empreendedorismo a 
partir de iniciativas tais como: 
 Programas de incubação de empresas; 
 Criação de Parques Tecnológicos; 
 Desenvolvimento de currículos que incentivem o empreendedorismo desde o ensino 
fundamental; 
 Programas que incentivam a inovação e a transferência de tecnologia; 
 Subsídios governamentais para criação e desenvolvimento de novas empresas; 
 Programas de desburocratização e acesso a crédito; 
 Programas voltados ao suporte ao reconhecimento da propriedade intelectual; 
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/brasil-e-o-terceiro-maior-pais-em-umero-de-empreendedores?page=2&slug_name=brasil-e-o-terceiro-maior-pais-em-numero-de-empreendedores
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/brasil-e-o-terceiro-maior-pais-em-umero-de-empreendedores?page=2&slug_name=brasil-e-o-terceiro-maior-pais-em-numero-de-empreendedores
http://www.sebrae.com.br/atender/customizado/estudos-e-pesquisas/temas-estrategicos/empreendedorismo/integra_bia/ident_unico/20527
http://www.sebrae.com.br/atender/customizado/estudos-e-pesquisas/temas-estrategicos/empreendedorismo/integra_bia/ident_unico/20527
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 Leis específicas voltadas ao reconhecimento do investimento de recursos em 
inovação em troca de incentivos fiscais. 
 
Visando dar sustentação às inciativas empreendedoras há um conjunto de importantes 
iniciativas governamentais em curso, tais como: 
 Programa Brasil Maior, que visa dar sustentação ao crescimento de empresas 
brasileiras através da desoneração dos investimentos e das exportações, dando 
competitividade às mesmas, tendo como palavras-chave: inovar para competir. 
Site:(http://www.brasilmaior.mdic.gov.br). 
 
 Prosoft, uma linha de financiamento ligada ao Softex (www.softex.br) criada para 
estimular a competitividade internacional da indústria brasileira de software e serviços 
de tecnologia da informação, tendo três linhas: Prosoft-Empresas, Prosoft-Exportação 
e Prosoft-Comercialização. Site: (http://www.softex.br/linhas/_prosoft/oprograma.asp). 
 
 BNDES, Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social, apresenta uma 
série de possibilidades de apoio à Micro, Pequena e Média Empresa. Site: 
(www.bndes.gov.br). 
 
 FINEP, Financiadora de Estudos e Projetos, apresenta um conjunto bastante amplo 
de linhas de incentivo, indo desde a pesquisa básica, em conjunto com Universidades 
e Institutos de Pesquisa, até a incubação de empresas de base tecnológica e criação 
de parques tecnológicos. Site: (www.finep.gov.br). 
 
Embora seja bem evidente, o esforço do Estado brasileiro ainda não se consolidou como 
uma onda efetiva para que o chamado capital de risco, que vem dos investidores privados 
e das pessoas físicas (“angel”), faça maiores apostas nos novos empreendimentos. 
 
 
4.6. Perfil do Empreendedor 
 
O empreendedor de sucesso normalmente tem características que, no limite, podem ser 
resumidas em quatro conceitos-chave: inspiração, dedicação, planejamento e abertura ao 
risco. Isso tudo sem deixar de lado o fato de que ele conhece como poucos o negócio em 
que atua. 
Você já fez uma auto avaliação com base nesses conceitos? Pode ser uma boa hora! No 
quadro 1, a seguir, você poderá buscar mais dados que talvez possam auxiliá-lo nesta 
tarefa: 
 
 
 
http://www.brasilmaior.mdic.gov.br/
http://www.softex.br/
http://www.softex.br/linhas/_prosoft/oprograma.asp
http://www.bndes.gov.br/
http://www.finep.gov.br/
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Pense! 
 
Você se acha um empreendedor? 
Compare suas características pessoais com as apresentadas no Quadro 1. 
 
 
 
Quadro 1 
 
Características dos Empreendedores de Sucesso 
 
 São visionários: Sabem como construir o futuro, pois viabilizam sonhos. 
 
 Sabem tomar decisões: Não hesitam, decidem e implementam ações. 
 
 Fazem a diferença: Transformam o que é possível em realidade. 
 
 Exploram as oportunidades: E o fazem ao máximo. 
 
 São determinados e dinâmicos: Não acreditam em obstáculos. 
 
 São dedicados: Realizam as tarefas por completo e com profundidade. 
 
 Apaixonados pelo que fazem: Falam com entusiasmo sobre seu negócio. 
 
 São Independentes: Buscam construir seu próprio destino 
 
 São formadores de equipes: Contagiando pessoas, lideram e são adorados. 
 
 Tem networking: Conhecem pessoas estratégicas ao negócio. 
 
 São organizados: Fundamental para administrar o caos inicial da “startup” 
 
 Planejam a exaustão: Planejam muito, mas executam muito também. 
 
 Possuem conhecimento: Além daqueles que tem, buscam novos conhecimentos o 
tempo todo. 
 
 Assumem riscos calculados: Sabem gerenciar o risco e tem atitude para enfrenta-
lo, pois os desafios o estimulam. 
 
 
 
4.7. O Processo Empreendedor 
 
Se você imagina que basta ter todas as características de um empreendedor de sucesso 
para que sua ideia prospere, pode ter surpresas no seu caminho, pois como tudo que se 
constrói na vida, seja sua formação, sua carreira ou mesmo um empreendimento de 
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sucesso, deve passar por um processo de elaboração, às vezes mais complexo e 
meticuloso, às vezes mais simples e “estabanado”, mas indiscutivelmente importante. 
Em linhas gerais, você pode considerar o processo empreendedor lastreado por quatro 
fases estruturantes, a saber: 
 
 
 Identificação e Avaliação da oportunidade 
Esta é fase que normalmente vem depois da inspiração dada por uma nova ideia 
criativa ou uma inovação que estimula o empreendedor a dar o primeiro passo de um 
novo empreendimento. Trata-se de uma etapa extremamente difícil, pois há a 
necessidade de uma profunda reflexão e avaliação de variáveis ambientais (mercado) 
e que podem diferenciar uma excelente oportunidade de uma mera “outra ideia”. 
Nesta fase muitos empreendedores apaixonam-se pela ideia sem analisa-la de 
maneira sistêmica e partem para grandes aventuras, normalmente sem volta. Saber 
identificar ideias e oportunidades é fator critico de sucesso de qualquer 
empreendimento. Dado sua relevância, voltaremos a este tema posteriormente. 
 
 
 Desenvolvimento do Plano de Negócios 
Trata-se da mais trabalhosa etapa do processo empreendedor. Imagine você que é 
exatamente aqui que o empreendedor investirá muito do seu tempo e energia, que 
certamente gostaria de usar para “tocar seu negócio”, para elaborar um grande 
conjunto de dados e fatos que mostrem a eventuais investidores que sua ideia ou a 
oportunidade por ele identificada, tem fundamento e é viável. A arte de elaborar um 
bom Plano de Negócios e saber como apresenta-lo de maneira assertiva e objetiva 
pode ser a diferença entre construir um futuro para sua ideia ou “enterrá-la” 
definitivamente. Um detalhamento mais profundo de como elaborar um Plano de 
Negócios vencedor será pauta em tópico específicoadiante neste módulo. 
Recomendo sua atenção especial para ele. 
 
 
 Determinação e captação dos recursos necessários 
Tendo como base o Plano de Negócios elaborado, todos os recursos necessários à 
condução do empreendimento devem ter sido minuciosamente levantados. Neste 
ponto você já deve também ter em mãos todos os quantitativos de pessoal, materiais, 
infraestrutura e demais itens que dão a exata ideia dos investimentos necessários de 
curto, médio e longo prazo, dentro do horizonte de planejamento estabelecido no 
Plano de Negócios. Certamente as projeções de receita, associadas a cálculos de 
Retorno do Investimento e outros indicadores que deixam investidores felizes 
(veremos isso mais adiante) aliados ao entusiasmo verbal e assertivo do 
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empreendedor, passam agora a ser essenciais para uma das mais delicadas fases do 
processo empreendedor, ou seja, a captação dos recursos necessários para iniciar e 
garantir o funcionamento do empreendimento. Há diferentes possibilidades que vão 
desde uso de recursos próprios ou de pessoas físicas próximas até bancos 
comerciais ou de fomento ou mesmo nas diversas formas disponíveis em órgãos de 
fomento tais como: BNDES, FINEP, SEBRAE, etc. A título de conhecimento vale 
ressaltar que os chamados recursos de pessoas físicas próximas podem ser oriundos 
de amigos e familiares, denominados de “angels”, que atualmente também se 
organizam em “clubes de angels” em função das decrescentes taxas de juros em 
títulos de renda fixa no país. Normalmente os “angels” visam à possibilidade de 
ganhos superiores em investimentos de maior risco nas chamadas “startups”. 
 
 
 Gerenciamento da empresa criada 
 
Para os mais afoitos, esta parece ser a fase mais simples e fácil do processo 
empreendedor, mas certamente há desafios e muitas armadilhas na hora de se 
executar o que foi muito bem planejado nas fases anteriores. Nesta fase, as 
habilidades de gestão, muito mais do que as características do bom empreendedor, 
serão vitais para o sucesso do empreendimento. Será fundamental saber executar a 
gestão das finanças, de pessoas, de marketing e vendas, de produtos e serviços. 
Cabe lembrar que mesmo negócios de pequena envergadura inicial têm todos os 
requintes de gestão de um grande empreendimento e, portanto os desafios são de 
mesma relevância e farão a diferença na hora de se buscar maior eficiência e melhor 
rentabilidade dos investimentos realizados. 
 
 
Verifique! 
 
O SEBRAE tem programas de apoio de excelência para suporte/coaching de 
gestão, assim como outras organizações tais como a ENDEAVOR que 
disponibilizam vasto acervo que orientam na gestão dos novos negócios. O 
endereço é: 
 
(http://www.endeavor.org.br/home/start-up) 
 
 
 
4.8. Identificação e seleção de oportunidades de negócio 
 
Os empreendedores muitas vezes apaixonam-se pelas suas ideias, reputando-as como 
únicas ou exclusivas e absolutamente à prova da existência de qualquer concorrente. 
Você acreditaria nisso sem uma análise mais profunda? Certamente uma avaliação mais 
adequada precisa ser realizada, não para se colocar à prova o talento e inventividade do 
file:///C:/Users/Jorge/AppData/Roaming/Microsoft/Word/(http:/www.endeavor.org.br/home/start-up
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empreendedor, mas pelo fato de que algo realmente revolucionário é muito raro e as 
inovações de ruptura somente acontecem após anos e anos de pesados investimentos 
em Pesquisa e Desenvolvimento. 
Portanto é fundamental que o empreendedor teste sua ideia ou modelo de negócio junto a 
clientes potenciais ou mesmo a empreendedores mais experientes de maneira que tenha 
a oportunidade de ver a situação sob outras perspectivas. Somente com esses cuidados 
florescerão respostas mais precisas às seguintes questões-chave: 
 Que tipo e que quantidade de clientes compraria o produto/serviço? 
 Qual o tamanho atual deste mercado em moeda corrente? 
 O mercado está estável, estagnado, em crescimento ou em declínio? 
 Quem atende estes potenciais clientes atualmente (concorrentes)? 
 
Se estas questões não tiverem respostas convincentes, o empreendedor não está frente a 
uma oportunidade de mercado, mas apenas a uma ideia. O risco é extremamente maior 
quando o empreendedor que vislumbrou a oportunidade não possui o mínimo de 
experiência profissional anterior no ramo do novo possível empreendimento. 
Por outro lado, você pode estar se preguntando: Mas como posso fazer para “brotar” a 
criatividade necessária para que eu tenha uma brilhante ideia de negocio ou mesmo 
aperfeiçoe um “insight” que tive? Será que isso é algo que apenas algumas pessoas 
“abençoadas”, que têm o dom da criatividade conseguem fazer ou é possível ter técnicas 
que me auxiliem? 
Aqui vai uma dica: um empreendedor de sucesso não é, necessariamente, aquele 
visionário que teve a ideia, mas sim aquele que a olhou com um viés de construção ou de 
materialização. Alguém que percebeu que aquilo era possível e viável, ou que tem tudo 
para ser viabilizado. 
Muitas vezes as ideias mais originais e criativas surgem a partir de técnicas de 
brainstroming, onde várias pessoas, num processo sem críticas e com um ambiente bem 
descontraído, dão “palpites” em grande quantidade em torno de um “tema provocação”, 
podendo pegar carona ou “piramidar” sobre ideias anteriores ou mesmo complementar, 
ampliar ou reduzir ideias já dadas. Neste processo, após a coleta de um grande conjunto 
de alternativas, converge-se para algumas poucas que serão aprofundadas, trabalhadas e 
detalhadas. É sempre aconselhável que o processo de brainstorming seja acompanhado 
por um coaching ou por facilitador em processos criativos,para que ele apresente 
resultados mais efetivos. 
Outras maneiras de gerar ideias inovadoras e criativas é a busca de diálogo com pessoas 
de diferentes níveis sociais e de idade, análise de cultura local/regional sobre 
necessidades e expectativas específicas, levantamento de novas patentes e 
licenciamentos, visitas a Centros de P&D e incubadoras, participação em congressos e 
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feiras, além de busca de participação em eventos de networking de empreendedores e 
investidores. 
Entretanto a esta altura você provavelmente já dispõe de conteúdo suficiente para gerar 
uma boa ideia de negócio, mas precisa fazer uma avaliação mais precisa, mesmo antes 
de partir para a elaboração do Plano de Negócios. Para tanto, você deverá ter respostas 
seguras para os seguintes pontos: 
 
 Mercado. A qual mercado sua ideia/oportunidade atende? Em uma primeira análise, 
a palavra “mercado”pode ser traduzida sumariamente pelo seguinte conceito: 
“quantidade de dinheiro disponível e passível de acesso pela empresa em sua área 
de abrangência e nas mãos do público-alvo disposto a comprar o produto/serviços 
decorrente daquela ideia”. Neste sentido é fundamental saber que outras empresas 
também suprem a necessidade atendida por sua ideia (concorrência), a possibilidade 
de você capturar a liderança e que estrutura de preço/margem você teria que praticar 
para ser competitivo. Um olhar especial à maturidade deste mercado seria prudente 
(crescimento, estabilidade, estagnação). 
 
 Retorno Econômico. Nenhum líder de mercado alcançou longevidade, abrindo mão 
de ter retorno financeiro que compensasse o esforço empreendido. “Mesmo os 
“gurus” não profissionais costumam profetizar:” Se seu negócio não tiver rentabilidade 
superior às aplicações de baixo risco no mercado financeiro, tais como caderneta de 
poupança, fundos de renda fixa, fundos imobiliários ou equivalentes, prefira manter 
seu dinheiro nos bancos, pois você não irá ter as dores-de-cabeça cotidianas da 
gestão de um negócio e manterá uma rentabilidade modesta e seguraà altura dos 
empreendedores de atitude conservadora”. 
 
A frase apresentada a seguir é do professorDornelas. Atente para a sua mensagem. 
 
 
“Às vezes, é preferível ocupar a segunda ou terceira posição em um mercadoque lhe trará 
mais compensação financeira, do que ser líder em outro mercado que tenha uma estrutura 
cara, altos custos de manutenção e pequenos lucros”. 
 
 
 
 Vantagens Competitivas. Uma análise essencial que também precede à própria 
elaboração do Plano de Negócios é a identificação das Vantagens Competitivas que 
a(s) oferta(s) decorrente da sua ideia de negócio apresenta. E quando me refiro a 
Vantagens Competitivas estou endereçando um conjunto de ganhos e vantagens a 
serem obtidas pelo consumidor. Neste ponto estamos falando de atributos da oferta 
que atendem às necessidades de maneira superior e assim são percebido pelo 
consumidor como preferencial em relação a produtos/serviços da concorrência. 
 
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Conceitualmente falando, as Vantagens Competitivas são consequência de 
resultados de processos internos ou de conhecimento de mercado e do consumidor 
que permitem ofertas com qualificações percebidas superiores, como por exemplo: 
melhor custo final ao consumidor, maior conforto, mais facilidade de acesso e ampla 
disponibilidade, efeito estima pelo uso da marca etc. 
 
 Equipe Gerencial. Ao analisar um potencial empreendimento, a grande maioria dos 
investidores fica atento ao perfil e experiência da equipe gerencial, não apenas por 
conta de suas habilidades enquanto administradores de empresas, mas 
fundamentalmente pela necessidade de prévia experiência no ramo de negócios em 
que o empreendimento está inserido, o que lhe confere bons conhecimentos sobre os 
atalhos para a liderança: conhecimento do público consumidor e da estrutura do 
mercado (concorrentes, fornecedores etc.). 
 
Entretanto, embora importante, nada disso é suficiente sem que os empreendedores 
demonstrem que não estão apenas em busca de retorno financeiro, mas que de fato 
têm paixão e entusiasmo pelo que estão empreendendo. Neste ponto, reputo como o 
melhor indicador para este quesito o “brilho nos olhos” ao falar sobre o futuro. 
 
 Critérios Pessoais. Agora esta parte é com você! Ao decidir-se por ser 
empreendedor e colocar em prática uma ideia de negócio, um dos fatores essenciais 
a ser avaliado é seu verdadeiro ímpeto de abandonar benefícios, abrir mão de 
regalias de eventuais empregos atuais, abrir mão de uma boa remuneração para 
aguardar o período de maturação do novo negócio e eventualmente encarar possíveis 
negativas familiares ou de alguém próximo. 
 
Em suma, este é o momento em que você coloca à prova sua análise pessoal do 
negócio, e aí falo de uma análise crítica, versus seu entusiasmo que, por vez, te 
impulsiona além daquilo que a maioria está vendo, o que pode fazer toda a diferença. 
 
 
4.9. Importância do Desenvolvimento do Plano de Negócios 
 
No quadro 2, apresentando anteriormente, temos ilustrada a trajetória do empreendedor 
André Luiz Ostermann. A mensagem final deixada por ele reflete a importância da criação 
de cenários e do planejamento no processo empreendedor. É neste contexto que se 
insere a elaboração de um bom Plano de Negócios. 
Trata-se de um trabalho de planejamento estruturado com três principais objetivos: 
 Descrever o empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa; 
 Ser o guia inicial ou ferramenta básica de gestão para o planejamento e 
desenvolvimento inicial de uma “start-up”; 
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 Servir como Instrumento básico para seu processo de captação de recursos junto a 
investidores. 
Imagine você que dois empreendimentos tenham, por hipótese, as mesmas condições 
iniciais de inovação quanto à ideia de produtos / serviços, assim como de recursos 
financeiros e de infraestrutura física. Não tenha a menor dúvida que o empreendimento 
que investiu mais em planejamento e construção de cenários terá maior chance de 
sucesso. 
Quadro 2 
 
Conhecendo empreendedores de sucesso – I 
 
André Luiz Ostermann, é um gaúcho que foi acolhido por Santa Catarina e vive hoje em 
Florianópolis, onde é proprietário da SafePark Estacionamentos Santa 
Catarina(www.safepark.com.br). Antes de ser empreendedor neste ramo de negócio, foi 
gestor da área de treinamento e desenvolvimento de uma instituição financeira e consultor 
na área de novos negócios e treinamento e desenvolvimento. 
 
A descoberta da veia empreendedora se deu por conta de um “chefe” que identificou 
algumas características pessoais e literalmente o empurrou para o empreendedorismo, 
destacando-se as seguintes: liderança, habilidade de análise e de assumir riscos calculados 
e credibilidade pessoal. 
 
André rompe a regra de que é fundamental empreender-se num ramo de negócios 
profundamente conhecido, pois sai de um negócio da área financeira, como empregado, e 
vai para a área de serviços, como proprietário, cujo foco de negócio, segundo sua própria 
definição, é: “Estacionamentos, Valet Parking e serviços de qualidade aos clientes”. 
 
Iniciou as atividades da SafePark em 2004 com05 estacionamentos em Florianópolis e 
gerava emprego a 18 profissionais e hoje conta com 17 estacionamentos(Florianópolis, 
Criciúma, São José e Biguaçu) egera emprego a 98 profissionais. 
 
Neste período precisou superar obstáculos diversos, destacando-se principalmente 
aausência de cultura de “parking” no Estado e pouco capital para investimento, mas foi 
superando passo a passo através de campanhas publicitárias e virais sobre a importância do 
estacionamento, da criação de cenários de negócio diversos e fazendo análises 
pormenorizadas de cada um dos empreendimentos, utilizando-se de sua grande capacidade 
analítica e visão de futuro. 
 
Duas mensagens deixadas pelo André a você: 
 
“Crie cenários e planeje!” 
 
“A melhor maneira de prever o futuro é inventa-lo" 
 
 
 
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Há extensos estudos do SEBRAE em função da preocupação com a chamada 
“mortalidade infantil” de um montante superior a 70% das “startups” brasileiras. 
Entretanto, não é prerrogativa dos empreendimentos brasileiros a chance de insucesso 
prematuro. Dados do SBA (Small Business Administration), órgão do governo americano, 
equivalente ao nosso SEBRAE, relatam as principais causas de fracasso, como mostrado 
no quadro 3, apresentado logo a seguir. Site do SEBRAE: (www.sebrae.com.br). 
 
Fica evidente que os aspectos de planejamento e profundas noções do ramo de negócios 
e das boas Práticas de Gestão evitariam em grande parte as principais causas 
identificadas, mas o que normalmente temos observado é que vários dos 
empreendedores mal sucedidos procuram imputar ao ambiente externo suas amarguras, 
sempre citando fatores tais como políticas públicas de incentivo insuficientes, questões 
associadas à instabilidade da economia local e global etc. O fato é que em qualquer ciclo 
de planejamento que pretenda ser adequado, tais variáveis devem ser consideradas e 
profundamente analisadas. Os contornos e prevenções às mesmas fazem parte do plano 
de ações elaborado pelos bons planejadores e neste caso são mitigadas as 
possibilidades de “morte prematura”, aumentando a possibilidade de sucesso do negócio. 
Quadro 3 
 
Causa 
 
 
Percentual 
 
Inexperiência Gerencial 
 
 
45% 
 
Inexperiência no Ramo 
 
 
9% 
 
Inexperiência de Gerenciamento 
 
 
18% 
 
Expertise Desbalanceada 
 
 
20% 
 
Negligência nos Negócios 
 
 
3% 
 
Fraudes 
 
 
2% 
 
Desastres 
 
 
1% 
 
TOTAL 
 
 
98% 
 Fonte: SBA 
 
Estamos falando da necessidade de que o empreendedor tenha, além das atitudes 
assertivas e corajosas, um conjunto de habilidades e conhecimentos de práticas de 
gestão à altura do salto que pretende dar ao seu negócio ou, no mínimo, cercar-se de 
profissionais que possam suprir esta necessidade. Ele deve buscar capacitação contínuapara tal. 
http://www.sebrae.com.br/
Administração Contemporânea 
 
 
 Página 14 
 
Vale frisar que não é uma característica típica da cultura do empresariado brasileiro o foco 
em planejamento, pois muitos acham algo tedioso, ao contrário do que podemos dizer 
sobre sua criatividade e persistência. Nós brasileiros somos conhecidos pela nossa 
inventividade e pelo velho jargão “sou brasileiro e não desisto nunca”. Imagine você se 
pudesse aliar de maneira consistente o planejamento a essas características. 
Em suma, vale a pena investir tempo na elaboração de uma boa ferramenta de 
planejamento do futuro negócio (Plano de Negócios), com a qual possam ser realizadas 
todas as análises necessárias de forma a demonstrar a viabilidade do negócio e, 
principalmente que acene com a possibilidade do empreendimento trazer boa 
rentabilidade do capital investido. Cabe lembrar que o Plano de Negócios é uma 
ferramenta flexível e dinâmica, podendo ser aperfeiçoada a qualquer tempo, uma vez que 
as variáveis externas e internas estão sempre se modificando. O verdadeiro gestor está 
sempre atento a esses movimentos do ambientee preparado para ajustar o leme do 
negócio para leva-lo na direção correta, ou seja, a direção da lucratividade. 
 
 
4.10. Estrutura do Plano de Negócios 
 
Considerando-se que toda e qualquer peça escrita tem que ter aderência ao momento e 
ao público a que se destina, não podemos buscar uma estrutura rígida e imutável para um 
Plano de Negócios, pois o mesmo pode ser utilizado para diferentes públicos-alvo e 
finalidades internas ou externas, dentre as quais pelo menos as seguintes: 
 Busca de financiamentos em órgãos de fomento e junto a investidores e bancos. 
 Definição de estratégias e formas de atuação junto a parceiros e fornecedores. 
 Convencimento de sócios e estabelecimento de condições para formalização da 
sociedade. 
 Ferramenta de orientação e motivação dos gestores e colaboradores, numa estratégia 
de endomarketing. 
 Parte integrante/insumo das estratégias de comunicação com clientes. 
Entretanto, mesmo que não tenhamos a pretensão de algo rígido, alguns tópicos são 
essenciais para o correto entendimento pelo público-alvo. Note que várias estruturas são 
proposta na literatura especializada em empreendedorismo. 
 
 
Verifique! 
 
O professor José Dornelas é autor do livro “Plano de Negócios – Seu guia 
definitivo”, publicado pela editora Elsevier. Nesse livro são apresentados 
diversos exemplos de Planos de Negócio e respectivas estruturas. Consulte o 
site: (www.josedornelas.com.br). 
 
http://www.josedornelas.com.br/
Administração Contemporânea 
 
 
 Página 15 
 
Você também pode se utilizar de softwares especializados na elaboração de Planos de 
Negócio que podem ser obtidos gratuitamente ou em versões “Premium” por valores 
acessíveis. Um exemplo bastante utilizado e que tem várias referências e exemplos de 
utilização é o software EASYPLAN que pode ser encontrado em duas versões no portal 
PN – O portal do Empreendedor. O endereço é: (www.planodenegocios.com.br). 
 Acesso aberto:acesso gratuito em que você cria e edita seus Planos de Negócio, 
mas que abre mão de sigilo, pois poderão ser utilizados como exemplo para consulta 
de outros usuários. 
 
 Acesso exclusivo: esta opção, não gratuita, permite que seus Planos de Negócios 
sejam criados e editados por você, que terá acesso exclusivo aos conteúdos gerados 
(neste caso demais usuários do Portal PN não poderão acessá-lo). 
 
 
Verifique! 
 
Um resumo bastante didático sobre estrutura de Planos de Negócio é 
apresentado por Alexandre Pierantoni, sócio da PwC Brasil. Procure no site: 
(http://endeavor.org.br/endeavor_mag/start-up/ferramentas/o-plano-de-negocios-business-
plan). 
 
 
 
Verifique! 
 
Os negócios na internet, denominados “negócios ponto com”,tem 
peculiaridades que procuraram ser capturadas na versão gratuita do Plano de 
Negócios disponível no Portal eComerceOrg. Faça o download no seguinte 
endereço: (www.e-commerce.org.br/planos_de_negocios.php). 
 
 
 
Objetividade e clareza devem ser características essenciais dos bons Planos de 
Negócios, pois evitam transportar para o conteúdo apenas o entusiasmo dos 
empreendedores e um exagerado conjunto de dados que levam o leitor apenas aos 
cenários otimistas. A seguir é apresentada uma possível estrutura genérica, que pode ser 
adaptada em função de especificidades do negócio, propriamente dito,bem como ao 
público-alvo para o qual se destina. 
 Capa. Causar uma boa primeira impressão é fundamental e, portanto sua capa 
deverá ter informações claras e objetivas, contendo apenas informações que 
permitam ao leitor saber do que se trata o empreendimento e quem são os 
responsáveis pelas informações. 
 
http://www.planodenegocios.com.br/
http://endeavor.org.br/endeavor_mag/start-up/ferramentas/o-plano-de-negocios-business-plan
http://endeavor.org.br/endeavor_mag/start-up/ferramentas/o-plano-de-negocios-business-plan
http://www.e-commerce.org.br/planos_de_negocios.php
Administração Contemporânea 
 
 
 Página 16 
 
 Sumário. Um sumário de qualidade é o roteiro de leitura que contempla o “título” e o 
número de referência de todas as seções e respectivas páginas em que cada uma 
delas se encontra. Assemelha-se ao índice dos livros-texto dos cursos de Graduação 
e Pós-Graduação. Esta organização tem por objetivo principal facilitar ao leitor, que 
por vezes são investidores com pouco tempo disponível, o rápido acesso às 
informações que de fato lhes interessam. Lembre-se que você pretende encantar 
quem analisa seu Plano de Negócios, portanto, facilitar a “navegação” do leitor poderá 
trazer “boa vontade”. Editores de texto do tipo Word são excelentes ferramentas de 
formatação. 
 
 Sumário Executivo. Mais do que a capacidade de elaborar um texto objetivo e com 
todas as informações que possam motivar qualquer leitor a continuar a ler seu Plano 
de Negócios, a elaboração de um Sumário Executivo de qualidade é um teste da sua 
capacidade de síntese e de sua objetividade ao vender uma ideia. Isso é sempre 
analisado pelos investidores que procuram, além de boas ideias de 
empreendimentos, gestores capacitados a gerenciar a “start-up” sob análise. 
Portanto, procure escrever seu Sumário Executivo apenas após ter elaborado por 
completo seu Plano de Negócios e ter uma visão sistêmica do mesmo que lhe permita 
capturar as informações de maior relevância e que instiguem e mantenham o leitor 
curioso para aprofundar-se no mesmo. Não se limite em fazer várias revisões e não 
se omita de colocar claramente seu objetivo ao apresentar este Plano de Negócio a 
um público em especial. Lembre-se, portanto, de adaptar seu Sumário Executivo a 
cada mudança de audiência/público-alvo. 
 
 Análise Estratégica. Talvez seja esta seção do Plano de Negócios a mais relevante 
do ponto de vista analítico, pois traz uma avaliação sistêmica dos ambientes internos 
e externos em que se insere o empreendimento. Uma boa formação em 
Administração de Empresas ou o apoio e acompanhamento de profissional com 
sólidos conhecimentos em análise ambiental, serão fundamentais para que os 
principais pilares da análise sejam elaborados de forma consistente e preventiva. 
Lembre-se que todo o desdobramento das demais seções será alicerçado na Análise 
Estratégica e esta, por sua vez, na definição de Missão, Visão, Valores, Objetivos 
Estratégicos e Metas de Negócio, assim como na análise SWOT (Forças e Fraquezas 
do ambiente interno e Ameaças e Oportunidades do ambiente externo) e na avaliação 
das cinco forças de Porter (Rivalidade entre Concorrentes, Poder de Negociação dos 
Clientes, Poder de Negociação dos Fornecedores, Ameaça de Entrada de Novos 
Concorrentes / Entrantes e Ameaça de Produtos Substitutos). Sua habilidade em 
elaborar e discorrer sobre esta seção do Plano de Negócios pode conferir parte da 
segurança necessária aos potenciais investidores emsua “start-up”. 
Uma inestimável fonte de informações para sua análise do ambiente está disponível 
nas seguintes instituições: 
Administração Contemporânea 
 
 
 Página 17 
 
 IPEADATA – Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas. Vide site: 
(www.ipeadata.gov.br). 
 Banco Central do Brasil. Vide site: (www.bcb.gov.br). 
 FGV – Fundação Getúlio Vargas. Vide site: (http://portal.fgv.br). 
 Funcex – Fundação Centro de Estudos do Comércio Exterior. Vide site: 
(www.funcex.org.br). 
 Global Financial Data. Vide site: (www.globalfinancialdata.com). 
 IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Vide site: (www.ibge.gov.br). 
 
 Descrição da Empresa. Nesta seção você deve mostrar uma espécie de descritivo 
sumário da empresa, contendo dados de razão social, localização, estrutura 
organizacional resumida (use um diagrama), citação sobre certificações (Sistema da 
Qualidade ou Maturidade de Desenvolvimento de Software, por exemplo), principais 
parceiros (de tecnologia e de negócio, se aplicável), breve histórico da organização 
(fundação, dados de crescimento, fatos relevantes, conquistas, etc.). 
 
 Produtos e Serviços. A descrição dos Produtos & Serviços é uma espécie de 
showroom escrito, podendo ser utilizado o recurso de desenhos, fotos ou figuras, 
quando aplicável. A ideia é descrever em detalhes os produtos da empresa, algumas 
informações de cunho tecnológico em alto nível quanto aos processos fabris e do 
produto propriamente dito, assim como dicas sobre processos de pesquisa e 
desenvolvimento que conferem diferenciais competitivos, principalmente por conta de 
feedbacks de clientes. Na medida em que o consumidor torna-se cada vez mais 
exigente, a qualidade dos serviços prestados (delivery, garantias, assistência técnica, 
SAC – Serviços de Atendimento ao Cliente, etc.) passa a ser fundamental para a 
credibilidade da empresa junto ao seu público-alvo e detalhar seus serviços no Plano 
de Negócios certamente é fator de atenção dos possíveis investidores, que poderão 
perceber seu foco na satisfação do cliente, o que leva a uma boa visão de 
longevidade da organização. 
 
 Plano Operacional. O conteúdo do Plano Operacional tem por finalidade detalhar em 
nível adequado o processo de produção ou geração do serviço que é entregue pela 
empresa ao consumidor. O sistema produtivo da organização deverá apresentar 
indicadores de avaliação da produção que permitam aperfeiçoamento contínuo e para 
tanto são importantes dados tais como: indicadores de desenvolvimento, tempos de 
produção, prazos de entrega, indicadores de defeitos etc. 
 
 Plano de Recursos Humanos. Dependendo do ramo de atividade de sua empresa, 
seu principal ativo é formado pelo conjunto de talentos dos seus colaboradores e do 
grupo de executivos que administram o negócio. Trata-se de fator de competitividade 
e, portanto o Plano de Recursos Humanos tem que estar em completo alinhamento 
com o Plano Operacional e com a visão de futuro da organização, pois também farão 
http://www.ipeadata.gov.br/
http://www.bcb.gov.br/
http://portal.fgv.br/
http://www.funcex.org.br/
http://www.globalfinancialdata.com/
http://www.ibge.gov.br/
Administração Contemporânea 
 
 
 Página 18 
 
parte do mesmo os dados e metas relativas ao treinamento técnico específico das 
diferentes áreas da empresa, assim como os programas de capacitação dos 
executivos e os planos de carreira em todos os níveis. Demonstrar a preocupação 
com a manutenção e evolução de um time competente e bem formado, certamente 
contribui para maior confiança dos investidores na estabilidade futura da organização. 
 
 Análise de Mercado. Um fator crítico de sucesso de qualquer empreendimento é o 
máximo conhecimento do mercado pelos executivos que conduzem o 
empreendimento e isso significa conhecer muito bem seu consumidor, seus hábitos e 
fatores de decisão de compra, sua segmentação nas diferentes dimensões 
(geográficas, demográfica, sociocultural etc.), que tipo de concorrente também atende 
suas necessidades e qual a eventual participação relativa do mesmo em relação às 
suas pretensões, eventuais sazonalidades de consumo etc. Uma análise de mercado 
sempre deve ser suportada por pesquisas qualitativas e quantitativas e que podem 
ser feitas diretamente pelo empreendedor com um bom investimento em preparação e 
execução de questionários ou através de dados de empresas especializadas em 
pesquisas de mercado pautadas em sofisticadas ferramentas analíticas e 
metodologias de busca e análise de informação sobre os mais variados públicos. Um 
exemplo de referência mundial é a AC Nielsen, que além de estudos pagos, tem um 
conjunto de relatórios gratuitos disponíveis em: (www.acnielsen.com.br). 
 
 Estratégia de Marketing. Conquistar e manter clientes são os desafios que sua 
estratégia de marketing deve superar e para tal você deverá desenvolver um Plano de 
Marketing capaz de criar, comunicar e entregar valor ao seu consumidor. Isso pode 
ser feito a partir dos conceitos clássicos de marketing desenvolvidos por P.Kotler e 
K.L. Keller em sua mais recente obra (Administração de Marketing, 12° Edição – A 
Bíblia do Marketing) e que oferece a você várias dicas em: 
(http://wps.prenhall.com/br_kotler_admmkt_12/) com ênfase no Glossário Especial. Sua 
estratégia deverá contemplar de maneira abrangente o chamado Mix de Marketing, 
composto pelos famosos 4P’s (Produto, Preço, Promoção e Praça), ou, de outra 
forma, os 4C´s (onde se lê produto, leia-se solução para o Cliente, onde se se lê 
preço, leia-se Custo para o cliente, onde se lê praça, leia-se Conveniência para o 
cliente e onde se lê promoção, leia-se Comunicação com o cliente). Em resumo, sua 
Estratégia de Marketing deve mostrar como você pretende integrar todas essas 
variáveis, aumentando a demanda pelo seu produto ou serviço. 
 
 Plano Financeiro. Na medida em que um dos objetivos-chave do seu Plano de 
Negócios é o convencimento de investidores sobre a viabilidade do seu negócio, você 
deve preparar o Plano Financeiro de maneira a deixar bastante claro e transparente 
quais os recursos necessários para colocar seu negócio em pé e andando até que ele 
proporcione a lucratividade atrativa que justifique novos investimentos. Portanto, sem 
a necessidade de ser um especialista em engenharia financeira, é importante definir 
http://www.acnielsen.com.br/
http://wps.prenhall.com/br_kotler_admmkt_12/
Administração Contemporânea 
 
 
 Página 19 
 
suas necessidades de capital, alinhadas às estratégias e ações operacionais 
planejadas num determinado horizonte de tempo. No seu Plano Financeiro é 
fundamental apresentar pelo menos um fluxo de caixa com horizonte de três anos, o 
balanço patrimonial, análise de ponto de equilíbrio, demonstrativos de resultados, 
análise de indicadores financeiros do negócio (faturamento e margens previstas, 
prazo para retorno do investimento - Payback, taxa interna de retorno (TIR) etc.). Nos 
sites a seguir você encontra planilhas específicas e dicas sobre o assunto: 
(www.sebrae.com.br) e (www.endeavor.org.br). 
 
 
 
Verifique! 
 
Recentemente o Portal Exame indicou os seis livros sobre finanças 
considerados essenciais aos empreendedores. Veja em: 
(http://exame.abril.com.br/pme/noticias/6-livros-sobre-financas-essenciais-para-
empreendedores). 
 
 
 
 Anexos. Todo e qualquer material que você considere relevante para uma melhor 
compreensão do seu negócio e de sua estratégia pode ser colocado como anexo ao 
Plano de Negócios. É vital que se coloque a relação dos curricula vitae de todos os 
sócios e dirigentes da empresa, assim como fotos/diagramas de produtos, eventuais 
diagramas de processos-chave, resultados detalhados de pesquisas de mercado, 
plantas/croquis das instalações, contratos sociais, estatutos, planilhas financeiras 
detalhadas, materiais de divulgação/ folder etc. Os anexos serão utilizados, se e 
somente se, o eventual investidor“comprar” sua ideia. A partir daí ele passará a 
analisar em detalhes as condições em que seria vantajoso fazer parte deste negócio. 
 
Recomendo fortemente que seja lido em detalhes o Capítulo 6 do livro 
“Empreendedorismo – Transformando Ideias em Negócios” do Prof. José Dornelas, 
que busca dar os detalhes para se criar um Plano de Negócios eficiente e nos ensina: 
 
 
“Um bom Plano de Negócios deve mostrar claramente a competência da equipe, o potencial 
do mercado-alvo e uma ideia realmente inovadora; culminando em um negócio 
economicamente viável, com projeções financeiras realistas”. 
 
 
 
 
 
 
http://www.sebrae.com.br/
http://www.endeavor.org.br/
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/6-livros-sobre-financas-essenciais-para-empreendedores
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/6-livros-sobre-financas-essenciais-para-empreendedores
Administração Contemporânea 
 
 
 Página 20 
 
4.11. Busca de Recursos 
 
A máxima do dito popular “dinheiro não cai do céu” representa exatamente o que deve 
sentir um empreendedor após ter colocado todo seu investimento pessoal na construção 
da sua ideia, ou seja, a elaboração meticulosa do seu Plano de Negócios. 
A esta altura começa uma importante fase do Processo Empreendedor, caracterizada por 
uma sequência de apresentações assertivas e objetivas visando convencer potenciais 
investidores de que estão frente a um negócio potencialmente viável e de bom retorno. 
Alguns pilares são relevantes nesta fase: seu networking que poderá leva-lo a 
investidores ou a órgãos de fomento, sua habilidade em oratória e argumentação, que 
poderá ser chave para encantar sua plateia para com sua ideia, suas habilidades e 
preparo em técnicas de negociação, que poderão ser vitais para convencimento de 
terceiros, seu preparo e segurança quanto ao conteúdo, dados de mercado e dados 
financeiros do seu Plano de Negócios, que demonstrarão sua maturidade, criando um 
clima de confiança e engajamento. 
Na busca por investimentospara iniciar uma empresa, existem duas formas específicas de 
capitalização. Na primeira, você abre mão de parte do capital social para o investidor. Na 
segunda, mais comum para empresas em estágio inicial de atividade, você deve contrair 
empréstimo de longo prazo, com manutenção total do capital social, mas com a oferta de 
garantias que podem ser algum ativo pessoal ou da própria empresa (bens ou contratos, 
por exemplo). 
A seguir são citadas possíveis fontes de financiamento: 
 Economia pessoal, família e amigos. Neste caso, a amizade e a confiança são as 
principais garantias. Este tipo de financiamento pode, no entanto, colocar em risco a 
relação cordial em caso de perdas por conta dos possíveis riscos associados à 
mortalidade precoce que ocorre com a maioria das empresas - já citado 
anteriormente. 
 
 Investidor Anjo (“Angel”). Trata-se de pessoa física que possui capital próprio e 
caracteriza-se como investidor de risco. Normalmente faz apostas em vários negócios 
como uma maneira de buscar rentabilidade superior às aplicações de baixo risco do 
mercado financeiro. Normalmente faz o investimento em troca de participação no 
negócio. Nos Estados Unidos é muito comum este tipo de investidor, com ênfase em 
“startups” da área de tecnologia. No Brasil ainda não temos essa cultura. Embora em 
número crescentes os “angels” ainda são escassos. Existem, também, os clubes de 
“angels”. Vide nos sites a seguir: (www.saopaulo-anjos.com.br) e (www.gaveaangels.org.br, 
capitalinivador@c2i.org.br). 
 
http://www.saopaulo-anjos.com.br/
http://www.gaveaangels.org.br,%20capitalinivador@c2i.org.br/
http://www.gaveaangels.org.br,%20capitalinivador@c2i.org.br/
Administração Contemporânea 
 
 
 Página 21 
 
 Fornecedores, parceiros estratégicos, clientes e funcionários. Neste caso temos 
duas vertentes. Na primeira, os funcionários podem exercer o modelo de “stock 
options”, em que convertem parte de seus recursos em participação acionária da 
empresa. No segundo, os fornecedores, parceiros estratégicos e clientes podem 
contribuir através de condições especiais de prazos (postergação ou antecipação de 
pagamentos) refletindo em benefícios ao fluxo de caixa no curto prazo. 
 
 Capital de Risco. Ao buscar esta modalidade você deve estar ciente de que haverá 
pleitos para além da participação acionária, ou seja, o capital de risco vem 
acompanhado por uma estratégia de participação consultiva na gestão do negócio, 
podendo ter algum controle na área financeira da empresa e uma aspiração de 
participação por período específico, quando então o investidor busca “realizar lucro”, 
vendendo sua posição a terceiros. Este tipo de investidor normalmente é procurado 
quando a empresa tem necessidade de crescimento rápido e pode despertar 
interesse em uma aplicação por dois a cinco anos em que as projeções financeiras do 
negócio indicam forte possibilidade de crescimento. Este tipo de investidor procura 
negócios que tenham uma equipe de gestão de excelente qualidade, um plano de 
negócios consistente e bem elaborado, um mercado-alvo expressivo e em franco 
crescimento e uma ideia com alto grau de inovação. Existem vários fundos de capital 
de risco que podem ser acessados no Brasil, tais como: (www.venturecapital.gov.br) 
ou(www.valor.com.br). 
 
 Iniciativas do Governo brasileiro. Embora não tenhamos uma ação governamental 
totalmente orquestrada e sinérgica, há várias iniciativas e uma clara intenção do 
governo em incentivar o empreendedorismo no Brasil. A FINEP – Financiadora de 
Estudos e Projetos, através do Projeto Inovar em parceria com o BIB – Banco 
Interamericano de Desenvolvimento, promove ações de estímulo ao 
empreendedorismo, tais como “Venture Fóruns” e rodadas de negócio, além do 
estímulo à criação de incubadoras de fundos de investimentos (foco em capital 
semente – seed capital - para empresas nascentes). Ainda na FINEP existe o 
Programa de Subvenção Econômica, que prevê recursos públicos não reembolsáveis 
diretamente em empresas, desde que associados a investimentos pelas mesmas em 
ICT´s (Institutos Científicos e Tecnológicos). Dois tipos de subvenção estão 
disponíveis, sendo um relacionado à Lei do Bem e outro à Lei da Inovação, ambas 
iniciativas do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação estão no âmbito do 
Programa Brasil Competitivo (www.mbc.org.br). O BNDES também dispõe de 
Programas voltados ao empreendedorismo, dentre os quais se destaca o CRIATEC 
quem tem foco em capitalizar as micro e pequenas empresas inovadoras de capital 
semente e prover apoio gerencial de qualidade. Dados adicionais podem ser 
encontrados em (www.bndes.gov.br). Entretanto, reputo como uma das mais brilhantes 
iniciativas de apoio ao empreendedorismo no Brasil, aquelas lideradas pelo SEBRAE, 
a saber: Programas SEBRAETEC e SEBRAE MAIS, que subsidiam o empreendedor 
http://www.venturecapital.gov.br/
http://www.valor.com.br/
http://www.mbc.org.br/
http://www.bndes.gov.br/
Administração Contemporânea 
 
 
 Página 22 
 
sob a ótica de consultorias em gestão do negócio e dicas de acesso a recursos. 
Capacitação e horizontes de capitalização são o oxigênio da micro e pequena 
empresa, portanto o portal do (www.sebrae.com.br) é fonte obrigatória de informação ao 
empreendedor e recomendo fortemente que seja constantemente visitado. 
 
 “Crowd funding”: Uma nova e inovadora modalidade de financiamento de pequenas 
empresas é o chamado “crowd funding” ou “financiamento público” que pode ser 
obtido a partir de sites especializados que permitem que microempresas se 
transformem em patrocinadores de diferentes projetos em troca de propaganda e isso 
a partir de R$ 100,00. Isso também é aplicável ao público em geral pessoa física. Um 
exemplo já estabelecido internacionalmente é o (www.kickstarter.com) já com diversos 
casos de sucesso para contar. No Brasil já temos o:(http://blog.catarse.me/.). 
 
 
Pense! 
 
Se você resolvesse abrirum negócio e necessitasse de recursos, qual das 
fontes de financiamento indicadas você utilizaria? Faça um exercício de 
reflexão. Liste as vantagens e desvantagens que cada uma oferece. 
 
 
Leia no quadro 4 a seguir, mais um caso de sucesso de um empreendedor brasileiro. 
 
Quadro 4 
 
Conhecendo empreendedores de sucesso - II 
 
Enquanto professor da Disciplina “Criação e Gestão de Negócios” entre 1998 e 2003, fui 
“testemunha ocular” de um sem número de iniciativas de empreendimentos pontocom que à 
época eram a coqueluche do mercado. Lembro-me de empreendimentos propostos pelos 
alunos tais como: “www.garoto.com”, que se propunha a criar um ícone da internet, o 
garoto.com, uma marca, que pudesse ser a maior referência de garotos que viam na internet 
sua chance de se tornar o mais novo “bilionário.com” e seria o símbolo de um portal de 
negócios virtuais de vendas de produtos para uma enorme quantidade de consumidores do 
tipo “garotos.com” (CD´s, aparelhos de áudio visual, microcomputadores, pois à época 
“tablets” e celulares não existiam como hoje!). Além deste, também elaboramos “n” Planos 
de Negócios para empreendimentos tais como: ”www.floresonline.com” - venda de flores, 
“personal_consulting.com” – dicas de postura empresarial (comportamento, etiqueta, 
vestuário, etc.), “cinintel.com.br” – vendas/logística de produtos de infraestrutura para 
empresas de telecomunicações etc. 
 
Cheguei a pensar que jamais veria uma última linha do balanço destes empreendimentos no 
azul, ou seja, com lucros que justificassem o investimento feito. Como o tempo e a evolução 
da sociedade e dos negócios é algo dinâmico, cerca de 10 anos depois, começamos a 
presenciar casos de sucesso neste mundo virtual através de empreendimentos tais como 
Facebook.com, Twitter.com, Amazon.com (um sobrevivente das tormentas da “bolha”), 
http://www.sebrae.com.br/
http://www.kickstarter.com/
http://blog.catarse.me/
Administração Contemporânea 
 
 
 Página 23 
 
Submarino.com, Americanas.com, dentre outros. Aproveitando esta nova janela de 
oportunidades os empreendedores brasileiros Fernando Okumura, Bruno Yoshimura e Allan 
Panossian Kajimoto idealizaram o www.kekanto.com, uma empresa virtual voltada ao serviço 
colaborativo de resenhas com avaliações de estabelecimentos feitas pelos próprios usuários. 
Portanto, pelo conteúdo que disponibiliza, é caracterizada como uma empresa de mídia, que 
valoriza o chamado “boca-a-boca” colaborativo on-line, tendo iniciado suas atividades em 
2010 e, à época, abordava somente indicações de profissionais da construção civil, ou seja, 
um lugar para trocas de informações e recomendações sobre produtos e serviços de 
profissionais na construção civil (“só quem construiu ou reformou sabe a dor de cabeça que 
é encontrar um bom pedreiro, um bom mestre de obras etc.”, enfatiza Lucas Nobre, assessor 
de comunicação do Kekanto). 
 
Conhecendo um pouco mais dos fundadores do www.kekanto.com: 
 
FERNANDO OKUMURA: Um jovem com pensamento flexível e amplo networking, passou 
em seu primeiro vestibular no curso medicina da USP aos 17 anos. Desistiu do curso no 
primeiro ano, para desespero de sua família. Foi embora para os Estados Unidos onde se 
formou em Economia, com pós-graduação em Stanford. Depois de trabalhar no mercado 
financeiro em Nova York, foi contratado por uma famosa consultoria (McKinsey) na Austrália. 
Depois de dez anos fora do Brasil, retornou ao país para ter seu próprio negócio. Além disso, 
estuda Direito na USP. 
 
ALLAN KAJIMOTO: Também jovem e com pensamento arrojado e habilidade de solução 
rápida de problemas, é descendente de armênios com japoneses e tem o 
empreendedorismo nas veias. Foi criador de uma rede social de currículos profissionais (Via 
6), de uma plataforma de resenhas de produtos (Beezer), de uma consultoria (Direct Labs) e 
uma empresa de monitoramento de Mídias Sociais (Scup)até chegar à empresa em que ele 
é um dos sócios, o Kekanto. 
 
BRUNO YOSHIMURA: O "japonês", outro jovem com muita iniciativa e espírito colaborativo, 
trabalha com o mundo virtual desde os 12 anos de idade. Aos 15 anos, foi criador do 46° site 
mais acessado do Brasil, o Link Grátis, em uma época em que não se falava de técnicas de 
SEO (Search Engine Optimization) no Brasil. Estagiou no escritório brasileiro da 
Universidade de Harvard, onde concluiu trabalhos que ficaram pendentes de Mark 
Zuckerberg, que deixou a instituição para se dedicar ao Facebook. Formou-se na USP, onde 
conheceu Fernando e Allan. 
 
Com início modesto e focado em São Paulo, o Kekanto abriu frentes em novas verticais 
(bares, restaurantes, baladas, hotéis, etc.) que impulsionaram o seu crescimento, tendo hoje 
atuação em São Paulo, Campinas, Porto Alegre, Curitiba, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, 
Brasília, Salvador e já se internacionaliza com ações na Argentina (Buenos Aires), Chile 
(Santiago) e México (Cidade do México). São cerca de nove milhões de “pageviews”, 500 mil 
usuários cadastrados e quatro milhões de usuários únicos. Estes números são mais que o 
dobro que aqueles atingidos 12 meses antes da edição deste texto, ou seja, Julho/2011. 
 
Sendo considerada uma das gratas surpresas do mundo virtual brasileiro, com citações em 
revistas especializadas, também teve suas pedras no caminho, como toda “start-up”, e as 
dificuldades estavam baseadas na lógica “uma ideia na cabeça, poucos recursos no 
bolso”. Depois de um começo em que foram usados recursos financeiros próprios, 
houve a entrada de investidores-anjos e, mais tarde, de grandes investidores de risco 
(ventures capital), como a Accel Partners (a mesma que investiu no Facebook e Groupon) e 
http://www.kekanto.com/
http://www.kekanto.com/
Administração Contemporânea 
 
 
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Kaszek Ventures (do mesmo grupo do Mercado Livre), o que permitiu a expansão da 
atuação da empresa e a contratação de mais colaboradores. 
 
Hoje contam com 40 profissionais e um nível de motivação que tem sua origem no 
expressivo aumento de usuários e a crescente utilização do Kekanto para escolha de bares, 
restaurantes e outros, “check-in´s” e geração de opiniões sobre estabelecimentos pelos seus 
usuários. 
 
Fernando Okumura, costuma dizer uma frase e que resume bem o pensamento que deve ter 
um empreendedor quando tem uma ideia ou encontra um desafio: 
 
“Vamos pra cima!” 
 
 
 
4.12. As organizações e o empreendedorismo interno 
 
Até o presente momento o conteúdo deste capítulo reservou espaço ao empreendedor 
individual que está começando um novo negócio a partir de uma ideia que foi trabalhada 
por ele e eventualmente uma pequena equipe e que deverá resultar em um novo negócio. 
Entretanto, no esteio da onda empreendedora que cresce cada vez mais como um 
alicerce da economia dos próximos tempos e nas características criativas e inovadoras 
que podem ser identificadas também dentro das organizações já estabelecidas, surge um 
conceito que está sendo bastante explorado: “Intra-empreededorismo”, um conceito em 
que colaboradores em todos os níveis são incentivados a pensarem além dos seus 
cargos e funções. Estamos falando de um mundo colaborativo em que a inovação pode 
nascer em qualquer área e nível hierárquico da organização. 
 
 
Verifique! 
 
Um interessante artigo do portal HSM ilustra como a 3M, uma das 
organizações mais avançadas em matéria de Inovação, trata a questão do 
empreendedorismo interno. Veja no site a seguir: 
(http://www.hsm.com.br/editorias/inovacao/intraempreendedorismo-voce-ja-fez-algo-
diferente-hoje.) 
 
 
 
Verifique! 
 
No site da empresa 3M há uma descrição da “Fábrica de Ideias. Busque 
informações no endereço: 
(http://www.3minovacao.com.br/interativo/fabrica-de-ideias/) 
 
 
http://www.hsm.com.br/editorias/inovacao/intraempreendedorismo-voce-ja-fez-algo-diferente-hoje.
http://www.hsm.com.br/editorias/inovacao/intraempreendedorismo-voce-ja-fez-algo-diferente-hoje.
http://www.3minovacao.com.br/interativo/fabrica-de-ideias/Administração Contemporânea 
 
 
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Antes de nos aprofundarmos em exemplos específicos, vamos introduzir alguns conceitos 
interessantes acerca do processo de inovação nas organizações e que ser referem aos 
quatro períodos da criação intelectual mencionados por James Teboul, professor de MBA 
do INSEAD, no curso Administração Estratégica para Dirigentes Empresariais. Vide o site: 
(http://www.insead.edu): 
 
 Período de Preparação. Focado em determinado tema potencial, é necessário pensar 
em todas as variáveis, coletar informações, buscar todo conhecimento disponível 
interna e externamente, questionar soluções existentes, compartilhar e pedir opiniões, 
etc. 
 
 Incubação. Fase em que vem as críticas e em que estas são “fermentadas” a ponto 
de nos fazer sair da zona de conforto e pensar em outras perspectivas, combinarmos 
fatores e ideias, excluirmos o possível e talvez aquilo que não seria possível, 
invertermos paradigmas etc. Enfim, trata-se da fase de questionamento puro e 
instigante. É fundamental que a organização disponha de mecanismos formais de 
incubação de ideias. 
 
 Iluminação. Provavelmente a frase atribuída a Arquimedes, quando de sua 
descoberta sobre o fato de que o volume de água deslocado pelo seu corpo dentro de 
uma banheira era exatamente igual ao volume do seu corpo é a que melhor explica 
esta fase: “Eureka!”. A Iluminação é o momento em que você conecta sua 
necessidade a algo inovador aplicável à mesma. É a descoberta da solução. 
 
 Refinamento e Implementação. Raramente o final do período de “Iluminação” é um 
roteiro pronto para uso, pois advém do processo criativo e, portanto é necessária uma 
fase em que a gestão do processo e dos recursos passa a ser fundamental para que a 
implementação tenha sucesso. 
 
As organizações que incentivam o intra-empreededorismo permitem que seus 
colaboradores utilizem parte do seu tempo para projetos pessoais que podem até resultar 
em algo de valor para a própria empresa. 
A 3M, por exemplo, incentiva seus colaboradores a despender 15% de seu horário de 
trabalho na dedicação a projetos pessoais, os quais eventualmente culminam em novos 
produtos ou técnicas que passam a ser desenvolvidos pela empresa. 
Segundo o professor Dr. Albert Angehrn, do curso de MBA do INSEAD, no Google 
existem alguns princípios-chave voltados à inovação, sendo que 20% do tempo útil dos 
colaboradores podem ser dedicados a projetos pessoais. A empresa valoriza os seguintes 
princípios – chave: 
 Ideias vêm de qualquer lugar. 
http://www.insead.edu/
Administração Contemporânea 
 
 
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 Compartilhe tudo que você pode. 
 Se você é brilhante, nós vamos contratá-lo. 
 Inovação não inicia com a perfeição. 
 Dado é apolítico. 
 Criatividade ama restrições. 
 Não mate projetos. 
 Sonhe! 
 Foco no usuário e não no dinheiro. 
 
Com premissas como essas, o intra-empreededorismo vem contribuindo sobremaneira 
para que as organizações otimizem o uso do potencial que se encontra em cada um dos 
colaboradores e suas redes de relacionamento, sejam eles internos ou externos. Afinal, 
hoje o poder das redes sociais ultrapassam as barreiras organizacionais e se bem 
utilizadas podem transformar-se em poderosas fontes de informações voltadas à 
inovação. 
Uma das grandes barreiras a serem vencidas neste novo ambiente é a dificuldade dos 
antigos gestores, para os quais “informação é poder”. O desafio está em criar um 
ambiente de confiança para a colaboração em massa na organização de maneira que o 
processo de captura de ideias inovadoras seja cada vez mais utilizado pela “tropa”. 
 
 
Verifique! 
 
Um dos casos mais relevantes de captura de negócios emergentes, que se 
não tivesse contado com o apoio corporativo de alto nível não iria evoluir, 
vem da IBM. É contado em detalhes em um “case” discutido na Harvard 
Business School, cujo arquivo pode ser encontrado no endereço a seguir: 
 
http://frrl.files.wordpress.com/2010/08/threehorizonsofgrowth_ibm_harvardbusinesscase.pdf. 
 
 
 
Trata-se de uma transformação ocorrida na empresa a partir de 2003, quando foi criado o 
programa de Oportunidades de Negócios Emergentes (EBO – Emerging Business 
Opportunities), pois se acreditava que somente através dos negócios emergentes a 
empresa poderia crescer a taxas consideradas razoáveis pelo “board”. Houve muita 
resistência inicialmente, pois os gestores tradicionais viam nos novos negócios uma 
ameaça aos negócios tradicionais, como se fosse uma perda de foco. Um forte trabalho 
de busca de novas lideranças e identificação de nomes fortes em alto nível para 
“patrocinar” as iniciativas de negócios emergentes foi necessário para romper as 
resistências. Este exemplo mostra que, mesmo em empresas tradicionais de grande 
porte, uma visão inovadora é possível e a busca de colaboradores e lideranças com perfil 
http://frrl.files.wordpress.com/2010/08/threehorizonsofgrowth_ibm_harvardbusinesscase.pdf
Administração Contemporânea 
 
 
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para implementar mudanças de rumo é fundamental, mas trata-se de um dos principais 
desafios a serem vencidos. 
Neste exemplo da IBM, não estamos falando apenas de uma inovação que gere um 
produto propriamente dito, mas sim de uma ação organizada de gestão que pudesse 
permitir que negócios emergentes tivessem espaço para crescer e ter apoio interno, 
obviamente vencendo barreiras internas. 
Outro exemplo, só que mais focado em propiciar um ambiente de inovação que possa 
gerar novos produtos, serviços ou competências a partir da organização de processos 
internos, vem da Alcatel-Lucent, cujo Diretor da Alcatel - Lucent Academy, Guido Petit 
disponibiliza no Slideshare (www.slideshare.net) uma apresentação que dá uma ideia ampla 
de como a empresa captura e viabiliza ideias vindas de diversas áreas da organização. 
Veja no endereço a seguir: 
(http://www.slideshare.net/Jeanyveshuwart/alcatellucent-leclerc-intrapreneurship-conference2011). 
 
Tudo se inicia num período em que a empresa disponibiliza em sua “intranet” um espaço 
específico, chamado “Inovation Centre” para a coleta de ideias em todos os níveis. No 
momento em que o ambiente é aberto ao público interno é feito o lançamento do 
Concurso “Estique sua mente!". Após uma primeira avaliação pelo time da Alcatel-Lucent 
Academy, são selecionadas algumas ideias e respectivos grupos multidisciplinares de 
colaboradores que farão parte do que chamam de “Boot Camp Program”, no qual as 
diferentes ideias serão aprofundadas em um ambiente externo em locais tais como 
Bélgica, Índia, China, Estados Unidos e Alemanha durante três meses. O processo ocorre 
da seguinte maneira: 
 Fim de semana 1: capacitação em como desenvolver um Plano de Negócios bem 
sucedido, criação de um novo empreendimento de risco e desenvolvimento de 
oportunidades; 
 Fim de semana 2: marketing para novos empreendimentos e princípios de 
crescimento de um novo produto; 
 Fim de semana 3: finanças para novos empreendimentos, aspectos legais e direitos 
de Propriedade Intelectual; 
 Exercício Prático: aplicação dos conceitos nas diferentes ideias pelos respectivos 
grupos; 
 Super Sexta-Feira (Grande Final): apresentação de 15 minutos e venda do Plano de 
Oportunidade de Negócios a um júri especializado e gestores da empresa. O júri deve 
ser convencido sobre: 
 Visão, tendências e necessidades do mercado; 
 Oportunidade de negócio sustentável; 
 Força de equipe; 
 Cadeia de Valor e atores; 
 Caso de negócio e finanças; 
http://www.slideshare.net/
http://www.slideshare.net/Jeanyveshuwart/alcatellucent-leclerc-intrapreneurship-conference2011
Administração Contemporânea 
 
 
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 Concorrentes e ambiente competitivo; 
 Solução e Tecnologia; 
 Adequação à estratégia do negócio; 
 Adequação às competências essenciais da organização; 
 Clientes iniciais; 
 Plano de Implementação e estratégia de saída; 
 Necessidade de firmarparcerias. 
Não poderíamos deixar de mencionar um exemplo brasileiro de sucesso. Trata-se do 
Programa “Inovar é mais Negócio”, conduzido pelo CPqD – Centro de Pesquisa e 
Desenvolvimento em Telecomunicações, uma instituição independente, focada na 
inovação com base nas Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC´s), tendo como 
objetivo contribuir para a competitividade do País e para a inclusão digital da sociedade. 
O CPqD é uma instituição que desenvolve amplo programa de pesquisa e 
desenvolvimento, o maior da América Latina em sua área de atuação, gerando soluções 
em TIC´s que são utilizadas em diversos setores: telecomunicações, financeiro, energia 
elétrica, industrial, corporativo e administração pública. Vide o site: (www.cpqd.com.br). 
 
O Programa “Inovar é mais Negócio” foi concebido visando captar ideias para gerar novos 
negócios para o CPqD: 
 Novas ofertas em seu portfólio. 
 Novas empresas (start-up / spin-off). 
As ideias são captadas através de uma ferramenta de colaboração disponibilizada na 
intranet da organização e que também é utilizada para o registro de todo o processo de 
avaliação. Através da ferramenta o(s) autor(es) da(s) ideia(s) acompanham os 
comentários, votações abertas ao corpo gerencial etc. Há um Grupo de Análise e Decisão 
composto por Diretores do CPqD e pela Diretoria Executiva que fará o filtro das melhores 
ideias e que irão percorrer os próximos passos do processo. 
Não é necessário apresentar preliminarmente as ideias para os gestores imediatos antes 
de submetê-las ao Programa, visando maior flexibilidade e baixando eventuais barreiras à 
criação e incentivando a participação de todos. Os proponentes ao submeterem suas 
ideias o fazem de forma objetiva e contendo os elementos essenciais para que a ideia 
possa ser compreendida. São sugeridos os itens: 
 Descrição do negócio; 
 Produtos e serviços oferecidos; 
 Mercado e concorrência; 
 Estratégia comercial e marketing; 
 Investimentos; 
 Projeções financeiras; 
http://www.cpqd.com.br/o-cpqd/identidade.html
http://www.cpqd.com.br/
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 Equipe. 
 
O Programa de Reconhecimento do CPqD conta com uma categoria específica associada 
a este Programa chamada “Ideia de Valor”, e os autores das ideias selecionadas serão 
reconhecidos e as poderão participar da etapa de apresentação para investidores, 
quando existe a possibilidade de transformação da ideia em negócio, com participação 
acionária dos colaboradores empreendedores. Neste momento, o CPqD proporciona 
“coaching” e todo suporte necessário para que os “intra-empreededores” elaborem seus 
Planos de Negócio e o apresentem aos investidores de maneira competitiva e adequada 
às melhores práticas do empreendedorismo. 
 
 
Pense! 
 
Quais são as vantagens e desvantagens de ser 
um empreendedor no Brasil? 
Pense um pouco sobre essa questão. 
 
 
 
4.13. Resumo 
 
O escopo do presente capítulo/módulo é apresentar uma visão geral do conceito e das 
práticas do empreendedorismo, passando por uma conceituação do tema numa 
perspectiva global, citando exemplos de empreendedores conhecidos mundialmente e 
estabelecendo-se uma ponte com os perfis dos empreendedores de sucesso para que 
você possa situar-se e analisar comparativamente de modo a ter a oportunidade de 
ajustar-se ou mesmo utilizar como realimentação em seu processo de crescimento 
profissional. 
Adicionalmente é apresentado a você uma visão ampla do processo empreendedor e 
seus principais pilares, visando contribuir para que você possa explorar ao máximo suas 
chances de vencer empresarialmente, a partir do desenvolvimento de uma ideia, até que 
mesma se materialize na forma de um empreendimento de fato, incluindo aí a importância 
dos processos de gestão de negócios. 
Como elemento essencial do empreendedorismo e principal ferramenta de planejamento 
de negócios em fase inicial, este módulo proporciona a você uma clara noção dos 
elementos-chave na construção de um Plano de Negócios que seja ao mesmo tempo 
objetivo e assertivo para fins de captação de recursos e que auxilie no direcionamento 
inicial das atividades do novo empreendimento. 
Ainda como parte integrante do aprendizado é apresentado o conceito difundido nas 
organizações já maduras em relação ao uso do potencial empreendedor dos 
colaboradores internos, mais comumente conhecido como “intra-empreededorismo”, que 
http://www.cpqd.com.br/nosso-jeito-de-ser-e-de-fazer/352-inovar-e-mais-negocio/6198-conheca-o-programa.html
Administração Contemporânea 
 
 
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cada vez mais passa a ser um diferencial de mercado das empresas e que são 
exemplificados pelos “cases” de uma multinacional franco-americana (Alcatel-Lucent) e 
uma organização brasileira da área de Inovação em Tecnologia da Informação e 
Comunicação (CPqD). 
Com o intuito de exemplificar os resultados de empreendedores de sucesso brasileiros 
são apresentados os casos de sucesso do kekanto.com, um empreendimento da era da 
internet e o SafePark, através dos quais são apresentados os perfis dos empreendedores 
e dos negócios e são citadas as dificuldades encontradas ao longo do processo 
empreendedor e como foram transpostas de maneira positiva. 
 
 
4.14. Referências bibliográficas 
 
DORNELAS, J, Empreendedorismo – Transformando Ideias em Negócios – 4º Ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 2012. 
Empreendedorismo: as regras do jogo: como empreendedores mais dinâmicos do mundo 
alcançaram o topo / Business Week / Tradução: Nelson Alessio – São Paulo: Nobel, 2009. 
 
 
4.15. Fontes de pesquisa de aprofundamento 
 
KOTLER, P. e KELEER, K.L., Administração de Marketing – 12º Ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2006. 
KOTLER, P., Marketing para o século XXI – 13º Ed. São Paulo: Futura, 2003. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração Contemporânea 
 
 
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5.0. GOVERNANÇA CORPORATIVA 
 
 
5.1. Objetivo 
 
É objetivo desse capítulo que você compreenda o significado de governança corporativo, 
os motivos que fazem dela uma necessidade cada vez mais presente no mundo das 
organizações, quais são seus principais agentes e seus respectivos papéis e quais os 
princípios que devem nortear a sua existência. 
 
 
5.2. Sumário 
 
 Introdução. 
 Orientações para estudo. 
 Governança corporativa nas empresas. 
 Governança corporativa em ação. 
 Por que a governança corporativa se tornou necessária. 
 Vantagens da governança corporativa. 
 Clientes da governança corporativa. 
 Governança corporativa no Brasil: Novo Mercado. 
 Aplicabilidade das práticas de governança corporativa. 
 Resumo. 
 
 
5.3. Introdução 
 
Você certamente já percebeu que os conhecimentose as práticas de administração têm 
evoluindo ao longo do tempo, obrigando os administradores a se atualizar sempre. Dentre 
as práticas mais recentes destacam-se aquelas relacionadas à Governança Corporativa, 
que, em última análise,tratam da estruturação organizacional, dos princípios e dos 
padrões de trabalho adotados para orientar, validar e controlar as ações dos principais 
executivos das organizações, com a finalidade de buscar garantir que os objetivos e 
interesses dos stakeholders (partes interessadas), em especial dos 
acionistas/proprietários, possam prevalecer sobre os objetivos e interesses individuais dos 
executivos, em especial quando esses objetivos/interesses forem conflitantes. 
 
O que você irá perceber, ao estudar este módulo, é que os conhecimentos de governança 
corporativa já estão bem evoluídos, no que diz respeito à aplicação em organizações 
empresarias, e já são úteis o bastante para orientar a gestão desses tipos de 
organizações. Por outro lado, você também irá perceber que o mesmo não acontece na 
Administração Contemporânea 
 
 
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atividade pública, onde os mecanismos de governança, ainda que muito necessários, 
ainda parecem ser incipientes.