Administração e Cultura da Informação

Prévia do material em texto

Prof. Fernando Gorni
UNIDADE I
Gestão das Informações
Administrador opera ou executa atividades?
 Operadores que requerem informações para atender às necessidades de seus clientes 
(funcionários, consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade, governos).
 Administradores (alta administração e gerência) que requerem informações para atender às
necessidades dos acionistas (muitas vezes, usa-se o termo gerente, em vez de 
administrador; assim, devemos entender qualquer indivíduo que, dentro da empresa, exerça 
atividade de liderança e coordenação de pessoas.
O papel do administrador de sistemas de informação
 Não basta falar do papel do administrador do sistema de informações. Tal administrador não 
é uma pessoa isolada do meio em que atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, 
ele faz parte de um todo maior, que é a organização. E, toda e qualquer organização, possui 
o que se denomina de cultura − um conjunto de crenças, de valores, de princípios, 
geralmente comuns à maioria das pessoas que nela trabalham. 
 A cultura da informação é vital para a empresa que quer mudar, isto é, para a empresa que 
quer ajustar-se para superar as ameaças reais ou potenciais, internas ou externas, para a 
empresa que quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia.
Cultura da informação
 Mas o que é a cultura da informação? É o conjunto de valores, atitudes e comportamentos 
que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, 
recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. É a forma, portanto, 
como as pessoas lidam ou encaram a informação; a importância que atribuem a ela. E 
adverte: a cultura da informação não é apenas uma parte da cultura organizacional; é um 
conjunto muito específico dessa cultura organizacional.
 Para tanto, a empresa necessita da assimilação de diversas fontes de informação referentes 
à própria empresa, às demais empresas concorrentes, às empresas do mesmo setor, do 
mesmo mercado; referentes à tecnologia, a aspectos sociais, políticos etc.; para que a 
empresa possa se adequar, possa se ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro, e isso 
requer uma série de informações, essas procedentes de 
diversas fontes que necessitam ser sintetizadas para serem 
apreendidas. E isso só é possível se as pessoas dentro da 
organização possuírem uma cultura da informação que valorize 
ou leve em conta tais aspectos.
Cultura da informação
O planejamento da organização é desenvolvido observando-se as seguintes fases:
 Especificação dos objetivos com o apoio nas informações sobre as tendências econômicas, 
políticas, sociais e tecnológicas, bem como na disponibilidade de recursos;
 Determinação dos subsistemas de decisões e dos principais problemas que normalmente 
caracterizam o empreendimento;
 Análise das medidas e dos critérios de decisões e especificações das necessidades de 
informações exatas e oportunas;
 Projeto dos canais de comunicação para facilitar o fluxo de informações e a coordenação, 
bem como para invalidar os conflitos, as distorções de sentido das palavras etc.;
 Agrupamento dos centros de decisão, com o fim de 
reduzir ou eliminar os problemas de comunicação e de 
melhorar a comunicação.
Planejamento da organização
 Conceito de sistema de informações.
 É a de que se trata de um esforço organizado para prover informações que permitam à 
empresa operar e decidir.
Os tipos da informação são destinados à:
1. Decisão;
2. Operação.
Definição do sistema de informação
 Estratégico quando se destina ao apoio para a tomada de decisões administrativas.
 Operacionais quando apoia a realização de ações imediatamente executáveis 
por operadores.
Vejamos as características de uma informação qualificada: Precisa: não contém erro; 
Acessível: possui facilidade de acesso; Completa: contém o necessário; Flexível: pode ser 
manejada com facilidade; Segura: deve ser garantida; Verificável: deve ser mensurável; Veloz: 
deve ser rápida; Relevante: deve conter o essencial e, por fim, Confiável: deve ser exata.
Sistema de informação dentro de uma organização
Formatos da informação nas empresas
Fonte: autoria própria.
Informação
estruturada 
em papel
Informação
estruturada em 
computadores
Informação
estruturada 
(informal, 
desorganizada, sem 
temporalidade, sem 
formato definido)
Capital 
intelectual ou 
conhecimentoAs 
informações 
nas 
organizações
Matriz para a definição da cultura da informação
Antecipar
Evitar erros e
problemas.
Alta incerteza da
informação sobre
o mercado e baixa
complexidade da
informação sobre
produtos e processos.
Criar
Redefinir novas condições
de sucesso; enfrentar
ameaças e explorar
oportunidades.
Alta incerteza da
informação sobre o mercado
e alta complexidade sobre 
produtos e processos.
Controlar
Monitorar erros e
problemas.
Baixa incerteza da
informação sobre
o mercado e baixa
complexidade 
da informação
sobre produtos e 
processos.
Adaptar
Corrigir erros e
problemas.
Baixa incerteza da
informação sobre
o mercado e alta
complexidade da
informação sobre
produtos e processos.
Alto
Grau de
incerteza da
informação
sobre o
mercado
Baixo
Baixa AltaComplexidade da
informação sobre
produtos e processos
A matriz mostra que, dependendo das respostas dadas, encontra-se uma das quatro 
culturas típicas:
 Cultura da informação para controlar; para monitorar erros e problemas − adequada para 
empresas com baixa incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade de 
produtos e processos. Por exemplo: uma fábrica de calçados.
 Cultura da informação para adaptar; para corrigir erros e problemas − com baixa incerteza da 
informação sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo, 
uma empresa do setor químico-farmacêutico.
Matriz para a definição da cultura da informação
 Cultura da informação para antecipar; para evitar erros e problemas adequados às empresas 
com alta incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação 
sobre seus produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que 
negocie moedas (câmbio).
 Cultura da informação para criar; isto é, para redefinir novas condições de sucesso, para 
enfrentar ameaças e oportunidades, adequada a empresas com alto grau de incerteza da 
informação sobre o mercado e alta complexidade da informação sobre produtos e processos. 
Por exemplo, empresa de propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias.
Matriz para a definição da cultura da informação
A gestão por competência, quando bem executada, dá às instituições uma vantagem 
competitiva e um desempenho organizacional melhor, pois torna os funcionários mais 
preparados. Nenhum sistema de gestão por competência será bem-sucedido se o 
compartilhamento de informações não tiver o apoio da:
a) Chefia operacional.
b) Amplitude organizacional.
c) Matriz de desempenho.
d) Rede de processos organizacionais.
e) Cultura organizacional. 
Interatividade
A gestão por competência, quando bem executada, dá às instituições uma vantagem 
competitiva e um desempenho organizacional melhor, pois torna os funcionários mais 
preparados. Nenhum sistema de gestão por competência será bem-sucedido se o 
compartilhamento de informações não tiver o apoio da:
a) Chefia operacional.
b) Amplitude organizacional.
c) Matriz de desempenho.
d) Rede de processos organizacionais.
e) Cultura organizacional. 
Resposta
 A informação estratégica ou informação competitiva é necessária para auxiliar a criar e 
manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Um sistema de informações 
competitivas deve ser definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui, que 
pretende conquistar ou manter e, mais especificamente, a partir dos fatores-chave dessa 
vantagem competitiva, isto é, nas causas da vantagem competitiva.
 Os sistemas deinformação são classificados em dois tipos: informação operativa, que ajuda 
as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas, e informação competitiva, 
que é necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a 
concorrência.
Informação estratégica
O sistema de informação competitiva concentra-se em três pontos:
1. Na vantagem competitiva, que requer certos;
2. Fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado 
por um;
3. Grupo de informação, composto por uma base de dados, que contém a informação 
necessária para alcançar um determinado fator-chave de sucesso e por aplicativos 
destinados a distribuir a informação.
Sistema de informação competitiva
O papel do administrador de sistemas de informação é prover para a organização informação 
ótima, isto é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejadas. Isto implica que o 
administrador de sistemas de informação deve decidir:
 O que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais;
 Por que se deve proceder a informação;
 Quem informa ou deve ser informado;
 Como deve ser informado, isto é: a forma do relatório;
 Quando o usuário deve ser informado: a especificação 
temporal a partir da qual a informação deve estar 
disponível ou entregue.
A informação ótima
 O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisão por Zaccarelli (1996, p. 
67): “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem 
como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para 
comprar da empresa”.
 A palavra “qualquer” – diz Zaccarelli (1996) – pretende salientar que não é indispensável que 
a característica, que é a vantagem competitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O 
acréscimo de valor é sempre desejável, porém, não é obrigatório.
Conceito de vantagem competitiva
Os possíveis critérios de escolha por parte dos consumidores (vantagens competitivas) 
ou os macrocampos nos quais uma empresa pode competir com as outras:
 Competição em preço: em menor preço; em guerra de preço; em promoção; maior 
prazo de pagamento;
 Competição em produto: em projeto do produto; em qualidade do produto; em variedade de 
modelos; em novos produtos;
 Competição em prazo: menor prazo de cotação e negociação; menor prazo de entrega;
 Competição em assistência: assistência antes da venda; 
durante a venda; após a venda;
 Competição em imagem: imagem do produto, da marca e da 
empresa; imagem preservacionista; imagem cívica.
Tipos de vantagens competitivas
 O sistema de informações não é – nem nunca poderá ser –, para as empresas, uma 
vantagem competitiva, mas sim uma fonte de vantagem competitiva, uma origem de 
vantagem competitiva. Porém, o sistema de informações só será fonte de vantagem 
competitiva se contribuir para aprimorar as características da vantagem competitiva. A 
empresa compete ou pretende contribuir em menor preço? O sistema de informações deve 
ajudar a empresa a reduzir custos. A empresa compete ou pretende competir em menores 
prazos de entrega? O sistema de informações deve ajudar a reduzir os prazos.
Tipos de vantagens competitivas
 Sistemas de informação eficientes: o sistema de informação da empresa é provido de 
indicadores que induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/down; são 
adequados para responder ao gestor se ele está ou não atingindo as suas metas; induzem 
os comportamentos desejados nos funcionários da empresa; expressam o que deve ser 
feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; 
comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria 
contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e 
disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum.
Conceito de sistemas de informação eficientes
O conceito de sistemas de informação eficientes amplia e incorpora o conceito de Gestão de 
Recursos de Informação (GRI), conceito que começou a se constituir a partir da década de 
1980, baseado na certeza de que a informação deveria receber mais atenção por parte das 
empresas. Vejamos os principais conceitos:
 Conjunto de mecanismos que permite à organização adquirir, produzir e transmitir, ao menor 
custo possível, dados e informações atualizadas com qualidade e precisão suficientes para 
servir aos objetivos da organização (TAYLOR, 1986); 
 Processo de construir e questionar a infraestrutura tecnológica da empresa e disseminar a 
informação mediante hardware (SYNNOTT, 1987); 
 Gestão integrada da informação (interna e externa, e das 
tecnologias da informação) aplicada a áreas estratégicas e 
aos fatores críticos de competitividade da organização 
(OLAISEN, 1990).
Conceito de sistemas de informação eficientes
A informação estratégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em 
informação e conhecimento. Este processo abrange seis fases:
1. Percepção (sensibilidade): envolve a identificação de indicadores externos de mudança 
mais adequados.
2. Coleta: centra-se na forma de reunir informação relevante e potencialmente importante.
3. Organização: ajuda a estruturar a informação recolhida em 
meios e formatos corretos numa abordagem centralizada e 
orientada quase que, exclusivamente, para as necessidades 
do administrador sênior, em vez de ter como objetivo a 
construção de uma administração; de aprendizagem e de 
competência para toda a empresa.
Informação estratégica como processo
4. Processamento: envolve a análise da informação por meio de métodos e instrumentos 
apropriados.
5. Comunicação: concentra-se em acumular e simplificar o acesso à informação 
para os usuários.
6. Utilização: concentra-se na aplicação de informação em ações e decisões.
 Lembre-se de que não existe uma maneira ideal de organizar 
o processo de informação estratégica e de que há duas 
formas de abordar a construção desse processo: 
centralizada ou descentralizada.
Informação estratégica como processo
A respeito da cultura organizacional, atribua V (verdadeiro) ou F (falso) às afirmativas a seguir:
( ) Em uma cultura organizacional forte, os valores essenciais da organização são 
intensamente acatados e amplamente compartilhados pelos colaboradores.
( ) A cultura organizacional estabiliza e fornece estrutura e significado aos membros da 
organização.
( ) A cultura da informação para criar é para redefinir novas condições de sucesso, para 
enfrentar ameaças e oportunidades.
a) V – V – F.
b) F – V – V.
c) V – V – V.
d) F – F – V.
e) F – V – F.
Interatividade
A respeito da cultura organizacional, atribua V (verdadeiro) ou F (falso) às afirmativas a seguir:
( ) Em uma cultura organizacional forte, os valores essenciais da organização são 
intensamente acatados e amplamente compartilhados pelos colaboradores.
( ) A cultura organizacional estabiliza e fornece estrutura e significado aos membros da 
organização.
( ) A cultura da informação para criar é para redefinir novas condições de sucesso, para 
enfrentar ameaças e oportunidades.
a) V – V – F.
b) F – V – V.
c) V – V – V.
d) F – F – V.
e) F – V – F.
Resposta
 A informação estratégica – num conceito mais amplo – é aquela associada e derivada das 
estratégias contidas na visão de futuro da organização.
 Visão de futuro, simplificadamente, pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro 
que a empresa deseja ter. Embora de forma quantitativa, a visão possa ser assim definida, 
ela geralmente é um pouco mais elaborada, isto é: considera inúmeros itens.
Estratégias são modos possíveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possíveis, 
um ou mais deles podem ser implementados, constituindo as estratégias eleitas. Três tipos 
fundamentais de estratégias podem ser consideradas:
1. Estratégia corporativa: cuida de criarcondições para 
viabilizar vantagens competitivas no longo prazo.
2. Estratégia de posicionamento: tenta obter uma 
diferenciação de produto ou de mercado, e o 
posicionamento é “reconhecido” pelos concorrentes.
3. Estratégia competitiva: busca uma valorização da empresa 
junto aos consumidores.
Informação estratégica
 Quando se lê sobre visão de futuro de longo alcance, percebe-se que os autores não 
possuem todos um conceito unificado. Isso é típico das disciplinas sociais. Por exemplo, a 
origem do lucro (o que é que produz o lucro?) também não é pacífica. Num estudo sobre o 
lucro, os autores marxistas afirmam que ele advém da exploração do trabalhador; já os 
autores kaleckianos afirmam que, parte do lucro, provém da inovação tecnológica. Outros 
autores explicam que o lucro é proveniente da cobertura do risco do empreendimento.
 Isso não significa que os marxistas, os kaleckianos ou outros economistas estejam errados 
porque olham a origem do lucro de forma diferente: apenas significa que possuem 
referenciais teóricos distintos.
Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado
 Em administração, dependendo do referencial adotado, o conceito de visão de futuro de 
longo alcance, ou simplesmente visão, varia. E podemos estabelecer que há duas grandes 
correntes quanto à forma de conceituar a visão: as qualitativas – que se prendem às 
características gerais e difusas da visão; e as quantitativas – que valorizam parâmetros 
descritivos e passíveis de serem medidos.
 A visão não é um texto que denota intenções – mais ou menos claras –, mas um grande 
conjunto de projetos que, postos em prática, fazem com que a empresa atinja, ao fim de 
algum tempo, o seu objetivo.
 A visão é a especificação do estágio que a empresa pretende 
ter num determinado momento futuro. Por isso, ela não deve 
ser expressa por palavras que denotem apenas um desejo, 
mas sim por um conjunto de objetivos e de projetos que 
mostrem como se alcançam tais objetivos.
Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado
Uma visão quantitativa está estruturada em perfis organizacionais temporais – isto é, que 
evoluem ao longo do tempo. Se quisermos descrever como é, hoje, uma organização, 
podemos fazer isso por meio do seu perfil, considerando, entre outras coisas:
 A linha de produtos e serviços, e o faturamento anual com eles;
 A quantidade de instalações, área e o seu valor (ativo imobilizado);
 A carteira de clientes;
 O quadro de pessoal (quantidade, nível médio de instrução, segurança);
 As tecnologias instaladas;
 O atendimento aos requisitos dos clientes (prazos médios de entrega; segurança etc.);
 A situação no ramo perante à concorrência (porte relativo, 
ritmo de crescimento);
 As vantagens competitivas focadas em relação ao principal 
concorrente;
 As fontes de tais vantagens competitivas (grau de 
excelência das armas da competição, produtividade etc.).
Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado
 A estrutura da visão quantitativa é exatamente a mesma: requer, apenas, que se trace o 
perfil alguns anos para a frente – normalmente, cinco anos, embora, obviamente, empresas 
precisem traçar perfis ainda mais distantes – de dez a quinze anos, como é o caso de 
mineradoras, fábricas de papel, fábricas de cimento e semelhantes, que estão sempre 
preocupadas com as suas fontes de insumos.
 A visão de futuro de longo alcance (digamos de 10 a 20 anos), quando quantitativa, expressa 
os valores desejados para o perfil organizacional. Mas lembre-se que estamos no Brasil e 
que, dificilmente, você vai encontrar uma visão de futuro de uma empresa maior do que 10 
anos.
Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado
 Já sabemos que a informação estratégica – num conceito mais amplo – é aquela associada 
e derivada das estratégias contidas na visão de futuro da organização, e que, esta visão, 
simplificadamente, pode ser descrita como um perfil organizacional, o futuro que a empresa 
deseja ter. Embora o conceito de visão quantitativa possa ser assim definido, a visão 
geralmente é um pouco mais elaborada, isto é: considera inúmeros itens. É como se fosse 
um perfil organizacional completo e complexo. 
 Uma visão típica é mais complexa e abarca mais de duzentos itens, se considerar uma 
empresa de médio porte. Não se consegue unanimidade quanto ao conceito de visão, 
tampouco a sua importância é reconhecida pelos autores de estratégia.
A visão e os autores de estratégia
 Michael Porter: considera que uma visão pode ajudar a pensar nas áreas de mudança. “A 
estratégia não pode ser formulada sem uma previsão explícita ou implícita de como a 
indústria vai evoluir”; sugere o uso de cenários apenas para as indústrias emergentes.
 Kenichi Ohmae: a visão funciona como um impulso inicial e deve ter naturezas diferentes 
para as empresas equilibradas e as empresas em declínio.
 Igor Ansoff: parece sugerir que deveria haver uma declaração de qual seria o papel da 
empresa e os seus objetivos em relação à sociedade, mas não explora esta questão.
 Sérgio Zaccarelli: considera ser necessária apenas uma visão 
de curto prazo que seja melhor que a dos concorrentes.
A visão e os autores de estratégia
Craig e Grant: a missão e a visão não apresentam quaisquer unidades, mas apresentam três 
níveis de estratégia: — corporativa (em quais setores deveríamos estar); — empresarial (como 
deveríamos competir); — funcional (por quais meios nossa estratégia será implementada, 
relativos a cada função: produção, finanças, marketing etc.). Propõem a seguinte sequência de 
gerenciamento estratégico:
1. Missão;
2. Objetivos;
3. Estratégia;
4. Tática.
A visão e os autores de estratégia
 Já que a informação estratégica está associada e deriva das estratégias contidas na visão de 
futuro, é necessário conhecer o conteúdo de tais estratégias. A figura a seguir mostra, 
esquematicamente, os elementos básicos de uma visão:
A estratégia na visão
Fonte: Adaptado do livro-texto.
Estratégia
corporativa
Estratégia
de posicionamento
Estratégia
competitiva
Funcionalidade
interna
Gestão
sistêmica
Visão •Campo da competição
•Armas adequadas ao campo
In
fo
rm
a
ç
ã
o
 e
s
tr
a
té
g
ic
a
 Três dos componentes da visão referem-se a estratégias: estratégia corporativa, estratégia 
de posicionamento e estratégia competitiva. Mas o que significa estratégia? Os autores sobre 
estratégia nem sempre são felizes ao conceituar a estratégia empresarial.
 Estratégias são modos possíveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possíveis, 
um ou mais deles podem ser implementados, constituindo as estratégias eleitas.
 Modo quer dizer maneira, forma particular, jeito, método, via, caminho, alternativa. Portanto, 
dado um certo objetivo e havendo diversas maneiras para o alcançar (estratégias), deve-se 
escolher uma ou mais maneiras. A seguir, implementam-se tais 
maneiras de forma que o objetivo seja alcançado.
A estratégia na visão
Exemplo simplificado: a empresa tem como objetivo elevar o retorno sobre o investimento 
(RSI), que é de 4% ao ano, para 10% ao ano. A fórmula do retorno sobre o investimento é:
 RSI = Receitas – Despesas
Patrimônio Líquido
 Para se elevar o valor RSI é necessário elevar o numerador, diminuir o denominador ou fazer 
as duas coisas ao mesmo tempo. Para elevar o numerador, é necessário elevar as receitas 
ou reduzir as despesas.
Desta forma, para o objetivo de elevar o RSI, há três 
estratégias possíveis:
1. Elevar as receitas;
2. Reduzir as despesas;
3. Reduzir o patrimônio líquido.
A estratégia na visão
Os conceitos de missão e de visão de uma organização, comumente utilizados na etapa de 
diagnóstico institucional em diferentes metodologias de planejamento estratégico e de gestão, 
correspondem, respectivamente:
a) Ao cenário externo, consistente em ameaças e oportunidades; ao cenário interno, 
consistente nas forças e nas fraquezas da organização.b) À percepção interna dos integrantes da organização sobre os seus principais atributos; à 
percepção externa dos clientes e da sociedade sobre as características da organização.
c) Às metas de curto prazo estabelecidas para a organização; às metas e aos objetivos de 
longo prazo, ligados à perenidade da organização.
d) Aos objetivos estratégicos da organização, representados por 
indicadores; às metas representativas dos resultados 
pretendidos pela organização.
e) À razão de existir da organização, contemplando a sua 
essência e os seus propósitos; ao futuro almejado pela 
organização, contemplando a forma como pretende 
ser reconhecida.
Interatividade
Os conceitos de missão e de visão de uma organização, comumente utilizados na etapa de 
diagnóstico institucional em diferentes metodologias de planejamento estratégico e de gestão, 
correspondem, respectivamente:
a) Ao cenário externo, consistente em ameaças e oportunidades; ao cenário interno, 
consistente nas forças e nas fraquezas da organização. 
b) À percepção interna dos integrantes da organização sobre os seus principais atributos; à 
percepção externa dos clientes e da sociedade sobre as características da organização.
c) Às metas de curto prazo estabelecidas para a organização; às metas e aos objetivos de 
longo prazo, ligados à perenidade da organização.
d) Aos objetivos estratégicos da organização, representados por 
indicadores; às metas representativas dos resultados 
pretendidos pela organização.
e) À razão de existir da organização, contemplando a sua 
essência e os seus propósitos; ao futuro almejado pela 
organização, contemplando a forma como pretende 
ser reconhecida.
Resposta
E que estratégias devem estar presentes na visão? E o que elas abrangem? Para responder a 
essas questões, vamos fazer uso de Zaccarelli (1996). Para cada estratégia considerada, 
Zaccarelli definiu:
 Estratégia corporativa:
— Indispensável a participação do “dono” ou do seu representante.
 Temas das decisões:
— Redefinição do mix (quantitativo e qualitativo) das bases para o sucesso ou da entrada ou 
saída de certos negócios.
A estratégia na visão
 Ação/reação: 
— Orienta outros tipos de estratégia;
— Define o caminho escolhido para o sucesso;
— Manobras para ser entrante em novo negócio;
— Retaliação contra a entrada de nova empresa no negócio e na caracterização dos 
oponentes.
 Caracterização dos oponentes:
— Grande variedade de oponentes: da cadeia de valor, de grupos de empresas, de 
associações, de lobbies etc.
A estratégia na visão
 Estratégia de posição:
— É a estratégia de participação na cadeia de valor, para a qual é indispensável a participação 
da alta administração.
 Temas das decisões:
— Busca de qualquer diferença na atuação na cadeia de valor, que resulte em maior 
participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia de valor.
A estratégia na visão
 Ação/reação: 
— Ações e reações geralmente não percebidas pelos clientes/consumidores;
— Define a vantagem na divisão do valor total acrescido na cadeia de fornecimento.
 Caracterização dos oponentes:
— Os oponentes são fornecedores ou fornecidos na cadeia de suprimentos que perderão a 
participação no valor acrescido.
A estratégia na visão
 Estratégia competitiva:
— Indispensável a participação de conhecedores das operações de produção e marketing.
 Temas das decisões:
— Busca de qualquer diferenciação no produto/serviço que possa ser aproveitada para ter, “de
fato”, a preferência dos clientes/consumidores;
— Define a vantagem na competição com todas as suas consequências.
A estratégia na visão
 Ação/reação: 
— As ações e reações têm como “juízes” os clientes/consumidores.
 Caracterização dos oponentes:
— Os oponentes são os competidores procurando anular, suplantar ou equilibrar as 
vantagens competitivas.
A estratégia na visão
 A dificuldade de ter uma definição rápida e boa de estratégia, para Zaccarelli (1996), deve-se 
à amplitude de seu conceito, que impede a condensação em uma única frase. Assim, a 
estratégia pode ser conceituada como a definição de caminhos para se alcançar vantagem 
competitiva junto aos consumidores e diferenciais mercadológicos que melhorem o 
posicionamento da empresa frente aos concorrentes.
Três tipos fundamentais de estratégias podem ser consideradas:
1. Estratégia corporativa;
2. Estratégia de posicionamento;
3. Estratégia competitiva.
Conceito de estratégia
 A gestão sistêmica requer que se olhe a empresa como um todo. Nesse sentido, aspectos 
muitas vezes não relevantes, como o relacionamento com a comunidade, a imagem cívica e 
outros, são considerados.
 A visão sistêmica integra os recursos necessários aos elementos que compõem a 
organização e as suas relações com o ambiente interno e externo da organização, 
principalmente com o uso da internet.
Gestão sistêmica
Os administradores precisam ter capacidade mental para analisar e para diagnosticar situações 
complexas, processando e interpretando, racionalmente, as informações. O processo de 
tomada de decisão exige que o administrador seja capaz de identificar problemas, desenvolver 
soluções alternativas para corrigi-los, avaliar essas alternativas e selecionar a melhor. Essa 
tarefa requer habilidades:
a) Humanas. 
b) Técnicas. 
c) De ação. 
d) Analíticas. 
e) Conceituais.
Interatividade
Os administradores precisam ter capacidade mental para analisar e para diagnosticar situações 
complexas, processando e interpretando, racionalmente, as informações. O processo de 
tomada de decisão exige que o administrador seja capaz de identificar problemas, desenvolver 
soluções alternativas para corrigi-los, avaliar essas alternativas e selecionar a melhor. Essa 
tarefa requer habilidades:
a) Humanas. 
b) Técnicas. 
c) De ação. 
d) Analíticas. 
e) Conceituais.
Resposta
 ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.
 OHMAE, K. O Novo Palco da Economia Global: Desafios e Oportunidades em um Mundo 
sem Fronteiras. Porto Alegre: Bookman, 2006.
 OLAISEN, J. Information quality factors and the cognitive authority of eletronic information. In: 
WORMELL, I. (Ed.) Information quality: definitions and dimensions. London: Taylor Graham, 
1990. 
 PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústria e de concorrência. 
Rio de Janeiro: Campus, 1991.
 SYNNOTT, W. R. The information weapon: winning customers and markets with
technology. New York: John Wiley e Sons, 1987.
Referências
 TAYLOR, R. S. Value‐added processes in information systems. Norwood, New Jersey: Ablex
Publishing Corporation, 1986.
 ZACCARELLI, S. B. Estratégia moderna nas empresas. São Paulo: Zarco, 1996.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!