12 Gestão de Pessoas na Administração pública

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Andreia Mileski Zuliani Santos
David Marlon da Silva
Gestão de Pessoas na 
Administração Pública
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Catalogação elaborada pelo Setor de Referência da Biblioteca Central UNIUBE
 Santos, Andreia Mileski Zuliani. 
S59g Gestão de pessoas na administração pública / Andreia Mileski 
 Zuliani Santos, David Marlon da Silva. – Uberaba : Universidade 
 de Uberaba, 2016.
183 p. : il. 
 Programa de Educação a Distância – Universidade de Uberaba.
 Inclui bibliografia. 
ISBN 
1. Administração de pessoal. 2. Administração pública. I. Silva,
 David Marlon da. II. Universidade de Uberaba. Programa de 
 Educação a Distância. III. Título. 
CDD 658.3 
Andreia Mileski Zuliani Santos
Prezado(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à disciplina de Gestão de 
Pessoas na Administração Pública. Ao longo da leitura desta dis-
ciplina, você terá contato com uma série de conhecimentos do Di-
reito Administrativo e Constitucional, o que exigirá um esforço em 
leitura e atualizações constantes. Mas tenha calma! Como gestor 
público, você não precisa aprofundar-se nesses campos do direito, 
pois deve contar com assessoria jurídica para isso, mas é essen-
cial que se familiarize com seus aspectos gerais. Assim, sinta-se 
convidado(a) a desenvolver novas pesquisas e percepções após 
concluirmos este estudo.
Sou a professora Andreia M. Zuliani Santos, graduada em Admi-
nistração de Empresas (UEM), Especialista em Administração In-
dustrial (UEL), MBA em Gestão de Projetos, Docência no Ensino 
Superior, EAD e as Tecnologias Educacionais e mestre em Gestão 
do Conhecimento nas Organizações (UniCesumar).
Ao finalizar a graduação, abri meu próprio negócio, o que me pro-
porcionou muitas experiências quanto à gestão de pessoas e ges-
tão do negócio propriamente dito. Mas a área acadêmica sempre 
foi minha segunda paixão. Então, desde 2009, trabalho exclusi-
vamente com EaD exercendo funções variadas como: assessora 
pedagógica de coordenação de cursos de graduação e pós-gradu-
ação atuando nas tarefas de recrutamento, seleção, supervisão e 
desligamento de colaboradores. Atuei como gestora de tutoria on-
line de pós-graduação modalidade EaD, participando de descrição 
Sobre os autores
de processos de trabalho e descrições de cargos e também como 
professora dos cursos de pós da área da Gestão (Gestão de Pes-
soas, Gestão Pública, Gestão Empresarial, Gestão de Projetos, 
Gestão de Trânsito e Gestão de Aeroportos). Atualmente, trabalho 
como coordenadora pedagógica de polo na modalidade EaD de 
uma Instituição de Ensino Superior.
Sou advogado, graduado em Direito (Unicesumar), Especialista 
em Direito Civil, Processual Civil e Direito do Trabalho 
(Unicesumar), e pós-graduando em Ad-vocacia Cível pela 
Universidade Cândido Mendes (UCAM-RJ).
Finalizei minha graduação em Direito no ano de 2009, tendo sido 
aprovado no Exame de Ordem logo em seguida. Desde então, ad-
quiri experiência na advocacia ao longo dos anos, ao trabalhar em 
grandes empresas e grandes escritórios de advocacia na cidade 
de Maringá, no Paraná. Em janeiro de 2014, abri o meu próprio 
escritório, uma “alfaiataria jurídica” para empresários e empreen-
dedores, bem como com especialização em divórcios e inventá-
rios complexos e vultuosos. Tenho a advocacia por vocação e sou 
apaixonado pelo Direito. Portanto, atualmente, além de advogado, 
trabalho também como professor convidado para matérias relacio-
nadas ao Direito. 
David Marlon da Silva
Sumário
Capítulo 1 Gestão de recursos humanos ou de pessoas? .............11
1.1 Novo perfil da administração de pessoal ........................................................ 13
1.2 Estudo sobre a motivação humana no trabalho .............................................. 20
1.3 Desenvolvimento organizacional ..................................................................... 32
1.4 Gestão por competências ................................................................................ 39
Capítulo 2 Agentes públicos ............................................................49
2.1 Conceitos introdutórios .................................................................................... 50
2.2 Agentes públicos e classificações ................................................................... 54
2.2.1 Agentes Políticos .................................................................................... 57
2.2.2 Servidores Públicos ............................................................................... 59
2.2.3 Agentes Particulares em Colaboração .................................................. 60
Capítulo 3 Regimes jurídicos funcionais .........................................63
3.1 Regime estatutário ........................................................................................... 66
3.2 Regime trabalhista ou celetista ........................................................................ 69
3.3 Regime especial .............................................................................................. 72
3.4 Regime único ................................................................................................... 74
Capítulo 4 Organização funcional ...................................................77
4.1 Quadro funcional .............................................................................................. 78
4.2 Cargos, empregos e funções .......................................................................... 81
4.3 Provimento ....................................................................................................... 85
4.4 Investidura ........................................................................................................ 89
4.5 Reintegração .................................................................................................... 91
4.6 Vacância ........................................................................................................... 92
4.7 Direito Adquirido ............................................................................................... 94
Capítulo 5 Regime constitucional ....................................................97
5.1 Concurso Público ............................................................................................. 99
5.2 Acessibilidade .................................................................................................. 106
5.3 Acumulação de cargos e funções .................................................................... 114
Capítulo 6 Estabilidade ....................................................................121
6.1 Estabilização Constitucional ............................................................................ 123
6.2 Estágio probatório ............................................................................................ 128
6.3 Demissão e exoneração ................................................................................. 129
6.4 Estabilidade e efetividade ................................................................................ 136
Capítulo 7 Regime previdenciário dos servidores públicos ............141
7.1 Previdência do servidor público ....................................................................... 142
7.2 Aposentadoria ..................................................................................................151
7.3 Pensões ........................................................................................................... 155
Capítulo 8 Responsabilidade dos servidores públicos ....................159
8.1 Responsabilidade civil ..................................................................................... 160
8.2 Responsabilidade penal .................................................................................. 164
8.3 Responsabilidade administrativa ..................................................................... 166
Conclusão ........................................................................................171
Referências ......................................................................................175
Tratar a respeito de Gestão de Pessoas na Administração Pública 
consiste um desafio, pois esse campo no Brasil ainda não foi anali-
sado com profundidade. Quantas vezes você ouviu de seus colegas 
e familiares que o sonho deles é ser um funcionário público! Pode-
se dizer que laborar na administração pública faz parte dos sonhos 
de muitos brasileiros, uma visão de certa forma paternalista.
O Estado assegura que os interesses do corpo social sejam aten-
didos. Apesar de ser um papel sublime, é dotado de diversidade 
e complexidade. Dessa forma, os profissionais públicos precisam 
apresentar uma base consistente em termos de conhecimento, ha-
bilidades e atitudes para exercerem suas atividades de forma efi-
ciente. Em outras palavras, é preciso que estejam capacitados e 
aptos para exercerem suas funções para que proponham soluções 
que atendam a sociedade de forma ética e transparente.
O Brasil passa por transformações de comportamento na esfera 
pública, basta prestar atenção nos noticiários. Há opiniões diver-
gentes, mudanças constantes, mas qual o motivo de tudo isso? 
Caro(a) estudante, nem sempre há consenso ou predomínio de um 
pensamento dominante quando se examina o poder do Estado e 
o papel da Administração Pública. Sabe por quê? Por se tratar de
assuntos que são repletos de natureza ideológica, visões de mun-
do e valores.
Considerando esses aspectos introdutórios, nossa proposta de tra-
balho consiste em abordar, no capítulo I, a Gestão de Recursos Hu-
Apresentação
manos, trazendo o novo perfil do gestor de pessoas, a motivação 
humana no trabalho, contextualizando o desenvolvimento organi-
zacional e a gestão por competência.
No capítulo II, procuraremos discorrer a respeito dos agentes públi-
cos e suas classificações a partir dos referenciais de terminologia e 
conceitos inerentes à Administração Pública. 
No capítulo III, apresentaremos elementos conceituais básicos so-
bre regimes jurídicos funcionais (estatutário, trabalhista, especial, 
único) e sua aplicabilidade, bem como seus efeitos e consequên-
cias na vida do agente público.
No capítulo IV, abordaremos uma diversidade de temas comple-
mentares à gestão de pessoal como quadro funcional, a diferença 
entre cargos e empregos e funções, provimento, investidura, rein-
tegração, vacância, direito adquirido. 
No capítulo V, enfocaremos o regime constitucional tratando especifi-
camente sobre concurso público, trazendo pontos elementares acer-
ca da acessibilidade e casos de acumulação de cargos e funções.
No capítulo VI, apresentaremos elementos consistentes a respeito 
da temática estabilidade na esfera pública (estabilização constitu-
cional, estágio probatório, as diferenças entre demissão e exonera-
ção, estabilidade e efetividade).
Na sequência, o capítulo VII apresentará o regime previdenciário 
dos servidores públicos vigente, englobando: a previdência no se-
tor público, aposentadoria, pensões. Lembrando que o governo 
brasileiro está propondo uma reforma na previdência social e, caso 
seja aprovada, a medida irá criar novas regras. Portanto, estamos 
em um momento delicado, que cabe a você, aluno(a), acompanhar 
de perto. À vista disso, para acompanhamento indicamos que con-
sultem o link a seguir: <http://www.reformadaprevidencia.gov.br/>.
Para finalizarmos a disciplina, outra temática que não pode ser exclu-
ída é a responsabilidade do servidor público, visto que esse não está 
imune de ser responsabilizado civil, penal e administrativamente.
Você deve estar pensando: quanta coisa para compreender e pes-
quisar! Fique calmo(a), mesmo de posse da carga conceitual deste 
material, uma coisa é certa: somente teorias, modelos de gestão, 
conceitos, legislações não são suficientes para formar um gestor de 
pessoas. Você com certeza ouviu a expressão: “na prática, a teoria 
é outra”. Debates entre teoria e prática são intermináveis e não va-
mos adentrar nisto. Mas concordo com o entendimento de Terribili 
Filho (2008, online), segundo o qual “Teoria e Prática são elementos 
indissociáveis da mesma moeda: o conhecimento humano”.
Esperamos que o conteúdo proposto neste material venha contri-
buir para sua aprendizagem e crescimento profissional. Estamos 
honrados em compartilhar um pouco de nossos conhecimentos e 
experiências por meio desta obra.
Agora que você tem conhecimento do que a disciplina Gestão de 
Pessoas na Administração Pública abordará e a importância dela 
em seu curso, vamos começar esse estudo?
Agora é com você!
Andreia Mileski Zuliani Santos;
Introdução
Gestão de recursos 
humanos ou de pessoas?
Capítulo
1
Estimado(a) estudante, o propósito deste capítulo, em um primeiro 
momento, consiste em apresentar noções de gestão de pessoas 
abordando seu processo evolutivo. Ao longo da leitura, você 
notará que a gestão de pessoas perpassa por três momentos: 1) 
a administração de pessoal focalizando as rotinas de registros, 
controle, folha de pagamento; 2) a administração de recursos 
humanos com a importância do ser humano nos processos de 
trabalho e maior preocupação com o ambiente de trabalho; 3) 
a gestão de pessoas ou ainda gestão com pessoas, em que se 
considera o trabalhador como capital humano capaz de gerar 
riquezas para a organização.
Trazendo esse processo evolutivo para o contexto público, nota-se 
a urgência de um novo perfil de gestor público, mais estratégico, 
empoderado, com capacidade de liderar em ambientes inconstantes, 
ético e que comporta-se como um catalisador de inovações.
Em seguida, abordamos algumas teorias motivacionais 
relacionadas ao trabalho, entendendo que um dos desafios da 
gestão de pessoal na esfera pública é desenvolver mecanismos 
efetivos de motivação, visto que a falta de motivação dos 
profissionais do setor público pode ser decorrente da carência de 
políticas de reconhecimento tanto funcionais quanto financeiros.
Na sequência, procura-se contextualizar o desenvolvimento 
12 UNIUBE
• Compreender a gestão de pessoas na contemporaneidade.
• Conhecer as principais teorias motivacionais.
• Contextualizar o desenvolvimento organizacional.
• Abordar o desenvolvimento da gestão por competência 
no setor público.
• Releitura contextualizada das fases da gestão de pessoas.
• Análise das teorias motivacionais voltadas para o trabalho.
• Desenvolvimento organizacional enquanto respostas às 
mudanças advindas do ambiente.
• Incentivos na área de gestão por competências que 
contribuem para eleger as competências essenciais à 
organização.
Objetivos
Esquema
organizacional, que norteou as organizações a encontrarem 
respostas para se adaptarem às mudanças decorrentes do avanço 
das tecnologias da informação e comunicação.
Para finalizar, abordamos a gestão por competência fundamentada 
não só no conhecimento e habilidade, mas também na atitude do 
profissional. Há inúmeros modelos de gestão por competência que 
podem auxiliar as organizações.
Além de apresentar esses temas fundamentais, convido-o(a) a 
aprofundar-se nas temáticas trabalhadas neste capítulo I, visto 
que entendemos que a leitura de materiais adicionais contribuirá 
ainda mais para o avanço de seu conhecimento. Dessa forma, 
estimado(a) estudante, leia! Dedique um tempo à leitura para que 
possa aprofundar-se nos temas aqui tratados.UNIUBE 13
Novo perfil da administração de pessoal1.1
Iniciaremos este estudo com algumas indagações: Gestão de 
Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas ou, ainda, Gestão com 
Pessoas?
Quando você, estimado(a) aluno(a), se depara com tantas termi-
nologias, deve procurar identificar, em um primeiro momento, à 
qual época os estudiosos se referem e retratam em seus artigos e 
obras. Assim, para responder a tantos questionamentos, faz-se ne-
cessário retomar, de forma breve, as fases da teoria administrativa 
explicitadas por Boas e Andrade (2009).
As teorias administrativas e suas fases contribuíram para o desen-
volvimento das organizações, influenciando diretamente a admi-
nistração de recursos humanos. A industrialização clássica, subli-
nhada pelo uso da estrutura piramidal mecanicista e burocrática, 
representou a primeira fase. Assim, com o objetivo de suprir as 
necessidades que emergiram em decorrência dessa primeira fase, 
surgiu a administração de pessoal, que, por sua vez, desenvolvia 
exclusivamente atividades burocráticas que asseguravam o aten-
dimento da legislação trabalhista estabelecida em nosso país, no 
período de 1940.
Com a nacionalização das indústrias, na década de 50, surge o de-
nominado departamento de recursos humanos. Mais tarde, com a 
globalização na década de 90, surge uma nova revolução no cam-
po da administração de recursos humanos. Há uma mudança de 
comportamento nas organizações marcada pelo avanço da tecno-
logia da informação.
14 UNIUBE
A ideia de que as pessoas são apenas “recursos” e custos para 
a organização começa a ser questionada por estudiosos e insti-
tuições. É claro que as organizações necessitam de recursos fi-
nanceiros, físicos, tecnológicos, de produção, entre outros, mas as 
pessoas são imprescindíveis. A partir disso, as pessoas deixaram 
de ser consideradas como recursos e passam a ser consideradas 
como capital humano.
A partir do instante que as pessoas começam a ser visualizadas 
pelas organizações como peça chave do negócio, como diferencial 
competitivo diante do ambiente complexo, incerto, inconstante e 
ambíguo, a expressão Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas 
começa a perdurar na literatura acadêmica.
Segundo França (2009, p.5), a Gestão de Pessoal compreende um 
“conjunto das forças humanas voltadas para as atividades produ-
tivas, gerenciais e estratégicas dentro de um ambiente organiza-
cional”. Como as pessoas têm se tornado o foco de atenção das 
organizações contemporâneas, um dos desafios do gestor de pes-
soal está em potencializar os conhecimentos e habilidades de sua 
equipe. Desse modo, a gestão de pessoal assume um papel estra-
tégico nas organizações.
Mas, afinal, você deve estar se perguntando: como é esse novo 
perfil da administração de pessoal? Entenda, prezado(a) estudan-
te, que com o progresso da TI e com o aparecimento de softwares 
gerenciais cada vez mais sofisticados, há uma maior preocupação 
com o conhecimento organizacional. Em decorrência disso, as orga-
nizações começam a direcionar seus esforços para a denominada 
gestão do conhecimento, definida por Lacombe e Heilborn (2008, 
p. 492) como o “conjunto de esforços ordenados e sistematizados 
visando a criar novo conhecimento, difundi-lo na organização para 
 UNIUBE 15
os que dele precisam e incorporá-lo a produtos, serviços, sistemas, 
bem como a protegê-lo contra o uso indevido”.
Saiba mais
Amplie seus conhecimentos sobre a gestão do conhecimento na 
esfera pública fazendo a leitura da obra indicada a seguir:
BATISTA, Fábio Ferreira. Modelo de Gestão do Conhecimento 
para a Administração Pública Brasileira: como implementar a 
gestão do conhecimento para produzir resultados em benefício do 
cidadão. Rio de Janeiro: IPEA, 2012. Disponível em: <http://www.
en.ipea.gov.br/agencia/images/stories/PDFs/livros/livros/livro_mo-
delodegestao_vol01.pdf>. Acesso em: 19 jun. 2017. 
A gestão de pessoas se aplica a todo gestor, e não somente aos 
profissionais do departamento pessoal da organização. Fazer ges-
tão com pessoas é conseguir extrair o que há de melhor em cada 
trabalhador, reunindo as forças humanas para alcançar o resultado 
organizacional de maneira eficaz.
Estimado(a) aluno(a), antes de tratarmos sobre o novo perfil do 
gestor na esfera pública, precisa estar claro que, apesar das es-
pecificidades que podemos encontrar nas organizações públicas 
e privadas, em ambas, existe um entendimento mútuo: a gestão 
organizacional. Em outras palavras, contrapondo gestão privada 
e gestão pública, permanece, pelo menos, o substantivo “gestão” 
em comum, o que configura que ambas não devem ser conhecidas 
como áreas de reflexão e ação totalmente independentes.
16 UNIUBE
Ficou claro agora? Dessa maneira, continuando nossos estudos, 
convido-o(a) a conhecer alguns aspectos acerca da gestão pública, 
como seu conceito, papel e princípios:
Gestão Pública é a prática que deve ser aprimora-
da para o alcance de determinados fins: para re-
duzir a pobreza, para melhorar a educação, para 
aumentar a competitividade da economia, para 
aumentar a conservação de recursos naturais, 
para preservar, estender e expandir a cultura. Em 
geral, essas são algumas das principais deman-
das de uma sociedade, e todo o aperfeiçoamento 
da gestão do setor público deve ser orientado es-
trategicamente para o atendimento desses obje-
tivos, ou seja, do desenvolvimento econômico e 
social (NASCIMENTO, 2010, p. 1).
Existe um consenso de que o papel do profissional público basea-
do no modelo tradicional, burocrático e weberiano não tem atendi-
do eficientemente as demandas do setor público. Em meados do 
século XX, surgiu a teoria de sistemas (TGS) formulada por Ludwig 
Von Bertalanfy (1901-1972), que intensificou a discussão de que 
indivíduos e organizações são sistemas abertos em constante inte-
ração com o meio que os circunda.
Sob a perspectiva sistêmica, Nascimento (2010, p. 2) tece consi-
derações acerca da nova gestão pública que procura “enfatizar a 
eficiência e, principalmente, a gestão baseada na percepção da 
complexidade do ambiente e dos problemas enfrentados”. Esse 
seria um novo modelo de administração que reconhece e avalia a 
crise do Estado. Sumarizando, a nova gestão pública representa 
um movimento de transformação do Estado e da própria adminis-
tração pública no Brasil. Dentre as características da nova gestão 
pública estão:
 UNIUBE 17
• A busca pela revitalização da função pública e profissionaliza-
ção dos servidores governamentais.
• A busca pela competência institucional, com ênfase na regu-
lação e na proteção social.
• O foco em resultados, mediante avaliação permanente.
• O direcionamento da gestão para o cidadão-usuário.
• A simplificação de procedimentos.
• A transparência e acesso às informações públicas.
• Os arranjos institucionais que visam à representação dos in-
teresses coletivos e ao controle social.
• A utilização pelo Estado de tecnologias emergentes de infor-
mação (e-government).
• A promoção de um empreendedorismo digital.
• A busca pela equidade e diminuição de desigualdades so-
ciais patrocinadas pela ação governamental (NASCIMENTO, 
2010, p. 3-4).
 
18 UNIUBE
Parada obrigatória
Vamos expandir nossas fronteiras de conhecimento?
Para compreender a expressão “Nova Gestão Pública”, é 
preciso conhecer os períodos paradigmáticos da administração pú-
blica no Brasil, apresentados por Keinert (1994):
Períodos
Contexto 
Institucional
Paradigmas Fases
Características 
do Campo da 
Administração 
Pública
1900-29
Estado 
regulador-liberal
Administração 
Pública como 
Ciência 
Jurídica
 Legalismo
1930-79
Estado 
Administrativo
Administração 
Pública
1930-
45
Racionalização
Administração 
para o 
Desenvolvimento
1946-
64
Desenvolvimentismo
Estado 
Intervencionista
1964-
79
Racionalidade e 
competência técnicas
1980-89
Mobilização 
Social
Administração
Pública como 
Ciência 
Política
 
Democratização
Conflito de interesses
Recursos Escassos
1990...
Redefinição do 
Papeldo Estado
Administração 
Pública como 
Administração 
Pública
 
Capacidade polí-
tica aliada à com-
petência técnica
Fonte: Keinert (1994, p.43).
 UNIUBE 19
Segundo Coelho (2009, p. 60), “a eficiência da administração pú-
blica é, fundamentalmente, fator da eficiência dos seus gestores e 
servidores”. Mas gerir pessoas consiste um desafio e muito maior 
na esfera pública. Assim, com a redefinição do papel do Estado, 
quais seriam os poderes, deveres e características de um gestor 
público? Qual o perfil esperado?
A organização pública permite aos seus gestores 
desenvolver projetos, realizar atividades, superar 
obstáculos, controlar seu ambiente, por meio da 
especialização de tarefas, da coordenação de es-
forços, da unidade de direção e do uso inteligente 
dos recursos (SANTOS, 2006, p.21).
Desse modo, o gestor público inserido no novo paradigma neces-
sita ser um administrador completo, qualificado para analisar as 
especificidades das instituições públicas (KEINERT, 1994), visto 
que, completa Santos (2006, p. 13), os fins da gestão pública resu-
mem-se em “buscar o bem comum da coletividade administrativa. 
Todavia o gestor público deve ser orientado para esse objetivo”. 
Desse modo, para que alcancem seus objetivos perante a coletivi-
dade, os gestores públicos precisam fundamentar-se:
Na presunção de papéis apropriados, na elabo-
ração de diretrizes, tanto por parte do chefe do 
Executivo como do Legislativo e do Judiciário; ca-
pacidade de incorporar as diretrizes adotadas a 
planos funcionais de operação; habilidade, por par-
te daqueles encarregados das operações, para diri-
gir e coordenar estas operações a fim de que sejam 
cumpridos os planos (SANTOS, 2006, p. 13).
Mas em que consiste o novo paradigma? O aspecto central do novo 
paradigma é o conhecimento e a gestão do tripé: pessoas, pro-
cessos e tecnologia. O conhecimento sempre foi fundamental para 
desenvolvimento de qualquer sociedade e economia. Portanto, 
para a organização pública atender as demandas da sociedade de 
20 UNIUBE
maneira eficaz, precisará das melhores pessoas (profissionais ta-
lentosos), que são fonte de conhecimento e inovação; de proces-
sos bem delineados e tecnologia.
Assim, pode-se dizer que o gestor público no novo paradigma deve 
apresentar as seguintes características: ter visão holística e estra-
tégica; capacidade de liderar, conduzindo a equipe ao alcance dos 
resultados, primando sempre pela motivação do servidor; ter ética, 
desassociando-se de planos de caráter partidário, para manter sua 
confiabilidade; buscar aprendizado contínuo principalmente em as-
pectos da gestão (modelos, práticas, métodos, novas tecnologias, 
legislações etc.), tornando-se um dinamizador de inovações.
1.2 Estudo sobre a motivação humana no trabalho
Além do conhecimento, pressupomos que o desempenho organi-
zacional tanto público como privado depende, em grande parte, do 
comportamento humano. Ao tratarmos do fenômeno motivacional 
no trabalho, o objetivo da seção não está limitado em apenas apre-
sentar conceitos e teorias mais destacados a respeito, mas busca 
sensibilizá-lo(a) para a importância da pessoa e sua relação com a 
instituição pública formada por suas particularidades e cuja falta de 
entendimento pode causar prejuízos à sua gestão. Esperamos que 
as contextualizações apresentadas sejam um estágio inicial de sua 
busca por mais conhecimentos nesse campo. Vamos prosseguir?
O que motiva as pessoas? O que é estar motivado? Existe motiva-
ção no setor público? Primeiramente, entenda que nós funciona-
mos da seguinte forma: necessidade, impulso, ações, satisfação e 
novamente necessidade.
 UNIUBE 21
Prezado(a) estudante, revisite a literatura acadêmica! Perceba, que 
há inúmeros conceitos relacionados à motivação. Para que enten-
da o fenômeno “motivação” convido você a compreender alguns 
conceitos básicos, segundo o dicionário eletrônico Dicio: 
• conceito de motivo - “razão, móvel; aquilo que nos leva a 
fazer algo, ou justifica o nosso comportamento; explicação, 
justificativa”;
• conceito de ação - “resultado do fato de agir”.
Logo,
Qualquer ação ou manifestação observável das 
competências e características individuais como 
falar, pensar, escrever, decidir ou não fazer nada, 
é exemplo de comportamento. [...] O comporta-
mento é sempre motivado por alguma causa in-
terna ao próprio indivíduo (motivos internos) ou 
alguma causa externa do ambiente (motivos ex-
ternos) (MAXIMIANO, 2004, p. 277).
À vista disso, Maximiano (2004, p.275) entende que o fenômeno 
motivação é “a energia ou força que movimenta o comportamento”. 
Sendo assim, engloba três propriedades: direção (direção para à 
qual a motivação leva o comportamento), intensidade (relevância 
da motivação) e permanência (constância da motivação). Logo, ao 
estudar o fenômeno motivação, faz-se necessário compreender os 
mecanismos que movimentam as pessoas.
Lacombe (2011, p. 10) menciona que “as organizações são cons-
tituídas de pessoas. Afinal, são elas que tomam decisões. Nada 
acontece numa organização até que as pessoas tomem decisões 
e operem em seu nome”. À vista disso, pode-se dizer que as or-
ganizações não alcançam êxito sem um determinado nível de 
22 UNIUBE
comprometimento e esforço por parte de seus integrantes. Assim, 
faz-se necessário que os gestores compreendam o fenômeno mo-
tivação, as razões que estimulam, conduzem e mantêm o compor-
tamento humano nas organizações.
A motivação na atividade profissional está relacionada ao trabalho 
em si, ao prazer de fazer algo e aos desafios enfrentados para se 
alcançar a excelência em resultados naquilo que o indivíduo gosta 
de fazer (MACÊDO, 2012). Os gestores, por terem uma função es-
tratégica, são essenciais para promover a motivação no ambiente 
organizacional.
As teorias a respeito do fenômeno motivação nas organizações 
surgiram na segunda metade do século XX e continuam em cons-
tante pesquisa. Com o aparecimento de inúmeras teorias, as com-
parações se tornaram complexas e dificultosas. Conforme Ferreira 
(2006, p. 4), “quando uma teoria é considerada válida, isto não 
anula automaticamente as demais. Na verdade, muitas são com-
plementares e o desafio é juntá-las para tentar entender o seu 
inter-relacionamento”.
Portanto, prezado(a) estudante, vamos examinar as teorias moti-
vacionais consideradas relevantes e aplicáveis a situações de tra-
balho, especialmente aquelas que pertencem a dois grupos, em 
especial, as teorias motivacionais de conteúdo e as teorias motiva-
cionais de processo.
As teorias motivacionais ‘de conteúdo’ englobam 
especificamente variáveis individuais ou situacio-
nais que se supõem responsáveis pela conduta. A 
crítica geral a estas teorias é de que não explicam 
nem o processo, nem as condições sob as quais 
estas variáveis (individuais ou situacionais) ope-
ram; finalmente, estas teorias também não indi-
cam sob que condições aquelas variáveis não se 
 UNIUBE 23
apresentam ou simplesmente não funcionam. As 
teorias motivacionais ‘de processo’, por sua vez, 
objetivam explicar o processo pelo qual a condu-
ta se inicia, se mantém e termina. Estas teorias 
operam com variáveis maiores de processo e ex-
plicam a participação de cada um, bem como a 
natureza de sua interação. [...] As recompensas, 
necessidades e incentivos são as três classes 
destas variáveis (LOBOS, 1975, p. 19).
Fazem parte das denominadas teorias de conteúdo: Teoria da 
Hierarquia das Necessidades, Teoria ERC e Teoria dos Dois 
Fatores, que se centram nas necessidades, procurando investigar 
quais são os motivos específicos que fazem as pessoas agirem.
A Teoria da Hierarquia das Necessidades, do americano e psicólo-
go Abraham Maslow (1908-1970), preconiza que as necessidades 
humanas são de natureza biológica ou instintiva. Maslow defen-
de que o ser humano está em constante batalha para satisfazer 
suas necessidades pessoais e profissionais. Em decorrência dis-
so, o ser humano tem que realizar uma “escalada” hierárquica das 
necessidadespara conquistar a autorrealização. Assim, arquiteta 
uma hierarquia representada na forma de uma pirâmide (figura 
1.1) composta por 05 (cinco) níveis, em que as necessidades fisio-
lógicas e de segurança fazem parte das necessidades primárias 
ou básicas, e as necessidades sociais, de autoestima e autorre-
alização são as necessidades secundárias. Em resumo, a teoria 
de Maslow preconiza que, quando as necessidades de nível mais 
baixo começam a ser atendidas, as mais elevadas começam a 
imperar. As necessidades motivam a pessoa enquanto essas não 
estão sendo atendidas.
24 UNIUBE
Figura 1.1 - Pirâmide das Necessidades - Maslow
Fonte: O QUE… [2017, online]. 
Saiba mais
Pioneira e precursora das teorias motivacionais contemporâneas, a 
teoria de Maslow passou por reflexões críticas. Convido-o(a) a fazer 
a leitura do artigo “Maslow desconhecido: uma revisão de seus 
principais trabalhos sobre motivação”. Disponível em: <http://
www.gerenciamento.ufba.br/Disciplinas/Lideran%C3%A7a/3%20
O%20Maslow%20desconhecido%20-%20uma%20revisao%20
de%20seus%20principais%20trabalhos%20sobre%20motivacao.
pdf>. Acesso em: 19 jun. 2017. 
 UNIUBE 25
Considerada um reexame da Teoria da Hierarquia das Necessidades 
de Maslow, a teoria ERC (Existenciais, Relacionamento e 
Crescimento), proposta pelo psicólogo americano Clayton Alderfer, 
em 1969, defende que o ser humano motiva-se com base em 
três categorias de necessidades respectivamente: de existência 
(necessidades fisiológicas e de segurança – primeiros níveis de 
Maslow), de relacionamento (sociabilidade com família, colegas de 
trabalho, chefias – terceiro e quarto níveis da pirâmide de Maslow) 
e de crescimento (o ser humano necessita criar, sugerir, inventar, 
desenvolver seu potencial – quinto nível de Maslow) (ALDERFER, 
1969). A satisfação das necessidades de crescimento, por exem-
plo, contribui para o desenvolvimento de competências na resolu-
ção de problemas.
Enquanto Abraham Maslow visualizava as pessoas ascendendo 
em sua hierarquia das necessidades, Clayton Alderfer entendia 
que as pessoas ascendiam e descendiam na hierarquia das ne-
cessidades. Essa teoria considera o princípio de frustração-regres-
são. Isso quer dizer que uma necessidade abaixo pode ser ativada 
quando uma necessidade acima não for satisfeita.
A teoria dos dois fatores, idealizada por Frederick Herzberg (1923 
- 2000), fundamenta-se no ambiente externo e no trabalho do indi-
víduo. Baseando-se em Krumm (2005), Macêdo et al. (2012, p.45) 
expõem que, na visão de Herzberg:
a satisfação e desempenho elevados no cargo 
estão relacionados com o atendimento das ne-
cessidades motivacionais do funcionário [...] e a 
motivação só brilha quando os fatores motivacio-
nais estão razoavelmente atendidos.
26 UNIUBE
Para Herzberg, a motivação para o trabalho depende de dois fa-
tores somente: higiênicos e motivacionais. Os fatores higiênicos 
não afetam a motivação, mas sua falta é capaz de desmotivar o 
trabalhador, isto é, afetará negativamente o trabalho. Por isso, são 
entendidos como fatores de atração e retenção. Por outro lado, a 
presença dos fatores motivacionais é capaz de motivar os trabalha-
dores, visto que estão vinculados à satisfação e ao reconhecimento 
profissional. De forma simplificada, pode-se resumir a teoria dos 
dois fatores observando a figura 1.2:
Figura 1.2 - Teoria dos dois fatores
Fonte: adaptada de Chiavenato (1999, p.287). 
Note na figura 1.2 que os fatores higiênicos focam a maneira como 
o funcionário se sente em relação à organização, enquanto que 
os fatores motivacionais focam como ele se sente em relação ao 
 UNIUBE 27
cargo. É importante que o gestor encare esses dois fatores propos-
tos por Herzberg como ferramentas para reter funcionários e/ou 
melhorar o ritmo de produtividade a partir da motivação deles. Sob 
a perspectiva dessa teoria, o fundamento do fenômeno motivação 
se revela na reestruturação dos cargos, tornando-os mais desa-
fiantes e recompensadores. A teoria dos dois fatores foi criticada 
por não apresentar uma metodologia clara, observe que ela não 
considera as diferenças individuais nem define com consistência a 
relação existente entre satisfação e motivação.
A teoria, apesar da vulnerabilidade, pode ser utilizada pelo gestor 
no sentido de identificar as condições intrínsecas e extrínsecas que 
atingem a satisfação do trabalhador público em relação ao cargo 
que desempenha.
Saiba mais
Estudos internacionais como o de Gabris e Simo (1995) busca-
ram investigar se os empregados do setor público apresentam mo-
tivos diferentes em relação às suas expectativas de trabalho em 
contraste com as pessoas que trabalham no setor privado. A pes-
quisa demonstrou que, se a motivação do setor público existe, o 
seu efeito sobre o comportamento e as atitudes dos funcionários 
em relação às expectativas de trabalho e aos objetivos pessoais é 
insignificante.
Para ler o artigo na íntegra, consulte: GABRIS, Gerald T.; SIMO, 
Gloria. Public sector motivation as an independent variable affec-
ting career decisions. Public Personnel Management, v. 24, n. 1, 
p. 33-51, spr 1995. Disponível em: <http://journals.sagepub.com/
doi/abs/10.1177/009102609502400103>. Acesso em: 19 jun. 2017. 
28 UNIUBE
Na Teoria da Realização ou Teoria das Necessidades Socialmente 
Adquiridas, McClelland propõe que as necessidades podem ser 
aprendidas ou socialmente adquiridas ao longo da vida do ser hu-
mano, assim que ele começa a relacionar-se com o ambiente. Essa 
teoria resume-se em três necessidades elementares: de realização 
(nR), de poder (nP) e de afiliação (nA).
Ferreira (2006, p. 5-6), ao buscar entendimento em McClelland e 
Burham (1997), descreve que:
A necessidade de realização (do inglês nAch – 
Need of achivement) representa um interesse 
recorrente em fazer as coisas melhor, ultrapas-
sando os padrões de excelência. [...] As pessoas 
que tem a necessidade de realização como mo-
tivadora, primeiramente focalizam o crescimento 
pessoal, em fazer melhor e preferencialmente so-
zinhas. Em seguida querem feedback concreto e 
imediato do seu desempenho, para que possam 
dizer como estão se saindo. Um aspecto impor-
tante é que elas evitam tarefas que veem como 
muito fáceis ou muito difíceis. Querem superar 
obstáculos, mas precisam sentir que o fracasso 
ou sucesso dependeu de suas próprias ações. 
Isto significa dizer que gostam de desafios com 
dificuldade intermediária
A necessidade de poder (do inglês nPow – Need 
of power) vem do desejo de ter impacto, de ser 
forte e influenciar as pessoas (McCLELLAND, 
1997), em outras palavras, vem da necessidade 
de fazer os outros se comportarem de uma ma-
neira que não fariam naturalmente. As pessoas 
que têm esta necessidade em alta, gostam de 
estar no comando. Buscam a influência sobre os 
outros, preferem estar em situações competitivas 
e de status e tendem a se preocupar mais com o 
prestígio e a influência do que propriamente com 
o desempenho eficaz.
A necessidade de afiliação (em inglês nAff – Need 
of Affiliation) vem da necessidade de afeição, do 
 UNIUBE 29
desejo de possuir relacionamentos interpessoais 
agradáveis e estar bem com todo mundo. São 
pessoas que buscam a amizade e a cooperação. 
Uma característica das pessoas que possuem 
esta necessidade é que são mais propensas a fa-
zerem concessões a demandas particulares.
Por meio de sua teoria, McClelland define pontos essenciais a 
serem observados como, por exemplo: o esforço da pessoa em 
buscar feedbacks objetivos, a escolha de modelos para seguir, a 
definição de metas com propostas desafiantes e mais controle da 
pessoa para com seus desejos.
Até aqui, examinamos as teorias motivacionais de conteúdo. A par-
tir de agora, vamos conhecer as teorias motivacionais de processo, 
centradas em recompensas, necessidades e incentivos explicando 
como funciona o mecanismo da motivação. Contudo, focaremos 
apenas a teoria da expectativa e a teoria da equidade.
A teoria da expectativa ou expectância, propostapor Victor H. 
Vroom, examina os mecanismos motivacionais com base em três 
pilares:
1. Expectância: aquilo que um indivíduo acredita ser capaz de 
fazer, após empreender um esforço.
2. Instrumentalidade: se o trabalho executado representa cla-
ramente a possibilidade de se atingir um objetivo esperado.
3. Valência: representa a ligação entre objetivo a ser atingido e 
o valor que este objetivo tem para o indivíduo, ou seja, se ele 
é relevante, importante ou não (LÉVY-LEBOYER, 1994 apud 
FERREIRA et. al., 2006, p. 4).
30 UNIUBE
A Teoria da Expectativa é contingencial, não havendo uma razão 
universal que explique as motivações das pessoas. A teoria preco-
niza que a avaliação de desempenho adequada norteará o funcio-
nário a perceber as recompensas organizacionais (financeiras ou 
não). Exemplo: aumento de salário, promoção, bonificação, posi-
ção de maior status.
No entendimento de Bergue (2010, p. 33), “um servidor público 
tenderá a empreender maior esforço no desenvolvimento de uma 
atividade quanto maior for sua percepção de que seu desempe-
nho nessa atividade poderá ser melhor avaliado”. Ainda, segundo 
o autor, os gestores públicos não podem se limitar a apenas com-
preender os fenômenos comportamentais da organização, mas de-
vem formular políticas integralizadas de gestão com pessoas que 
reúnam carreira (progresso e valorização pessoal e profissional), 
remuneração e ambiente organizacional. Por fim, a teoria está re-
lacionada com a avaliação de desempenho, tópico presente mas 
ainda muito discutido na Gestão Pública. 
Ampliando o conhecimento
O behaviorismo, apesar de não focar especificamente a motiva-
ção humana para o trabalho,contribui com alguns elementos que 
proporcionam entendimento dos mecanismos que ativam o com-
portamento humano, principalmente em relação a recompensas 
(MAXIMIANO, 2012).
Para compreendê-lo, consulte a obra: BAUM, William M. 
Compreender o behaviorismo: comportamento, cultura e evolu-
ção. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 2006.
Disponível em: < https://books.google.com.br/books?id=8E-
V1F9tCw1AC&printsec=frontcover&dq=behaviorismo&hl=p-
 UNIUBE 31
t-BR&sa=X&ved=0ahUKEwi_2Ymqq5XUAhWGUZAKHVyACYU-
Q6AEIMjAD#v=onepage&q=behaviorismo&f=false>. Acesso em: 
19 jun. 2017. 
Segundo Maximiano (2012, p.262), 
o ponto central da teoria da equidade (ou teoria do 
equilíbrio) é a crença de que as recompensas de-
vem ser proporcionais ao esforço e iguais para to-
dos. Se duas pessoas realizam o mesmo esforço, 
a recompensa de uma deve ser igual à da outra. 
Para Ferreira et. al. (2006), “em termos organizacionais, a Teoria 
da Eqüidade tem forte relação com a remuneração e a distribuição 
de vantagens ou reconhecimento entre seus funcionários”.
Reflita
Suponha que dois servidores públicos apresentem remu-
nerações semelhantes, mas desempenhos opostos ou, 
ainda, outra situação mais preocupante: um determinado 
servidor público manifesta um desempenho alto, mas sua remu-
neração é menor comparada a de outro servidor que acabou de 
ingressar na área pública. De que maneira esses dois cenários po-
dem afetar o comportamento ou ainda a motivação das pessoas?
Proposta por J. Stacy Adams na década de 60, a teoria da equida-
de mostra que as pessoas tendem a realizar comparações entre si 
no que diz respeito a remunerações e desempenho. Logo, quando 
há uma desigualdade, a pessoa sente-se injustiçada. O desequilí-
brio gera sentimentos de descontentamento e pode afetar o com-
portamento e desempenho da pessoa.
32 UNIUBE
A teoria da expectativa contribui consideravelmente para o entendi-
mento do comportamento do profissional público em vista do ambiente 
público ter forte tendência de beneficiar relações singulares, resultante 
da cultura patrimonialista da gestão pública de nosso país. Ademais, 
as políticas de carreira e remuneração no âmbito público, de certa 
forma, são ainda frágeis para justificar remunerações diferenciadas.
Porém, há de ressaltar que nem tudo está perdido nesse campo! 
Existem algumas possibilidades: por meio de programas de reco-
nhecimento, benefícios (vale refeição, alimentação, concessão de 
bolsas) de responsabilidade social (composição de equipes de au-
xílio social para atuar em segmentos carentes), de remuneração 
variável (revezamento de gratificação, inclusão de parcela variável 
à cesta de remuneração) ou por habilidades adquiridas (cursos de 
desenvolvimento e treinamento), flexibilização do horário de tra-
balho (regime de escala), é possível proporcionar melhores condi-
ções para a motivação das pessoas que laboram no setor público.
Note, prezado(a) aluno(a), que as teorias apresentadas sobre a 
motivação não são excludentes.
1.3 Desenvolvimento organizacional
O desenvolvimento organizacional emerge na década de 60 em 
decorrência da necessidade de muitas organizações fazerem fren-
te às mudanças ambientais, cada vez mais heterogêneas. A partir 
das demandas que surgiam incessantemente, estudiosos como 
Richard Beckhard, Warren Bennis, Edgar Schein, entre outros, de-
senvolveram teorias, técnicas, métodos com o propósito de ajudar 
as organizações a passarem pelos desafios emergentes do mundo 
contemporâneo e a encontrarem o equilíbrio. Assim,
 UNIUBE 33
o desenvolvimento organizacional faz parte do 
campo de estudo do comportamento organizacio-
nal. É uma atividade com início e fim definido; um 
programa ou projeto desenvolvido nas organiza-
ções. Consiste num processo de mudança orga-
nizacional, de forma planejada, abrangendo toda 
a organização, e que tem como meta levá-la de 
um estágio de menor para outro de maior eficácia 
(GOMES, 1978, p. 25).
Diante da definição, pode-se inferir que o conceito central do de-
senvolvimento organizacional abrange termos fundamentais como: 
mudança planejada, adaptação e flexibilidade. A organização con-
temporânea torna-se flexível o suficiente para conseguir adaptar-se 
às mudanças dos sistemas com os quais ela interdepende e se inter-
-relaciona. A flexibilidade passa a estar presente no plano estratégi-
co das organizações que necessitam adaptar-se a cenários sempre 
em mutação, principalmente em ambientes econômicos instáveis.
Com o objetivo de lhe situar no período do surgimento do desen-
volvimento organizacional, conheça algumas transformações que 
estavam ocorrendo nessa época no Brasil e no mundo.
Saiba mais
(1959) Início de um novo tempo na computação comercial. A IBM 
revolucionou os sistemas administrativos das empresas brasileiras, 
através do lançamento do primeiro computador eletrônico IBM: um 
RAMAC 305.
(1960) A capital do Brasil - Rio de Janeiro - é transferida para 
Brasília.
(1961) Construção do Muro de Berlim; primeiro homem entra no 
34 UNIUBE
espaço – o russo Yuri Gagarin; Jânio Quadros renuncia a presidên-
cia do Brasil e João Goulart assume o poder.
(1962) Brasil vence a copa do mundo no Chile, e o primeiro disco 
dos Beatles é gravado.
(1963) Tem-se a primeira transmissão em cores da TV brasileira 
com a TV Tupi; o presidente dos EUA J. F. Kennedy é assassinado.
(1964) Início da ditadura militar no Brasil.
(1965) A música brasileira começa a fazer sucesso com a MPB, 
movimento cultural tropicalista.
(1967) É realizado o primeiro transplante de coração humano na 
África do Sul.
(1968) Martin Luther King, ativista que lutava em prol dos direitos 
civis, é assassinado; realiza-se o primeiro transplante de coração 
humano no Brasil.
(1969) É realizada a Missão Apollo 11, com Neil Alden Armstrong; 
tem início o Movimento Hippie – Woodstock.
Esses e outros acontecimentos, como novas tecnologias em diver-
sas áreas do conhecimento, movimentos estudantis, problemas de 
desemprego, Guerra do Vietnã, conflitos sociais e raciais, apare-
ciam no contexto americano.
O Desenvolvimento Organizacional surge como uma resposta da 
organização às mudanças, abrangendo o sistema global da orga-
nização e a modificação planejada, com o propósito de aumentar a 
eficiência (fazer o que é certo) e eficácia (fazer o que é certo maisUNIUBE 35
corretamente). Nas palavras de Gomes (1978, p. 32), “a mudança 
mais significativa dos órgãos de ARH está no abandono de uma 
posição reativa para outra pró-ativa, prevendo, antecipando e in-
tervindo na organização, de modo a subsidiá-la naquilo que lhe é 
inerente: a administração das pessoas”.
Considerando as escolas de administração mais recentes, os pres-
supostos básicos do Desenvolvimento Organizacional são:
1. Acreditar na importância dos recursos humanos 
como instrumento de desenvolvimento organiza-
cional. 2. Fundamentar-se na crença da aplicabi-
lidade das ciências do comportamento na empre-
sa, no tratamento dos problemas que envolvam 
os recursos humanos. 3. A necessidade do órgão 
de RH de fazer frente às constantes mudanças 
que ocorrem interna e externamente ao sistema 
da empresa, e que têm relação com Revista de 
Administração de Empresas técnicas, atividades 
administrativas e políticas de recursos humanos. 
4. A mentalização de que o papel que cabe ao 
planejamento e administração dos RH, na socie-
dade atual, é de dar condições para que também 
os empregados satisfaçam suas necessidades, 
e não só a organização, obtendo o crescimen-
to de uma personalidade madura. 5. O sistema 
de RH deve estar devidamente integrado. Como 
todo sistema ele é composto de partes interde-
pendentes, e não estanques, não sendo possível 
se preocupar em desenvolver uma só delas, em 
detrimento das demais. 6. O órgão de recursos 
humanos é na empresa o intermediário entre as 
exigências da empresa e dos empregados, de-
vendo buscar uma interação e pontos comuns 
entre elas. (GOMES, 1978, p. 32).
As mudanças ocorridas na esfera pública são constantes, podemos 
destacar algumas como: as reformas (administrativas, tributárias, 
previdenciárias etc.), alterações na legislação, introdução de novas 
36 UNIUBE
tecnologias de gerenciamento, entre outros. Entretanto, na organi-
zação pública, predomina ainda a resistência à mudança quando 
comparada a organizações privadas. Normalmente, órgãos públi-
cos permanecem na denominada “zona de conforto”.
À vista disso, Junqueira (1992) faz questão de nos alertar que, para 
iniciar um processo de mudança planejada no setor público, fa-
z-se necessário conscientizar e conseguir o comprometimento da 
maioria dos trabalhadores. Por outro lado, alguns grupos podem 
sentir-se ameaçados, podendo, inclusive, impedir o processo de 
mudança. Em suma, as propostas de mudanças na esfera pública 
na contemporaneidade devem privilegiar a lógica da prestação de 
serviços, e não a lógica burocrática, em vista de que a organização 
pública existe para prestar serviços à sociedade.
 
Ampliando o conhecimento
Para conhecer mais sobre a abordagem sistêmica da mudança or-
ganizacional na administração pública, convido-o(a) a fazer a leitu-
ra do artigo a seguir:
SEABRA, Sérgio Nogueira. A nova administração pública e mudan-
ças organizacionais. Revista de Administração Pública, Rio de 
Janeiro, 35 (4), p. 19-43, jul./ago., 2001. Disponível em: <http://
bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/6394/4979>. 
Acesso em: 19 jun. 2017. 
Há cenários organizacionais, por exemplo, que exigem esforços 
de desenvolvimento organizacional. Mas quais são os principais 
 UNIUBE 37
cenários encontrados em uma organização, de forma geral, que 
justificam a aplicação do desenvolvimento organizacional? Vamos 
conhecer algumas situações elencadas por Chiavenato (1993, p. 
624-625):
• Necessidade de modificar uma estratégia 
administrativa (sistema de remuneração, pa-
drões de comunicação, entre outros).
• Necessidade de tornar a organização um cli-
ma mais consistente com as necessidades 
individuais e com as necessidades constante-
mente mutáveis do ambiente.
• Necessidade de mudar normas “culturas”, ou 
seja, a cultura organizacional.
• Necessidade de mudar estruturas e posições 
na organização.
• Necessidade de otimizar a colaboração 
intergrupal.
• Necessidade de planejamento e estabeleci-
mento de metas, principalmente quando há 
envolvimento de várias pessoas.
• Necessidade de mudança na motivação da 
equipe de trabalho, visando mudar a maneira 
pela qual o trabalho está organizado e pela 
qual as funções estão definidas.
• Necessidade de adaptação a um novo 
ambiente.
38 UNIUBE
Você notou a dimensão do processo de DO? Considerando tais 
situações, você deve estar se perguntando: a quem compete a res-
ponsabilidade no processo de desenvolvimento organizacional? 
Conforme Lobo (1975, p. 22), “a implantação e manutenção do 
processo de DO é responsabilidade conjunta do pessoal de cúpula 
da empresa e de um agente de mudança”. Desse modo, no enten-
dimento de Penengo (1997), cabe ao gestor:
atuar como facilitador ou sensibilizador do pro-
cesso de mudança por meio da promoção de uma 
cultura de vínculo institucional, do desenvolvimen-
to de valores de compromisso e colaboração e do 
incentivo à capacidade criativa e inovadora dos 
empregados, ou seja, refutar os paradigmas tra-
dicionais do processo de mudança (PENENGO, 
1997 apud BATISTA, el. al. 2013,p. 7).
Atenção, prezado(a) estudante! O desenvolvimento organizacional 
constitui um processo que envolve coleta de dados, diagnóstico 
organizacional e ação de intervenção com o propósito de facilitar 
o crescimento e desenvolvimento das organizações inseridas num 
mundo mais dinâmico e complexo.
Reflita
Considerando que a organização está em constante intera-
ção com o ambiente, quais as tendências para a administra-
ção pública e como o gestor público pode se antecipar a elas.
Precisa ficar claro para você que o DO não está restrito a solu-
cionar problemas pontuais ou corriqueiros da organização, seja 
ela pública, seja ela privada, mas fomentar novas aprendizagens 
 UNIUBE 39
organizacionais, encontrando novas maneiras de responder e lidar 
com problemas. Ademais, engloba não deixar que a organização 
estacione em suas atividades, fazendo com que seja proativa e 
antecipe-se a eventos futuros. Enfim, seu fundamento está em en-
contrar caminhos sólidos para tratar com assuntos organizacionais.
1.4 Gestão por competências
Contar com pessoas capacitadas para o desempenho de uma de-
terminada função advém de longo tempo. Sob a perspectiva taylo-
rista de seleção e treinamento, as organizações buscavam aperfei-
çoar em seus funcionários habilidades essenciais para o exercício 
de determinadas atividades, porém essas limitavam-se a questões 
técnicas ligadas ao trabalho e à especificação do cargo. Nesse âm-
bito, entendia-se por competência, segundo Pires et. al. (2005, p. 
4), “um conjunto de conhecimentos e habilidades que credencia-
vam um profissional a exercer determinada função”.
Mas o que mudou? Pires et. al. (2005, p. 13) nos explicar que:
Em decorrência das pressões sociais e do au-
mento da complexidade das relações de trabalho, 
as organizações passaram a considerar, no pro-
cesso de desenvolvimento de seus empregados, 
não só conhecimentos e habilidades, mas tam-
bém aspectos sociais e atitudinais.
À vista disso, em tempos hodiernos, o modelo Gestão por 
Competências entende que a competência do funcionário vai além 
do conjunto de conhecimentos (o saber) e habilidades (saber fa-
zer). Considera também as atitudes (saber ser) do profissional. 
Observe as três dimensões da competência na figura 1.3 a seguir:
40 UNIUBE
Figura 1.3 - Três dimensões da competência
Fonte: CHA… (2012, online).
No cenário contemporâneo, as competências humanas almeja-
das pela organização em um processo seletivo devem estar em 
consonância com as competências organizacionais e objetivos 
estratégicos.
Ampliando o conhecimento
Prahalad e Hamel (1990) e Fleury (2001) dedicaram-se a fazer 
uma releitura do conceito de competência diante das demandas 
emergentes da contemporaneidade. Convido-o(a) a fazer a leitura 
dos artigos a seguir:
- PRAHALAD, C. K. e HAMEL, Gary. The Core Competence of 
the Corporation, Harvard Business Review, may-june, 1990. 
Disponível em: <https://www.profrandes.com.br/userfiles/37e-2f78e93b640608ec17b8de1b6d4b5.pdf>. Acesso em: 19 jun. 2017. 
 UNIUBE 41
- FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o 
conceito de competência. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5, n. 
spe, p. 183-196, 2001. Disponível em:< http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552001000500010>. Acesso 
em: 19 jun. 2017.
Na perspectiva de Boas e Andrade (2009, p. 198), “a gestão de 
pessoas por competência leva em consideração tanto as compe-
tências individuais quanto as competências organizacionais”. Por 
meio de modelos de gestão por competências, pode-se diagnos-
ticar problemas, otimizar processos, reavaliar competências ne-
cessárias para o alcance dos objetivos organizacionais. Mas qual 
modelo utilizar?
Estimado(a) estudante, basta fazer uma busca na literatura acadê-
mica especializada em gestão por competência ou ainda em sites 
corporativos de organizações que você encontrará inúmeros mo-
delos. Todavia, cabe lembrar que a adoção de um modelo deve 
estar em conformidade com o negócio, a missão, a visão de futuro 
e os valores da organização.
 
Saiba mais
Gestão de Pessoas no Século XXI
A globalização e a aceleração tecnológica estão tornando o mer-
cado cada vez mais competitivo. As organizações estão evoluindo 
impulsionadas pelas constantes mudanças externas.
42 UNIUBE
Para permanecerem competitivas e eficazes, em longo prazo, as 
empresas precisam gerir mudanças em seus produtos, serviços, 
estratégias, tecnologias e, sobretudo, possuir uma equipe de cola-
boradores bem treinados e capacitados para o novo contexto global.
“As empresas de sucesso no século XXI serão aquelas que conse-
guirem captar, armazenar e alavancar melhor o que seus emprega-
dos sabem.” Lewis Platt - CEO da HPa.
“As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a ne-
cessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas 
para seus funcionários. A Gestão de Pessoas é função que permite 
a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos orga-
nizacionais.” (Chiavenato, 2005)
Sendo assim, o desempenho de uma organização e sua excelên-
cia operacional dependerão principalmente das competências de 
seus colaboradores. As competências essenciais de uma organi-
zação são a expressão das competências que os seus membros 
possuem. Investir no desenvolvimento dos seus colaboradores sig-
nifica investir no desenvolvimento da organização.
O sucesso de uma empresa depende das pessoas que compõem a 
equipe de trabalho. A gestão de competências torna-se um grande 
diferencial competitivo porque busca desenvolver cada colabora-
dor em três áreas fundamentais: conhecimento (saber), habilidade 
(fazer) e atitude (ser).
O mapeamento individual de competências revela os gaps de com-
petências de cada componente da equipe de trabalho e aponta quais 
são as necessidades específicas de treinamento. O gap de compe-
tências é a lacuna que existe entre o perfil ideal de competências do 
cargo ou função e as competências do colaborador, ou seja, o que o 
 UNIUBE 43
colaborador precisa adquirir ou desenvolver de conhecimento, habi-
lidade e atitude para o seu melhor desempenho profissional.
A empresa precisa possuir um desenho de todas as suas funções 
ou cargos especificando as competências necessárias. Este ca-
dastro auxiliará o gestor no momento de recrutamento, seleção e 
contratação de novos colaboradores. É fundamental também pos-
suir o perfil individual de cada colaborador da empresa, pois será 
utilizado no momento de traçar os treinamentos anuais, composi-
ção de equipes de trabalho, liderança de projetos, promoções de 
pessoas, etc.
A gestão eficaz de pessoas visa desenvolver com excelência as se-
guintes etapas: selecionar e contratar, aplicar segundo as compe-
tências individuais, recompensar, desenvolver, manter e monitorar. 
É necessário ressaltar que a qualidade de vida no trabalho aumen-
ta a produtividade do colaborador e auxilia a retenção de talentos.
Um bom gestor de pessoas estará atento ao clima organizacional e 
periodicamente fará pesquisas e reuniões de avaliação do nível de 
satisfação dos colaboradores. Ao identificar insatisfações, deverá 
agir imediatamente com medidas que garantam a saúde emocional 
da equipe de trabalho.
A recompensa do colaborador não deve se limitar apenas ao salá-
rio, mas também a sua valorização e realização pessoal completa. 
As empresas que investirem o melhor em seus colaboradores, re-
ceberão como resultado o melhor de suas competências.
Fonte: NOVAES, Danyelle da Silva. Gestão de Pessoas no Século 
XXI. Portal Educação. 30 nov. 2011. Disponível em: <http://www.
portaleducacao.com.br/administracao/artigos/10243/gestao-de-pes-
soas-no-seculo-xxi#!2#ixzz3YkyJmYIy>. Acesso em: 19 jun. 2017. 
44 UNIUBE
Saiba mais
Conforme Silva e Mello (2013, p. 114), “a gestão por competências 
tornou-se referencial para a gestão de pessoas do setor público 
federal desde a publicação do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro 
de 2006, que estabeleceu a Política Nacional de Desenvolvimento 
de Pessoal (PNDP)”.
À vista disso, o setor público tem adotado a gestão por competên-
cia como alternativa de gestão flexível, empreendedora, buscando 
otimizar a qualidade e a eficiência dos serviços públicos. O Banco 
do Brasil, a Caixa Econômica Federal, a Empresa Brasileira de 
Pesquisa Agropecuária e a Agência Nacional de Energia Elétrica 
são exemplos de organizações que aplicaram alguns pressupostos 
da gestão por competência (BRANDÃO; BABRY, 2005).
Todavia, na perspectiva de Amaral (2008), a abordagem ainda é 
embrionária e tem gerado dúvidas quanto a sua aplicabilidade na 
esfera pública brasileira. Na mesma linha, Guimarães (2000, p. 
139) apresenta alguns quesitos que podem justificar tal dificuldade:
a gestão baseada nas competências implica o 
atendimento de algumas condicionantes, isto é, 
a existência de uma estratégia corporativa, de um 
ambiente organizacional inovador e criativo e de 
políticas e diretrizes de gestão coerentes e con-
sistentes entre si. O atendimento dessas condi-
ções não é tarefa fácil em organizações públicas.
Brandão e Babry (2005) não deixam também de alertar que alguns 
processos atribuídos à gestão por competências na esfera públi-
ca necessitam de estudos mais sólidos. Para tanto, levantaram 
alguns questionamentos interessantes que merecem uma pausa 
para reflexão:
 UNIUBE 45
Pode o setor público instituir formas de remune-
ração variável baseadas na expressão de com-
petências profissionais? Como realizar concursos 
públicos com base nas competências mapeadas? 
Quais as implicações da gestão por competên-
cias no provimento de cargos de confiança? Em 
que medida a expressão de competências profis-
sionais, por parte dos servidores públicos, expli-
ca o desempenho organizacional? (BRANDÃO; 
BABRY, 2005, p. 190).
Prezado(a) estudante, conseguiu encontrar respostas para algu-
ma dessas indagações? Esperamos ter despertado em você pelo 
menos algum insight. Essas e muitas outras indagações na área 
pública ainda não apresentam respostas absolutas.
Ampliando o conhecimento
Leitura interessante para adquirir conhecimento sobre como 
iniciar uma avaliação de competências.
MARQUES, Fernanda. Guia de mapeamento e avaliação de 
competências para a administração pública. Poder executi-
vo. Brasília: Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão. 
Secretaria de Gestão Pública, 2013. Disponível em: <http://www.
gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/guia_de_referen-
cia_pratico-mapeamento-14-08-13.pdf>. Acesso em: 19 jun. 2017.
46 UNIUBE
Dicas
Como podemos iniciar um mapeamento de competências?
1. Investigue as percepções de competências organizacionais.
Como? Extraindo da cultura e da estratégia organizacional todas 
as informações capazes de definir atributos de competência váli-
dos para todos na organização.
2. Investigue as percepções de competências para os cargos a 
serem mapeados:
Como? Levantando as informações específicas acerca dos cargos 
quepermitirão elencar os atributos de competência necessários a 
cada um deles.
3. Retire das percepções os atributos de competência impres-
cindíveis para a eficácia do colaborador no cargo.
Como? Elaborando para cada cargo uma lista dos atributos (co-
nhecimentos, habilidades e atitudes) necessários ao melhor de-
sempenho do profissional no cargo.
4. Agrupe os atributos similares.
Como? Analisando o conjunto dos atributos, buscando similarida-
des que facilitem a criação das competências.
5. Defina e forme as competências para cada cargo.
Como? Definindo as competências específicas por meio dos gru-
pos de atributos.
Fonte: Ruzzarin (2002 apud AMARAL et. al. 2008, p. 9).
 UNIUBE 47
Considerações finais
Chegamos ao final do capítulo I, esperamos que você tenha com-
preendido as fases da gestão de pessoas. Vimos que o homem dei-
xou de ser visto como um anexo de uma máquina, em que seu papel 
era restrito, sendo antes apenas completar no processo produtivo e 
passando a ser considerado o capital humano da organização.
O entendimento dessa evolução permite que você perceba que, 
diante do paradigma vigente, espera-se também um novo perfil 
do profissional público. A busca por inovações, visão holística, éti-
ca, sabedoria, liderança, bom senso e domínio de diversas áre-
as de conhecimento são algumas das características almejadas. 
Pessoas qualificadas fazem a diferença e, na esfera pública, faz-se 
necessário o reconhecimento das competências.
Vimos também que as teorias motivacionais não são excludentes, 
e que o gestor pode fazer uso delas conforme as demandas de 
sua equipe. Com os conteúdos reunidos no capítulo I fica mais fácil 
compreender por que os gestores públicos precisam se adaptar ao 
novo cenário. Desse modo, queremos convidar você a se aprofun-
dar nos temas propostos dentro do contexto público.
Quanto à abordagem do tema Gestão por Competências, a inten-
ção foi apresentar apenas os aspectos mais relevantes e também 
despertar sua curiosidade para pesquisar modelos de gestão por 
competências que se alinham à organização.
Dessa forma, podemos concluir este capítulo enfatizando que o 
investimento em pessoas de forma estratégica pode trazer resulta-
dos positivos para a organização.
Esperamos que tenha aproveitado este material dedicando-se às 
leituras sugeridas ao longo do capítulo. 
Andreia M. Zuliani Santos
Introdução
Agentes públicosCapítulo
2
Caro(a) aluno(a), esperamos que você tenha se familiarizado com 
a gestão de pessoas na administração pública, tema fundamental 
para garantir a eficiência pública. Independentemente de sua 
formação e profissão, esse conhecimento será colocado em 
prática em algum momento de sua vida.
Sabemos que a administração pública compreende um conjunto 
de órgãos que relacionam-se entre si com o propósito de cumprir 
os propósitos do Estado. À vista disso, neste segundo capítulo, 
trataremos do agente público apresentando alguns conceitos 
e suas classificações, base fundamental para compreender o 
aparato público.
Além disso, recomendo que você busque conhecer detalhadamente 
a estrutura da administração pública, conhecimento que o auxiliará 
nos conteúdos trabalhados no capítulo. Portanto, recomendo que 
se esforce, dê o seu melhor e não fique restrito apenas ao que foi 
apresentado no capítulo. Separe também um tempo para consultar 
as leis que tratam dos agentes públicos. Vamos lá?
• Entender cargo, função pública, emprego público.
• Conhecer os agentes públicos.
• Compreender as classificações dos agentes públicos.
• Conceitos introdutórios: cargo, função e emprego no 
contexto público
• Agentes públicos e suas classificações
Objetivos
Esquema
Conceitos introdutórios2.1
Retomando o capítulo I, o modelo da administração pública brasi-
leira contemporânea é o gerencial apesar de ainda utilizar-se da 
burocracia e apresentar traços/práticas sutis do modelo patrimonia-
lista. O que precisa ficar claro prezado estudante é que enquanto 
o modelo de administração pública burocrática propriamente dito 
orienta-se para os processos, o modelo de administração gerencial 
orienta-se para os resultados. Veja a explanação a seguir:
Para que se proceda ao controle dos resultados, 
descentralizadamente, em uma administração pú-
blica, é preciso que políticos e funcionários públi-
cos mereçam pelo menos certo grau de confiança. 
Confiança limitada, permanentemente controlada 
por resultados, mas ainda assim suficiente para 
permitir a delegação, para que o gestor público 
possa ter liberdade de escolher os meios apro-
priados ao cumprimento das metas prefixadas. 
Na administração burocrática essa confiança não 
existe. [...] Sem algum grau de confiança, contudo, 
é impossível obter cooperação e, embora a admi-
nistração seja um modo de controle, é também 
 UNIUBE 51
um modo de cooperação (BRESSER-PEREIRA; 
SPINK, 2005, p.30).
O propósito de qualquer órgão público é proporcionar serviços pú-
blicos eficientes (com qualidade, menor custo e menor tempo) para 
a sociedade. À vista disso, a prestação do serviço público depende 
de pessoas qualificadas. Por isso, uma gestão de pessoas adequa-
da às demandas e a valorização do ser humano contribuirão para 
a qualidade dos serviços públicos. 
A gestão de pessoas é contingencial e situacio-
nal, pois depende de vários aspectos, como a 
cultura que existe na organização, da estrutura 
organizacional adotada, das características do 
contexto ambiental, do negócio da organização, 
da tecnologia utilizada, dos processos internos, 
do estilo de gestão utilizado e de outras variáveis 
importantes (CHIAVENATO, 2008, p. 8).
Importante!
A Gestão Estratégica de Pessoas na esfera pública deve contribuir 
para a eficiência e eficácia organizacional.
Prezado(a) estudante, estamos vivendo um momento de transição. 
Um momento que requer um Estado capaz de interagir com o pú-
blico de modo transparente superando modelos burocráticos pri-
mitivos. Essa nova postura do Estado na Era da Informação e do 
Conhecimento não será possível e nem viável sem a contribuição 
dos agentes públicos. 
52 UNIUBE
Figura 2.1 - Agentes públicos e suas contribuições
Fonte: MACROVECTOR [2017].
De acordo com Santos (2006, p. 43), “cada agente público é desig-
nado para uma parte específica do trabalho global de uma organi-
zação pública”. Desse modo, antes de tratarmos dos agentes pú-
blicos e suas categorias, outros elementos precisam ser elucidados 
como: cargo, função pública e emprego público.
Sob a perspectiva de Santos (2006, p. 101), cargo público “é a 
unidade de competência indivisível, previsto em número certo, com 
denominação própria, colocado à disposição por pessoas jurídicas 
de direito público”. Os cargos públicos podem ser categorizados 
da seguinte maneira: comissão, efetivo e vitalício. Complementa 
Souza (2010, p.33) que a nomeação para cargo efetivo pressu-
põe a aprovação em concurso público de provas ou de provas de 
 UNIUBE 53
títulos, mas a aprovação em concurso não enseja o direito adquiri-
do à nomeação.
Segundo Bittencourt (2005, p. 71), a função pública compreen-
de “o conjunto de atribuições as quais não correspondem nem a 
cargo nem a emprego, ou seja, trata-se de um conceito residual”. 
Corresponde a um conjunto de concessões dadas aos agentes pú-
blicos que engloba a função temporária e de confiança.
Cardoso e Pedro (2011, online) mencionam que 
emprego público, passou a ser utilizado também 
para designar uma unidade de atribuições, dis-
tinguindo-se pelo tipo de vínculo contratual, sob 
regência da CLT, enquanto o ocupante de cargo 
público tem vínculo estatutário, está contido na lei 
que instituiu o regime jurídico único.
Parada obrigatória
Qual a diferença entre cargo em comissão e função de 
confiança?
Ambos os cargos são criados por lei e se destinam apenas às atri-
buições de direção, chefia e assessoramento na administração 
pública federal e são respectivamente preenchidos ou exercidos 
mediante livre nomeação pela autoridade competente, nacontra-
partida das respectivas livres exoneração e dispensa, a qualquer 
tempo (ad nutum), seja a pedido, seja de ofício, pela mesma auto-
ridade que nomeou. 
A diferença reside no fato de que as funções de confiança são exer-
cidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo, 
54 UNIUBE
enquanto os cargos em comissão podem ser preenchidos por ser-
vidores que já detenham cargos efetivos de carreira, de acordo 
com percentuais estabelecidos na sua lei de criação. Isso signifi-
ca que, devendo ser ocupados por um percentual mínimo legal de 
servidores de carreira, pode-se ter então as vagas restantes dos 
cargos em comissão ocupadas por pessoas sem vínculo definitivo 
com a administração.
Fonte: ASCOM. Agentes Públicos e Agentes Políticos. Ministério 
da Transparência e Controladoria-Geral da União. 2 maio 2014. 
Disponível em: <http://www.cgu.gov.br/sobre/perguntas-frequen-
tes/atividade-disciplinar/agentes-publicos-e-agentes-politicos>. 
Acesso em: 20 jun. 2017.
2.2 Agentes públicos e classificações
Você sabe o que é um agente público e como são classificados? 
Os agentes públicos são aqueles que desempenham uma função 
pública, independentemente do modo de investidura no cargo ou 
vinculação, logo:
quem quer que desempenhe funções estatais, en-
quanto as exercita, é um agente público. Por isto, 
a noção abarca tanto o Chefe do Poder Executivo 
(em quaisquer das esferas) como os senadores, 
deputados e vereadores, os ocupantes de cargos 
ou empregos públicos da Administração direta dos 
três Poderes, os servidores das autarquias, das 
fundações governamentais, das empresas públi-
cas e sociedades de economia mista nas distintas 
órbitas de governo, os concessionários e permis-
sionários de serviços públicos, os delegados de 
função ou ofício públicos, os requisitados, os con-
tratados sob locação civil de serviços e os gesto-
res de negócios públicos (MELLO, 2014, p. 249).
 UNIUBE 55
Figura 2.2 - Serviço público com qualidade 
Fonte: GAJUS [2017]. 
Agente público é pessoa física que presta um serviço para a ad-
ministração pública direta ou indireta. Essas duas categorias de 
Instituições possuem algumas distinções, vejamos:
A administração direta inclui os serviços de-
sempenhados pela estrutura administrativa da 
Presidência da República e dos Ministérios (no 
caso da administração federal). A administração 
indireta ou descentralizada inclui as autarquias, 
empresas públicas, que desempenham ativida-
des que lhes foram atribuídas (ou descentraliza-
das) (COSTIN, 2011, p. 29).
Nas palavras de Paludo (2010, p.31):
56 UNIUBE
As entidades de administração indireta exercem 
de forma descentralizada as atividades adminis-
trativas ou exploram a atividade econômica e en-
contram-se vinculadas aos órgãos da administra-
ção direta (Ministério correspondente). Em regra, 
quando prestam serviços públicos de interesse 
público, são denominadas autarquias ou funda-
ções; quando exploram a atividade econômica, 
referem-se às empresas públicas e sociedades 
de economia mista (PALUDO, 2010, p. 31).
Ampliando o conhecimento
Conheça as entidades da administração pública indireta acessan-
do o site:
<http://resumojuridicoaqui.blogspot.com.br/2016/05/direito-admi-
nistrativo-administracao.html>. Acesso em: 20 jun. 2017.
O agente público pode ter um vínculo que pode ser estatutário (por 
meio de um estatuto, ou seja, uma lei que rege determinada ca-
tegoria) ou vínculo empregatício por meio da CLT, mesmo regime 
para quem deseja contratar para laborar no comércio. Essas pes-
soas prestam um serviço para a União, para um Estado, para o 
Distrito Federal ou para um determinado Município.
Até aqui você estudou os conceitos iniciais que oferecem suporte 
para o entendimento da figura do agente público. Agora é chegado 
o momento de conhecer as particularidades de cada agente públi-
co. Vamos lá?
 
 UNIUBE 57
2.2.1 Agentes Políticos
É uma espécie de agente público. Entende-se por agentes políticos 
aquelas pessoas que têm uma função pública vinda de eleição. 
Num entendimento mais elaborado:
Exercem típicas atividades de governo e exercem 
mandato, para o qual são eleitos, apenas os Chefes 
dos Poderes Executivos federal, estadual e muni-
cipal, os Ministros e Secretários de Estado, além 
de Senadores, Deputados e Vereadores. A forma 
de investidura é a eleição, salvo para Ministros e 
Secretários, que são de livre escolha do Chefe do 
Executivo e providos em cargos públicos, median-
te nomeação (DI PIETRO, 2010, p. 513).
Figura 2.3 - Agentes Políticos são decididos por eleição.
Fonte: MEDINA [2017]. 
58 UNIUBE
Compreendem agentes políticos, considerando o poder executivo, 
os chefes dos executivos (contemplando as três esferas da admi-
nistração pública) e seus respectivos vices, ministros de Estados, 
secretários municipais e estaduais; membros do poder legislativo 
(senadores, deputados federais e estaduais e vereadores; no po-
der judiciário, os magistrados, integrantes do Ministério Público 
e os Ministros ou Conselheiros dos Tribunais de Contas (FARIA, 
2007). Estes últimos foram incluídos por uma decisão do STF.
Ressalta Meirelles (2003, p. 76) que “existem normas específicas 
para a escolha, investidura, conduta e processo por crimes funcio-
nais e de responsabilidade, que são privativos dos agentes polí-
ticos”. De outro modo, há algumas condições para a escolha dos 
agentes políticos. Essas foram desdobradas pela denominada Lei 
da “Ficha Limpa”.
Saiba mais
Entenda a lei da ficha limpa, acessando os links a seguir:
Disponível em: <http://www.politize.com.br/lei-da-ficha-limpa-en-
tenda/>. Acesso em: 20 jun. 2017.
Disponível em: <http://www.tse.jus.br/institucional/escola-judiciaria-
-eleitoral/revistas-da-eje/artigos/revista-eletronica-eje-n.-3-ano-4/a-
-importancia-dos-direitos-politicos>. Acesso em: 20 jun. 2017.
 UNIUBE 59
2.2.2 Servidores Públicos
Os servidores públicos também são espécies de agentes públicos 
- pessoas físicas que prestam serviço para a administração direta 
ou indireta, possuindo um vínculo empregatício ou estatutário, em 
que sua remuneração é paga pelos cofres públicos. Muitos pensam 
que agente público é a mesma coisa que servidor público, a esse 
respeito Mello (2014, p. 248) esclarece que “os servidores públicos 
são uma espécie dentro do gênero ‘agentes públicos’”.
Vamos conhecer alguns exemplos de servidores públicos?
• Funcionário público: sujeito ao regime estatu-
tário ocupando cargo público.
• Servidores estatutários ocupam cargos públi-
cos e cujo vínculo laboral com o ente estatal 
é regulado por estatuto próprio – o estatuto 
dos servidores públicos, instituído na forma 
prevista no artigo 37, inciso II, da Constituição 
Federal. 
• Empregado público: sujeito ao regime celetis-
ta (CLT – Consolidação das Leis do Trabalho), 
admitido por meio de concurso, ocupando em-
prego público, cujo provimento se efetiva tam-
bém nos termos do artigo 37 da Constituição 
Federal. Todavia, com exceção daqueles per-
tencentes ao quadro de funcionários cinco 
anos antes da proclamação da Constituição 
Federal de 1988, os quais eram nomeados. 
(BERGUE, 2010, p. 16)
60 UNIUBE
Reflita
Os servidores do Banco do Brasil e da Caixa Econômica 
Federal são empregados públicos ou funcionários públicos?
E, por fim, o servidor temporário: pessoa que desempenha função 
de caráter particular, por tempo determinado (contrato), sem vín-
culo com cargos ou emprego público, sob regime administrativo 
especial (Lei 8.745/1993). 
Passamos na sequência para os particulares em colaboração. Mas 
colaboração com quem? Vamos compreender melhor?
2.2.3 Agentes Particulares em Colaboração
Os agentes particulares em colaboração compreendem pessoas 
físicas que prestam serviço ao Estado, sem vínculo empregatício, 
com ou sem remuneração. Tal vínculo pode ocorrer de três modos 
segundo Di Pietro (2010):
• Delegação do Poder Público: empregados de organizações 
concessionárias ou permissionárias dos serviços públicos, 
serviços