Diagnóstico para Melhoria de Projeto em Indústria de Médio Porte

Prévia do material em texto

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/321310465
Diagnóstico para melhoria da etapa de projeto de uma indústria de médio
porte
Chapter · November 2012
CITATIONS
0
READS
2,243
2 authors:
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Virtual Usability Evaluation on Digital Human Models (elderly people) View project
Sustainable Product Development View project
CARLA ESTORILIO
Federal University of Technology - Paraná/Brazil (UTFPR)
66 PUBLICATIONS   191 CITATIONS   
SEE PROFILE
Mayara Ramos
SENAI/SC
17 PUBLICATIONS   9 CITATIONS   
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by CARLA ESTORILIO on 27 February 2018.
The user has requested enhancement of the downloaded file.
https://www.researchgate.net/publication/321310465_Diagnostico_para_melhoria_da_etapa_de_projeto_de_uma_industria_de_medio_porte?enrichId=rgreq-de68f80c028970b4fc4dffedad464beb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMTMxMDQ2NTtBUzo1OTg2OTgyMjQ1MTcxMjFAMTUxOTc1MjE4ODUxMQ%3D%3D&el=1_x_2&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/publication/321310465_Diagnostico_para_melhoria_da_etapa_de_projeto_de_uma_industria_de_medio_porte?enrichId=rgreq-de68f80c028970b4fc4dffedad464beb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMTMxMDQ2NTtBUzo1OTg2OTgyMjQ1MTcxMjFAMTUxOTc1MjE4ODUxMQ%3D%3D&el=1_x_3&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/project/Virtual-Usability-Evaluation-on-Digital-Human-Models-elderly-people-2?enrichId=rgreq-de68f80c028970b4fc4dffedad464beb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMTMxMDQ2NTtBUzo1OTg2OTgyMjQ1MTcxMjFAMTUxOTc1MjE4ODUxMQ%3D%3D&el=1_x_9&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/project/Sustainable-Product-Development?enrichId=rgreq-de68f80c028970b4fc4dffedad464beb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMTMxMDQ2NTtBUzo1OTg2OTgyMjQ1MTcxMjFAMTUxOTc1MjE4ODUxMQ%3D%3D&el=1_x_9&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/?enrichId=rgreq-de68f80c028970b4fc4dffedad464beb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMTMxMDQ2NTtBUzo1OTg2OTgyMjQ1MTcxMjFAMTUxOTc1MjE4ODUxMQ%3D%3D&el=1_x_1&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Carla-Estorilio?enrichId=rgreq-de68f80c028970b4fc4dffedad464beb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMTMxMDQ2NTtBUzo1OTg2OTgyMjQ1MTcxMjFAMTUxOTc1MjE4ODUxMQ%3D%3D&el=1_x_4&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Carla-Estorilio?enrichId=rgreq-de68f80c028970b4fc4dffedad464beb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMTMxMDQ2NTtBUzo1OTg2OTgyMjQ1MTcxMjFAMTUxOTc1MjE4ODUxMQ%3D%3D&el=1_x_5&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/institution/Federal-University-of-Technology-Parana-Brazil-UTFPR?enrichId=rgreq-de68f80c028970b4fc4dffedad464beb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMTMxMDQ2NTtBUzo1OTg2OTgyMjQ1MTcxMjFAMTUxOTc1MjE4ODUxMQ%3D%3D&el=1_x_6&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Carla-Estorilio?enrichId=rgreq-de68f80c028970b4fc4dffedad464beb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMTMxMDQ2NTtBUzo1OTg2OTgyMjQ1MTcxMjFAMTUxOTc1MjE4ODUxMQ%3D%3D&el=1_x_7&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Mayara-Ramos?enrichId=rgreq-de68f80c028970b4fc4dffedad464beb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMTMxMDQ2NTtBUzo1OTg2OTgyMjQ1MTcxMjFAMTUxOTc1MjE4ODUxMQ%3D%3D&el=1_x_4&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Mayara-Ramos?enrichId=rgreq-de68f80c028970b4fc4dffedad464beb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMTMxMDQ2NTtBUzo1OTg2OTgyMjQ1MTcxMjFAMTUxOTc1MjE4ODUxMQ%3D%3D&el=1_x_5&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Mayara-Ramos?enrichId=rgreq-de68f80c028970b4fc4dffedad464beb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMTMxMDQ2NTtBUzo1OTg2OTgyMjQ1MTcxMjFAMTUxOTc1MjE4ODUxMQ%3D%3D&el=1_x_7&_esc=publicationCoverPdf
https://www.researchgate.net/profile/Carla-Estorilio?enrichId=rgreq-de68f80c028970b4fc4dffedad464beb-XXX&enrichSource=Y292ZXJQYWdlOzMyMTMxMDQ2NTtBUzo1OTg2OTgyMjQ1MTcxMjFAMTUxOTc1MjE4ODUxMQ%3D%3D&el=1_x_10&_esc=publicationCoverPdf
DIAGNÓSTICO PARA MELHORIA DA ETAPA DE PROJETO DE UMA 
INDÚSTRIA DE MÉDIO PORTE 
Mayara Ramos 
Carla Estorilio 
 
Resumo 
Em função da importância do desenvolvimento do produto, o qual deve ser realizado no 
momento certo e atender o mercado consumidor, demanda-se um procedimento adequado para 
se alcançar soluções satisfatórias. Entretanto, uma auditoria realizada pelo Instituto Euvaldo 
Lodi (IEL) de Santa Catarina (SC) em uma empresa local, constatou-se que esta precisava 
melhorar seu planejamento de projeto de produtos. Em função dessa demanda, esse artigo 
apresenta um estudo de caso nesta empresa, a qual é do ramo de eletro eletrônico. Para isso, 
iniciou-se uma revisão bibliográfica sobre as fases do PDP relacionadas ao Planejamento de 
Projeto: pré desenvolvimento e projeto informacional. Em seguida, realizou-se o estudo de caso 
na empresa para se obter um diagnóstico da situação, visando propor melhorias para a situação 
identificada como deficitária pelo instituto avaliador. Para apoiar a análise e diagnóstico da 
metodologia de projeto utilizada na empresa, realizou-se um benchmarking de processo, 
comparando os procedimentos da empresa com os sugeridos por Pahl et al. (2005) e Rozenfeld 
et al. (2006). Entre as falhas identificadas nas fases delimitadas, constatou-se a necessidade de 
se melhorar a metodologia para identificar os requisitos técnicos de projeto e, finalmente, as 
especificações-meta de projeto. 
 
Palavras-chave: Metodologia de projeto, Planejamento de projetos, Benchmarking. 
1. INTRODUÇÃO 
Com o objetivo de agradar os clientes, as empresas buscam desenvolver produtos cada vez 
melhores para o mercado. Entretanto, o desenvolvimento de novos produtos é uma atividade 
importante e arriscada. Segundo Baxter (1998), vários fatores determinam a diferença entre o 
sucesso e o fracasso de um produto. Dente esses fatores, o autor aponta que o planejamento do 
produto, na etapa de projeto, aumenta em até três vezes as chances de sucesso dos novos 
produtos. 
O planejamento de um projeto de produto faz parte da metodologia de projeto utilizada 
pela empresa. Munari (1998) cita que a metodologia de projeto é uma série de operações 
necessárias, dispostas em ordem lógica para desenvolver um projeto, visando atingir o melhor 
resultado com o menor esforço. 
Para Rozenfeld et al. (2006), o planejamento do projeto finaliza a macrofase de pré-
desenvolvimento do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP). A importância do pré-
desenvolvimento está no planejamento sistemático dos projetos, permitindo uma boa previsão e 
análise de seu escopo e riscos, prevenindo problemas que poderiam ocorrer quando da 
realização efetiva do projeto no desenvolvimento do produto. 
O lançamento de produtos de sucesso é cada vez mais difícil. Considerando o investimento 
efetuado pelas empresas no desenvolvimento de novos produtos e o pequeno ciclo de vida, 
pode-se dizer que o desenvolvimento de novos produtos é uma atividade muito arriscada 
(MARION; SIMPSON, 2009). 
Existem casos de empresas que, após terem gasto uma quantia significativa de recursos, 
lançam novos produtos no mercado, sem que estes apresentem o retorno esperado. Fatos como 
esse não significam que a empresa não possua um planejamento de desenvolvimento de novos 
produtos. Porém, é possível que a metodologia utilizada pela empresa não esteja adequada aos 
projetos desenvolvidos. Também ocorrem casos de produtos com lançamentos retardados em 
relação aos concorrentes, em função do mal planejamento do projeto, o que faz com que a 
empresa fique atrás da concorrência. 
No caso da empresa, foco deste estudo, através de um Mapeamento Estratégico da 
Inovação, realizado pelo IEL de SC, constataram-se falhas no planejamento do projeto de 
produtos, as quais tendem a gerar conseqüências ao longo do PDP. 
Visando resolver o problema identificado, esse artigo apresenta um estudo de diagnóstico e 
melhoria da metodologia de projetoda empresa em questão. Esta empresa é de médio porte e 
desenvolve produtos inovadores na área de eletro eletrônico, o que demanda uma metodologia 
de projeto adequada. 
Para isso, inicia-se com uma revisão bibliográfica conceituando as fases do PDP 
relacionadas ao Planejamento de Projeto (pré desenvolvimento e projeto informacional) para, 
posteriormente, apresentar o desenvolvimento do estudo de caso. Com a metodologia da 
empresa, obtida através deste estudo, compara-se esta com as sugeridas por Pahl et al. (2005) e 
Rozenfeld et al. (2006), visando identificar as falhas no desenvolvimento das atividades 
envolvidas. 
2. METODOLOGIA 
 De acordo com Silva (2001), a metodologia adotada é de “natureza aplicada”, pois 
objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas 
específicos. Também se enquadra como “qualitativa”, quanto à abordagem do problema, pois há 
uma relação ativa entre o mundo real e o sujeito. Conforme a descrição de Gil (1991), o objetivo 
desta pesquisa é de cunho “exploratório”, pois visa proporcionar maior familiaridade com o 
problema, com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. O procedimento técnico do 
artigo apresenta uma etapa de revisão bibliográfica e uma de estudo de caso. 
A revisão bibliográfica apresenta conceitos de Processo de Desenvolvimento de Produto, 
focando no pré-desenvolvimento e no início da etapa de projeto, ou seja, na fase de projeto 
informacional. 
O estudo de caso foi adotado por se tratar da investigação de um fenômeno contemporâneo 
em seu contexto real, beneficiando-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para 
conduzir a coleta e a análise de dados (YIN, 2005). O estudo de caso segue as diretrizes 
propostas pelo autor: projeto do estudo de caso, condução do estudo, análise das evidências e 
relato do estudo de caso. 
Com o estudo de caso, busca-se responder as questões: como ocorre o pré 
desenvolvimento e o projeto informacional na empresa estudada e o que difere das 
metodologias dos autores Pahl et al. (2005) e Rozenfeld et al. (2006). 
O estudo de caso será feito com base em documentações do projeto de um novo produto da 
empresa estudada, arquivados conforme as regras da ISO 9000 e da metodologia base para 
projetos de inovação cedidos pela empresa. 
A documentação de um projeto realizado pela empresa será transformada em um 
fluxograma representativo do processo de desenvolvimento do produto, sendo analisados o pré 
desenvolvimento e o projeto informacional, incluindo as pessoas envolvidas em cada uma das 
atividades. Com esse fluxograma, compara-se com as metodologias sugeridas por Pahl et al. 
(2005) e Rozenfeld et al. (2006), através do benchmarking de processo. Esta comparação deve 
ressaltar os pontos fortes da empresa e os que demandam melhoria, as quais também são 
propostas neste trabalho. 
 
3. PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO 
Segundo Rozenfeld et al. (2006), desenvolver produtos consiste em um conjunto de 
atividades por meio das quais busca-se, a partir das necessidades do mercado e das 
possibilidades e restrições tecnológicas, considerando as estratégias competitivas e de produto 
da empresa, chegar às especificações de projeto de um produto e de seu processo de produção, 
para que a manufatura seja capaz de produzi-lo. O desenvolvimento de produtos também 
envolve atividades de acompanhamento, que seguem ao longo do ciclo de vida do produto. 
O PDP da empresa interage com o mercado, pois ele parte das necessidades do mercado 
para propor soluções que atendam tais necessidades. Essa característica do PDP lhe confere uma 
importância estratégica, pois busca atender as necessidades dos clientes em todas as fases do 
ciclo de vida do produto, ou seja, desenvolve o produto em um tempo adequado e a um custo 
competitivo, mantendo a manufaturabilidade do produto (ROZENFELD et al., 2006). 
De acordo com Rozenfeld et al. (2006), cerca de 85% dos custos do ciclo de vida do 
produto é reflexo da fase de projeto. Segundo o autor, é possível reduzir 50% no tempo de 
lançamento de um produto quando os problemas de projeto são identificador e resolvidos com 
antecedência, facilitado pelo gerenciamento do PDP. 
Para Pahl et al. (2005), devido à importância do desenvolvimento de um produto no 
momento certo e que desperte interesse por parte do mercado, é necessário um procedimento 
para desenvolver boas soluções, as quais sejam planejáveis, flexíveis, otimizáveis e verificáveis. 
Esse processo só pode ser aplicado quando os projetistas trabalham de modo sistemático e essa 
metodologia de trabalho for auxiliada por medidas organizacionais. 
Segundo Pahl et al. (2005), o setor de desenvolvimento e projeto tem, dentro da empresa, 
importância capital na geração e continuação do desenvolvimento de um produto. Através do 
projetista são determinadas as características do produto quanto ao atendimento da finalidade, à 
segurança, à ergonomia, à produção, ao transporte, ao uso, à manutenção e à destinação final 
e/ou reciclagem. O projetista também influencia nos custos de produção e de operação, na 
qualidade e nos tempos de produção. 
Segundo Kaminski, Oliveira e Lopes (2005), pequenas e médias empresas (PMEs) 
brasileiras não tem feito muito em relação ao uso de metodologias para desenvolvimento de 
produtos. Há processos que parecem ser bem conhecidos - tais como a certificação ISO 9001, 
consideradas pela maioria das empresas importante nos negócios. As PMEs tendem a focar em 
metodologias e procedimentos desenvolvidos internamente, que são feitos especialmente para 
necessidades específicas da empresa, principalmente por meio da experiência obtida na prática 
durante os anos de atuação no negócio. Elas não tentam avaliar o uso do conhecimentos que são 
aplicados e desenvolvidos mundialmente. 
3.1. Estrutura do PDP 
Quanto à divisão das atividades realizadas no PDP, estas são organizadas de formas 
variadas por diferentes autores. Alguns foram explorados nesse trabalho, os quais estão 
descritos a seguir. 
Clark e Fujimoto (1991) apresentam um modelo simplificado de PDP, composto por uma 
sequência de tarefas necessárias para fabricar e montar produtos. O modelo se divide em quatro 
grandes fases de desenvolvimento: a fase conceitual, o planejamento do produto, a engenharia 
do produto e a engenharia de processo. As três primeiras compõem a etapa de projeto. 
Rozenfeld et al. (2006) divide o PDP em três macrofases, as quais são divididas em tarefas 
e atividades. A macrofase de Pré-Desenvolvimento é dividida em planejamento estratégico de 
produtos e planejamento do projeto. A macrofase de Desenvolvimento é seccionada em projeto 
informacional, projeto conceitual, projeto detalhado, preparação da produção e lançamento do 
produto. A última macrofase, a de Pós-Desenvolvimento, é composta pelo acompanhamento do 
produto/processo e o descontinuamento do produto. A Figura 1 mostra as fases do projeto e seus 
resultados na visão do autor. 
 
Figura 1: Principais resultados das fases 
Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006) 
Na visão de Rozenfeld et al. (2006), a macro fase de pré-desenvolvimento envolve as 
atividades de desenvolvimento realizadas a partir da estratégia da empresa, delimitadas com as 
restrições de recursos, conhecimentos e informações sobre os consumidores, considerando as 
tendências tecnológicas e mercadológicas. 
Segundo o autor, é na macro-fase de pré desenvolvimento que se faz a ligação entre o 
objetivo que a empresa possui e os produtos desenvolvidos. O pré desenvolvimento contribui 
com o foco nos projetos prioritários, definidos pelos critérios da empresa, com o uso eficiente 
dos recursos de desenvolvimento, com o início mais rápido e eficiente e com os critérios para 
avaliação dos projetos em andamento. 
O pré-desenvolvimento é dividido em planejamento estratégico e planejamento do produto 
(ROZENFELD et al. 2006). O planejamentoestratégico objetiva obter um plano contendo o 
portfólio de produtos da empresa a partir do planejamento estratégico da unidade de negócio. 
Esse plano é uma lista descrevendo a linha de produtos da empresa e os projetos que serão 
desenvolvidos, auxiliando a atingir as metas estratégicas de negócio. O plano parte da estratégia 
de negócios, o qual deve estar bem adequado a esta estratégia. Os principais envolvidos nessa 
fase são os membros da diretoria e os gerentes funcionais ou o comitê de aprovação de produtos 
(ROZENFELD et al. 2006). 
Para Rozenfeld et al. (2006), as atividades do Planejamento estratégico de produtos são: 
definir escopo da revisão do Planejamento Estratégico de negócios (PEN – documento que 
apresenta a missão da empresa e orienta suas ações), planejar atividades para revisão do PEN, 
consolidar informações sobre tecnologia e mercado, revisar o PEN, analisar o portfólio de 
produtos da empresa, propor mudanças no portfólio de produtos, verificar a viabilidade do 
portfólio de produtos e decidir o início do planejamento de um dos produtos do portfólio. 
Na fase de Planejamento de projeto, segundo Rozenfeld et al. (2006), realiza-se o 
planejamento macro de um dos projetos do novo produto planejado no portfólio. O resultado 
final é o plano de projeto do produto que seja viável, o qual será utilizado como guia para a 
próxima macrofase de Desenvolvimento do produto. As atividades dessa fase devem 
empreender esforços no sentido de identificar todas as atividades, recursos e a melhor forma de 
integrá-los para que o projeto siga com o mínimo de erros. 
As principais atividades dessa fase são: definição dos interessados, definição do escopo do 
produto, definição do escopo do projeto, detalhar o escopo de projeto, adaptar modelo de 
referência, definir atividades e sequência, preparar cronograma, avaliar riscos, preparar 
orçamento, analisar viabilidade econômica do projeto, definir indicadores de desempenho, 
definir plano de comunicação, planejar e preparar aquisições e preparar plano de projeto 
(ROZENFELD et al. 2006). 
A fase de projeto informacional tem por objetivo desenvolver um conjunto de informações, 
chamado de especificações-meta do produto. Essas especificações, além de orientarem a 
geração de soluções, fornecem a base sobre a qual serão montados os critérios de avaliação e de 
tomada de decisão utilizados nas etapas posteriores do processo de desenvolvimento. Esse 
conjunto de informações deve refletir as características que o produto deverá ter para atender às 
necessidades dos clientes (ROZENFELD et al. 2006). 
Segundo Rozenfeld et al. (2006), nessa fase é realizada a atualização do plano do projeto 
informacional, a definição do problema a ser enfrentado, a busca de informações detalhadas 
sobre aspectos tecnológicos e de produtos concorrentes, o mapeamento do ciclo de vida do 
produto e a definição dos clientes envolvidos, a identificação das necessidades e dos requisitos 
dos clientes. Por fim, os requisitos dos clientes são transformados em requisitos do produto, os 
quais irão conduzir a conceituação do produto. 
Para Pahl et al. (2005), a atividade crucial no desenvolvimento de um produto e na solução 
de tarefas consiste em um processo de análise e um subseqüente processo de síntese que passa 
por etapas de trabalho e de decisão. Em geral, os procedimentos iniciam-se de forma qualitativa, 
tornando-se cada vez mais concretos e quantitativos. A seguir, são desenvolvidos modos e 
planos de procedimento que, para o processo geral de solução, devem ser compreendidos como 
compulsórios e, para as fases de projeto mais concretas, como ajuda nos procedimentos. Por 
meio deles, constata-se o que deve ser feito e onde são necessários ajustes ao respectivo 
problema. 
Para isso, Pahl et al. (2005) propõem uma metodologia operacional para o 
desenvolvimento de um projeto, a qual se divide em quatro fases: Definição da tarefa, Projeto 
Conceitual, Projeto Preliminar e Projeto Detalhado. A Figura 2 apresenta a metodologia 
sugerida pelos autores. 
 
Figura 2: Fases para conduzir a metodologia de projeto 
Fonte: Adaptado de Pahl et al. (2005) 
 
O processo de planejamento e de projeto parte do planejamento da tarefa e do 
esclarecimento da formulação da tarefa. Posteriormente, passa pela identificação das funções 
necessárias, elaboração das soluções preliminares, constituição de estruturas modulares com 
subconjuntos, até chegar na documentação do produto completo. Além do planejamento do 
conteúdo e da funcionalidade do processo, desdobra o processo de projeto nas seguintes fases: 
planejar e esclarecer tarefa (definição informativa), conceber (definição preliminar), projetar 
(definição da configuração), detalhar (definição da tecnologia de fabricação) (PAHL et al. 
2005). 
Segundo Pahl et al. (2005), no planejamento do produto o setor de projeto deve efetuar 
uma análise da situação, envolvendo a análise do mercado e da empresa, encontrar soluções de 
produto e formular idéias de produto. O setor de projetos deve identificar as especificações de 
produto determinantes para a solução e configuração do produto, além de formular e 
documentar tais especificações com indicações quantitativas. O resultado desse processo é a 
lista de requisitos técnicos de projeto. As etapas para a elaboração da lista de requisitos são: 
planejamento do produto; definição de requisitos básicos relevantes para o mercado; definição 
dos requisitos para atividade do segmento cliente/mercado; documentação de requisitos técnicos 
com relação à potência, específicos do cliente; complementação dos requisitos por meio da lista 
de verificação principal e da técnica do cenário; definição das necessidades e das vontades; 
definição da lista de requisitos e liberação para a concepção (PAHL et al. 2005). 
Na formulação da lista de requisitos, os objetivos e as condicionantes devem ser 
destacados claramente. Os requisitos têm origem nas necessidades dos clientes, as quais 
precisam ser satisfeitas sob quaisquer circunstâncias, principalmente as prioritárias para os 
clientes (PAHL et al. 2005). 
Segundo Pahl et al. (2005), a lista de requisitos precisa obedecer ao princípio do 
comprometimento e da integralidade. No início, a lista de requisitos é fundamentalmente 
provisória, mas ela cresce e é modificada a medida em que o desenvolvimento do produto 
progride. Na lista de requisitos somente são documentados os requisitos necessários para 
execução da respectiva etapa de trabalho do processo de projeto, a qual se denomina por projeto 
conceitual. 
Na visão de projeto de Pahl et al. (2005), conceber é a definição preliminar de uma 
solução. É na concepção que, após o esclarecimento da tarefa, por meio da abstração dos 
principais problemas, formação de estruturas de funções, procura de princípios de trabalho 
adequados e a sua combinação em estrutura de trabalho, se define a solução preliminar do 
produto a ser projetado para resolver o problema em questão. 
4. ESTUDO DE CASO REALIZADO NA EMPRESA 
A empresa estudada nesse artigo trata-se de uma empresa de médio porte do ramo de eletro 
eletrônicos, a qual desenvolve produtos para controlar a temperatura da água no banho, torneiras 
e bebedouros, proporcionando conforto ao usuário. A empresa nacional se localiza no sul do 
Brasil e teve as suas atividades iniciadas em 1990. 
Recentemente, o IEL de SC realizou um Mapeamento Estratégico da Inovação da empresa, 
o qual identificou a sua posição competitiva internacional nas áreas de gestão da inovação, 
organização, cultura e desenvolvimento de produtos, considerando o seu setor de atuação e 
interesses. Os resultados desse mapeamento estão sendo utilizados pela empresa para planejar e 
priorizar estratégias e ações que tenham potencial para aumentar a sua capacidade inovadora. Os 
resultados apresentados neste Mapeamento mostraram que a empresa está bem posicionada nos 
aspectos de organização,cultura e gestão da inovação. Entretanto, necessita melhorias no 
desenvolvimento de novos produtos, demandando mudanças para melhor andamento de projetos 
inovadores. Dentre essas mudanças está o planejamento do projeto de produtos, objetivando 
conduzir melhor o desenvolvimento de produtos. 
4.1. O PDP da Empresa estudada 
O PDP da Empresa estudada tem as atividades do pré desenvolvimento gerenciadas pelo 
setor de P&D da empresa. Os projetos realizados neste setor são iniciados a partir de demandas 
de projeto e desenvolvimento provenientes de: tendências de mercado, serviço de atendimento 
ao consumidor (SAC), site da empresa (fale conosco), carta resposta (consumidor), pesquisa 
com cliente (lojistas), representantes, convenções (encontro nacional de representantes), visita 
aos pontos de vendas e relatórios de não conformidades do próprio P&D. 
A partir da identificação da demanda, os projetos são divididos em três tipos: projeto de 
pesquisa, projeto de inovação e projeto de melhoria. Esses projetos interagem entre si de forma 
evolutiva como mostra a Figura 3. As setas indicam a evolução dos projetos, mostrando que um 
projeto de pesquisa pode evoluir para um projeto de inovação e o produto gerado no projeto de 
inovação pode ser alterado em um projeto de melhoria. 
 
Figura 3: Divisão de projetos na Empresa Estudada 
Fonte: Empresa Estudada 
Para cada um desses projetos é estruturado uma série de atividades que seguem a 
metodologia do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project 
Management Institute). As fases iniciais do projeto de inovação na empresa é dividido em: 
planejamento de produto, planejamento de projeto e projeto informacional. Essa divisão se 
assemelha ao apresentado por Rozenfeld et al. (2006). A seguir são abordados os detalhes 
dessas três primeiras fases do projeto da empresa. 
4.1.1. Planejamento de Produtos 
O planejamento de produtos inicia com a identificação da demanda, quando são analisados 
os dados vindos de bancos de idéias, inteligência competitiva e outras fontes já apresentadas. Na 
próxima fase, referente à exploração de oportunidades, é feito uma exploração das demandas, 
identificando oportunidades de mercado e tecnologias, visando elaborar uma lista de 
oportunidades. Na terceira fase são geradas idéias de novos produtos, aperfeiçoamento de 
produtos ou novas linhas de produtos. Na fase de arquivamento, as idéias não escolhidas ou 
projetos não viáveis são armazenados para consultas futuras. Na fase de avaliação das idéias, há 
uma reunião entre os interessados para analisar e avaliar qualitativamente as idéias, 
classificando-as e hierarquizando-as por ordem de prioridade da empresa. 
Na caracterização da idéia do produto se tem a definição inicial do produto e a avaliação 
final das idéias. Na etapa seguinte são feitas pesquisas de informações técnicas e de mercado. 
Nesse estágio é realizada a análise de viabilidade técnica, econômica e comercial do produto. 
Após ter passado pela análise de viabilidade, é montado o briefing (conjunto de 
informações que guiam o projeto) com a definição dos requisitos do produto. A fase de 
planejamento de produto é finalizada com a verificação da necessidade de patente e a entrada no 
processo de patente, caso necessário. 
4.1.2. Planejamento de Projeto 
A fase de planejamento de projeto inicia com a definição de cronogramas e interfaces, 
incluindo atividades e prazos. A seguir, o projeto é dividido em módulos, quando se aplica 
várias especialidades, como design, parte elétrica, parte mecânica, etc. Com o projeto dividido 
em módulos, define-se o fluxo do projeto. 
O próximo passo é a definição de atividades externas do setor de P&D, fixando a 
criticidade e o prazo para passar para as interfaces. A última etapa do planejamento de projeto é 
a reunião com as interfaces envolvidas para a aprovação das atividades, salientando as 
atividades críticas que influenciam no andamento do projeto. 
4.1.3. Projeto informacional 
O projeto informacional inicia com a definição do briefing por módulos, onde se encontra 
os requisitos específicos para cada módulo. Nesse momento são feitas novas pesquisas de 
informações técnicas e de mercado, além da pesquisa e definição das necessidades dos clientes 
ao longo do ciclo de vida do produto. A última atividade desta fase é a aprovação das 
especificações definida para cada módulo, feita pela equipe envolvida no projeto. 
A Figura 4 apresenta o fluxograma detalhando dessas três fases e de todas as atividades 
envolvidas para a condução de cada uma delas. Essas atividades são desenvolvidas ou 
gerenciadas pela equipe do departamento de P&D, porém, as que envolvem outros setores estão 
destacadas em outra cor. 
 
 
Figura 4: Fluxograma de atividades conforme diretrizes da empresa. 
4.2. Análise de um projeto desenvolvido pela empresa 
Em 2008 a empresa desenvolveu um projeto inovador, porém, seus objetivos se basearam 
em uma plataforma já desenvolvida pela empresa. O produto desenvolvido foi referente a uma 
torneira eletrônica, que ampliou a abrangência da linha de produtos. 
O fluxograma representado na Figura 5 mostra o processo do projeto analisado, o qual se 
diferencia do apresentado na Figura 4, que representa o que é previsto como padrão na empresa 
para o desenvolvimento de um projeto. O fluxo, obtido através do estudo de campo, mostra a 
sequência de atividades de projeto desenvolvidas nas fases de planejamento de projeto e projeto 
informacional. São apresentadas as atividades e as pessoas ou departamentos envolvidos, além 
do tempo utilizado em cada uma delas. Os dados utilizados pelas autoras para a construção 
dessa representação foram fornecidos pelo setor de P&D da Empresa. 
 
Figura 5: Fluxograma do projeto inovador conforme leitura das autoras 
Observando o fluxograma das atividades de projeto na empresa, percebe-se que algumas 
atividades são realizadas em um período curto de tempo. O Planejamento do Projeto é realizado 
por apenas uma pessoa. É nessa etapa que se tem um mapeamento do que será realizado no 
projeto e quem serão os envolvidos. 
No planejamento de projeto deve ser identificado as partes envolvidas, seus requisitos, 
suas limitações, como se envolverá com o projeto, de forma que as demais atividades do 
planejamento e execução do projeto façam adequado uso dessa informação (ROZENFELD et al. 
2006). 
Segundo Rozenfeld et al. (2006), a pessoa que coordena o planejamento do projeto 
executará praticamente todas as atividades dessa fase e deve exercer o papel de gerente de 
projeto. No caso da empresa, quem executou as atividades do planejamento de projeto não foi o 
gerente do projeto, mas sim, o desenhista de produtos. 
Constata-se que as atividades previstas pelo método da empresa em projetos de inovação 
(Figura 4) e o realizado no projeto analisado (Figura 5) apresentam diferença de atividades 
realizadas. A mudança de atividades realizadas em um projeto para adequação da metodologia 
e o projeto em desenvolvimento podem ocorrer, como previsto por Rozenfeld et al. (2006), na 
fase de Planejamento de Projeto. 
4.3. Análise comparativa entre os processos 
Para esse estudo de caso se propôs fazer um benchmarking entre as metodologias 
estudadas e a encontrada no desenvolvimento de um projeto real, considerando as primeiras 
etapas: planejamento de produtos, planejamento de projeto e projeto informacional. Essas 
etapas, conforme Pahl et al. (2005) e Rozenfeld et al. (2006), são referentes ao planejamento da 
tarefa e ao esclarecimento da tarefa, também denominado por pré projeto e projeto 
informacional. A Tabela 1 mostra o comparativo entre as atividades realizadas para desenvolver 
cada uma dessas etapas. 
Tabela 1: Comparativo entre as três metodologias de projeto. 
Rozenfeld et al. Empresa X Pahl et al.
Definir escopo da revisão do 
Planejamento Estratégico de 
Negócios (PEN)
Identificar demanda Analisar situaçãomercado
Planejar atividades para revisão do 
PEN
Explorar oportunidades
Analisar situação da 
empresa
Consolidar informações sobre 
tecnologia e mercado
Gerar Idéias Encontrar idéias de produto
Revisar o PEN Arquivar
Selecionar idéias de 
produtos
Analisar portfólio de produtos da 
empresa
Avaliar Idéias
Formular proposta de 
produto
Propor mudanças no portfólio de 
produtos
Caracterizar idéia do 
produto
Verificar viabilidade do portfólio de 
produtos
Pesquisar
Decidir o início do planejamento de 
um dos projetos do portfólio
Analisar viabilidade
Briefing
Avaliar necessidade de 
patente
Acompanhar processo de 
Patente
Definir interessados no projeto Definir cronograma
Definir escopo do produto Definir interfaces
Definir escopo do projeto Divisão em módulos
Detalhar escopo do projeto Diagrama de blocos/ rede
Adaptar o modelo de referência
Definição das atividades 
externas ao P&D
Definir atividades e sequência
Aprovação atividades 
Interfaces
Preparar cronograma
Avaliar riscos
Preparar orçamento do projeto
Analisar Viabilidade econômica do 
projeto
Definir indicadores de desempenho
Definir plano de comunicação
Planejar e preparar aquisições
Preparar plano de projeto
Avaliar e aprovar fase
Atualizar o plano do Projeto 
Informacional
Briefing por módulos
Elaboração da lista de 
requisitos
Revisar e atualizar o escopo do 
produto
Pesquisas
Deliberação da lista de 
requisitos
Detalhar ciclo de vida do produto e 
definir seus clientes
Aprovação especificações
Liberação para 
conceituação
Identificar os requisitos dos clientes 
do produto
Definir os requisitos do produto
Definir especificações-meta do 
produto
Monitorar a viabilidade econômica 
financeira
Avaliar e aprovar fase
P
la
n
e
ja
m
e
n
to
 d
e
 P
ro
d
u
to
s
 -
 P
la
n
e
ja
m
e
n
to
 d
a
 T
a
re
fa
P
la
n
e
ja
m
e
n
to
 d
e
 P
ro
je
to
 -
 E
s
c
la
re
c
im
e
n
to
 d
a
 
T
a
re
fa
P
ro
je
to
 I
n
fo
rm
a
c
io
n
a
l
E
s
c
la
re
c
im
e
n
to
 d
a
 T
a
re
fa
P
la
n
e
ja
m
e
n
to
 d
a
 T
a
re
fa
 
Como mostra a Tabela 1, na primeira fase de projeto, na metodologia de Rozenfeld et al. 
(2006), as atividades estão voltadas para análise da empresa – planejamento estratégico, 
portfólio de projetos – e análise de mercado; ao final dessa fase é decidido o direcionamento de 
um novo projeto. A fase de planejamento da tarefa da metodologia de Pahl et al. (2005) também 
foca na análise da empresa e mercado para começar a formulação de um novo produto. Na 
empresa estudada é feita um estudo do mercado e é iniciado o processo de estudo de viabilidade 
de projeto e elaborado o briefing do projeto, que se refere ao documento que formaliza os 
requisitos do projeto, quais as características o produto deve conter, que tecnologias utilizar, uso 
de componentes já utilizados pela empresa, etc. 
Na segunda fase de projeto, planejamento de projeto, Rozenfeld et al. (2006) desenvolve 
atividades que mapeiam o curso do projeto, quem são os interessados, quem são os envolvidos, 
o como deve ser esse novo produto. Também define as atividades que devem ser efetuas para o 
projeto em questão, qual a sequência das atividades, o cronograma, entre outras. Na empresa 
estudada, nessa fase é montado um fluxo de atividades para cada módulo – design, eletrônica, 
mecânica, etc. – assim como as atividades que serão realizadas fora do setor, também é 
analisado nessa fase os pontos críticos do projeto. 
O projeto informacional de Rozenfeld et al. (2005) tem como objetivo principal a 
identificação dos clientes e seus requisitos para transformá-los em requisitos do produto; os 
requisitos de produto levam às especificações- metas do projeto/produto. Pahl et al. (2005) 
chega em uma lista de requisitos que atende aos mesmos objetivos da fase informacional de 
Rozenfeld et al. (2006). Esses requisitos fornecem o direcionamento para o desenvolvimento de 
um novo produto. Na empresa estudada, nessa fase tem-se a definição de requisitos específicos 
por módulo, os quais são definidos pelas atividades realizadas pelos envolvidos de cada módulo. 
Essas atividades referem-se às pesquisas informativas das necessidades dos clientes, efetuada 
pelo setor de inteligência competitiva, as quais são realizadas através de entrevistas nos pontos 
de venda com os consumidores potenciais, e a aprovação dos requisitos definidos para cada 
módulo. Esta aprovação é feita pelos envolvidos no projeto com base em experiências obtidas 
em projetos anteriores. 
Como se constata nas análises comparativas acima, a fase de planejamento de produtos na 
empresa avalia apenas o ambiente externo da empresa para planejar um novo produto. Seria 
recomendável se fazer uma avaliação da situação da empresa para que os produtos a serem 
projetados estivessem em sintonia com os planos da empresa. 
No planejamento de projeto a empresa não faz uma adaptação do modelo de referência ao 
projeto planejado. O que ocorre é o desenvolvimento das atividades previstas para o modelo 
adotado pela empresa, sem alterações. Isso pode repercutir em atividades desenvolvidas sem 
necessidade ou na falta de atividades que poderiam auxiliar no desenvolvimento, dependendo da 
complexidade do produto. Ações presentes na metodologia dos autores, importantes em um 
projeto, como indicadores de desempenho e plano de comunicação, não constam na 
metodologia da empresa. 
Das três etapas analisadas na empresa, a mais deficitária na empresa é a que corresponde 
ao projeto informacional. Conforme recomendam os autores, a empresa deveria chegar nos 
requisitos técnicos de projeto através das seguintes atividades: revisar o escopo do produto e 
revisar o seu ciclo de vida, definir os clientes potenciais, coletar as necessidades dos clientes, 
desdobrar essas necessidades em requisitos técnicos de projeto e, por fim, estabelecer as 
especificações-meta. Porém, analisando a metodologia da empresa nesta etapa, a mesma obtém 
estes requisitos na fase de planejamento do produto, baseado em informações provenientes das 
percepções dos diretores comerciais em relação ao mercado e de pesquisas preliminares do 
mercado. Essas pesquisas incluem informações coletadas em uma amostragem localizada e 
pequena sobre as necessidades dos clientes através de pesquisa qualitativa. Não fica claro como 
a empresa desdobra estas necessidades em requisitos técnicos de projeto e estas em 
especificações-meta. 
5. CONCLUSÕES 
Esse estudo foi realizado para buscar esclarecer um problema de planejamento de novos 
produtos apresentados na empresa estudada. Sendo assim, esse trabalho apresentou um estudo 
do Processo de Desenvolvimento de Produtos, com foco no pré desenvolvimento e no projeto 
informacional desta empresa. 
Para a sua realização, foi feito um estudo de caso comparando as fases acima citadas com 
as atividades descritas por Rozenfeld et al. (2006) e Pahl et al. (2005) para o adequado 
desenvolvimento destas, através de um benchmarking de processo. 
Através do benchmarking de processo constatou-se que o fluxo de atividades seguido pela 
empresa atende, em parte, ao sugerido pelos autores de referência. Sendo uma empresa de 
médio porte e considerando que seus projetos não apresentarem grande complexidade, as 
atividades realizadas dão suporte adequado para a realização de projetos novos. Entretanto, ela 
pode melhorar inserindo algumas atividades. 
Das fases analisadas na empresa, a que demanda maior atenção é o projeto informacional, 
pois a sua definição de requisitos está sendo realizada através da elaboração do briefing na fase 
de planejamento do produto, sem muito fundamento ou estruturação. Sendo assim, constatou-se 
a necessidade de se melhorar a metodologia para identificar os requisitos técnicos de projeto e, 
finalmente, as especificações-meta do produto. Afinal, a pesquisa de campo e a análise de dados 
utilizadas pela empresa para chegar a esses dados ocorre emum curto espaço de tempo, 
realizado através de entrevistas em pontos de venda da região da empresa, diretamente com os 
consumidores potenciais. Além de não se constatar um desdobramento das necessidades 
coletadas em requisitos técnicos de projeto, considerando que os produtos são comercializados 
em todo o país, a amostragem é também muito pontual e, portanto, não representativa para o 
país. 
BIBLIOGRAFIA 
 
BAXTER, Mike.Projeto de produto: Guia prático para o design de novos produtos. 2ª ed. São 
Paulo: Editora Edgard Blücher LTDA, 1998. 
 
 
CLARK, Kim B.; FUJIMOTO, Takahiro. Product development performance: strategy, 
organization, and management in the world auto industry.Boston: Harvard Business School, 
1991. 
 
 
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1991. 
 
 
KAMINSKI, Paulo Carlos; OLIVEIRA, Antonio Carlos de; LOPES, Tiago Marques. 
Evaluation of the real use of formal methodologies in the product development process in 
brazilian SMEs. Product: Management & Development, v. 3, n. 2, p.157-164, dez. 2005. 
 
 
MARION, Tucker J.; SIMPSON, Timothy W. New product development practice application to 
an early-stage firm: the case of the PaperPro
®
 StackMastertm
TM
. Design Studies, v. 30, n. 5, 
p.561-587, set. 2009. 
 
 
MUNARI, Bruno. Das coisas nascem coisas. São Paulo: Martins Fontes, 1998. 
 
 
PAHL, Gerhard et al. Projeto na engenharia: fundamentos do desenvolvimento eficaz de 
produtos, métodos e aplicações. São Paulo: Edgard Blücher, 2005. 
 
 
ROZENFELD, Henrique et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência 
para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006. 
 
 
SILVA, Edna Lúcia da; MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da pesquisa e elaboração 
de dissertação. 3ª ed. rev. atual. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, 
2001. disponível em 
< http://projetos.inf.ufsc.br/arquivos/Metodologia%20da%20Pesquisa%203a%20edicao.pdf> 
 
 
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman, 
2005. 
View publication statsView publication stats
http://projetos.inf.ufsc.br/arquivos/Metodologia%20da%20Pesquisa%203a%20edicao.pdf
https://www.researchgate.net/publication/321310465