Fundamentos da Qualidade - Juran

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CAPÍTULO 2 
Três métodos universais 
de gestão da qualidade 
Este capítulo aborda os conceitos fundamentais que defi nem a gestão voltada para 
a qualidade. Ele estabelece distinções fundamentais entre programas contemporâ-
neos diferentes, embora similares, para melhorar seu desempenho, e ainda iden-
tifi ca os processos-chave ou universais pelos quais a qualidade é administrada e 
integrada ao tecido estratégico das organizações. A seguir também será demons-
trado que, embora a gestão voltada para a qualidade seja um conceito atemporal, 
ela passou por frequentes revoluções em reação à procissão infi ndável de mudanças 
e crises enfrentadas por nossas sociedades. 
O conceito dos universais
Enquanto estudava álgebra e geometria, o Dr. Juran se deparou com duas ideias 
abrangentes, que acabou colocando em prática mais tarde. Uma era o conceito dos 
universais, e a outra era a distinção entre teoria e fato. 
Seu curso de álgebra colocou-o pela primeira vez diante do uso de símbolos 
para criar modelos generalizados. Ele sabia que 3 crianças + 4 crianças = 7 crianças, 
e que 3 grãos de feijão + 4 grãos de feijão = 7 grãos de feijão. Agora, ao usar um 
símbolo como x, ele podia generalizar o problema da soma de 3 + 4 e escrevê-lo 
como um universal: 
3x + 4x = 7x
Esse universal afi rma que 3 + 4 é sempre igual a 7, não importando o que o x 
representa – crianças, grãos de feijão ou qualquer outra coisa. Para ele, o conceito 
dos universais foi uma luz ofuscante. Logo ele descobriu que os universais abunda-
vam, mas que precisavam ser descobertos. Eles assumiam diversos nomes – regras, 
fórmulas, leis, modelos, algoritmos, padrões. Uma vez descobertos, eles poderiam 
ser aplicados na resolução de muitos problemas. 
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Em 1954, em seu texto Managerial Breakthrough, o Dr. Juran delineou os pre-
cursores de muitos universais que levavam a resultados superiores nos negócios. O 
primeiro foi o universal do controle: um processo para impedir mudanças adver-
sas. O segundo foi a sequência universal para melhoria aos saltos, ou avanços em 
melhoria (breakthrough improvement), o que hoje é conhecido como Seis Sigma. 
Em 1986, o Dr. Juran descobriu seu terceiro universal, o planejamento voltado para 
a qualidade, tanto no âmbito estratégico quanto no âmbito de design de produtos 
e serviços. Ele também acabou percebendo que esses três processos gerenciais – 
planejamento, controle e melhoria – estavam inter-relacionados, o que o levou a 
desenvolver o diagrama da Trilogia Juran, que retrata essa relação. A Trilogia Juran 
incorpora os processos fundamentais que uma organização pode usar para esta-
belecer uma gestão voltada para a qualidade, e como um corolário, esses mesmos 
processos constituem um importante setor da ciência da gestão voltada para a qua-
lidade. Em nossa economia, há uma crescente conscientização de que o domínio 
desses processos universais é fundamental para alcançar a liderança em qualidade 
e resultados superiores. 
O que signifi ca gestão voltada para a qualidade?
Durante muitas décadas, a expressão usada para defi nir qualidade era simplesmente 
adequação ao uso. Era geralmente aceito que, se uma organização produzisse bens 
adequados ao uso – na opinião do cliente –, então esses bens eram considerados de 
alta qualidade. Durante a maior parte do século XX, essa defi nição fazia sentido, 
pois era fácil de entender. Isso signifi ca que, caso os clientes comprassem um bem 
e ele funcionasse, eles fi cavam satisfeitos com a qualidade. Para os fabricantes desse 
produto, ele era fácil de produzir, contanto que os fabricantes compreendessem 
bem as exigências do cliente. Historicamente, a gestão voltada para a qualidade era 
usada para “garantir a conformidade do produto com as exigências”, e a maior parte 
das tarefas recaia na cadeia de suprimento, nas operações e nos departamentos de 
qualidade. Tais funções eram vistas como responsáveis pela produção, inspeção, 
detecção e garantia de que o produto atendia às exigências.
Dois foram os motivos que levaram à modifi cação dessa duradoura defi nição 
de gestão voltada para a qualidade. O primeiro deles foi a percepção de que a qua-
lidade de um bem físico – sua adequação ao uso – era mais ampla do que mera-
mente sua conformidade às especifi cações. A qualidade também era determinada 
pelo design, pela embalagem, pelo cumprimento da encomenda e da entrega, pelo 
serviço de campo e por todo o serviço relacionado ao bem físico. Os departamentos 
de operações e de qualidade não podiam, portanto, gerir a qualidade sozinhos, pois 
não contavam com os recursos para isso. 
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CAPÍTULO 2 Três métodos universais de gestão da qualidade 15
O segundo motivo foi um deslocamento na economia, quando a produção 
dominada por bens migrou para uma produção fortemente centrada em serviços 
e informações. Ao longo do século XX, demos preferência à expressão adequado 
ao objetivo em vez de adequado ao uso para defi nir a qualidade de um produto, 
que inclui bens, serviços e informações. Quer seja um bem, um serviço ou uma 
informação, um produto deve ser adequado ao objetivo dos clientes, que não se 
restringem ao usuário fi nal. Clientes são todos aqueles impactados pelo produto, 
como o comprador, o usuário, o fornecedor, as agências regulatórias e praticamente 
qualquer um que seja impactado pelo produto desde sua concepção até o descarte. 
Com tamanha expansão do conjunto de clientes e de suas necessidades, os métodos 
e as ferramentas para uma gestão voltada para a qualidade precisam crescer. Se os 
clientes e suas necessidades não forem atendidos, pode-se gerar um produto que 
não cumpre com a defi nição de adequação ao objetivo, tornando-se, portanto, não 
vendável, e levando a um desempenho fi nanceiro defi ciente.
A gestão voltada para a qualidade pode ser defi nida como “um conjunto de 
métodos universais que qualquer organização, seja uma empresa, uma agência, 
uma universidade ou um hospital, pode usar para alcançar resultados superiores 
mediante o desenvolvimento de projetos, a melhoria contínua e a garantia de que 
todos os produtos, serviços e processos atendem às necessidades dos clientes e das 
demais partes interessadas”. 
A gestão voltada para a qualidade é um conjunto de métodos gerenciais que 
organizações bem-sucedidas empregaram para garantir que seus produtos – bens, 
serviços e informações – atendessem às exigências dos clientes. A evolução desde a 
conformidade com as exigências até a adequação ao objetivo continuará à medida 
que mais setores adotarem os métodos e as ferramentas utilizados na gestão voltada 
para a qualidade. Organizações e países emergentes estão criando novos meios de 
adoção de métodos de gestão de acordo com suas necessidades específi cas, e, atu-
almente, toda uma gama de ramos comerciais, incluindo hospitais, companhias de 
seguro, laboratórios médicos e organizações de serviços fi nanceiros, está gerindo a 
qualidade a fi m de garantir um desempenho superior.
A adoção acelerada de técnicas de gestão voltada para a qualidade teve início 
ao fi nal dos anos 1970, quando empresas norte-americanas foram gravemente 
afetadas por muitas concorrentes japonesas. A qualidade dos bens manufatura-
dos japoneses geralmente era vista por seus compradores como superior, o que 
levou à defi nição de qualidade japonesa ou qualidade Toyota. Esses termos pas-
saram a ser sinônimos da qualidade superior necessária para atender às necessi-
dades dos clientes. Assim que uma melhor opção foi oferecida aos consumidores 
e clientes, isso levou algumas organizações norte-americanas à falência e outras 
a competirem num novo patamar de desempenho. Cedo ou tarde, muitas orga-
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nizações norte-americanas, e posteriormente europeias, retomaram os mercados 
perdidos por meio da qualidadesuperior.
 Uma das primeiras a conseguir isso foi a Motorola. Ela foi afetada por organi-
zações japonesas como a NEC, a Sony e outras. Devido à sua trajetória de sucesso 
e à melhoria da qualidade, a Motorola se tornou a primeira vencedora do Prêmio 
Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige nos Estados Unidos. A própria Motorola 
evoluiu a partir do modelo universal de melhoria da qualidade e criou o modelo 
Seis Sigma para melhoria da qualidade. Desde então, a qualidade entre as empre-
sas norte-americanas melhorou, e a revolução da qualidade acabou virando uma 
revolução global. De 1986 até hoje, esse modelo de melhoria da qualidade vem 
se tornando o modelo mais valioso para muitas indústrias ao redor do mundo. 
Atualmente, organizações como Toyota, Ford, Samsung, GE, Quest Diagnostics, 
Clínica Mayo e Telefónica, da Espanha, tornaram-se líderes globais em qualidade 
em suas indústrias. 
Cada uma dessas organizações também contribuiu para os métodos da ges-
tão voltada para a qualidade, e cada nova organização a utilizar a Trilogia Juran a 
adapta às suas necessidades específi cas. Muitas usam ferramentas Lean, Seis Sigma 
e Quality by Design para gerir a qualidade em seus processos empresariais e em 
todas as etapas da cadeia de valor. 
Atualmente, a maior parte das organizações globais administra a qualidade a 
partir da alta gerência, e não a partir do departamento de qualidade. A gestão da 
qualidade é de responsabilidade de toda a hierarquia de liderança e se tornou uma 
força motriz por trás de muitas estratégias de negócios. É crescente o número de 
organizações que declara em seus relatórios anuais que “nós seremos a melhor em 
nosso ramo, teremos a melhor qualidade e ofereceremos o mais alto nível de satis-
fação ao cliente”. Caso alcançadas, essas metas permitirão que conquistem o sucesso 
fi nanceiro, a mudança cultural e clientes satisfeitos. 
Conforme as necessidades dos clientes e da sociedade foram mudando, os 
meios para atender às suas necessidades também mudaram. Os métodos de ges-
tão voltada para a qualidade usados em 1980 talvez não funcionem atualmente. 
Mesmo os universais que hoje proporcionam resultados superiores talvez precisem 
ser modifi cados algum dia. Uma lição aprendida foi que muitas organizações que 
já foram líderes de qualidade não conseguiram sustentar seu desempenho com o 
passar do tempo. Por que isso aconteceu? Será que elas não conseguiram sustentar 
seus resultados devido à uma fraqueza na liderança? Será que foram fontes exter-
nas? Será que foi uma má execução das estratégias? Essas perguntas desafi aram 
muitos profi ssionais que precisavam defender seus programas de qualidade, mas 
tentaremos respondê-las.
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CAPÍTULO 2 Três métodos universais de gestão da qualidade 17
Já apresentamos duas das muitas defi nições da palavra qualidade no que tange 
bens e serviços. Ambas são de fundamental importância para a gestão voltada para 
a qualidade: 
1. A qualidade no que se refere ao nível de satisfação dos clientes com as carac-
terísticas de um bem ou serviço. Nesse sentido da palavra, qualidade superior 
geralmente custa mais caro. 
2. A qualidade no que se refere à erradicação de falhas (defi ciências). Nesse sen-
tido, o signifi cado da palavra está voltado aos custos, e “qualidade superior 
geralmente custa menos”. 
Ao adotar essas simples defi nições de qualidade no que se refere a bens e servi-
ços, cria-se uma abordagem sistemática para gerir a qualidade: 
 ■ Criando processos para projetar bens e serviços que atendam às necessidades 
das partes interessadas (externas e internas). Todas as organizações precisam 
compreender quais são as necessidades dos clientes para então criar ou projetar 
serviços e bens que as atendam.
 ■ Criando processos de controle de qualidade. Depois de projetados, os bens e 
serviços são produzidos, e é nesse momento em que é preciso garantir a confor-
midade com os critérios projetados. 
 ■ Criando uma abordagem sistemática voltada para a melhoria contínua ou 
criando saltos. Os serviços, bens e processos que os produzem sofrem de falhas 
crônicas que precisam ser descobertas e solucionadas.
 ■ Criando uma função capaz de assegurar a continuação das três coisas listadas 
acima. 
Projetando a qualidade, controlando-a durante as operações e melhorando-a con-
tinuamente, qualquer organização pode caminhar para se tornar uma organização 
de qualidade. Os líderes globais de qualidade, conforme descrito anteriormente, são 
incansáveis em sua busca por garantir que todos os seus bens e serviços atendam ou 
superem as exigências dos clientes – mas não a qualquer custo. Alcançar uma quali-
dade que satisfaça os clientes, mas não as partes interessadas empresariais não é uma 
boa linha de negócios. Para que uma organização seja verdadeiramente de qualidade, 
os produtos e serviços precisam ser produzidos a custos arcáveis pelo fabricante e por 
suas partes interessadas. A relação qualidade-custo-receita, no entanto, precisa ser 
adequadamente compreendida ao se fazer essas avaliações. A melhoria na qualidade 
das características precisa gerar receitas sufi cientes para cobrir os custos extras com 
características adicionais. Mas uma maior qualidade advinda da redução de falhas 
geralmente acaba reduzindo os custos e, portanto, melhorando o desempenho fi nan-
ceiro. Para organizações que não geram receita, a qualidade das características não 
deve custar mais do que o permitido pelo orçamento, mas a elevação da qualidade 
pela diminuição das falhas quase sempre acaba melhorando a saúde fi nanceira. 
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 Ao usar essas duas defi nições de qualidade e ao compreender o impacto da boa 
ou má qualidade no desempenho de uma organização, podem-se criar planos em 
longo prazo para manter a alta qualidade de bens, serviços, processos e do desem-
penho fi nanceiro. Para uma gestão em longo prazo, também é preciso que a organi-
zação estabeleça sistemas para que se compreendam bem as necessidades volúveis 
dos clientes, de modo que não se veja incapaz de sustentar seu próprio desempe-
nho, o que pode acontecer até mesmo com as organizações mais bem-sucedidas. 
Programas de efi ciência organizacional
Efi ciência Organizacional, Seis Sigma, Lean, Sistema Toyota de Produção e Gestão 
da Qualidade Total (TQM, na sigla em inglês) são “marcas” de métodos, e cer-
tas pessoas podem considerá-los sinônimos dos universais da gestão voltada para 
a qualidade. Conforme os universais de Juran são acolhidos e usados em muitos 
novos setores, uma nova marca pode se formar. Na maioria das vezes, essas novas 
marcas são úteis porque ajudam a avançar as necessidades de melhorar o desem-
penho. Assim como as antigas associações comerciais levaram aos padrões de qua-
lidade, a sociedade e as necessidades de mudança dos clientes também pedem que 
os universais sejam adaptados. Um problema comum nos métodos de gestão de 
qualidade foi encontrado no setor de serviços. Organizações prestadoras de ser-
viços sempre acharam que a palavra qualidade estava relacionada à qualidade de 
produtos, e muitos serviços não consideram seus produtos como bens, mas como 
serviços. Assim, elas substituíram as palavras qualidade de serviços por excelência 
em serviços. Com o passar do tempo, essa expressão pegou e agora temos uma nova 
marca. Em alguns momentos, ela avança positivamente a partir da marca anterior. 
Em outros momentos, as alterações nos métodos levam a resultados menos positi-
vos e à rejeição da marca. Isso aconteceu com a TQM. A Gestão da Qualidade Total 
era a marca nos anos 1990, mas então foi substituída pelo Seis Sigma. Por quê? 
Os métodos de gestão voltada para a qualidade evoluíram à medida que muitas 
organizações tentavam recuperar sua competitividade. O problema da TQM é que 
ela não era mensurável e não era centrada nos negócios da forma necessária, então, 
com o passar do tempo, perdeu brilho.No entanto, muitas organizações melhora-
ram muito seu desempenho e continuam usando a TQM ainda hoje. Outras migra-
ram para a nova marca. Hoje, Seis Sigma, Lean e Excelência em Desempenho estão 
em voga. Elas também passarão por mudanças ao longo do tempo, e, no fi m das 
contas, pouco importa o nome dado aos processos de gerenciamento voltado para 
a qualidade, contanto que seja feito o que for preciso para alcançar resultados supe-
riores. Os universais seguem valendo. Qualquer que seja o setor, o país ou o século, 
atender e superar as necessidades dos clientes impulsionará os resultados. 
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