importância do da formação e desenvolvimento de pessoal

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Agradecimentos
Agradecimentos para: Deus, Pais, Namorada, Orientador e Instituto
Agradeço a Deus pela vida que Ele me concedeu.
Agradeço aos meus pais por todo o esforço investido na minha educação.
Agradeço à minha namorada que sempre esteve ao meu lado durante o meu percurso académico.
Sou grato pela confiança depositada na minha proposta de projeto pela minha professora Alda, orientadora do meu trabalho. Obrigado por me manter motivado durante todo o processo.
Por último, quero agradecer também IICAEG e todo o seu corpo docente.
Lista de tabelas
Tabela de divisão do treinamento – CHIAVENATO………………………………... 10
Esquema das mudanças proporcionadas pela formação……………………………... 11
Esquema de processo de Treinamento de pessoas………………………………...…. 12
Esquema da Necesidades de Treinamento…... …………………………………….... 13
Esquema de processo de desenvolvimento de pessoas……………………………… 22
Lista de abreviaturas
AIET – Avaliação Integrada e Experiência de Trabalho
DO - Desenvolvimento
GC - Gestão do Conhecimento
NTIC - Novas Tecnologias de Informação e Comunicação
PPE– Preparar-se Para o Emprego
ROI - Return on investment
RH – Recursos Humano
T&D – Treinamento e desenvolvimento
UCPPAIC – Utilizar Computador Pessoal Para Acesso a Informação e Comunicação
Índice
Agradecimentos	1
Lista de tabelas	2
Lista de abreviaturas	3
1.	Capítulo 1	6
1.1.	Introdução	6
1.2.	Objectivos	7
1.3.	Objectivo Geral	7
1.4.	Objectivos específicos	7
1.5.	Problema de estudo	7
1.6.	Jusficativa	7
1.7.	Metodologia	8
1.8.	Módulos de cobertura	8
2.	Capitulo 2	8
2.1.	Treinamento	8
2.1.1.	Tipos de treinamento	9
2.1.2.	Mudanças proporcionadas pelo treinamento	11
2.1.3.	Processo de treinamento	11
2.1.3.1.	Diagnostico das Necessidades de Treinamento	12
2.1.3.2.	Métodos de levantamento de necessidades de treinamento	13
Análise organizacional	14
Análise dos recursos humanos	14
Analise do treinamento	15
Analise da estrutura de cargos	15
2.1.2.4. Desenho da programação do treinamento	16
2.1.2.5. Execução do programa de treinamento	17
2.1.1.5. Avaliação do Programa de Treinamento	17
2.2.	Desenvolvimento de pessoas	18
2.2.1.	Gestão do Conhecimento Corporativo	19
2.2.2.	Métodos de desenvolvimento de pessoas	20
2.2.3.	O Processo de Desenvolvimento de Pessoal	22
2.2.5.	Impacto do Treinamento e desenvolvimento de pessoas	23
2.2.5.1.	Vantagens e desvantagens do treinamento e desenvolvimento de pessoas	24
3.	Capitulo 3	26
3.1.	Apresentação do projecto	26
3.1.	Orçamento	27
3.2.	Cronograma	27
4.	Capítulo IV	28
4.1.	Conclusão e Recomendações	28
4.1.1.	Conclusão	28
4.1.2.	Recomendações	29
5.	Capitulo 5	31
5.1.	Referências bibliográficas	31
 
1. Capítulo 1
1.1. Introdução
O presente trabalho ressalta a importância da formação e desenvolvimento de pessoas, enfatizando a formação e desenvolvimento de pessoas nas organizações. Isso se evidencia pela necessidade das organizações se manterem actualizadas no mercado com profissionais devidamente formados. 
Desenvolver pessoas não é a apenas preparar pessoas para um determinado cargo ou função, mas é também desenvolver uma carreira profissional a um colaborador. Um profissional desenvolvido não só realiza as suas actividades como também a capacidade de se adaptar aos problemas rotineiros da organização.
Não se pode considerar a formação e desenvolvimento de pessoas como sendo custo, mas sim investimento, ambos são gastos, porém o investimento trás expectativas de retorno financeiro para a organização a longo prazo.
Infelizmente, muitos gestores negligenciam a formação e desenvolvimento de pessoas não devido ao seu custo, mas também pela questão cultural. Esta área é apenas accionada para resolver problemas e raramente evita-los, por que apenas recorrer a formação quando se recebe um cliente insatisfeito? Ou quando ocorrer um grave acidente de trabalho?
Actualmente nas organizações faz-se necessário a estimulação dos profissionais para um pleno conhecimento, direccionando-os para um diferencial estratégico, competitivo e de sucesso. Aumenta-se a necessidade da geração de informações e que as mesmas sejam úteis e significativas para que promovam o aprendizado individual e organizacional, produzindo assim melhores resultados. Define-se a formação como sendo o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada. O desenvolvimento tem como objectivo explorar o potencial de aprendizagem, e a capacidade produtiva do colaborador, de maneira a maximizar seu desempenho profissional e motivacional. É importante salientar que muitas vezes iremos abordar formação como formação e vice-versa, pois apesar parecerem coisas distintas, têm na verdade o mesmo conceito.
1.2. Objectivos
Os objectivos deste trabalho podem classificar-se em geral e específicos.
1.3. Objectivo Geral
Compreende-se como objectivo geral de presente trabalho compreender a importância da formação e o desenvolvimento de pessoal para as organizações.
1.4. Objectivos específicos
· Descrever o processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas;
· Definir a importância do treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações;
· Recomendar medidas que auxiliem o treinamento e desenvolvimento de pessoas
1.5. Problema de estudo
Com as mudanças mercadológicas frequentes, ter pessoas formadas é um diferencial fundamental para qualquer organização. Muitas vezes o fenômeno formação é ignorado por vários motivos, dentre eles o custo, pois contratar um individuo profissionalmente formado não é barato, ou até mesmo formar um funcionário da organização. 
Entender que formar é investir, é importante para um gestor, o “Knowhow” dos colaboradores constitui também um bem da organização, já que o mesmo é aplicado para resolver os problemas encontrados no dia a dia do laboral.
Neste contexto definiu-se como princípio e orientação permanente da pesquisa a seguinte pergunta de partida: Que importância tem formação e o desenvolvimento de pessoas para as organizações?
	
1.6. Jusficativa
Qualquer tema de pesquisa tem de trazer alguma novidade e contribuir para o desenvolvimento da sociedade. 
Com este trabalho pretende-se compreender a importância da formação e o desenvolvimento de pessoas para as organizações. c
É importante para instituição a realização deste trabalho pois poderá servir de referência para outros estudantes.
Importa referir que a escolha do tema tem alguma relevância no plano individual pelo facto de permitir a conclusão do curso de gestão vocacional. 
1.7. Metodologia
Buscando analisar a temática proposta, este trabalho será pautado na investigação a respeito do tema proposto. De forma a atingir a maior veracidade possível no processo de conhecimento da problemática a ser estudada, o trabalho examinará com olhar crítico à situações referentes ao objecto estudado que no caso desta análise trata-se da importância de formar e desenvolver pessoas para as organizações. Para tal recorreu-se a revisão bibliográfica que consistiu no levantamento de dados a partir de fontes escritas (livros e materiais sobre o assunto) que abordam sobre o tema. De salientar que a internet serviu também de base para a consolidação de conceitos.
1.8. Módulos de cobertura
Para realização deste projecto recorremos os conhecimentos adquiridos em alguns módulos apreendidos durante a formação. Podemos destacar o módulo de formação e avaliação de desempenho, que constituiu a principal inspiração para realização do trabalho pois este aprendemos como realizar uma formação.
O módulo de relacionar-se socialmente de forma eficaz, ensina-nos como um colaborador deve se comportar e agir no meio de trabalho e na sociedade, o que constitui um hábito de desenvolvimento de pessoal, pois o desenvolvimento implica aprender a interligar capacidades de pensar, de agir e sentir. Ainda neste âmbito de desenvolvimento de pessoas tivemos o módulo de PPE que permitiu perceber como a 
Modulo de AIET, em certo ponto permitiu desenvolver a aptidão de desenvolver projecto integrado, o que ajudou na realização deste projecto, já que este tem objectivo de aquisição de experienciade trabalho.
Tivemos também módulo de UCPPAIC, foi fundamental para a realização pois permitiu desenvolver habilidades de digitação em computador.
2. Capitulo 2
2.1. Formação
A formação tem muito a ver com o conhecimento. Na era da informação que estamos atravessar, o conhecimento passa a ser o recurso mais importante. E se o conhecimento é fundamental, a produtividade do conhecimento é que constitui a chave do desenvolvimento.
A formação é o processo desenvolver qualidades nos recursos humanos para habitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito da formação é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos. (CHIAVENATO, 2010).
A formação como um processo de assimilação cultural em curto prazo que recicla esses conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados directamente à execução de tarefas ou à sua optimização no trabalho – (MARRAS,2009)
A formação profissional diz respeito à preparação do indivíduo, com a assimilação de novos hábitos, conhecimento, técnicas e práticas voltadas para a satisfação de demandas no exercício da profissão” – (PACHECO,2005)
As organizações bem-sucedidas dão grande ênfase ao treinamento dos seus recursos humanos e consideram esta área como um investimento chave para garantir a qualidade dos produtos e serviços para os clientes.
É comum confundir o desenvolvimento pessoal com a formação de pessoal, mas na verdade são áreas distintas porem relacionadas. O desenvolvimento profissional é um processo mais amplo, que envolve a aquisição de competências, que favorecem o aumento de desempenho no trabalho e o avanço individual na carreira. Normalmente, se constitui num processo de amplo escopo e de longo prazo, trabalhando características que vão além do cargo ou função que o colaborador ocupa.
O principal objectivo é tornar o profissional cada vez mais valioso para a corporação, traçando um olhar para o futuro, antecipando tendências, oportunidades e demandas.
Ainda assim, iremos abordar este assunto de forma mais profunda.
Além da preocupação com informação, habilidades, atitudes e conceitos, o treinamento está sendo fortemente inclinado a desenvolver certas competências desejadas pela organização. O treinamento para competências se baseia em uma previa mapeamento das competências essenciais necessárias ao sucesso organizacional.
2.1.1. Tipos de Formação
Aperfeiçoamento Profissional
Acção de formação que deve ser frequentada por quem já tem formação inicial e que visa complementar e melhorar conhecimentos, capacidades práticas, atitudes e comportamentos no âmbito da função exercida. 
Formação Profissional
Conjunto de actividades que visam a aquisição de conhecimentos, capacidades práticas, atitudes e comportamentos que são exigidos a um indivíduo para o exercício das funções próprias de uma profissão ou grupo de profissões em qualquer ramo da actividade económica. 
Especialização Profissional
Formação que visa reforçar, desenvolver e aprofundar capacidades práticas, atitudes, comportamentos ou conhecimentos já adquiridos por um indivíduo (ou grupo), e que são necessários ao melhor desempenho de tarefas profissionais específicas. 
Formação Profissional Em Alternância
Formação profissional repartida por períodos passados na empresa e na escola, combinando assim o trabalho (ou formação de carácter prático) com o estudo (ou formação de carácter teórico). 
Reconversão Profissional
Formação que visa atribuir a um indivíduo urna qualificação diferente da já possuída, para que se possa exercer uma nova actividade profissional. 
Formação Profissional Inicial
Formação que visa a aquisição das capacidades indispensáveis para se poder iniciar uma profissão. Trata-se do primeiro programa de forrnação completo que habilita ao desempenho das tarefas que constituem uma função ou profissão. 
Reciclagem
Formação que visa a actualização ou aquisição de novos conhecimentos, capacidades práticas, atitudes e comportamentos dentro da mesma profissão, devido à necessidade de actualização resultante dos progressos científicos e tecnológicos. 
Educação
Conjunto de acções e de influências que visam desenvolver e cultivar no indivíduo aptidões, conhecimentos, competências, atitudes e comportamentos que tem em conta o desenvolvimento global da sua personalidade, a sua integração na sociedade e o seu empenhamento natransformação progressiva dessa mesma.
Em CHIAVENATO, podemos observar uma outra divisão do treinamento, porem também relevante:
	
Técnicas
De
tratamento
	
Quanto
Ao
Uso
	Orientadas para
O conteúdo
	Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador
	
	
	Mistas
(conteúdo e processo)
	Dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos
	
	
Quanto
Ao
Tempo
	Antes do ingresso
Na empresa
	Estudo de casos, jogos e simulações, conferencias e várias técnicas on-the-job.
	
	
	Após o ingresso
Na empresa
	Programa de indução ou integração a empresa
	
	
Quanto
Ao
Local
	No local de
trabalho
	Treinamento em tarefas, rodizio de cargos, enriquecimento de cargos.
	
	
	Fora do local
De trabalho
	Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos.
Fonte:Elaborado pelo autor baseando-se em CHIAVENATO(2006)
2.1.2. Mudanças proporcionadas pela formação
A formação pode envolver uma mudança de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos. Isso significa mudar aquilo que as pessoas conhecem: como trabalham, as suas atitudes perante o seu trabalho e as interacções com os colegas e o superior.
Chiavenato (2006), define quatro tipos de mudança no comportamento das pessoas através das acções de formação, nomeadamente:
 (
Aumentar o conhecimento das pessoas: 
• lnforma
çõ
es sobre a organiza
çã
o, seus produtos/servi
ç
os, politicas e diretrizes, regras e regulamentos e seus client
es
.
) (
Transmissão de informações
)
 (
Elevar o nível de abstra
çã
o
: 
• Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos
) (
Melhorar as habilidades e destrezas: 
• Habilitar para a execu
çã
o e opera
çã
o de tarefas, manejo de equipamentos, maquinas, ferramentas
.
) (
Desenvolver/modificar comportamentos: 
• Mudan
ç
a de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientiza
çã
o e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.
) (
Desenvolvimento
De conceitos
) (
Formação
) (
Desenvolvimento
De habilidades
) (
Desenvolvimento
De atitudes
)
		Fonte:Elaborado pelo autor baseando-se em CHIAVENATO(2006)
2.1.3. Processo de formação
As etapas devem ser desenvolvidas com atenção ao facto de que a formação não é a simples realização de cursos e sim a procura constante do aumento do desempenho das pessoas, por forma a facilitar o alcance dos objectivos e estratégias da organização e o desenvolvimento das pessoas que nela trabalham. Assim, é imprescindível a criação duma cultura favorável à aprendizagem e mudança organizacional que permita potenciar a utilização da formação como uma ferramenta para o desenvolvimento das competências necessárias para o presente e futuro da organização.
O processo de formação está dividido em 4 passos:
 (
Objectivos da organização
Competeências necessárias
Problemas de produção
Problemas de pessoal
Resultados da avaliação do desempenho 
) (
Programação da formação
:
Quem? 
Como?
Em que ?
Onde treinar
Quando treinar
) (
Condução e apli
cação do programa de formação
Através
 de:
- Gerente de
Linha
- Assessoria de RH
- Por ambos 
- Por terceiros
) (
Monitoria
 do
Processo
Avaliação e medição de resultados
Comparação da situação a
c
tual com a anterior
Análise do 
Custo/benificios
) (
Avaliação
Dos resultados
) (
Avaliação e controle
) (
Diagnostico 
Da situação
) (
Decisão quanto
A estratégia
) (
Implementação
Ou acção
) (
Desenho da formação
) (
Condução 
Da formação
) (
Necessidades
)
Fonte:Elaborado pelo autor baseando-se em CHIAVENATO(2006)
2.1.3.1. Diagnostico das Necessidades de formação
A primeiraetapa da formação é o levantamento das necessidades que a organização apresenta. Essas necessidades nem sempre são claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localiza-las e descobri-las. As necessidades de formação são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Significam um descompasso entre o que deveria ser e o que realmente é. Uma necessidade de formação é uma área de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho. 
Na medida em que a formação focaliza essas necessidades e carências e as elimina, ela se torna benefico para os colaboradores, para a organização e, sobretudo para o cliente. Caso contrário, representará um desperdício ou simples perda de tempo.
As necessidades de formação devem ser identificadas através de diferentes tipos de diagnósticos, realizados nas diferentes unidades organizacionais focados na identificação de insuficiências nas competências para desenvolver as tarefas associadas a um cargo e as necessidades de desenvolvimento das pessoas.
Fonte: Manual do docente – Formação e avaliação de desempenho
2.1.3.2. Métodos de levantamento de necessidades de formação
Existem vários métodos para determinar quais as habilidades é competências devem ser focalizadas para estabelecer a estratégia de formação. Um dos métodos e avaliar o processo produtivo dentro da organização, localizando fatores críticos como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho de pessoas, custos elevados etc. Outro método para determinar as necessidades de treinamento e a retroação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organização. As pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipos de informação, habilidades, competências ou atitudes que elas necessitam para executarem melhor as suas atividades. Um terceiro método para determinar as necessidades de treinamento envolve a visão organizacional do futuro. A introdução de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização, novos produtos e serviços ou desenvolvimento dos atuais produtos eserviços são sinais de que novas habilidades, competências e destrezas deverão ser adquiridas ou construídas pelas pessoas. 
Análise organizacional
A partir do diagnóstico de toda a organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender. 
A análise organizacional procura reconh0ecer informação sobre:
· Nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada trabalhador
· Atitude de cada trabalhador em relação ao trabalho e à empresa
· Nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada trabalhador
· Nível de habilidade de conhecimentos de cada trabalhador
· Potencialidades do recrutamento interno
· Potencialidades do recrutamento externo
· Tempo de formação necessário para mão-de-obra recrutável
· Tempo de formação para os novos
· Índices de absenteísmo
· Índices de turnover (rotação de mão de obra)
· Descrição do cargo.
A análise organizacional não só envolve um estudo da empresa como um todo - seus objectivos, seus recursos, a distribuição desses recursos para consecução dos objectivos como também o ambiente sócio-econômico e tecnológico no qual a organização está colocada. Essa análise ajuda a responder a questão sobre o que deve ser ensinada em termos de um plano amplo e estabelece a filosofia de formação para toda a empresa.
Chiavenato (1991) define análise organizacional como a ''determinação onde dentro da organização se deverá dar ênfase à formação". Neste sentido, a análise organizacional deverá verificar todas as espécies de factores (como planos, força de trabalho, dado de eficiência organizacional, clima organizacional etc.) capazes de avaliar os custos envolvidos e os benefícios esperados da formação em comparação a outras estratégias capazes de atingir os objectivos organizacionais, e assim determinar a política global com relação à formação.
Análise dos recursos humanos
A partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários, para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de formação são:
· Avaliação de desempenho
· Solicitação de supervisores e gerentes
· Observação
· Questionários
· Análise de cargos
· Modificação do Trabalho
· Relatórios periódicos da empresa ou de produção
· Reuniões departamentais
Analise da formação
 A partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de formação.
Analise da estrutura de cargos
A partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos quais são as habilidades, destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. 
A formação deve considerar os cargos/funções/tarefas para os quais as pessoas devem ser treinadas. A análise de cargos serve, entre outras coisas, para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos, e as características de personalidade requeridas para o desempenho eficaz dos cargos.
A análise das operações/tarefas consiste em estudos definidos para determinar que tipos de comportamentos os trabalhadores devem exibir para desempenhar eficazmente as funções de seus cargos. Consiste nos dados relacionados com uma tarefa.
· Padrões de desempenho para a tarefa ou cargo
· Identificação das tarefas que compõem o cargo
· Como cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos padrões de desempenho
· Habilidades, conhecimentos e atitudes básicos para o desempenho de cada tarefa de maneira requerida.
A análise de funções/tarefas deve ser realizada com o auxílio de vários métodos que são, em essência, complementares. Vejamos então cada um destes métodos de forma mais pormenorizada, respectivas vantagens e desvantagens.
A Observação directa é o método mais antigo e o mais utilizado, devendo ser utilizado quando se estudam os movimentos, tempos e métodos. Consiste em ver directamente o ocupante do cargo a desempenhar as suas funções, enquanto o analista vai tomando notas e registando na folha apropriada o que vai observando. Este método é o mais indicado para as funções que envolvam operações manuais e que sejam actividades simples ou repetitivas; por exemplo, operários, serventes, etc. É aconselhável associar este método com outro.
O Questionário consiste em fornecer ao ocupante do cargo um questionário que deve ser preenchido por este, tendo em conta toda a informação sobre as actividades e tarefas desenvolvidas no desempenho das suas funções.
A Entrevista directa é um método flexível e produtivo porque assegura o contacto directo e verbal entre o analista e o ocupante do cargo criando uma interação o que permite que se clarifiquem as dúvidas e suspeitas para se obter informações complementares, cruzar informações de cargos idênticos, sobre a natureza e sequência das tarefas, sobre os porquês e quando.
Os Métodos mistos consistem em combinar dois ou vários métodos de análise, com vista a neutralizar as desvantagens e tirar o melhor proveito das vantagens. Os métodos mistos mais utilizados são, nomeadamente:
· Questionário e entrevista sendo ambos com o ocupante do cargo, e servindo o questionário como base para a entrevista.
· Questionário com o ocupante e entrevista com o superior, com vista a aprofundar e tirar dúvidas que possam surgir.
· Questionário e entrevista, apenas com o superior.
· Observação directa com o ocupante e entrevista com o superior.
· Questionário e observação directa, ambos com o ocupante.
· Questionário com o superior e observação directa com o ocupante.
2.1.2.4. Desenho da programação deformação
O desenho do programa de formação consiste na segunda etapa do processo, ou seja, o planeamento das ações de formação. Planear é uma função tipicamente administrativa que envolve a selecção de objectivos, processos e programas, a partir de uma série de alternativas. É uma tomada de decisão que afecta o curso futuro de uma empresa ou departamento.
O programa de formação deve estar associado com as necessidades estratégicas da organização. Comprar pacotes de formação, isto e, programas já prontos e vendidos como produtos enlatados e fechados, nem sempre soluciona as necessidades da organização. E preciso avaliar as necessidades da organizarão e das pessoas e fixar critérios precisos para estabelecer o nível de desempenho almejado.
Compete à área de Formação predeterminar as sequências da sua acção administrativa com vista:
– Ao desenvolvimento de políticas de formação da empresa
– Ao estabelecimento de procedimentos, padronizando métodos de formação
– À definição do orçamento para os programas de formação
– À programação da actividade de formação
– Ao desenvolvimento de estratégias de formação, decidindo quando e como alcançar os objectivos propostos
– À fixação de objectivos de formação, estabelecendo os resultados finais desejados
– Ao cumprimento dos planos de formação através de instrumentos de controle
Nesta etapa procura-se responder às seguintes questões:
· Quem deve ser formado – formandos
· Como formar? – Métodos e recursos de formação
· Em que formar? – Conteúdo da formação
· Por quem? – formador
· Onde formar? – Local da formação
· Quando formar? – Período e horário da formação
· Para quê formar? – Objectivos da formação
2.1.2.5. Execução do programa de formação
A condução, implementação e execução do programa de formação é a terceira etapa do processo e há uma sofisticada gama de tecnologia de formação. Existem várias técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de formação.
Tratando-se de formação ou treinamento, deve-se fazer sempre uma referência sobre a aprendizagem, pois a palavra aprender significa adquirir determinado comportamento ou modificar comportamentos já adquiridos. Carvalho (1989) defende que no processo de Formação, "aprender significa adquirir comportamento profissional ou introduzir alterações em comportamento já assimilado através do aperfeiçoamento no exercício do trabalho".
Segundo Boog (1999) “a aprendizagem pode ser definida como o processo pelo qual o Homem adquire experiências que o leva a aumentar a sua capacidade, a alterar disposições de ação em relação ao ambiente e a modificar o seu comportamento”.
Gil (1994) relata que a execução da formação requer algumas providências como:
· Qualificação dos instrutores;
· Selecção dos formandos de acordo com suas aptidões e interesses pessoais;
· Qualidade do material e das técnicas de instrução;
· Envolvimento das chefias.
2.1.1.5. Avaliação do Programa de formação
É preciso saber se o programa de treinamento atingiu seu objetivo. A etapa final e a avaliação do programa de treinamento para verificar sua eficácia, isto é, para ver se. O treinamento realmente atendeu as necessidades da organização,das pessoas e dos clientes. Como os programas de treinamento representam um investimento em custo - os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados e não desempenhando seus cargos - requer-se um retorno razoável desse investimento.
A avaliação do programa de treinamento ajuda a ter em mente uma questão fundamental: qual é o objectivo da formação? E em qual extensão esse objetivo foi alcançado?
Kirk sugere quatro níveis de resultados na avaliação da formação: 
1. Realização: e 0 "teste do sorriso" ou reação do aprendiz. Mede a satisfação dos participantes quanto a experiencia da formação. Se o facilitador atraiu a atenção do grupo, se o participante gostou dos exercícios, se a sala é confortável e se recomendaria a outros.
2. Aprendizado: avalia a formação quanto ao nível de aprendizagem e se o participante adquiriu novas habilidades e conhecimentos e se mudou suas atitudes-e comportamentos como resultado da formação. 
3. Desempenho: avalia o impacto no trabalho através das novas habilidades de aprendizagem e adoção de novas atitudes que mudam o comportamento. As mudanças de comportamento devem ser avaliadas através de observação, avaliação 360° ou pesquisas com os colaboradores. Se não há mudanças comportamentais então a formação não está funcionar ou há algo estranho no programa de formação. Quando o colaborador retorna ao ambiente de trabalho muitos factores em conjunto podem apoiar a mudança comportamental incluindo o papel de apoio do gerente e um clima que facilita e incentiva a tentativa de um novo comportamento. 
4. Resultado: trata-se de medir o impacto da formação nos resultados do negócio da organização. A formação pode reduzir custos operacionais, aumentar a lucratividade, diminuir rotatividade ou reduzir o tempo de ciclo quando tem um proposito definido neste sentido. 
Posteriormente, foi incluindo um quinto nível na avaliação da formação:
5. Retorno do investimento: também denominado ROI (returnoninvestment). Significa o valor que a formação agregou a organização em termos de retorno sobre o investimento feito.
2.2. Desenvolvimento de pessoas
O desenvolvimento relaciona-se com o processo de crescimento e maturação individual, produto de uma gradual descoberta ou crescimento, O desenvolvimento implicará um aprender que interligue capacidades de pensar, de agir e sentir (Garavan,1997). O desenvolvimento como conceito integra a realidade externa do ambiente e dos objectivos organizacionais e a realidade interna e a emergência individualizada do próprio. Constitui um processo difícil de parametrizar, existindo formas múltiplas e individualizadas de o alcançar. Enquanto processo de maturação estará longe de ocorrer, meramente, durante períodos, espaços e idades escolares, académicos ou profissionais. Não sendo os seus resultados uniformes, nem totalmente previsíveis é importante que este conceito seja entendido na diversidade, em termos de como, onde e quando poderá ocorrer, bem como poderá ser formalmente catalisado. O foco do desenvolvimento recai mais sobre o alvo do que sobre o processo.
Partindo da perspectiva do desenvolvimento humano apresentada, a noção de desenvolvimento dos recursos humanos consiste, por sua vez, numa perspectiva não individual, mas organizacional de conceptualizar o desenvolvimento colectivo e integrado dos colaboradores, de pensar a melhoria e o alargamento da capacidade de aquisição e utilização dos seus conhecimentos e capacidades pela formação e pelo apoio às pessoas num uso e aplicação colectivo mais eficientes dos seus saberes nos processos de trabalho (Armstrong, 1992).
2.2.1. Gestão do Conhecimento Corporativo
A Gestão do Conhecimento (GC) trata da identificação do que se sabe ou do que se deve saber dentroda organização. Significa criar, capturar, arquivar, organizar, sistematizar, disseminar e aplicar o conhecimento, informação e expertise entre os colaboradores com interesses e necessidades similares para criar inovação e gerar retorno. Em resumo, a GC está vinculada a decisão sabre qual o conhecimento crítico que importa realmente a organização e que serve aos seus propósitos e proporciona resultados.A maior parte dos sistemas de GC e facilitada pelas tecnologias da internet. Apesar da base tecnológica(hardware e software), a GC e muito mais sabre pessoas, relações de trabalho e comunicação. Na verdade, é uma filosofia administrativa que combina boas práticas em GC proposital com uma cultura de aprendizagem organizacional no sentido de melhorar o desempenho dos negócios.
Segundo Drucker, o conhecimento e a informação que transforma algo ou a alguém no sentido de realizar acções ou em função de dotar o indivíduo ou a instituição da capacidade de agir de maneira diferente ou mais eficiente. O conhecimento significa informações estruturada e capazde gerar e agregar valor.
O conhecimento e mais do que uma pessoa ou grupo de pessoas sabe e conhece. Ele e também o que a organização sabe e conhece – continuamente agregado a partir de fontes internas e externas por anos ou décadas. Mas o conhecimento não é formado ao acaso. Ele precisa ser administrado. A Gestão do Conhecimento (GC) é processo através do qual as organizações s geram valor a partir de seu capital ou ativos intelectuais. Quando se fala em geração de valor, isso implica em compartilhar e aproveitar os ativos intelectuais entre colaboradores, gerentes e dirigentes. Representa o esforço para descobrir e aprender novas e melhores práticas, novas e melhores soluções. O conhecimento é a base do capital intelectual das organizações.
O capital intelectual representa o inventario de conhecimentos gerados pela organização e expressos como: 
· Tecnologia: patentes, processos, produtos e serviços;
· Informação: conhecimento de clientes, fornecedores, concorrência, entorno, oportunidades e pesquisa.
· Habilidades desenvolvidas pelos colaboradores.
2.2.2. Métodos de desenvolvimento de pessoas
Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições de comissões) efora do cargo (como cursos e seminários, exercícios de simulação etreinamento fora da empresa).
Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual são:
Rotação de cargos: Significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização
no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais complexa.
A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos e experiencias da mesma complexidade.
A rotação de cargos representa um excelente método para ampliar a exposição das pessoas às operações da organização e transforma especialistas em generalistas. Permite o aumento das experiencias individuais e estimula o desenvolvimento de novas ideias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável do funcionário.
Posições de assessoria: Significa dar a oportunidadepara que a pessoa com elevado potencialtrabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da organização. Trabalhando como assistentede staff ou em equipes de assessoriadireta, a pessoa pode desempenhar diferentestarefas sob a condução apoiadora de um gerente.
Aprendizagem prática: É uma técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. Em geral, e aplicada em conjunto com outras técnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperação.
Atribuições de comissões: Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões, aprender pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização.
Geralmente, essas comissões são de natureza temporária e efêmera, atuando como forças-tarefas desenhadas para resolver um especifico problema, propor soluções alternativas e recomendações sobre sua implementação. Atribuições temporáriassão interessantes e desafiadoras,pois aumentam a exposições da pessoa aosoutros membros da organização, ampliam suacompreensão e proporcionam oportunidades decrescimento.
Participação em cursos e seminários externos: É uma forma tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas. Pode ser feita através de cursos ou seminários in-house, com a ajuda de consultores, fornecedores etc. Modernamente, as organizações estão utilizando a tecnologia da informação para proporcionar a aprendizagem a distância, em que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto su apresentação e transmitida simultaneamente para vários lugares, como e o caso da videoconferência. 
A British Airways utiliza o ensino a distância para treinar seus funcionários paraz posições de supervisão. Colaboradores localizados em diferentes países tem a oportunidade de receber treinamento de diferentes organizações sem necessidade de custos de viagens, deslocamentos e hospedagens.
Exercícios de simulação: A simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se também uma técnica de treinamento e Desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulação de papeis (role playing) etc. Nas análises de estudo de caso, utiliza-se a experiencia de outras organizações para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva soluções alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discuss6es estimulantes entre os participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa defenda as suas habilidades analíticas e julgamentais. Os jogosde empresas e os exercícios de dramatizaçãocolocam a pessoa no papel de ator ou participandode problemas gerenciais. Os exercícios de simulação apresentam a vantagem decriar um ambiente similar em relação as situações reais em que a pessoa trabalha sem os altoscustos envolvidos em situações reaisindesejáveis.
Contudo, édifícil simular todas as situações reais da vida cotidiana.
Treinamento (outdoor) fora da empresa: Uma recente tendência e a utilização de treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da organização e que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa e geralmenteoferecido por organizações especializadas emT&D e que oferecem esquemas integrados,cujo foco primário e ensinar aos treinandos a importância de trabalhar em conjunto, como uma equipe.
Estudo de casos: E um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentaralternativas de solução, desenvolvendo habilidades de analise, comunicação e persuasivo.
Jogos de empresas: Também denominados managementgames ou business games, são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umascom as outras tomando decisões computadorizadasa respeito de situações reais ou simuladasde empresas.
Centros de desenvolvimento internos: Ou inhouse development centers, são métodos baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais.É o caso das universidades corporativas.
Coaching: O gerente pode integrar vários papeis como líder renovador, preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coach. 0 coaching significa o conjunto detodas essas facetas.
2.2.3. O Processo de Desenvolvimento de Pessoal
O DO utiliza um processo dinâmico composto de três fases distintas:
Diagnostico: É feita a partir da pesquisa sobre a situação atual. Em geral, o diagnóstico é umapercepção a respeito da necessidade de mudança na organização ou em parte dela. O diagnóstico deve ser obtido através de entrevistas ou pesquisascom as pessoas ou grupos envolvidos.
Intervenção:É uma ação para alterar a situação ao atual. Geralmente, a intervenção e definida e planejada através de workshops e discussõesentre as pessoas e grupos envolvidos paradeterminar as acções e os rumos adequadospara a mudança.
Reforço: É um esforço para estabilizar e mantera nova situação, através de retroação. Emgeral, O reforço e obtido através de reuniões e avaliações peri6dicas que servem de retro informação a respeito da mudançaalcançada.(
Acompanhamento para apoiar e reforçar a mudança
) (
Buscar acção colaborativa para implementar a mudança desejada
) (
Obter e analisar 
d
ados sobre a atuação e definir objectivos de mudança
) (
Reforço
) (
Intervenção
) (
Dianóstico
)
 (
Rencongelamento
) (
Mudança
) (
Descongelamento
)
Fonte:Elaborado pelo autor baseando-se em CHIAVENATO(2006)
2.2.4. Objetivos da Formação e Desenvolvimento
A Formação e Desenvolvimento de Pessoas é guiado por alguns objetivos que permitem o criar e desenvolver competências, podendo destacar:
· Melhorar a experiência dos clientes e consumidores;
· Aumentar a produtividade;
· Reduzir retrabalho;
· Capacitar a equipe para o uso de novas ferramentas;
· Melhorar o clima organizacional.
2.2.5. Impacto da Formação e desenvolvimento de pessoas
Vários autores afirmam que a formação e desenvolvimento das empresas é um fator crucial para o sucesso das mesmas. As vantagens associadas a esta prática foram unanimemente confirmadas, porém, muito embora grande parte das organizações reconheça estas vantagens, ainda existem dificuldades no que diz respeito à implementação e desenvolvimento desta prática.
A verdade é que, não existe uma fórmula mágica, ou um modelo a seguir, para todas as organizações. Cada organização é composta por características e objetivos diferentes, atuam em meios diferentes, logo é muito importante que as empresas conheçam o seu ambiente interno e a sua envolvente externa para criarem o seu próprio modelo de formação contínua (DIAS, 2012). O desenvolvimento de recursos humanos deve estar alinhado ao desenvolvimento organizacional, logo é crucial que líderes e gestores tornem-se facilitadores e catalisadores das capacidades dos seus colaboradores, e adotem práticas de gestão adaptadas às necessidades da envolvente.
A formação e desenvolvimento de RH deve ser estratégica, isto é, deve estar aliada à estratégia de negócio da empresa .Desta forma é possível aos gestores aproximarem o perfil das competências das pessoas ao perfil que os gestores consideram ideais, e assim a transformar o potencial dos colaboradores em competências úteis à empresa ( DIAS, 2012).É muito importante que a empresa desenhe a sua formação cuidadosamente. Esta deve ser feita de acordo com as necessidades dos recursos humanos da empresa, e se assim for, os resultados serão vantajosos tanto para os trabalhadores da empresa como também para a própria organização.
Caso a formação seja mal elaborada não terá, consequentemente, os efeitos desejados no desempenho dos recursos humanos e da empresa. Desta forma este esforço para desenvolver colaboradores não passará de uma perda de tempo e dinheiro.
Outros fatores, como o controlo, boa gestão e condução do processo produtivo também contribuem para que a empresa crie boas condições de formação.
Atualmente a Formação e desenvolvimento de RH é vista de forma diferente pelas empresas. Cada vez mais estas reconhecem a sua importância para enfrentarem os desafios e as mudanças do mundo atual. Existe uma clara consciência sobre a importância de ter colaboradores formados, atualizados e preparados para enfrentar desafios, porém embora diretamente relacionada com os recursos humanos da empresa, os seus efeitos serão paralelamente sentidos em toda a organização.
Porém a verdade é que, a pressão económica sentida nos últimos anos faz com que muitas empresas coloquem as políticas de formação e desenvolvimento de RH para segundo plano, o que poderá ser um grande um erro.
Nos tempos actuais não é mais uma opção treinar ou não seus colaboradores, é uma necessidade. Através da formação e desenvolvimento se consegue pessoas competentes e motivadas para produzir mais e melhor, com mais eficiência e maior eficácia. O investimento em formação visando desenvolver profissionais especializados e valorizados ainda é a melhor solução neste processo de transformações. 
As mudanças são rápidas e as empresas que não se dedicarem a formação poderão enfrentar dificuldades competitivas. O mercado exige que as pessoas se qualifiquem, pois, novas ocasiões e oportunidades estão sempre surgindo. As empresas que formam os seus colaboradores deixam claro a importância que dão a eles.
 Quando se oferece oportunidades para desenvolver as pessoas reconhece que o recurso humano é o bem maior dentro da organização. Mesmo que novos colaboradores já tenham actuado na função que irá desempenhar, é essencial a formação, pois cada empresa tem as suas peculiaridades, como políticas e princípios diferentes. Com a formação os colaboradores produzem mais proporcionando o retorno dos investimentos que a empresa fez. A formação proporciona um ambiente desafiador e motivador para bons profissionais. Quanto maior for a expectativa do responsável pela formação, maior será o desempenho e o aprendizado dos treinados.
2.2.5.1. Vantagens e desvantagens da formação e desenvolvimento de pessoas
A formação e o desenvolvimento de pessoas reflectem na eficácia dos processos organizacionais, atingindo o resu1ltado positivo de objectivos visionados pela Organização. Consequente, as pessoas que recebem tal formação e desenvolvimento de suas habilidades absorvem para si, conhecimentos e competências que difere nas tomadas de decisões e soluções de problemas.
Partindo do princípio com o desenvolvimento intelectual das pessoas em forma de formação, cria-se uma gestão eficaz a partir dos conhecimentos e habilidades, objectivando em tomadas de decisões resultantes em positividade em ambas as partes, sendo Organização e colaborador. Contudo, a gestão das habilidades tende a produzir e abranger as diversas demandas exigidas e precisas dentro de uma Organização. O desenvolvimento da organização está directamente relacionado a sua capacidade de desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas. A formação é o aperfeiçoamento de desempenho, prepara o colaborador para as inovações tecnológicas e as constantes mudanças no mercado, a formação deve ser aplicado sempre que tem uma necessidade de melhoria do colaborador.
A formação e desenvolvimento ajudam as empresas a enfrentar novos desafios, tornando-as competitivas. Assim sendo as empresas precisam de continuar à procura de mecanismos e práticas de formação aliadas à sua estratégia e realidade organizacional.
As vantagens do treinamento o e desenvolvimento para os colaboradores de uma empresa são várias:
· Melhoram e aumentam as habilidades dos colaboradores no desempenho das suas funções;
· Modernizam as formas de trabalho, com a introdução das Novas Tecnologias de Informação e Comunicação (NTIC), que facilitam o desempenho das funções;
· Melhoram a criatividade dos colaboradores, tornando-os inovadores e eficientes na prática das suas funções tornando-os mais independentes;
· Melhora a qualidade dos serviços prestados (Saber-se; Saber-Estar) pelos colaboradores;
· Melhoram substancialmente a motivação dos trabalhadores – a formação aumenta a segurança e acima de tudo a satisfação no trabalho;
· Preparam os colaboradores para funções de liderança e gestão;
· Garantem a Segurança, Higiene e Saúde no local de trabalho;
· Retêm os talentos das empresas, assim como também ajuda a promover os melhores.
Embora seja um forte impulsionador da mudança e da inovação organizacional, o DO apresenta algumas limitações, como: 
· A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada.
· Os programas de DO demandam muito tempo.
· Os objectivos de DO são geralmente muito vagos.
· Os custos totais de um programa de DO são difíceis de avaliar.
· Os programas de DO são geralmente muito caros.
Essas limitações não significam que se deve eliminar os esforços de DO. Apenas indicam as áreas onde o programa precisa ser aperfeiçoado. Os gerentes podem melhorar a qualidade dos esforços de DO através das seguintes providências:
1. Ajustar sistematicamente os programas de DO as necessidades especificas da organização.
2. Demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos como parte do programa organizacional.
3. Modificar os sistemas de recompensas da organizaçãopara premiar os membros que mudam seu comportamento de acordo com o programa
Em resumo, os processos de desenvolver talentos influenciam fortemente os demais processos de GP. E fundamental que sejam alavancadores de resultados para os demais processos e que proporcionem meios para aumentar não somente o capital humano das organiza~6es, mas principalmente o seu capital intelectual.
Capitulo 3
2.3. Apresentação do projecto
O projecto em causa tem como objectivo abordar a importância da formação e o desenvolvimento de pessoas nas organizações. Segundo Chiavenato, o propósito da formação é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos. O que mostra que o treinamento está voltado para o processo, a forma como uma determinada tarefa é executada. 
Marras define a formação como um processo de assimilação cultural em curto prazo que recicla esses conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados directamente à execução de tarefas ou à sua optimização no trabalho. 
 E Pacheco afirma que o treinamento profissional diz respeito à preparação do indivíduo, com a assimilação de novos hábitos, conhecimento, técnicas e práticas voltadas para a satisfação de demandas no exercício da profissão.
Deste modo, concluímos que os autores concordam que a formação está voltado ao aperfeiçoamento das habilidades do colaborador de forma a que este execute de uma tarefa de forma correcta.
Se partirmos do princípio que um produto ou serviço bem feito é resultado de um óptimo trabalho dos operários, podemos chegar a conclusão que é indispensável formar os colaboradores.
Desenvolver pessoas é aumentar o capital da organização. Garavan defende que o desenvolvimento está relacionado ao processo de crescimento e maturação individual, produto de uma gradual descoberta. A sua visão de desenvolvimento mostra-se individual, ou seja, indivíduo para indivíduo. Enquanto que Armostrong afirma que , a noção de desenvolvimento dos recursos humanos consiste, por sua vez, numa perspectiva não individual, mas organizacional de conceptualizar o desenvolvimento colectivo e integrado dos colaboradores, de pensar a melhoria e o alargamento da capacidade de aquisição e utilização dos seus conhecimentos e capacidades pela formação e pelo apoio às pessoas num uso e aplicação colectivo mais eficientes dos seus saberes nos processos de trabalho.
Ainda que que os autores tenham ideias diferentes em relação a abrangência do desenvolvimento, ambos concordam que o desenvolvimento está focado na busca pelas capacidades dos colaboradores. 
3.1. Orçamento
Orçamento é a parte de um plano financeiro estratégico que compreende a previsão de receitas e despesas futuras para a administração de determinado exercício.Orçamento do projecto foi elaborado com na base dos custos acarretados durante a sua elaboração
	Item
	Custo
	Compra de Laptop
	8.500,00 mts
	Internet
	350,00 mts
	Impressão
	270,00 mts
	Transporte
	200,00 mts
	Alimentação
	450,00 mts
	Total
	9.770,00 mts
3.2. Cronograma
O cronograma é uma ferramenta de planejamento e controle semelhante a um diagrama onde são descritas as atividades a serem executadas durante um período estimado para conclusão de um projeto.
	MÊS/ETAPAS
	1ªsemana
	2ªsemana
	3ªsemana
	4ªsemana
	5ªsemana
	6ªsemana
	7ªsemana
	8ªsemana
	9ªsemana
	Escolha do tema
	X
	
	
	
	
	
	
	
	
	Levantamentobibliográfico
	
	X
	X
	X
	
	
	
	
	
	Coleta de dados
	
	
	X
	X
	X
	X
	
	
	
	Análise dos dados
	
	
	
	
	X
	X
	X
	
	
	Redação do trabalho
	
	
	
	
	
	
	X
	
	
	Revisão e redação final
	
	
	
	
	
	
	
	X
	
	Entrega do trabalho
	
	
	
	
	
	
	
	X
	
	Defesa do trabalho
	
	
	
	
	
	
	
	
	X
4. Capítulo IV
4.1. Conclusão e Recomendações
4.1.1. Conclusão
Neste trabalho podemos entender a importância da formação e desenvolvimento, e a relevância do mesmo tema ficou clara.Para realização desta pesquisa foi constatado que existe negligência no que toca a formação e desenvolvimento de pessoas. O estudo teve como objetivo geral, definir a importância do treinamento e desenvolvimento pessoas dentro das organizações.
Com base neste trabalho podemos chegar as seguintes conclusões:
· A formação pode ensinar ao colaborador a realizar o trabalho de forma mais rápida e otimizar alguns processos, aumentando a sua produtividade;
· Investir no desenvolvimento constante de colaboradores ajuda a criar uma cultura de melhoria contínua.
· Treinamento mais básicos, sobre o posicionamento e história da empresa podem auxiliar novos colaboradores na cultura empresarial.
· O colaborador formado significa qualidade para o cliente,que poderá ter um produto cada vez melhor e um ótimo atendimento para resolver seus problemas.
4.1.2. Recomendações
Um dos grandes erros dos gestores das organizações é achar que a formação é uma forma inútil de obter resultados, ou querer bons resultados em curto prazo e quando passam por algumas dificuldades pensam que basta uma pequena formação para resolver todos os problemas. 
Algumas das principais falhas que a área de RH pode cometer são: 
· Ignorar as demandas das áreas dos clientes; 
· Achar que treinamento é uma espécie de fórmula mágica que resolve todo e qualquer problema organizacional; 
· Avaliar o treinamento pelo seu preço e não pelo valor que ele é capaz de agregar a organização; 
· Não avaliar o retorno sobre o investimento feito.
É natural que a organização busque atingir seus objectivos de uma maneira económica, racionalizando suas despesas de investimento, afinal F&D é investimento.
Várias são as dificuldades que a formação e o desenvolvimento de pessoas passa, uma das principais é o investimento para a realização da formação, pois os colaboradores vão passar um tempo se produzir, o que gera um custo a mais nesse processo. Isso leva as empresas pensarem que a sua aplicação é um processo muito caro, e isso se torna um dos principais obstáculos na realização da formação. 
Porem outras organizações, através de estudos e experiências de outras empresas, revelam que se a actividade tiver êxito, isto poderá trazer benefícios.
Outro problema são os colaboradores, que acham que sabem de tudo, acreditam que seu conhecimento serve para exercer qualquer função, assim não dando a devida importância necessária para a formação. Além disso, muitos colaboradores têm dificuldade em perceber o próprio crescimento, como o aperfeiçoamento é um processo em longo prazo, é natural que as pessoas questionem o que levou a área de gestão de pessoas a fazer a sua convocação para participar de determinado programa. Por fim temos a dificuldade de recolocação, como outro grande problema, pois muitos programas de F&D satisfazem apenas demandas da organização, não representando programas para promover apenas o crescimento do indivíduo.
Já se foi o tempo em que investir apenas na aquisição de equipamentos e novas tecnologias era sinónimo de se manter competitivo no mercado. Hoje em dia, as empresas acreditam no potencial dos seus colaboradores, pois são as pessoas que fazem a diferença para a organização. Para isso, muitas organizações passaram a investir bastante no desenvolvimento dos seus profissionais e constantemente viabilizam recursos para que eles possam manter-se capacitados.
Mas o que podem fazer para as empresas que ainda não despertaram a importância da formação? Um grande começo é ter uma área ou a função importância e o potencial de seu principal património: as pessoas. A partir daí é ter um o processo bem definido abrangendo os seguintes pontos: ter fontes de informações que apresentem a real necessidade de investimento em formação, como avaliação de desempenho baseada em resultados e competências; ter um diagnóstico permanente de necessidades de T&D; e tornar a gestão continuamente integrada às estratégias da organização e as demais acções da gestão total de recursos humanos.
A formação deve ser visto como um processo e não como um evento, por isso a sensibilização das pessoas e de seus superiores da necessidade de retorno da formação para a empresa, traduzidoem melhores resultados, deve ser uma premissa básica no processo de formação.
5. Capitulo 5
5.1. Referências bibliográficas
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CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração dos materiais. São Paulo: Makron, 1991.
MARRAS,J.P.Administração de Recursos Humanos: Do operacional ao estratégico. (13. ed.). São Paulo: Saraiva,2009.
BOOG, Gustavo G (Coordenador); Manual de Treinamento e Desenvolvimento – ABTD, 3ª ed. São Paulo, MakronBooks, 1999.
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GARAVAN,.T;Training,development,education and learning: different or the same?Journal of European Industrial Training,21 (2),.39‑50,1997.
ARMSTRONG.M.;Human resource management strategy & action .London: Kogan.Page,1992.
CHIAVENATO,.I:Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São.Paulo:.Atlas,1996.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectiva. São Paulo: Atlas, 2009.
PACHECO, Luiza. Capacitação e desenvolvimento de pessoas. Luiza Pacheco, AnnaCherubinaScofano, Mara Beckert, Valéria de Souza. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.
DIAS, R. :Responsabilidade social: fundamentos e gestão – São Paulo: Atlas, 2012.
KIRKPATRICK, D. L. Evaluating Training Programs – The Four Levels. San Francisco: Berrett - Koehler Publishers, Inc, 1998.
MONTEIRO, SAMUEL; CARDOSO, LEONOR:Formação e desenvolvimento dos recursos humanos, o conhecimento e sua gestão nas organizações: concepções, relações e implicações.
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