Gestão Socioambiental Estratégica

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FACULDADE ÚNICA 
DE IPATINGA 
GESTÃO SOCIOAMBIENTAL 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
Unidade 1: 
 
 Gestão socioambiental estratégica e o macroambiente I ........................................... 
 
Unidade 2: 
 
 Gestão socioambiental estratégica e o macroambiente II ............................................ 
 
Unidade 3: 
 
 Gestão socioambiental estratégica e o microambiente I ............................................ . 
 
 
Unidade 4: 
 
 Gestão socioambiental estratégica e o ambiente interno I .......................................... 
 
Unidade 5: 
 
 Gestão socioambiental estratégica e o ambiente interno II ......................................... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Assumir a postura de um profissional que se apresente como mediador do 
conhecimento é compreender a diversidade e as complexidades que surgem na 
individualidade de cada educando diante de suas necessidades e potencialidades. 
Estudar em EaD não é uma tarefa tão fácil como muitos pensam, os desafios 
são constantes. Vale ressaltar que esta modalidade também permite muitas vantagens 
na aquisição de um curso superior, como a possibilidade da interatividade entre 
colegas, tutores e técnicos administrativos que auxiliam na construção da 
aprendizagem dentro do conforto de sua casa. 
O Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) disponibiliza uma gama de recursos, 
tecnologias da comunicação e ferramentas de apoio à aprendizagem que permitem a 
interação acima, entre elas estão: fóruns, chats, videoconferências, simulações e 
exercícios on-line. 
Não poderíamos esquecer que muitas pessoas gostam de ler e estudar o 
material de maneira física, fazendo suas anotações, grifos e dialogando com os autores 
a partir de comentários ou apresentando dúvidas para serem sanadas pelo tutor ou 
para serem compartilhada com os colegas. 
 Buscando mais uma alternativa para apoiar os(as) alunos(as) em seus estudos, 
esta coletânea foi elaborada com o objetivo de facilitar a impressão de todos os 
capítulos de livros que estão disponibilizados no Ambiente Virtual de Aprendizado 
(AVA) para quem deseja estudar no material físico sem precisar imprimir os arquivos 
separados por unidades. Desta forma, o aluno poderá ter acesso a todos os textos que 
serão fundamentais para as atividades da disciplina em um só material. 
Bom trabalho e aproveite cada instante da oportunidade de construir 
conhecimento, pois este é um pilar fundamental para sua formação. 
Um abraço, 
Equipe Pedagógica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Luis Felipe Nascimento
Ângela Denise da Cunha Lemos
Maria Celina Abreu de Mello
GESTÃO 
SOCIOAMBIENTAL 
ESTRATÉGICA
N458g Nascimento, Luis Felipe
 Gestão socioambiental estratégica / Luis Felipe Nascimento,
 Ângela Denise da Cunha Lemos, Maria Celina Abreu de Mello. –
 Porto Alegre : Bookman, 2008.
 232 p. ; 23 cm.
 ISBN 978-85-7780-104-6
 1. Administração. 2. Gestão Ambiental. 3. Gestão Estratégica.
 I. Lemos, Ângela Denise da Cunha. II. Mello, Maria Celina Abreu de.
 III. Título.
 CDU 504.06
Catalogação na publicação: Juliana Lagôas Coelho – CRB 10/1798
É no ambiente interno que a alta administração tem poder para 
implantar medidas, alterar processos e desenvolver produtos. 
Para ser socioambientalmente responsável, no entanto, ela deverá 
realizar todas as ações observando as normas e os procedimentos 
recomendados. As funções descritas neste capítulo poderão variar 
de uma organização para outra, dependendo da complexidade da 
estrutura existente.
Capítulo 5
O ambiente interno e
suas funções
 C5 O ambiente interno e suas funções 129
ComprasRecursos
Humanos
Finanças
Marketing
Pesquisa e
Desenvolvi-
mento
P&D
Produção
Alta
Administração
Figura 5.1
O ambiente interno da organização.
FONTE: Kotler e Armstrong, 1998, p. 37.
1
5.1 As organizações e o processo gerencial (PDCA)
O PDCA é composto das seguintes atividades:
 1. Planejar (plan): identificar os problemas e suas causas, assim como os aspec-
tos organizacionais que podem ser melhorados. Definir objetivos e planejar as 
ações a implementar.
 2. Fazer/implementar (do): implementar as ações definidas.
 3. Verificar/corrigir (check): analisar os resultados obtidos, compará-los com 
os objetivos e implementar as ações necessárias para reduzir os desvios.
 4. Fazer a análise crítica (act): assegurar que os objetivos são atingidos e que 
as ações implementadas estão consolidadas. Divulgar os resultados e come-
çar novamente.
Gestão socioambiental estratégica130
PLAN DO
ACT CHECK
P D
A C
1
4
3
2
1. Planejar a mudança
visando melhorias
- Mapeamento dos clientes/
fornecedores
- Análise de Pareto
- Técnicas de grupo
- Árvore de decisões
- Matriz de avaliação
- Diagrama de causa
e efeito
4. Agir de forma a obter
o melhor benefício das
mudanças
- Mapear os processos
- Padronizar os processos
- Avaliar os controles
- Efetuar treinamento dos
processos padronizados
3. Verificar se as
mudanças estão
acontecendo e se os
resultados estão
sendo atingidos
- Checar os dados
- Fazer análises
gráficas
- Criar controles
- Estabelecer
indicadores de
performance
2. Fazer pequenas mudanças
a fim de alcançar maiores
resultados
- Estimular lideranças
em pequenos grupos
- Elaborar desenhos
experimentais
 - Resolver conflitos
 - Efetuar treinamentos
 internos
- Brainstorming
Figura 5.2
Ciclo PDCA.
FONTE: Adaptado do site www.hci.com.au/hcisite3/toolkit/pdcacycl.htm. Acesso em 22 dez. 2006.
O planejamento estratégico tem como objetivo primordial proporcionar as 
bases necessárias para as manobras que permitam que as organizações naveguem e 
se perpetuem, mesmo dentro de condições mutáveis e cada vez mais adversas em 
seu contexto de negócios.2 Entretanto, além de ter essa capacidade de adaptação ao 
ambiente, que neste livro é denominado de ecossistema do mercado, é necessário 
que a organização seja proativa, que se antecipe ao futuro.
Como é possível antecipar-se ao futuro? É necessário ter uma bola de cris-
tal? A resposta está no planejamento estratégico. Concordamos com esta opinião, 
e apresentamos a gestão socioambiental estratégica (GSE) como uma ferramenta 
 C5 O ambiente interno e suas funções 131
oriunda do planejamento estratégico com o objetivo de inserir a variável socioam-
biental como tema central no momento da elaboração de um planejamento estraté-
gico organizacional.
Acreditamos que as estratégias desenvolvidas na elaboração do planeja-
mento estratégico organizacional devem contemplar as questões social e ambien-
tal. Assim, a organização terá maior coerência e coesão, desenvolverá objetivos 
mais claros e terá inspiração para realizar mudanças profundas e significativas, 
valorizadas tanto pelo mercado quanto por quem nela trabalha, atingindo sua sus-
tentabilidade e sucesso ao longo do tempo.
Peter Drucker3, uma das maiores autoridades mundiais em administra-
ção, define planejamento estratégico como “o processo contínuo de, sistemati-
camente e com o maior conhecimento possível do futuro, tomar decisões atuais 
que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à 
execução dessas decisões; e, por meio de uma retroalimentação organizada e 
sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas 
alimentadas”.
Pode-se dizer que a missão da organização é planejar estrategicamente ob-
jetivos e metas, portfólio de negócios e planos funcionais, vinculados ao potencial 
de mercado, à economia vigente e aos recursos internos da organização.
Uma missão corporativa é um conjunto de objetivos de longo prazo que 
são únicos paracada organização. Esta missão costuma incluir declarações sobre o 
tipo de negócio em que a organização quer estar envolvida, quem são seus clientes, 
princípios e valores (suas convicções básicas) a respeito dos negócios e suas metas 
de sobrevivência, crescimento e lucratividade.
A estratégia de negócios é um plano de ação de longo prazo e constitui-se 
em um mapa de como realizar a missão corporativa. Essas estratégias devem ser 
incorporadas ao plano de negócios da organização, o que significa um plano para 
cada área funcional dos negócios (p. ex. marketing, produção, finanças, recursos 
humanos, etc.). A estratégia de negócios é desenvolvida enquanto se considera uma 
avaliação das condições comerciais globais (análise do ecossistema do mercado 
em macro e microambientes) e as competências essenciais, que são as forças ou 
fraquezas da organização. A grande questão na formação da estratégia de negócios 
é encontrar maneiras de capitalizar as competências essenciais e desenvolver as no-
vas, a fim de que fatias de mercado possam ser desenvolvidas ou aumentadas. Cabe 
registrar que algumas organizações estabelecem os seus limites e, quando atingem 
a fatia de mercado desejada, administram para manter o mercado conquistado e 
não buscam aumentar sua participação.
Gestão socioambiental estratégica132
O papel dos profissionais, independentemente da área funcional em que 
estejam atuando (marketing, produção, finanças ou recursos humanos, por exem-
plo, de forma isolada ou inter-relacionada), é definir, cumprir e aperfeiçoar esse 
planejamento. Além disso, é importante identificar onde a organização está inseri-
da e que tipo de interferências podem ocorrer. Tais interferências podem variar de 
acordo com o ramo de atividade, o tipo de produto fabricado ou serviço prestado e 
a região onde está localizada.
Como já foi abordado nos capítulos anteriores, após realizar a análise do 
macroambiente e do microambiente, a organização tem maior clareza sobre que 
oportunidades e que ameaças existem nesses ambientes. Contudo, essas informa-
ções não são suficientes para a organização se ela também não realizar uma análise 
interna que identifique suas forças e fraquezas.
É mais fácil conhecer os outros do que a si mesmo. A sugestão de Sócrates 
“conhece-te a ti mesmo” encerra um grande desafio, tanto para as pessoas quanto 
para as organizações, pois é justamente pelo conhecimento das forças e fraquezas 
da organização que são construídas as estratégias corporativas e competitivas, que, 
se adequadas, apresentam grandes chances de sucesso.
Sabemos que é difícil fazer uma auto-avaliação e que há situações em que 
as pessoas com as quais convivemos conseguem perceber mais facilmente nossos 
problemas e nossas falhas. Nesse sentido, Aristóteles já afirmava: “observe seus 
inimigos”. Eles são os primeiros a descobrir suas falhas.
Às vezes, nós até percebemos que temos um problema, mas resolvemos 
fazer de conta que ele não existe, a fim de não gerar nenhum compromisso com a 
mudança. Então, colocamos a culpa em alguém ou afirmamos que “é assim mesmo 
e não dá para mudar, pois é muito complicado”, não é mesmo? Falar em mudanças 
assusta a maioria das pessoas, pois representa o risco de elas saírem da sua situação 
de conforto.
A ferramenta conhecida como Janela de Johari auxilia quem deseja rea-
lizar uma auto-avaliação e confrontar o eu e o outro. Essa ferramenta pode ser 
utilizada para uma auto-avaliação de pessoas físicas, bem como de organizações. A 
Janela de Johari destina-se a analisar a maneira como uma pessoa se relaciona com 
as outras em seu grupo de trabalho. Foi criada por Joseph Luft e Harry Ingham em 
1961, nos Estados Unidos4. A Janela de Johari consiste em um quadro composto de 
quatro partes, que pode ser visto na Figura 5.3.
 C5 O ambiente interno e suas funções 133
FEEDBACK
EX
P
O
SI
Ç
Ã
O
I
EU ABERTO
III
EU CEGO
IV
EU
DESCONHECIDO
II
EU FECHADO
Figura 5.3
Janela de Johari.
FONTE: CASTELO, L. O feedback como prática indispensável para 
o desenvolvimento pessoal (2000)
5
.
Em suas relações interpessoais o indivíduo e as organizações apresentam 
quatro facetas diferentes, como se vê na figura acima: o “eu aberto”, o “eu fe-
chado”, o “eu cego” e o “eu desconhecido”. As áreas “eu aberto” e “eu fechado” 
correspondem às partes conhecidas pela própria pessoa. As áreas “eu cego” e “eu 
desconhecido” são por elas ignoradas. Salientamos que, quanto menor for a área 
aberta no relacionamento interpessoal de um grupo ou organização, menor será sua 
eficácia.
A região 1, do “eu aberto”, representa os aspectos da personalidade de que 
o indivíduo tem conhecimento e aceita compartilhar com os outros. Segundo pes-
quisas, a produtividade e a eficácia estão relacionadas à quantidade de informações 
possuídas mutuamente em um relacionamento, ou seja, dependem de uma maior 
área aberta.
A região 2, do “eu fechado”, representa os aspectos que a pessoa conhece, 
mas consciente e deliberadamente esconde dos outros por motivos diversos, como 
insegurança, status, medo da reação, medo do ridículo, etc. Essa região constitui a 
chamada fachada em que o indivíduo se comporta de maneira defensiva. A defesa é 
inerente a toda pessoa, mas a questão é saber qual a quantidade de defesa tolerável 
que não iniba o inter-relacionamento nem impeça seu crescimento.
Gestão socioambiental estratégica134
A região 3, do “eu cego”, refere-se àquilo que inconscientemente esconde-
mos de nós mesmos, mas que faz parte de nossa personalidade e é comunicado aos 
outros pelas nossas atitudes e desconhecido por nós. As pessoas falam por meio de 
tudo, e não apenas das palavras. Em suas atitudes e comportamentos, muita coisa 
é transmitida sem que o próprio indivíduo perceba. Vale destacar que a área cega é 
um fator limitante da região 1 e é inibidora da eficácia interpessoal.
Finalmente, a região 4, o “eu desconhecido”, é a área desconhecida pela 
própria pessoa e pelos outros. Nela estão incluídas as potencialidades, os talentos e 
as habilidades ignoradas, os impulsos e sentimentos mais profundos e reprimidos 
e a criatividade bloqueada. Por exemplo, pesquisadores em criatividade afirmam 
que, em geral, utilizamos apenas cerca de 15 a 20% de nosso potencial criativo. A 
região 4 pode tornar-se conhecida à medida que aumenta a eficácia interpessoal 
dentro de um processo dinâmico.
Não obstante o quadro estático na representação gráfica, o modelo da Ja-
nela de Johari é bastante dinâmico e pode ser combinado diferentemente de acordo 
com o estilo de cada indivíduo. As diversas áreas não são estáticas e podem variar 
de dimensão. O inter-relacionamento grupal pode aumentar a região do “eu aber-
to”. Esse alargamento ocorre com a redução da fachada: aumenta a confiança gru-
pal e o indivíduo se comporta de maneira menos defensiva, disposto a correr riscos. 
Esse processo é chamado pelos criadores da Janela de Johari de “exposição”. Ele 
implica uma abertura de sentimentos e de conhecimentos pertinentes, com dimi-
nuição progressiva do “eu oculto”.
Igualmente, o “eu cego”, dentro de um processo dinâmico, pode diminuir 
cada vez mais com a boa vontade estabelecida de lado a lado. Do lado do indiví-
duo, a superação das barreiras defensivas facilita-lhe realizar o feedback, aceitando 
informações e avaliações grupais e vendo como é visto pelos outros. Do lado do 
grupo, a maior cooperação e o clima de confiança possibilitam a maior transmissão 
de dados. A superação do “eu cego” só é possível com a queda das defesas rígidas 
e com o estabelecimento da confiança grupal.
O objetivo de uma dinâmica de grupo é aumentar o “eu aberto” dos indiví-
duos, diminuindo o “eu fechado e o “eu cego” e, conseqüentemente, descobrindo 
e explorando mais o “eu desconhecido” de cada um. Assim, combinando as quatro 
regiões, é possível estabelecer quatro estilos diferentes de relacionamento.
A primeira tarefa para uma análise do ambiente interno é elaborar uma lis-
ta ampla das forças e fraquezas da organização e tambémdos pontos que precisam 
ser melhorados. Essa atividade pode ser desenvolvida por meio de um brainstor-
ming, de forma livre. Se possível, também seria recomendável ouvir pessoas de 
fora da organização.
 C5 O ambiente interno e suas funções 135
A análise SWOT, já apresentada no Capítulo 1, é uma das ferramentas 
mais utilizadas para proceder essa análise. A organização poderá utilizar outras fer-
ramentas, como, por exemplo, o benchmarking, mostrando a posição comparativa 
da organização frente às melhores práticas conhecidas.
Ainda no processo de busca de autoconhecimento (autodiagnóstico da or-
ganização), sugerimos a utilização da ferramenta chamada 10 Ms, criada por Cos-
ta. A seguir listamos os 10 Ms em ordem alfabética.
QUADRO 5.1
Os 10 Ms do autodiagnóstico para o ambiente interno organizacional
Management (gestão)
Mão-de-obra
Máquinas
Marketing
Materiais
Meio ambiente
Meio físico
Mensagens (comunicação)
Métodos
Money (dinheiro, finanças)
FONTE: Costa, 2002, p. 113.
Essas dez áreas de concentração e foco cobrem praticamente todos os pon-
tos internos relevantes para qualquer organização. Cada organização deve classifi-
car nessas categorias suas forças, as fraquezas e os pontos a melhorar, levantados 
anteriormente. Caso existam pontos de difícil classificação, devem então ser colo-
cados no item gestão (management).
Dessa forma, apresentamos aqui algumas ferramentas para facilitar o au-
todiagnóstico da organização, com o objetivo de proceder à análise do ambiente 
interno. Não devemos esquecer que a variável socioambiental deve ser uma driving 
force (força direcionadora) das intenções estratégicas organizacionais, ou seja, uma 
força que orienta para que a gestão socioambiental estratégica (GSE) seja efetiva-
mente implementada na organização.
Portanto, a GSE inicia com um diagnóstico de toda a organização, ava-
liando-a globalmente. Dessa forma, a organização é analisada, tendo em vista as 
entradas de matérias-primas e insumos em geral, os processos realizados, as saídas 
(resíduos, emissões e efluentes) e as relações com seus stakeholders, tanto internos 
como externos, a fim de configurar a questão social.
A seguir, é feita uma avaliação dos aspectos e impactos ambientais e so-
ciais mais significativos que a organização gera, priorizando os setores ou pro-
Gestão socioambiental estratégica136
cessos que apresentam os maiores problemas. Para que a GSE seja efetivamente 
incorporada à estratégia da organização, é importante analisar os diferentes papéis 
desempenhados pelos departamentos e setores dessa organização, buscando iden-
tificar as fontes dos problemas.
ENTRADAS
no processo
produtivo:
Matérias-primas,
água, energia
SAÍDAS
do processo produtivo:
PRODUTOS e SERVIÇOS
+
resíduos, efluentes e emissões
Setores de apoio:
Compras,
RH, Custos,
Qualidade, etc.PRODUÇÃOMARKETING P&D
ALTA ADMINISTRAÇÃO
CONSUMIDOR
INOVAÇÃO LEGISLAÇÃO
TECNOLOGIA
FINANÇAS
Figura 5.4
Representação da organização – visão sistêmica (entrada – produção – saída).
As organizações são formadas por diversas áreas ou funções organizacio-
nais, cada qual com seus processos próprios, como finanças, pesquisa e desen-
volvimento (P&D), compras, produção, contabilidade, custos, qualidade, recursos 
humanos (RH) e marketing. Todos esses grupos inter-relacionados formam o am-
biente interno, e cada um deles tem um papel importante no alcance dos objetivos e 
das metas da organização. A Figura 5.4 mostra esse ambiente interno e a estrutura 
das suas relações.
A missão, os objetivos, as estratégias mais amplas e as políticas da organi-
zação podem ser discutidos nas diversas instâncias da organização, mas a decisão 
final é do nível mais alto da administração. Todas as demais áreas, independen-
temente de terem ou não participado do processo, devem trabalhar e tomar suas 
decisões de acordo com os planos estratégicos delineados pela alta administração, 
gerando, assim, os planos táticos e operacionais. Cabe lembrar que todas as áreas/
 C5 O ambiente interno e suas funções 137
funções estão inter-relacionadas e, portanto, quanto maior for a harmonia, a comu-
nicação e a cooperação entre as funções, maiores serão as chances de a organização 
atingir os objetivos esperados.
A área de marketing, por exemplo, costuma lidar com decisões relativas 
ao mix de marketing (os 4 Ps) – produto, preço, praça e promoção. A área de fi-
nanças dedica-se a administrar os recursos financeiros para viabilizar o plano de 
marketing. A área de P&D concentra-se em projetar novos produtos ou serviços. 
A área de compras preocupa-se em conseguir suprimentos e materiais, enquanto 
a produção é responsável por produzir o bem ou serviço necessário ao cliente. O 
grande desafio é fazer com que todas essas áreas realizem suas atividades tendo por 
foco orientador o cliente final e obtendo o maior lucro possível.
A implementação da GSE mexe com todas essas áreas e, especialmente, 
com as pessoas que nelas atuam. Manter o foco na melhoria contínua e na mudança 
de atitudes é o grande desafio, pois estaremos nos reportando às condições desfa-
voráveis de trabalho, a erros de operacionalização, à não-obediência da legislação, 
entre outros fatores complicadores.
5.2 A alta administração e a GSE
As organizações têm entendido a importância de uma atuação mais responsável e 
preocupada com as questões socioambientais e, paulatinamente, começam a assu-
mir seu papel nesse âmbito. Contudo, quando se fala em organizações, é preciso 
ter sempre presente que elas são formadas por “pessoas”. Ou seja, quando pessoas 
que trabalham em organizações começam a refletir sobre suas atitudes e se dão 
conta de que não estão agindo da melhor forma ou se sensibilizam com problemas 
externos à organização, dão um sinal de que mudanças podem ocorrer, mas para 
que tais mudanças se realizem é necessário um fato concreto, um estímulo ou uma 
determinação da direção.
Mudamos nossa forma de pensar e agir se estivermos certos de que isso 
é necessário. Só assim podemos começar a falar em mudança, que é uma palavra-
chave no processo de implementação de algo novo, como a GSE, dentro de uma 
organização. Por isso, sempre que algo novo precisa ser implementado nas orga-
nizações, deve começar pela alta administração ou ter o aval desta. Se a proposta 
de mudança surgir nos escalões inferiores, será necessário que a alta administração 
abrace a idéia e a torne sua, responsabilizando-se por sua difusão. Do contrário, 
será muito difícil que iniciativas dos escalões inferiores resultem em mudanças de 
fato. Por exemplo, se uma pessoa da área operacional demonstrar ser muito cons-
Gestão socioambiental estratégica138
ciente em relação às causas socioambientais, ela poderá influenciar alguns de seus 
colegas mais próximos e conquistá-los para que abracem a mesma causa. Entretan-
to, se a alta administração da organização não compartilhar da idéia, o efeito dessa 
ação será muito pequeno e, provavelmente, ela não terá continuidade.
Sabemos que resistências sempre ocorrem nas organizações quando as 
rotinas e os métodos de trabalho são alterados. Contudo, é necessário reverter es-
sas resistências, e cabe à alta administração desencadear o processo de motivação 
dos funcionários para a importância da preservação e conservação ambiental, bem 
como dos aspectos sociais.
Uma nova forma de liderança é preconizada por gurus como James C. 
Hunter,6 para quem motivação é uma comunicação que influencia escolhas. “Como 
líderes, podemos fornecer todas as condições, mas são as pessoas que devem fazer 
as próprias escolhas para mudar. O melhor que podemos fazer é fornecer o ambien-
te certo e provocar um questionamento que leve as pessoas a se analisarem para 
poderem fazer suas escolhas, mudar e crescer.”
Portanto, assumir a liderança de um processo de implementação de gestão 
ambiental significa, entre outras coisas:7
 1. Partilhar com os colaboradores as metas da organização.
 2. Demonstrar vontade de mudar o que for preciso.
 3. Analisar comos colaboradores os principais riscos ambientais.
 4. Implementar programas-piloto para que os colaboradores aprendam como re-
solver problemas ambientais.
 5. Colocar à frente das mudanças as pessoas que as sugeriram.
 6. Reconhecer o esforço dos responsáveis por melhorias na gestão ambiental da 
organização.
A gestão socioambiental precisa ser integrada à missão das organizações 
e perpassar os planejamentos estratégico, tático e operacional, a fim de que dei-
xe de ser apenas uma filosofia bonita, mas sem aplicabilidade interna. Quando a 
organização atinge este estágio de evolução, pode-se dizer que está a caminho da 
excelência socioambiental. A organização passa a se preocupar não somente com 
seu desempenho produtivo e econômico, mas também com seus valores éticos e seu 
desempenho socioambiental. Quando a questão socioambiental é inserida na gestão 
administrativa, atingindo as mais altas esferas de decisão, ela passa a fazer parte 
do planejamento estratégico, do desenvolvimento das atividades de rotinas, da dis-
 C5 O ambiente interno e suas funções 139
cussão dos cenários alternativos e, conseqüentemente, da análise de sua evolução, 
gerando políticas, metas e planos de ação.
5.3 A função marketing e a GSE
Segundo Philip Kotler, o marketing tem como função identificar as necessidades e 
desejos do consumidor, determinar que mercados-alvo a organização pode atender 
melhor, planejar produtos, serviços e programas adequados para satisfazer a esses 
mercados, convocando todos que participam da organização a pensar e servir aos 
consumidores. Do ponto de vista social, o marketing é uma ponte entre as exigên-
cias materiais de uma sociedade e seus padrões econômicos de resposta.
CONCEITOS
CENTRAIS DO
MARKETING DEMANDA
PRODUTOSTROCA
TRANSAÇÕES
MERCADOS
NECESSIDADES
DESEJOS
Figura 5.5
Conceitos centrais do marketing.
FONTE: Kotler, 1998, p. 3.
A necessidade humana é o conceito mais básico e inerente ao marketing – 
é um estado em que se percebe alguma privação. Considera-se desde as necessida-
des básicas de alimentação e vestuário, até as mais complexas, de auto-realização. 
Já o desejo humano é a necessidade moldada pela cultura e pelas características 
individuais, que, quando viabilizada pelo poder de compra de cada um, torna-se 
demanda.
Gestão socioambiental estratégica146
Trata-se de um novo paradigma estratégico ambiental, definido como o 
processo de formulação e implementação de estratégias organizacionais e ambien-
tais, com o objetivo de retorno pela disponibilização de trocas que satisfaçam os 
objetivos econômicos e sociais de uma organização.10 O enviropreneurial marke-
ting caracteriza-se por:
promover a inovação e estimular soluções tecnológicas;• 
adotar uma orientação organizacional de melhoria contínua da performance so-• 
cioambiental;
buscar compatibilizar performance socioambiental e objetivos econômicos.• 
No conceito de enviropreneurial marketing, a degradação socioambiental 
é resultado da interação entre a ação humana, evolução tecnológica e desenvolvi-
mento econômico. Portanto, essas mesmas forças são as responsáveis pela sua re-
solução. Portanto, os problemas socioambientais serão minimizados pela inovação 
na forma de produzir, embalar e distribuir bens e serviços para os consumidores e 
dispor ou reciclar os resíduos criados durante as fases de produção e consumo. Em 
segundo lugar, é fundamental o estabelecimento de uma postura organizacional 
proativa, e não somente administrativa e de negócios. Um dos valores centrais do 
enviropreneurial marketing é que as restrições socioambientais podem tornar-se 
oportunidades de mercado.
5.4 A função pesquisa e desenvolvimento e a GSE
Quando a área de marketing identifica a necessidade de inserção de um novo produto 
no mercado, aciona a área de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para que o proje-
to desse produto seja transformado em algo físico, concreto, pois até então é algo 
apenas hipotético. Neste momento, é fundamental que sejam considerados todos os 
aspectos pertinentes ao produto (custos de projeto, de fabricação, de distribuição, de 
disposição, etc), com o desenvolvimento de um ou mais protótipos. Espera-se, então, 
que nesse protótipo os consumidores possam ver os atributos-chave descritos no con-
ceito do produto, que ele possa ser utilizado com segurança sob condições normais 
de uso e que possa ser produzido dentro dos custos de produção orçados.
Os temas de proteção ambiental estão se tornando cada vez mais impor-
tantes. Portanto, os projetistas precisam passar a considerar as questões ambien-
tais e sociais em seu trabalho. Ou seja, quando começam a desenvolver conceitos 
e idéias de novos produtos e serviços, estas questões precisam ser inseridas. Há 
alguns assuntos que são fundamentais no momento da realização do projeto: as 
fontes de materiais usadas em um produto, as quantidades e as fontes de energia 
 C5 O ambiente interno e suas funções 147
consumidas no processo, a quantidade e o tipo de material rejeitado que é gerado 
nos processos de manufatura, o tempo de vida do produto e o seu descarte após 
sua vida útil.
Para Sir Monty Finneston11, projeto é o processo conceitual pelo qual 
algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são 
satisfeitas pelo uso de um produto, que é a tradução física do conceito. A pesqui-
sa e o desenvolvimento de um produto devem levar em consideração aspectos 
como:
Criatividade:• da modificação de um produto já existente até a elaboração de um 
conceito completamente novo.
Complexidade:• decidir sobre um grande número de variáveis e parâmetros (des-
de configurações e desempenho globais até componentes, materiais, aparência e 
método de produção).
Compromisso:• balanceamento de requisitos múltiplos e, algumas vezes, confli-
tantes, tais como desempenho e custo, materiais e durabilidade, etc.
Escolha:• fazer escolhas entre diversas soluções possíveis para um problema, 
desde o conceito básico até detalhes de cor, forma, etc.
A implementação da GSE pode muitas vezes sinalizar a necessidade de 
se alterar um produto em função de seu design. Ou seja, o design atual pode estar 
em desacordo com os novos princípios adotados pela organização, devido a um 
projeto mal elaborado, que, por exemplo, não aproveita a matéria-prima da forma 
mais adequada, é altamente consumidor de energia durante o processo de produ-
ção, etc.
Em muitos países existem leis que regulamentam o uso de determinadas 
matérias-primas tóxicas, limitando as descargas poluentes no ar e na água e prote-
gendo os colaboradores das organizações e a comunidade de prejuízos de curto e 
longo prazo.
Novamente, a GSE entra na organização norteando a estratégia para a 
pesquisa e para o desenvolvimento de produtos. Fazer produtos ambientalmente 
corretos, que consumam menos matérias-primas e insumos, que sejam produzidos 
por processos mais eficientes e que gerem uma menor quantidade de resíduos e 
emissões pode colocar a organização em uma posição de vantagem competitiva, 
que se refletirá em ganhos econômicos.
Gestão socioambiental estratégica148
5.4.1 Inovação
Atualmente, existe uma certa concordância quanto ao valor estratégico da inova-
ção. Mas, na prática, o processo que sustenta o fluxo contínuo de boas idéias e 
soluções inovadoras, visando o mercado, é um processo de P&D caro e arriscado. 
Muitas idéias de inovação na organização surgem da análise dos problemas nos 
processos, dos fracassos inesperados, para os quais a organização precisa desen-
volver alguma ação.
As oportunidades de inovação também podem surgir do ambiente de negó-
cios externo à organização (macro e microambientes), e podem estar relacionadas a 
mudanças demográficas, culturais e sociais e pressões político-legais, entre outros 
fatores. O caso do desenvolvimento dos automóveis do tipo flex-power ou bicom-
bustível (álcool e gasolina) no Brasil é um bom exemplo, pois o próprio Governo 
Federal pressionou as montadoras para que essa tecnologia fosse viabilizada.A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, ou seja, é o 
processo pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um 
negócio ou um serviço diferente, conforme afirma Peter Drucker.12 A inovação não 
se limita ao produto; pode-se renovar tudo: dos processos de fabricação à relação 
com o mercado.13
Em relação ao conceito de inovação tecnológica, trata-se da aplicação de 
pesquisa ou de conhecimento tecnológico em um produto ou serviço que se trans-
forme em um bem para a sociedade. Desse esforço em gerar inovação tecnológi-
ca participam principalmente as universidades, mas também as organizações, no 
caso de realizarem pesquisa e desenvolvimento (P&D). As universidades realizam 
a pesquisa básica, a formação de recursos humanos, a aplicação do conhecimento 
nos laboratórios, entre outras atividades. As organizações, em geral, realizam pes-
quisa aplicada.
O conceito de inovação tecnológica é econômico, pois está vinculado à 
apropriação comercial de conhecimentos para introdução de aperfeiçoamentos ou 
criação de bens e serviços. Avanço científico, invenção ou descoberta não são o 
mesmo que inovação, a qual requer necessariamente a aceitação do mercado. Por-
tanto, inovação compreende a introdução de produtos e serviços novos ou modi-
ficados no mercado, ou a apropriação comercial pioneira de invenções, conheci-
mentos, práticas organizacionais, técnicas e processos de produção. As inovações 
tecnológicas podem ser:
Radicais:• a partir de descobertas ou bases inteiramente novas de conhecimentos 
técnico-científicos, modificando completamente práticas econômicas e sociais.
Incrementais:• apenas aperfeiçoam produtos, processos e serviços existentes.
 C5 O ambiente interno e suas funções 149
Além disso, costuma-se dizer que a inovação também possui o seu ciclo de 
vida, que apresenta quatro estágios.14
Geração de idéias:• é o estágio primordial da criação de uma idéia. Inclui da ex-
ploração inicial à rigorosa análise de intervalo e idéias aleatórias. Conceitos com 
potencial para evoluir são pouco reconhecíveis nesta fase.
Desenvolvimento:• é a partir deste ponto que os recursos para transformar uma 
idéia em um produto, serviço, processo, empresa, etc. começam a ser emprega-
dos. Nesta fase existem atividades como elaboração de protótipos, experimenta-
ção, testes beta e outras atividades que tornam uma idéia realmente útil.
Adoção e difusão:• diz-se que a adoção é a absorção e aplicação de um conceito, 
produto, etc. por uma pessoa ou por um grupo. Nesta fase é que as inovações são 
postas em ação e começam a agregar valor real. A difusão representa a propa-
gação daquela absorção inicial por uma população, empresa ou outros sistemas. 
O impacto aumenta, e é neste momento que as inovações se diferenciam das 
invenções.
Fim de jogo:• Em um certo momento, não há mais valor a ser obtido de uma 
inovação como tal. Isso acontece quando a inovação se torna uma commodity 
(os caixas automáticos dos bancos, por exemplo) ou foi superada por uma tec-
nologia superior (como a obsolescência dos aparelhos de fax diante do e-mail). 
Todas as inovações chegam a um ponto de queda de rendimento, mesmo se ainda 
forem valiosas.
Esses quatro estágios representam uma progressão fluida ao longo da vida 
de uma inovação. É importante entender cada um deles, pois ajuda a fazer a inova-
ção acontecer com maior freqüência e com melhores resultados.
O economista Joseph Schumpeter foi um dos grandes estudiosos da inova-
ção. Ele descreveu, por exemplo, os impactos econômicos, sociológicos e organiza-
cionais da inovação e seus “ventos de destruição criadora” há mais de meio século. 
Schumpeter atribuiu às inovações a responsabilidade pela dinâmica econômica. As 
organizações produzem inovações gerando um diferencial, que afeta toda a estrutura 
industrial e de mercado, a fim de obter maior lucratividade.
Atualmente, a novidade refere-se à questão da conectividade – tanto a 
tecnológica como a não-tecnológica – sobre o processo de inovação. Schumpeter 
comenta que a economia altamente conectada, por tecnologias ou parcerias, tem 
maior impacto sobre o processo de inovação das organizações nos quatro estágios 
de seu ciclo de vida vistos anteriormente.
Gestão socioambiental estratégica150
Assim, a consolidação do sistema nacional de inovação depende do forta-
lecimento das conexões entre todos os seus agentes: governos, instituições de pes-
quisa, organizações, universidades e consumidores. Quando isso ocorre, o resulta-
do só pode ser a melhoria ou aceleração do processo de inovação em cada país.
As inovações resultam em tecnologias que seguem um padrão de curva em 
S, com uma fase inicial de experimentação, seguida do crescimento com difusão 
acelerada e, por fim, a maturidade.15 Para manter-se competitiva, a organização 
deve continuamente buscar inovações que melhorem sua posição na curva com 
relação aos demais concorrentes ou que gerem novas curvas de tecnologia.
Organizações mais inovadoras estão atentas a todas as oportunidades, e 
isso significa também geração de novas oportunidades de negócios e de ganhos 
a partir da otimização e de modificações no processo produtivo, e de um melhor 
atendimento às exigências dos consumidores e às pressões do mercado.
As inovações não se relacionam apenas com questões de ordem técnico-
científica, apresentam também dimensões de ordem política, econômica e so-
ciocultural. A multiplicidade de possibilidades de escolha, que afetam de forma 
diferenciada os ambientes social e natural, caracteriza a dimensão política das ino-
vações. Além disso, tecnologia como uma forma de poder e de dominação envolve 
necessariamente considerações de ordem política.
A inovação organizacional tende a aparecer em ambientes com diversidade 
de habilidades e culturas e costuma fazer uso da técnica de benchmark. A inovação 
consistente pode garantir a liderança de mercado. A inovação com foco no cliente 
coloca no mercado produtos programáveis ou sujeitos à personalização. Ou seja, o 
cliente deve poder projetar sua própria versão daquilo que realmente quer.
A concorrência no mercado de bens e serviços depende de vantagens 
comerciais obtidas pela exploração pioneira de produtos e serviços, isto é, da 
capacidade de introduzir inovações. Os valores socioculturais também influem 
sobre as possibilidades de sanção do mercado ou de aceitação de novos bens e 
serviços. A relação da inovação com a competitividade torna evidente a sua di-
mensão econômica.
Schumpeter entende que o empresário inovador é o agente que, por meio 
das mais eficientes combinações, introduz no mercado novos produtos e induz os 
consumidores a demandá-los. No entanto, diversos fatores, externos ou internos à 
organização, podem interferir tanto positivamente quanto negativamente no pro-
cesso de inovação, tais como:
 C5 O ambiente interno e suas funções 151
Instabilidade econômica, pois as possibilidades de lucro são neutralizadas e os • 
riscos envolvidos na introdução de inovações são aumentados em ambientes ins-
táveis ou altamente inflacionários.
Capacidade de identificação de demandas de mercado.• 
Educação dos consumidores e suas exigências, tanto no que se refere às con-• 
dições de preço e qualidade, quanto às condições de procura e capacidade de 
compra de produtos ou serviços especiais.
Capacidade e estratégias de regulação do Estado.• 
Direitos de propriedade industrial ou de exploração comercial.• 
Qualificação dos trabalhadores, atitude e capacidade de resposta da base técnico-• 
científica instalada no País para atender às demandas econômicas e sociais.
Aspectos socioculturais que pouco têm a ver com qualidade e preço que deter-• 
minam os valores reais ou percebidos por uma comunidade em relação a deter-
minados bens e serviços.
Capacidade de investimento.• 
Infra-estrutura de serviços técnico-científicos, capacidade de gestão.• 
Estratégias de competição das organizações.• 
A abertura da economia e as parcerias que o Brasil está desenvolvendocom os países latino-americanos e europeus estão exigindo preço e qualidade dos 
produtos brasileiros. Contudo, existem dificuldades de desenvolvimento de inova-
ções em nosso país, devido à falta de investimentos em pesquisa e desenvolvimen-
to por parte do governo e das organizações.
Em todo o mundo verifica-se um enorme esforço de readaptação dos ins-
titutos de pesquisa, enquanto que no Brasil isso foi iniciado de forma ainda muito 
tímida. Os investimentos privados são insuficientes para atender aos requisitos de 
P&D porque as organizações ainda não possuem cultura nem crédito voltados à 
pesquisa em novas tecnologias.
A GSE é uma ferramenta para buscar essas inovações, haja vista as difi-
culdades existentes em nosso País, uma vez que a capacidade inovativa das orga-
nizações depende fortemente da incorporação de técnicos, engenheiros e adminis-
tradores qualificados nos seus quadros. O surgimento de inovações pode ser uma 
Gestão socioambiental estratégica152
conseqüência natural do processo de implementação da GSE nas organizações, 
seja incremental, como uma medida de housekeeping (organização da casa), seja 
radical, com o desenvolvimento de uma nova tecnologia, mais adequada aos prin-
cípios socioambientais.
5.5 A função compras e a GSE
Além da questão da certificação ambiental, representada pela ISO 14000, aspectos 
ligados a questões estratégicas de competitividade, oportunidades em novos mer-
cados, inovações em produtos e serviços estão provando para a indústria que a pro-
teção ambiental também pode ser considerada uma estratégia para os negócios.16 
Vários indicadores mostram isso. Um deles é o indicador de atividades de “compra 
verde” (green procurement) que estão sendo conduzidas em diversos níveis e lu-
gares. A elaboração de guias sobre como incluir a “compra verde” nas políticas 
públicas está sendo discutida, os quais estão sendo estabelecidos definitivamente 
em países como o Canadá e os Estados Unidos e na Comunidade Européia.
Com isso, podemos deduzir o quanto a função de compras é importante 
para a efetiva implementação da GSE em uma organização. A área de compras é 
crucial para o sucesso organizacional. Por exemplo, para Francesco Matarazzo, 
empresário ítalo-brasileiro que criou o maior complexo industrial da América Lati-
na do início do século XX, comprar era mais importante do que vender. Matarazzo 
tornou-se um dos marcos da modernização no Brasil, sendo considerado um ho-
mem com intuição aguçada para os negócios.
As compras de matéria-prima de cada fábrica eram feitas pessoalmente por Ma-
tarazzo ou com seu conhecimento de preços e quantidades. Para ele (Matarazzo), 
comprar era até mais importante do que vender pelos melhores preços.17
No processo tradicional, a organização espera que o responsável pelas 
compras pesquise, compare e negocie, sempre visando a reduzir os custos dos 
produtos para poder oferecer um bom preço ao cliente e vender com uma certa 
margem de lucro. Estamos falando da inclusão de mais uma variável na análise da 
qualidade dos produtos a serem comprados: a qualidade ambiental.
A qualidade ambiental do produto terá repercussões nos custos durante o 
processo produtivo, bem como durante o uso e o descarte do produto comercializa-
do. Se os clientes valorizam os atributos ambientais do produto que estão adquirin-
do, mais importante ainda torna-se a qualidade ambiental dos insumos adquiridos, 
pois eles irão interferir diretamente na análise do ciclo de vida do produto ofertado 
 C5 O ambiente interno e suas funções 153
pela organização aos seus clientes. Quando adquire um produto, o cliente busca 
resolver um problema e não deseja arranjar outros. Por exemplo, se ele quer pintar 
a sua casa, busca uma tinta que cumpra as funções de proteção das paredes e aber-
turas e que embeleze sua casa. Provavelmente o cliente não tem conhecimento de 
que o resto de tinta que ficará na lata tornará esta embalagem um resíduo perigoso, 
impedindo-o de descartá-la como “lixo seco” ou como lixo convencional. Ou seja, 
ele deverá procurar um local que aceite resíduos perigosos para descartar a lata 
com os restos de tinta, mesmo que sejam apenas alguns gramas do produto que 
ficaram na parede da embalagem. Se o cliente soubesse disso, na hora da compra 
talvez tivesse optado por uma loja que recebesse a embalagem de volta ou teria 
buscado outras alternativas.
Situações como a compra de uma lata de tinta para a pintura de uma 
casa podem ser resolvidas em uma ação conjunta entre os setores de P&D, pro-
dução e compras. O responsável pelas compras poderá buscar um fornecedor de 
insumos que reduza ou elimine a toxicidade do seu produto final. Se não existir 
no mercado o insumo desejado, poderá fazer uma parceria com um fornece-
dor para desenvolvê-lo. Esse processo exige uma negociação que seja vantajosa 
para quem vai desenvolver o novo insumo e para quem irá comprá-lo. Muitas 
vezes, ocorre um “co-desenvolvimento” do insumo, no qual comprador e for-
necedor trabalham juntos, e o comprador garante a aquisição deste insumo por 
determinado período. Algumas vezes, existem cláusulas de exclusividade e de 
segredo industrial por tempo limitado. Ou seja, é possível melhorar a qualidade 
ambiental de um produto quando existe cooperação e comprometimento entre 
comprador e fornecedor.
Independentemente dos clientes valorizarem ou não os atributos ambien-
tais de um produto, o responsável pelas compras da organização deverá analisar 
os impactos ambientais dos insumos adquiridos. Montadoras de automóveis e 
máquinas agrícolas já perceberam que o menor preço na hora da compra de tinta 
não significa o menor custo. Por exemplo, o fornecedor que oferece o menor 
preço mas não recolhe as embalagens e não recebe de volta a borra da tinta está 
vendendo um insumo para a montadora e deixando o problema dos resíduos para 
ela resolver. Ou seja, a montadora terá custos para o tratamento do resíduo da 
borra de tinta e com o descarte da embalagem da tinta, que é considerado um 
resíduo perigoso. Quando for somado o preço pago na aquisição da tinta com os 
custos de tratamento dos resíduos gerados e do descarte de embalagens, a empre-
sa perceberá que o custo total foi maior que a proposta de outro fornecedor que se 
dispunha a recolher as embalagens, levando junto a borra de tinta que foi gerada 
no processo de pintura.
Gestão socioambiental estratégica154
5.5.1 Funções e importância do responsável pelas compras
Por ser uma atividade responsável pela maior fatia do capital de giro de uma orga-
nização, comprar bem é tão importante quanto produzir e vender. Se o comprador 
organizacional não estiver integrado com as demais funções da organização, não 
perceberá que o insumo de menor preço poderá representar um custo maior para a 
organização. Portanto, a organização precisa valorizar o responsável pelas compras 
e treiná-lo para inserir a preocupação ambiental nos procedimentos tradicionais, 
adotando ações como:
comprar insumos que apresentem menor periculosidade, sem perda para a qua-• 
lidade do produto;
participar do processo de GSE, desenvolvendo políticas de compras compatíveis • 
com a estratégia ambiental a ser adotada pela empresa;
evitar perdas de materiais (resíduos, estragos) comprando nas especificações • 
corretas e nas quantidades necessárias;
quando não for possível evitar a geração de resíduos, negociar com o fornecedor • 
para que este os receba de volta;
buscar minimizar o volume de embalagens e considerar a possibilidade de utili-• 
zar embalagens retornáveis;
fazer uma boa seleção de fornecedores e apresentar subsídios para que a organi-• 
zação desenvolva uma política de qualificação de fornecedores.
Cabe salientar que algumas organizações se especializaram nas compras, a 
ponto de esta ser a atividade que lhes garante a competitividade no mercado.
5.6 A função produção e a GSE
A função produção representa a reunião de recursos destinados à produção de bens 
e serviços. Administração da produção e operações é o termousado para as ativida-
des, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção.
Quanto mais eficaz for a função produção de uma organização, mais efi-
ciente será o uso dos seus recursos, produzindo bens e serviços de maneira que 
satisfaça os clientes, com menor custo ou obtendo maior lucro. Quanto mais cria-
tiva for a função produção, mais produtos e serviços inovadores surgirão, propor-
cionando à organização os meios de sobrevivência a longo prazo e mantendo-a em 
vantagem competitiva.
 C5 O ambiente interno e suas funções 155
Qual é a importância, então, da função produção para a implementação da 
GSE? Relembramos que a GSE consiste na inserção da variável socioambiental 
ao longo de todo o processo gerencial de planejar, organizar, dirigir e controlar, 
visando a que a organização atinja seus objetivos e metas da maneira mais sus-
tentável possível, por meio de todas as funções que a compõem e de seus relacio-
namentos com os atores do microambiente e com as variáveis que compõem o 
macroambiente.
Assim, a função produção está intimamente ligada ao sucesso da imple-
mentação da GSE na organização, pois acreditamos que a área de produção é uma 
das mais atingidas quando a GSE é implementada. Juntamente com a função pro-
dução podem ser encontradas muitas oportunidades de melhoria ambiental, pois 
esta função é a transformadora dos insumos em produtos ou serviços e, em con-
seqüência, é a geradora da maior parte dos resíduos sólidos, efluentes líquidos e 
emissões atmosféricas encontradas nas organizações. A Figura 5.9 demonstra este 
raciocínio.
TRANSFORMAÇÃO OUTPUTSINPUTS
RECURSOS DE
TRANSFORMAÇÃO
# Pessoas
# Instalações
RECURSOS A SEREM
TRANFORMADOS
# Materiais (matérias-
primas, água e energia)
# Informações
# Consumidores
# Materiais
#Informações
# Consumidores
Serão transformados na
produção/operação pelos
Recursos de
Transformação
(pessoas, instalações)
BENS E
SERVIÇOS
+
Resíduos
Efluentes
Emissões
Figura 5.9
Modelo do processo de transformação.
FONTE: Adaptado de Slack et al., 1997, p. 36, op. cit.
Qualquer atividade de produção pode ser vista conforme esse modelo de 
input-transformação-output. As entradas (inputs) para a produção são classifica-
das em:
recursos a serem transformados• : aqueles que são tratados, transformados ou 
convertidos de alguma forma – materiais (matérias-primas, água e energia), in-
formações ou consumidores;
recursos de transformação• : aqueles que agem sobre os recursos transformados 
(instalações e funcionários).
Gestão socioambiental estratégica156
O processo de transformação está diretamente relacionado à natureza das 
entradas:
Processamento de materiais: alteração da característica física de um material, • 
por exemplo
Processamento de informações: alteração das propriedades informativas, como • 
a atividade de um contador
Processamento de consumidores/usuários/clientes: atividades realizadas por ca-• 
beleireiros, cirurgiões plásticos, hotéis, etc
Na saída do processo, teremos os bens ou serviços e todo o tipo de rejeitos 
gerados durante a produção. Em relação à diferença na produção de bens e serviços, 
em geral diz-se que os serviços, diferentemente dos produtos/bens produzidos, são 
intangíveis. Ou seja, serviços não podem ser estocados, a produção do serviço é si-
multânea ao seu uso e este apresenta um alto nível de contato com o consumidor.
Portanto, as operações desenvolvidas no processo de produção diferem em 
relação a:
volume de saídas: pode ser alto (p. ex.: sapatos em série) ou baixo (p. ex.: cons-• 
trução de edifícios);
variedade de saídas: pode ser alta (p. ex.: fábrica de utensílios de plástico) ou • 
baixa (p. ex.: produção de mídias do tipo CD para gravação de dados);
grau de contato com o consumidor/cliente/usuário: pode ser alto (p. ex.: serviço • 
de cabeleireiro) ou baixo (p. ex.: fábrica de televisores).
O papel da administração da produção e operações envolve responsabili-
dades diretas e indiretas:
Diretas: desenvolver e entender os objetivos estratégicos da produção; desenhar • 
produtos, serviços e processos; planejar e controlar a produção.
Indiretas: discutir planos de produção com as outras funções; informar sobre as • 
oportunidades e as restrições fornecidas pela capacidade instalada.
O papel da função produção é apoiar, implementar e impulsionar a estra-
tégia organizacional. As estratégias de operações resultam diretamente da missão 
corporativa e da estratégia de negócios. A estratégia de operações é “um plano de 
ação de longo prazo para a produção de produtos e serviços de uma organização, e 
constitui-se em um mapa daquilo que a função produção deve fazer se quiser que 
suas estratégias de negócios sejam realizadas”18. A Figura 5.10 ajuda a compreen-
der esta definição:
 C5 O ambiente interno e suas funções 157
Avaliação do
Ecossistema de
Mercado
(Macroambiente e
Microambiente)
Oportunidades
e Ameaças
Avaliação do
Ambiente Interno
Forças
e
Fraquezas
Missão Corporativa
(A GSE deve ser contemplada a partir daqui)
Estratégia de Negócios
Plano de Produtos/Serviços
Prioridades Competitivas
(rapidez, confiabilidade,
flexibilidade, qualidade, custo)
Estratégia de Operações
Posicionar o Sistema de Produção
Foco da Produção
Projetos e Planos de Produtos/
Serviços
Planos de Processo e Tecnologia
da Produção
Alocação de Recursos para
Alternativas Estratégicas
Planos de Instalações: capacidade,
localização, 
Estratégias Socioambientais
layout
Figura 5.10
Desenvolvendo uma estratégia de operações.
FONTE: Adaptado de Gaither e Frazier (2004, p. 39).
Gestão socioambiental estratégica158
A avaliação da função produção pode ser feita por meio de vários objeti-
vos de desempenho, chamados por Gaither e Frazier de prioridades competitivas, 
quais sejam:
Qualidade dos produtos e serviços (P/S) que serão oferecidos pela organização. • 
Neste item, nós ampliaríamos o foco para a qualidade socioambiental dos P/S 
que a organização produz, adequando a mesma às definições da GSE.
Rapidez com que os P/S são entregues ao cliente.• 
Confiabilidade na entrega dos P/S.• 
Flexibilidade da operação para mudar visando a atender o cliente.• 
Custo de produzir os P/S.• 
Saliento que, conforme o tipo de operação da organização, fica muito di-
fícil competir por meio de todos os objetivos acima mencionados. Portanto, faz-se 
necessário priorizar alguns deles, sempre considerando o que o cliente final espera 
receber. São as prioridades competitivas que a organização precisa definir em seu 
planejamento estratégico.
Conforme já salientado na função produção, todo processo de transforma-
ção gera resíduos e/ou consome energia. Todas as organizações possuem processo 
de transformação, tanto em relação à manufatura de um bem tangível (produto que 
se pode ver, tocar, sentir) ou de um bem intangível (a prestação de um serviço, por 
exemplo). Isso quer dizer que a GSE invariavelmente afeta a função produção e 
exige padrões de eficiência, eficácia e efetividade por parte das organizações que 
estão atuando neste novo milênio.
O Quadro 5.2 mostra as definições de eficiência, eficácia e efetividade de 
acordo com Chiavenato e Sapiro.
QUADRO 5.2
Princípios de efi ciência, efi cácia e efetividade
• Fazer as coisas de maneira 
adequada
• Resolver problemas
• Cuidar dos recursos apli-
cados
• Cumprir o dever
• Reduzir custos
• Fazer as coisas certas
• Produzir alternativas cria-
tivas
• Maximizar a utilização dos 
recursos
• Obter resultados
• Aumentar o lucro
• Manter-se sustentável no 
ambiente
• Apresentar resultados glo-
bais ao longo do tempo
• Coordenar esforços e ener-
gias sistematicamente
EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE
FONTE: Chiavenato e Sapiro, 2003, p. 40.
 C5 O ambiente interno e suas funções 159
5.6.1 Gestão da qualidade
A gestão da qualidade é uma preocupação presente na maioria das organizações 
que pretendem ser competitivas. Esta preocupação é discutida na literatura por di-
versos autores. Philip B. Crosby, no artigo O que será da qualidade?19enfatiza que 
a qualidade no século XXI será realidade, e não apenas certificação.
Juran20 relata que o século XXI será lembrado como o século da produti-
vidade, pois trouxe turbulência e mudanças para o mundo da qualidade. O grande 
obstáculo constituído pela criação de modelos e parâmetros para a qualidade já 
foi superado, e um dos obstáculos a ser vencido, para o avanço desse processo, é 
a falta de liderança da alta gerência. Ou seja, chegamos ao momento em que o ser 
humano passa a ser o foco principal do processo de gestão de qualidade. Algumas 
organizações consideram qualidade como conformidade às especificações ou aos 
padrões. No entanto, este foco se baseia em premissas do passado, nas quais o en-
foque da gestão da qualidade era baseado em métodos e ferramentas com ênfase 
na produtividade.
Atualmente as organizações estão indo além do conceito clássico de qua-
lidade e buscando a qualidade ambiental, que envolve o aumento da eficiência do 
processo produtivo e a satisfação dos clientes, fornecendo-lhes produtos menos 
poluentes ou que resultem de processos menos agressivos ao ambiente natural. 
Assim, as metas socioambientais podem e devem estar associadas às metas de qua-
lidade da organização, como já dissemos anteriormente.
O que se vê para o século XXI é uma mudança de foco: o ser humano e as 
suas relações passam a ter uma importância vital, assim como tudo que a ele está 
relacionado, como criatividade, capacidade de inovar, capacidade de fazer mudan-
ças, etc. Os futuros líderes devem ser capazes de observar e perceber o meio em 
que estão inseridos, de assumir compromissos com valores éticos e de perceber a 
compreensão do conceito de excelência e de respeito mútuo. Terão de se preparar 
tanto em conhecimentos técnicos quanto na capacidade de perceber, de se relacio-
nar com as pessoas e, em especial, deverão ter a mente aberta para mudanças.
Paralelamente, a GSE traz esse nível de exigências. É um compromisso 
contínuo com a mudança, com o socioambientalmente correto. O desafio para os 
países em desenvolvimento é criar condições para melhorar a produtividade opera-
cional quanto às opções de alocação de recursos e, principalmente, investir muito 
no conhecimento e no ser humano.
Além da qualidade de produtos, processos e serviços, a conscientização 
ecológica da sociedade e dos consumidores, a atuação de órgãos ambientais gover-
namentais e ONGs e a legislação promovem a busca da qualidade ambiental nas 
atividades produtivas.
Gestão socioambiental estratégica160
Uma organização com um excelente produto, mas cuja produção cause 
impactos socioambientais negativos significativos, pode ter sua posição no mer-
cado afetada, pois concorrentes, órgãos governamentais, não-governamentais e a 
comunidade atingida podem vir a exercer pressões para que o problema seja elimi-
nado. Isso gera custos elevados, pois o período requerido para sanar um problema, 
especialmente os de natureza ambiental, é normalmente longo, afetando o desem-
penho da organização no mercado.
Segundo Wever21, o enlace entre gestão da qualidade total (TQM – Total 
Quality Management) e gestão da qualidade total ambiental (TQEM – Total Quality 
Environmental Management)22 é um agente para mudança cultural da organização, 
um veículo pelo qual as organizações aprenderam a ser mais sensíveis aos consumi-
dores e às suas necessidades, avaliando o próprio sucesso nesses novos termos.
A TQEM pode ser desenvolvida com base em um sistema de gestão am-
biental (SGA), aplicando-se a este sistema a filosofia que rege a qualidade total, 
expressa principalmente por Deming e Juran, com um enfoque voltado ao ambien-
te natural. Dessa forma, a TQEM busca o aperfeiçoamento das atividades produti-
vas, do ponto de vista da qualidade total, a fim de obter melhorias do ponto de vista 
ambiental.
Segundo Sturtevant, Trowbridge e Edgeman23, a melhoria da qualidade e 
a gestão ambiental são complementares. Com a TQM procura-se atingir um índice 
de defeitos nulo, por meio de melhorias no processo produtivo, com o monitora-
mento das atividades, garantindo a competitividade e a lucratividade da organiza-
ção. A qualidade total envolve um desempenho ambiental satisfatório como ponto 
integrante do processo de gerenciamento.
A TQEM, por sua vez, busca um melhor aproveitamento das fontes ener-
géticas e das matérias-primas, conduzindo a constantes reduções dos impactos 
ambientais e caracterizando uma produção ambientalmente correta. Dessa forma, 
a TQEM constitui-se em um instrumento de obtenção de lucros, na medida em 
que contribui para a competitividade da organização no mercado. As empresas que 
adotam a TQEM em seus processos já possuem uma linha de pensamento voltada 
para a eficácia, facilitando a implementação da GSE.
5.7 A função finanças e a GSE
Administrar as finanças de uma organização é estar atento a três questões básicas: 
pagamentos e investimentos de curto prazo, pagamentos e investimentos de longo 
prazo e como financiar esses investimentos. Administrar as finanças é gerenciar os 
investimentos feitos em ativos (estoques, máquinas, terrenos, mão-de-obra, etc.) e 
o passivo (obrigações) da organização.
Luis Felipe Nascimento
Ângela Denise da Cunha Lemos
Maria Celina Abreu de Mello
GESTÃO 
SOCIOAMBIENTAL 
ESTRATÉGICA
N458g Nascimento, Luis Felipe
 Gestão socioambiental estratégica / Luis Felipe Nascimento,
 Ângela Denise da Cunha Lemos, Maria Celina Abreu de Mello. –
 Porto Alegre : Bookman, 2008.
 232 p. ; 23 cm.
 ISBN 978-85-7780-104-6
 1. Administração. 2. Gestão Ambiental. 3. Gestão Estratégica.
 I. Lemos, Ângela Denise da Cunha. II. Mello, Maria Celina Abreu de.
 III. Título.
 CDU 504.06
Catalogação na publicação: Juliana Lagôas Coelho – CRB 10/1798
O objetivo deste capítulo é apresentar as abordagens vinculadas ao 
ambiente interno. Destacamos as abordagens do ecomanagement e da 
responsabilidade social corporativa, as quais se relacionam com todas 
as funções da organização. Com menor interação com as funções do 
ambiente interno, citamos o ecodesign, que tem, no entanto, grande 
relevância no desenvolvimento de produtos e serviços.
As normas ISO 14000, além de padronizar procedimentos, têm 
se mostrado como chave para acessar mercados exigentes. Já a 
norma AA 1000 não é certificável, mas vem se tornando um padrão 
internacional de responsabilidade social.
Os indicadores Ethos tornaram-se conhecidos no Brasil e no 
exterior e, junto com o GRI, orientam as práticas das organizações 
que desejam ser socialmente responsáveis.
Encerramos este capítulo com as considerações finais, nas quais 
elaboramos um quadro estabelecendo as relações entre essas 
metodologias, normas e indicadores com as funções da organização.
Capítulo 6
Abordagens
relacionadas ao
ambiente interno
 C6 Abordagens relacionadas ao ambiente interno 179
6.1 Gestão ecológica (ecomanagement)
A proposta da gestão ecológica ou ecomanagement foi desenvolvida por Ernest 
Callenbach e colaboradores no Instituto Elmwood,1 com o objetivo de mudar a 
forma de pensar e agir dos gestores, visando à redução do impacto que suas organi-
zações causam no ambiente. Sua proposta é mostrar como estabelecer prioridades 
e como criar um plano de ação para implementar melhorias de forma sistemática.
O Instituto Elmwood foi fundado por Fritjof Capra, em 1984, e dedica-se 
a promover instrução básica em ecologia, com foco em três componentes: (1) pen-
samento sistêmico; (2) conhecimento dos princípios da ecologia; (3) prática dos 
valores ecológicos. A instituição baseia-se nos princípios da ecologia profunda e 
aplica o pensamento sistêmico à compreensão e à solução dos problemas sociais, 
econômicos e ambientais da atualidade. Sua meta é fazer da instrução básica em 
ecologia o princípio organizador central da educação, dos negócios e da política 
em geral. Um projeto do instituto, chamado Arquivo Global, deu origem ao livro 
Ecomanagement.
A distinção entre gestão ambiental e gestão ecológica implica o uso do 
termo “ecológico”em um sentido mais amplo e profundo. O Quadro 6.1 sintetiza 
as diferenças entre o ambientalismo superficial e a ecologia profunda.
QUADRO 6.1
Distinção entre ambientalismo superfi cial e ecologia profunda
AMBIENTALISMO SUPERFICIAL ECOLOGIA PROFUNDA
Aceita o paradigma mecanicista dominante. Envolve a mudança para uma visão holística e 
sistêmica do mundo.
É antropocêntrico. Encara os humanos como a 
fonte de todo valor e atribui apenas valor de uso 
à natureza.
Reconhece o valor intrínseco de todos os seres 
vivos e encara os humanos simplesmente como 
um determinado fio da teia da vida.
Tende a aceitar, por omissão, a ideologia do 
crescimento econômico ou a endossá-la aber-
tamente.
Substitui a ideologia do crescimento econômico 
pela idéia da sustentabilidade ecológica.
FONTE: Adaptado de Fox (1984) e Callenbach et al.(1993, p. 88-89).
A gestão ambiental, para Callenbach e os demais defensores da gestão 
ecológica, é uma abordagem defensiva e reativa, exemplificada pelos esforços am-
bientais reativos e pela auditoria de cumprimento.
Já a gestão ecológica designa uma abordagem ativa e criativa, desen-
volvida na Alemanha, e conceitualmente aprimorada pelo Elmwood Institute. O 
Gestão socioambiental estratégica180
objetivo da gestão ecológica é minimizar o impacto ambiental e social das or-
ganizações e tornar todas as suas operações tão ecologicamente corretas quanto 
possível.
O ponto de partida para a transformação da gestão ambiental em gestão 
ecológica é o reconhecimento de que os problemas ecológicos do mundo não po-
dem ser entendidos isoladamente. São problemas sistêmicos – interligados e inter-
dependentes – e sua compreensão e solução requerem um novo tipo de pensamento 
sistêmico ou ecológico.
Além disso, esse novo pensamento precisa ser acompanhado de uma mu-
dança de valores, passando da expansão para a conservação, da quantidade para a 
qualidade, da dominação para a parceria. O novo pensamento e o novo sistema de 
valores, juntamente com as correspondentes novas percepções e práticas, consti-
tuem o que os autores denominam o “novo paradigma”. A filosofia que fundamenta 
a prática da gestão ecológica, da maneira como é entendida pelo Instituto Elmwood, 
baseia-se na convicção de que o impacto ecológico das operações de uma organiza-
ção não terá uma melhoria significativa enquanto a organização não passar por uma 
mudança radical em sua cultura organizacional – uma mudança de paradigma.
O Quadro 6.2 fornece um resumo da comparação entre a gestão ambien-
tal (superficial) e a gestão ecológica (profunda), conforme a visão do Instituto 
Elmwood.
Em função dessas diferenças, fica mais fácil compreender por que os auto-
res de Ecomanagement consideram o ambientalismo superficial uma “maquiagem 
verde”. Para eles, as organizações fazem apenas mudanças ambientais cosméticas 
e com objetivos cínicos, cuja principal finalidade são as relações públicas. Assim, 
essas organizações gastam dinheiro em propaganda, marketing e promoção de uma 
imagem “verde”, mas não para “esverdear” os processos de produção, as instalações 
e as condições de trabalho de seus funcionários. Tais práticas podem, também, ser 
uma indicação de que a organização desconhece as mudanças ecológicas possíveis.
Pode parecer satisfatório para um gestor que não tenha conhecimento das 
inovações introduzidas por outras organizações na área ambiental optar unicamente 
por um programa de reciclagem ou de eficiência de energia. Esse é um esforço im-
portante e útil, mas também é recomendável uma reavaliação de produtos e processos 
de produção da organização, buscando, de fato, uma modificação mais profunda.
O pensamento ecológico profundo, portanto, gera uma série de possibi-
lidades. As organizações podem traçar estratégias de investimento em pesquisas 
para desenvolver substitutos, adotar outros produtos e práticas ou preparar sua gra-
dual retirada do ramo em que atuam dentro de um determinado prazo, se não for 
possível encontrar outras soluções.
 C6 Abordagens relacionadas ao ambiente interno 181
QUADRO 6.2
Comparação entre gestão ambiental e gestão ecológica
GESTÃO AMBIENTAL
“Superficial”
GESTÃO ECOLÓGICA
“Profunda”
PARADIGMA MECANICISTA VISÃO HOLÍSTICA E SISTÊMICA
A auditoria ambiental e outras práticas adminis-
trativas ambientais não questionam o paradig-
ma organizacional dominante.
A ecoauditoria questiona o paradigma organi-
zacional dominante e envolve a passagem do 
pensamento mecanicista para o pensamento 
sistêmico.
Estas ferramentas ambientais vêem a organiza-
ção como uma máquina que pode ser controlada 
e adotam o quadro de referência da economia 
tradicional.
A gestão ecológica percebe o mundo, a natu-
reza, o organismo humano, a sociedade e as 
organizações como sistemas vivos, cuja com-
preensão não é possível apenas sob o prisma 
econômico.
Na auditoria de cumprimento podem ser apli-
cados métodos baseados unicamente na quan-
tificação, já que as regulamentações e normas 
governamentais são quantificadas. Isto reforça o 
status quo e não fornece orientação alguma para 
a solução de problemas ambientais urgentes, 
não contemplados nas medidas governamentais.
Como a organização é vista como um sistema 
vivo, ela não pode ser rigidamente controlada 
por meio de intervenção direta. Porém, pode ser 
influenciada pela transmissão de orientações 
e emissão de impulsos. Esse novo estilo de 
administração é conhecido como administração 
sistêmica.
VISÃO ANTROPOCÊNTRICA VISÃO NÃO-ANTROPOCÊNTRICA
Está associada à idéia de resolver problemas 
ambientais em benefício da organização.
É motivada por uma ética ecológica e por uma preo-
cupação com o bem-estar das futuras gerações.
Carece de uma dimensão ética e suas principais 
motivações são a observância das leis e a me-
lhoria da imagem da organização.
Seu ponto de partida é uma mudança de valores 
na cultura organizacional (mudança no pensar e 
agir dos gestores).
IDEOLOGIA DO CRESCIMENTO 
ECONÔMICO
SUSTENTABILIDADE 
ECOLÓGICA
A gestão ambiental não questiona a ideologia do 
crescimento econômico, que é a principal força 
motriz das atuais políticas econômicas e, tragi-
camente, da destruição do ambiente global.
A gestão ecológica implica o reconhecimento 
de que o crescimento econômico ilimitado num 
planeta finito só pode levar ao desastre.
Busca incessantemente o crescimento econô-
mico irrestrito, entendido em termos puramen-
te quantitativos como a maximização dos lucros 
ou do PNB.
A gestão ecológica faz uma restrição ao concei-
to de crescimento, introduzindo a questão da 
sustentabilidade ecológica como critério funda-
mental de todas as atividades de negócios.
FONTE: Adaptado de Callenbach et al. (1993, p. 88-90, op. cit.).
Uma ferramenta para monitorar o desempenho das organizações é a eco-
auditoria ou auditoria ecológica, que vem conquistando reconhecimento cada vez 
maior como instrumento essencial da administração contemporânea. A ecoauditoria 
é definida como o exame e a revisão das operações de uma organização com a pers-
Gestão socioambiental estratégica182
pectiva da ecologia profunda ou do novo paradigma. É motivada por uma mudança 
nos valores da cultura organizacional – da dominação para a parceria, da ideologia 
do crescimento econômico para a ideologia da sustentabilidade ecológica.
O resultado de uma ecoauditoria é um plano de ação para minimizar o 
impacto ambiental da organização e fazer com que todas as suas operações sejam 
mais ecologicamente corretas. Para realizar uma ecoauditoria, deve-se mapear os 
fluxos de entrada, tais como energia e materiais. Logo após, realiza-se a observa-
ção do projeto, o processamento e fabricação. Por fim, analisam-se os fluxos de 
saída, tais como vendas, marketing, resíduos, emissões e efluentes.
Para realizar um trabalho como este é preciso identificar, dentro da or-
ganização, equipes de auditoria com experiência diversificada (energia, química, 
reciclagem, etc.), que devem levar em conta métodos quantitativos e qualitativos.
O Guia do InstitutoElmwood de Auditoria Ecológica e Negócios Sus-
tentáveis fornece 13 listas de verificação para uma ecoauditoria: (1) energia; (2) 
materiais; (3) projeto e desenvolvimento de produtos; (4) fabricação e produção; 
(5) reciclagem; (6) marketing e vendas; (7) resíduos e emissões; (8) finanças; (9) 
investimentos; (10) o local de trabalho; (11) transportes; (12) a fábrica e seus arre-
dores e (13) relações internacionais de negócios.
Na visão dos autores de Ecomanagement, parece provável que a transfor-
mação ecológica dos negócios se torne mais e mais profunda no século XXI. Essa 
mudança abalará os próprios alicerces da economia como a conhecemos. Novas 
prioridades precisarão ser definidas para instituições e organizações, baseadas nos 
princípios da sustentabilidade e não do crescimento exponencial. A contínua busca 
de novas estratégias de mudança parece inevitável, e nela a gestão ecológica terá 
um importante papel.
6.2 Responsabilidade socioambiental corporativa
A responsabilidade socioambiental corporativa (RSC) e o comportamento ético 
dos gestores encontram-se entre as mais importantes tendências que hoje influen-
ciam a teoria e a prática da administração. Mas, apesar do esforço de diversas or-
ganizações nacionais e internacionais, que buscam elucidar e difundir as propostas 
da responsabilidade socioambiental corporativa, existem diferentes entendimentos 
sobre esse conceito, o que torna a teoria frágil e mal fundamentada, abrindo espa-
ços para várias práticas equivocadas.
O conceito de responsabilidade socioambiental tem sido reduzido à res-
ponsabilidade corporativa, dificultando a identificação de padrões que permitam 
uma conceituação mais abrangente e precisa em torno do tema. Por isso, as defi-
 C6 Abordagens relacionadas ao ambiente interno 183
nições encontradas estão relacionadas a diferentes proposições, tais como as con-
tribuições sociais voluntárias e filantrópicas, o comportamento ético e socialmente 
responsável, responsabilidade legal, entre outras possibilidades. Dependendo do 
contexto, o conceito é aplicado de acordo com a vontade e a necessidade daquele 
que quer se colocar em evidência como socioambientalmente responsável.
Mas todas as ações que visem a promover a melhoria da qualidade de vida 
e da qualidade ambiental de forma conjunta e integrada às necessidades e expecta-
tivas humanas, como proteção ao meio ambiente, proteção social, saúde, educação, 
lazer, organização do trabalho, são ações que se caracterizam como transformado-
ras e, por isso, socialmente responsáveis.2
Responsabilidade social corporativa dos gestores é a obrigação de estabele-
cer diretrizes, tomar decisões e seguir rumos de ação que são importantes em termos 
de valores e objetivos da sociedade. Outros termos ou expressões costumam ser uti-
lizados com o mesmo sentido, como ação social, relações públicas, atividades co-
munitárias, desafios sociais, preocupação social. Mas há uma grande diferença entre 
agir legalmente, seguindo a letra da lei, e agir com ética e responsabilidade social.
Algumas organizações têm demonstrado que é possível desenvolver um 
sistema produtivo mais sustentável e ainda obter lucro. No início do século XXI, a 
questão socioambiental tornou-se mais difundida no meio empresarial e mais co-
brada pela sociedade, até porque muitos problemas que necessitam soluções urgen-
tes ainda não foram resolvidos no âmbito planetário, como, por exemplo a fome, 
a miséria, a poluição e a degradação cada vez maior do meio ambiente. Governos 
de diversos países têm deixado que a própria sociedade tente resolver esses proble-
mas. Assim, o empresariado, bem como as ONGs, buscam suprir essas lacunas.
Da mesma forma que a RSC, a gestão socioambiental estratégica exige um 
comportamento ético baseado em novos valores, os quais podem ainda não estar 
internalizados nas pessoas. Pelo fato de serem recentes, muitas das degradações do 
meio ambiente são derivadas da ação do homem, mas não são assumidas como de 
sua responsabilidade. É possível que todos se preocupem com as conseqüências 
do efeito estufa, mas ninguém se sinta responsável pela geração desse fenômeno, 
atribuindo a responsabilidade aos governos, às grandes empresas, aos países de-
senvolvidos, etc.
Na última década poucas organizações buscaram incluir a questão socio-
ambiental no seu planejamento estratégico. Mais recentemente, essas práticas es-
tão se disseminando com maior rapidez. Para que essas transformações ocorram é 
necessário que as organizações assumam o pensamento sistêmico e comecem a de-
senvolver uma visão holística, visando melhor compreender as especificidades do 
seu macroambiente, do seu microambiente e do seu ambiente interno, bem como 
as suas inter-relações.
Gestão socioambiental estratégica184
O ponto de partida é considerar as organizações como sistemas abertos, 
isto é, que realizam trocas em suas fronteiras, tanto internas quanto externas. Me-
lhor definindo, sistema é qualquer conjunto de elementos dinamicamente relacio-
nados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre 
entradas (informação, energia e matéria) e fornecendo saídas (informação, energia 
ou matéria) processadas.
É necessário avaliar a posição da organização em relação às questões so-
cioambientais, analisando:3
ramo de atividade da organização;• 
produto desenvolvido;• 
tipo de processo de industrialização;• 
nível de conscientização ambiental;• 
cumprimento da legislação ambiental;• 
comprometimento da alta direção;• 
capacitação de pessoal;• 
capacidade de desenvolver P&D;• 
capital (retorno do investimento na questão ambiental).• 
Contudo, a prática da RSC não é uma unanimidade entre os pensadores 
e pesquisadores do tema. O economista Milton Friedman, Prêmio Nobel de Eco-
nomia em 1976, falecido em 2006, advogava que a tarefa da empresa é otimizar o 
lucro do acionista (proprietário) pelo bom uso dos recursos organizacionais. Para 
ele, uma empresa lucrativa beneficia indiretamente a sociedade quando cria novos 
empregos, paga salários justos, melhora as condições de trabalho dos empregados 
e paga seus impostos. Friedman entendia que a empresa que concentra seus recur-
sos em suas próprias atividades, e não em ações sociais, usa esses recursos com 
mais eficiência e eficácia, aumentando sua competitividade. Assim, para Friedman, 
a empresa não tem responsabilidade social, a não ser que seja exigida por lei.4
Por outro lado, o professor Keith Davis, da Universidade Estadual do Ari-
zona, afirma que se a empresa obtém poder na sociedade, ela deveria exercer esse 
poder para melhorá-la e, portanto, tem obrigação de demonstrar sensibilidade so-
cial. Davis entende que ser socialmente responsável tem seu preço. Contudo, quan-
do a sociedade melhora, a empresa se beneficia. Assim, para Davis, a empresa tem 
responsabilidade social porque lhe foi dado poder pela sociedade.
 C6 Abordagens relacionadas ao ambiente interno 185
Existem graus diferentes de envolvimento organizacional na responsa-
bilidade social. São eles: (1) abordagem da obrigação social; (2) abordagem da 
responsabilidade social; (3) abordagem da sensibilidade social. O Quadro 6.3 de-
monstra esses graus.
QUADRO 6.3
Níveis de sensibilidade social das organizações
Abordagem da obrigação 
social
Assume que as únicas obrigações de RSC da empresa são aquelas 
exigidas por lei.
Uma empresa que assume esta postura se satisfaz apenas cum-
prindo as obrigações sociais, ou seja, não realiza nenhuma ação 
voluntária na área socioambiental.
Abordagem da 
responsabilidade social
Reconhece que a empresa tem responsabilidades econômicas (RE) 
e sociais (RS). As responsabilidades econômicas são a otimização 
dos lucros e o aumento do patrimônio líquido dos acionistas. As RS 
consistem em lidar com os problemas sociais atuais, mas somente 
até o ponto em que o bem-estar econômico da empresa não é afeta-
do de forma negativa. Os grupos de ação social são reconhecidos e 
pode-se até contribuir com eles, encorajando