PIM V - Gestão Comercial

Prévia do material em texto

1 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP EAD 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA 
RELATÓRIO PIM V 
POLO SERTÃOZINHO/SÃO PAULO 
 
N
º. 
NOME RA 
0
1 
Damião Dias dos Passos 2068440 
0
2 
Esmael Daher Netto 2078079 
0
5 
Patrícia Justo Felner 2057857 
 
 
 
São Paulo/2021 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP EAD 
 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL 
AMBEV S.A 
CNPJ/MF n° 07.526.557/0001-00 Companhia Aberta 
Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM V 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM V, apresentado como um dos 
Pré-requisitos para aprovação do bimestre vigente, no Curso Superior de 
Tecnologia em Gestão Comercial. 
2 
 
Resumo 
Em 2020, a indústria de bebidas não alcoólicas, assim como a maior parte 
dos setores industriais brasileiros, vem sofrendo as conseqüências da pandemia da 
COVID-19. Os dados do IBGE (2020b) mostram uma queda na produção de 12,3% 
nos 4 primeiros meses do ano (janeiro a abril), em relação ao mesmo período de 
2019. 
E através da administração e gestão de seus diversos setores a indústria de 
bebidas mesmo com essa queda expressiva da produção tem suportado esse 
momento delicado em todo mundo. 
 
Summary 
 In 2020, the non-alcoholic beverage industry, as well as most of the Brazilian 
industrial sectors, has been suffering the consequences of the COVID-19 pandemic. 
IBGE data (2020b) show a drop in production of 12.3% in the first 4 months of the 
year (January to April), compared to the same period in 2019. 
 And through the administration and management of its various sectors, the 
beverage industry, even with this significant drop in production, has endured this 
delicate moment all over the world. 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
 
 
 
Sumário 
 
Resumo ---------------------------------------------------------------------------------------------------2 
1 INTRODUÇÃO --------------------------------------------------------------------------------------4 
2.Administração por Categoria de Produtos ----------------------------------------------------------- 4 
2.1 Gestão de Pessoas ---------------------------------------------------------------------------------------- 4 
2.2 Gestão de Vendas e Equipe de Vendas ------------------------------------------------------------- 7 
2.2.2 Plano de Vendas ---------------------------------------------------------------------------------------- 7 
3. Matemática Financeira ------------------------------------------------------------------------8 
4. Compras e Negociação/Sistemas de Precificação -------------------------------9 
4.1 Gestão de fornecedores --------------------------------------------------------------------------- 9 
4.2 Desenvolvimentos de fornecedores ------------------------------------------------------- 10 
4.2.1 Programa de Sustentabilidade dos Fornecedores -----------------------------------------10 
4.2.3 Pesquisa de satisfação ----------------------------------------------------------------------------------10 
4.2.4 Startups e inovação ---------------------------------------------------------------------------------------11 
4.3 Relacionamentos com clientes -------------------------------------------------------- 11 
4.3.1Satisfação dos clientes -----------------------------------------------------------------------------------12 
4.3.2 Serviço ao cliente -------------------------------------------------------------------------------------------12 
4.4 Sustentabilidade ----------------------------------------------------------------------------- 12 
4.4.1 Água ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------12 
4.5 Sistemas de Precificação ----------------------------------------------------------------------- 15 
CONCLUSÁO ------------------------------------------------------------------------------------------- 20 
 
 
 
 
4 
 
 1 INTRODUÇÃO 
 
Este trabalho mostra a análise apresentada sobre a empresa Ambev 
S.A. A Ambev nasceu, em 1999, da fusão entre as centenárias Cervejaria 
Brahma e Companhia Antarctica. Mas a história começou muito antes, quando 
ainda éra duas cervejarias na década de 1880: a 
CompanhiaAntarcticaPaulistaeaManufacturadeCerveja Brahma& 
Villeger&Companhia. 
Fonte: https://www.ambev.com.br/sobre/ 
 
Aproveitando a oportunidade, iremos aplicar conhecimento adquirido 
nas disciplinas. 
• Administração por Categoria de Produtos; 
• Gestão de Pessoas; 
• Gestão de Vendas e de Equipe de Vendas 
• Matemática Financeira; 
• Compras e Negociação/Sistemas de Precificação; 
 
2.Administração por Categoria de Produtos 
 
Empresa: Ambev S.A. 
2.1 Gestão de Pessoas 
Desde 2016 a Ambev S.A investe em diversidade, inclusão e viés inconsciente. 
Com objetivo de ajudar o time interno a identificar suas melhores escolhas 
inconscientes no recrutamento. Nesse treinamento é falado sobre tipos de vieses 
inconscientes, marcadores sociais, preconceitos, termos adequados a serem 
usados, dentre outros assuntos relacionados. 
A Ambev S.A é signatária do pacto Global das nações Unidas, a AbInbv e a 
Ambev, são empresas comprometidas com as mais rigorosas práticas empresa que 
não infrinjam os direitos humanos das pessoas e respeitado todas as classes 
sociais. Em código de conduta e ética ele possuem um item chamado Discriminação 
e assédio, eles são empenhados a proibir todas as formas de discriminação, sejam 
elas por raça, religião, gênero, orientação sexual, idade, opinião política, 
nacionalidade, posição social, origem e outras. Todas as decisões relacionadas a 
https://www.ambev.com.br/sobre/
5 
 
contratações de seus funcionários são tomadas com base somente nas habilidades 
e desempenho. 
 
 Políticas para afrodescendentes. 
 
Desde 2016 a Ambev S.A mantem em seu código de ética o chamado Equidade 
Racial. 
Foram criados 12 objetivos conforme o plano demonstrado abaixo; 
 
O Plano 
 
FRENTE 1: AMPLIAR REPRESENTATIVIDADE NEGRA EM CONTRATAÇÕES E 
PROMOÇÕES 
 
 
 
6 
 
FRENTE 2: CONSCIENTIZAÇÃO SOBRE A PAUTA 
 
 
 
FRENTE 3: FOMENTAR DIVERSIDADE E INCLUSÃO NO ECOSSISTEMA 
 
 
Em 2019 foi criado um programa de estágio que é exclusivo para 
universitários negros, que visa complementar o programa de estágio tradicional. 
Com isso a Ambev S.A derrubou todas as barreiras ocultas à representatividade 
negra na Ambev S.A. 
 
7 
 
 
 
 
 
Fonte https://www.ambev.com.br/sobre/equidade-racial/ 
2.2 Gestão de Vendas e Equipe de Vendas 
Hoje a Ambev possui um sistema invejável de vendas de seus produtos, seus 
vendedores são focados e treinados, e são responsáveis a levar seus produtos por 
todo o Brasil. A Ambev mantém ativo vários pontos de vendas pelo país, possuí 
também uma logística que cuida de toda operação, armazenagem e distribuição de 
seus produtos. Sabendo de todo esse treinamento e logística avançada 
apresentamos um plano de vendas para três cidades vizinhas. 
2.2.2 Plano de Vendas 
Tomamos por base Sertãozinho/Sp cidade com aproximadamente 125.000 
habitantes, suas cidades vizinhas são o distrito de Cruz das Posses, Pontal e 
Barrinha. São cidade pequenas que não possuem grandes redes de supermercados 
ou varejistas, isso faz com que o preço dos produtos acabe chegando um pouco 
mais elevado ao consumidor final. Nosso plano de vendas, seria manter uma 
parceria com os pequenos comércios locais, permutando um espaço interno e 
fornecendo os produtos da Ambev com preço mais competitivo, planos de 
pagamentos especiais e disponibilidade de estoque, fazendo com que as cidades 
pequenas tenham acesso aos seus produtos com os preços de grandes redes de 
supermercados e varejistas. Isso poderia ser aplicado em todos municípios vizinhos 
de cidades grandes, hoje os produtos da Ambev (cerveja) têm um valor um pouco 
Em junho de 2020 constituímos um 
comitê de especialistas externosrelacionados à pauta racial, composto 
por: Adriana Barbosa, idealizadora do 
Festival Feira Preta América Latina; 
Liliane Rocha, fundadora da Gestão 
Kairós, uma empresa focada em 
diversidade e sustentabilidade, Ítala 
Herta, cofundadora do Vale do Dendê, e 
o Prof. Helio Santos, mestre em 
administração e diretor-presidente do 
Instituto Brasileiro de Diversidade. 
https://www.ambev.com.br/sobre/equidade-racial/
8 
 
acima de suas concorrentes. Outro ponto interessante para conseguir aumentar o 
faturamento, seria diminuir a quantidade do produto por embalagem e manter seu 
preço original, por exemplo: Se uma garrafa de cerveja custa R$ 6,99 com 600 Ml, 
seria possível vender a mesma garrafa pelo mesmo valor com 10% a menos de 
produto, ou seja, uma embalagem de 540 Ml. Apesar de ser um pouco menos de 
produto, no final das contas, é pouca quantidade para quem consome, mas para 
quem envaza milhões de garrafas diariamente faria uma grande diferença. 
Tomamos como exemplo o Sr. Bob Crandall, presidente da American Airlines, Bob 
retirou a azeitona das saladas servidas nas refeições dos vôos comerciais, após 
descobrir que 72% dos passageiros não comiam as mesmas, com essa ordem de 
retirada da azeitona a empresa economizou U$$ 40.000 (quarenta mil dólares) 
anuais. 
 
3. Matemática Financeira 
A matemática financeira é uma parte da matemática que se dedica à análise 
de dados financeiros em geral. Para isso, usa um conjunto de conceitos, como: 
capital, patrimônio, juros, inflação, empréstimo, investimento, lucro, valor presente, 
valor futuro, fluxo de caixa, taxa de retorno e outros. Seu objetivo é estudar o 
comportamento do dinheiro. 
Usada com precisão, a matemática financeira ajuda a reduzir os custos e 
potencializar os lucros, que é o desejo de todo gestor. Ela oferece os instrumentos 
necessários para que se realizem avaliações sobre os recursos mais viáveis 
(menores custos) e os investimentos que podem ser mais vantajosos, seja a médio, 
curto ou longo prazo. 
A matemática financeira é uma ferramenta fundamental para que o gestor 
tome as melhores decisões para a empresa. Considerando riscos e potencial de 
retorno, incidência de juros, custos operacionais, folha de pagamento e muitos 
outros pontos relevantes. 
Não é nenhuma novidade: além de ser a quarta maior empresa do mundo no 
setor de bebidas, a Ambev também é muito admirada pela competência com que 
conduz os seus negócios e potencializa o seu desempenho financeiro. 
Em uma simples análise dos números que foram divulgados publicamente, é 
possível encontrar alguns exemplos de como a Ambev cuida da sua Saúde 
Financeira. Vejamos alguns deles: 
9 
 
Negocia prazos de pagamento e recebimento 
A AmBev possui uma ótima capacidade de negociação com seus 
fornecedores e clientes. De forma geral, a empresa negocia para que os Prazos 
Médios de Pagamento (PMP) dos seus fornecedores sejam estendidos e os Prazos 
Médios de Recebimento (PMR) de seus clientes antecipados. Ao negociar os 
prazos, a empresa busca constantemente otimizar o seu ciclo financeiro. 
● Tem uma melhor previsão do caixa 
Com os prazos bem negociados, a AmBev tem uma visão mais precisa de 
como estará seu caixa no futuro. Conseqüentemente, o seu próprio controle é 
facilitado. Além disso, a empresa consegue identificar quais são as melhores datas 
para receber suas vendas, pagar dívidas decorrentes das atividades do dia a dia e 
investir em novos projetos. 
● Evita empréstimos de curto prazo com juros altos 
Considerando os dois tópicos abordados anteriormente, a AmBev consegue 
evitar empréstimos de curto prazo com juros altos para o financiamento das suas 
atividades operacionais. Isso reflete diretamente nos seus índices de liquidez e, por 
fim, garante que sua gestão financeira seja mantida em patamares saudáveis para 
os negócios. 
 
4. Compras e Negociação/Sistemas de Precificação 
4.1 Gestão de fornecedores 
Buscamos melhorias constantes no relacionamento, na comunicação com a 
cadeia de fornecedores e investimos em diversas iniciativas nessa direção. 
Atualmente, são mais de 11 mil fornecedores de produtos e serviços ativos nas 
cinco regiões do Brasil e em países pelo mundo que nos atendem nos mais diversos 
setores, como de matérias-primas, embalagens, logística, marketing e outros 
serviços. Somente em 2017, 3.599 novas empresas passaram a fazer parte do 
nosso time, em mais de 350 cidades do Brasil e em países como Argentina, Chile e 
Bolívia. A inclusão desses novos fornecedores deve-se principalmente ao esforço 
para integrar menores e médios fornecedores, localizados em regiões próximas às 
nossas cervejarias e centros de distribuição. Para agregar maior valor à gestão 
desse time, as compras são centralizadas em uma equipe de São Paulo, 
responsável por suprimentos do Brasil e de alguns países da América Latina, o que 
10 
 
permite que fornecedores brasileiros expandam sua atuação para outros países da 
região e vice-versa. 
 
4.2 Desenvolvimentos de fornecedores 
4.2.1 Programa de Sustentabilidade dos Fornecedores 
Para incrementar o desenvolvimento desses parceiros nas questões 
relacionadas, principalmente, à sustentabilidade, lançamos em 2017 o Programa de 
Sustentabilidade dos Fornecedores. O programa funciona a partir de cinco pilares 
principais: Expansão, que visa ao desenvolvimento de pequenos e médios 
fornecedores localizados perto de nossas cervejarias, além do estreitamento de 
relacionamento com startups e jovens empreendedores. Relacionamento por meio 
de melhorias nos canais de comunicação e nas interações pessoais com os 
fornecedores. Análise de risco, por meio de realização de auditorias nos 
fornecedores. Desenvolvimento, com treinamentos e auditorias, especialmente nos 
programas de cevada, guaraná e logística. Treinamento sobre a Política de 
Responsabilidade. A partir de várias ações nesses pilares, estamos compartilhando 
nosso conhecimento em gestão para gerar novas oportunidades comerciais que 
ajudem no desenvolvimento dos nossos fornecedores. Realizamos também um 
importante trabalho de compartilhamento e desenvolvimento com os produtores de 
cevada e de guaraná no Norte e no Sul do país, o que garante a qualidade das 
bebidas e a sustentabilidade da nossa cadeia. 
4.2.2 Política de Responsabilidade 
Temos uma Política de Responsabilidade Global de Suprimentos (PRGS), 
que define padrões e princípios a serem seguidos por nós e pelos nossos 
fornecedores. Para garantirmos a aderência à política de forma efetiva, 
desenvolvemos ações que reforçam esse compromisso com nossos fornecedores. 
Entre elas, intensificamos a comunicação da política com os fornecedores por meio 
de treinamentos presenciais e on-line, e concluímos em 2017 as auditorias in loco, 
para averiguar o comprometimento efetivo com a política. Vale destacar que, para 
ser nosso fornecedor, a empresa precisa, obrigatoriamente, compreender e aceitar 
os termos e condições dessa política. 
4.2.3 Pesquisa de satisfação 
A pesquisa de satisfação, que tem como propósito entender pontos que 
podemos melhorar no relacionamento com fornecedores, teve um avanço importante 
11 
 
em 2017, passou por atualizações e foi aplicada em todos os países da América 
Latina. Ficou mais rígida e mais assertiva em alguns pontos e reflete hoje, por 
exemplo, o real nível de satisfação com cada um dos canais de interface com os 
fornecedores. Em 2017, com a mudança do método de avaliação para Net Promoter 
Score (NTP), constatamos que 82% dos fornecedores estão satisfeitos ou muito 
satisfeitos em trabalhar conosco. Com a mudança do método de avaliação, não 
temos os resultados de 2016 em base comparável. Supplier Value Creation 
Contamos com um programa criado para gerar incremento de desempenho dos 
fornecedores, o Supplier Value Creation (SVC). Nesse programa, utilizamos o nosso 
know-how em três grandes plataformas – logístico, sourcing e manufatura– para 
identificar as lacunas que os fornecedores possuem nessas áreas e definirmos em 
conjunto um plano ajudá-los a solucionar questões. 
4.2.4 Startups e inovação 
Para estimular a inovação ainda mais, passamos, entre outras iniciativas, a 
nos conectar com empreendedores e startups; investimos, por exemplo, na 
organização de hackathons, como o Hack the World. Em 2017, foram realizados 10 
hackathons, com a presença de mais de mil participantes. Além dos hackathons, 
também abrimos portas e incentivamos novas ideias oriundas de micro e pequenos 
empreendedores. Para tanto, realizamos, por exemplo, feiras e ações com 
universidades. Em 2017, 15 fornecedores participaram de uma feira para startups. 
Para viabilizar a parceria, desenvolvemos uma política de fornecimento específica 
para startups, com condições diferenciadas. Ao mesmo tempo em que essa 
iniciativa favorece a inovação no nosso negócio, traduz-se como apoio aos micro e 
pequenos empreendedores, além de contribuir com o fomento ao 
empreendedorismo no Brasil e na América Latina. 
4.3 Relacionamentos com clientes 
Nossos principais clientes são representados por distribuidoras de bebidas, 
supermercados, bares e restaurantes, além de pequenos armazéns, padarias, 
lanchonetes, quiosques e franquias. Estamos comprometidos em garantir a mais alta 
qualidade no relacionamento com todos eles a fim de contribuir para que cresçam, 
enquanto pontos de venda, para atenderem mais e melhor. Em 2017, criamos uma 
área para olhar o nível de serviço de forma sistêmica, que passou a centralizar o 
atendimento e as demandas dos clientes. Com isso, conseguimos ter uma visão 
12 
 
mais integrada do cliente; e, dessa forma, entender e suprir melhor as suas 
necessidades, desde o cadastro até a entrega do produto. 
4.3.1Satisfação dos clientes 
Buscamos aumentar a satisfação dos clientes em trabalhar conosco. Em 
2016, nossas pesquisas apontaram um índice de 80% de clientes satisfeitos. Em 
2017, o índice avançou para 89%. Esse índice é obtido por meio do Ranking IBRC, 
promovido pelo Instituto Ibero-Brasileiro de Relacionamento com o Cliente, em 
parceria com a revista Exame, que avalia as melhores empresas na qualidade de 
serviço. 
4.3.2 Serviço ao cliente 
Em linha com o lema “Onde tem Brasil, tem que ter Ambev”, em 2017 
trabalhamos firmemente para elevar nosso nível de serviço e aproveitar 
oportunidades de ganho de volume em locais distantes das nossas operações. 
Foram 1.310 cidades impactadas, nas 27 unidades federativas do país, onde 
atuamos com soluções inovadoras sem vendas e logística. 
Para 2018, o desafio é ainda maior. O número de cidades impactadas não deve 
parar de crescer e esperamos resultados ainda melhores. Queremos nos aproximar 
cada vez mais dos nossos clientes e, para isso, aperfeiçoamos nosso atendimento, 
superamos barreiras e percorremos distâncias a fim de unir as pessoas por um 
mundo melhor 
4.3.3 Política de franquias 
Somos pioneiros no segmento de franquias de bebidas no Brasil e somos 
uma das maiores franqueadoras de bebidas do país. Aos franqueados, repassamos 
as melhores práticas de gestão, oferecemos consultoria, treinamento, planejamento 
de campanhas e promoções, que contribuem para o desenvolvimento desses 
fornecedores e para que continuem a entregar a melhor experiência aos 
consumidores. 
4.4 Sustentabilidade 
4.4.1 Água 
Em consonância com a preservação do meio ambiente, o uso racional da 
água é uma de nossas prioridades e parte da nossa gestão da Cervejaria desde o 
início. Atualmente, somos referência internacional em gestão do uso de água na 
produção de bebidas e em melhores práticas ambientais, em razão do nosso 
Sistema de Gestão e Excelência, monitoramos a evolução contínua da ecoeficiência. 
13 
 
Em 2017, fomos reconhecidos como destaque na categoria de grandes empresas 
com a água AMA pelo Prêmio ECO, da Câmara Americana de Comércio (Amcham), 
que está entre as premiações mais importantes sobre sustentabilidade no Brasil. 
Para economizar cada vez mais água, trabalhamos por uma gestão inteligente e 
com foco na eficiência do uso desse recurso natural. Investimos continuamente em 
tecnologia de ponta, com diversas iniciativas que nos últimos 15 anos, reduziram 
em mais de 45% nosso consumo de água. 
Desde 2016, contamos com um Comitê Externo de Especialistas em 
Segurança Hídrica, que tem como objetivo promover discussões relacionadas à 
segurança hídrica e nos provocar em relação ao que mais podemos fazer pela 
agenda hídrica no Brasil. 
 
CEO Water Mandate – ONU 
Somos signatários do CEO Water Mandate, uma plataforma usada para 
compartilhar experiências de desenvolvimento sustentável dos recursos hídricos. Em 
2017, fomos a única empresa brasileira a participar do CEO Water Mandate Multi-
Stakeholder Working Conference, evento que tinha como objetivo discutir ações 
coletivas que contribuam para a preservação hídrica, como o Sistema de Auto-
avaliação de Eficiência Hídrica (SAVEh) e os projetos viabilizados pela venda da 
água mineral AMA, apresentados na ocasião. 
4.4.2 AMA 
Em 2017, criamos a água mineral AMA, negócio social que tem 100% dos 
lucros revertidos para projetos que levam água para parte dos cerca de 35 milhões 
de brasileiros no seminário que não contam com água potável. Com isso, buscamos 
contribuir para a resolução do problema da falta de acesso à água potável no País. 
São milhões de brasileiros que não têm água para os usos mais básicos. Por meio 
da AMA, o consumidor adquire e usufrui da água, ao mesmo tempo em que contribui 
para uma causa real e para projetos com alto potencial de transformação social. No 
ano, a AMA ajudou nove comunidades, com sete delas no Ceará e duas no Piauí. 
No total, mais de 6 mil pessoas foram beneficiadas com o projeto, que segue em 
expansão. 
 
 
 
14 
 
Sustentabilidade 
Temos um sonho grande: unir as pessoas por um mundo melhor. Um desafio 
que está amparado em quatro pilares principais, os quais acreditamos ter maior 
impacto em prol dessa causa e que norteiam todos os nossos negócios: água, 
resíduos e clima, consumo inteligente e desenvolvimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pacto Global 
Somos signatários do Pacto 
Global das Nações Unidas desde 
2016. A abordagem em 
responsabilidade corporativa e o 
progresso nos dez princípios do 
Pacto são divulgados em nossas 
comunicações. 
 
 
 
Metas globais de meio 
ambiente 
Em 2013, nos comprometemos a 
atingir oito metas globais até 
dezembro de 2017. Passados cinco 
anos, concluímos esse ciclo com êxito 
e todas as metas foram alcançadas, 
com exceção da meta de redução de 
energia. Mesmo com redução do 
consumo em 4,5% em relação à base 
de 2012, ficamos ainda acima da 
meta estabelecida em conseqüência 
da criação de novos produtos. 
15 
 
 
Ciclo 2013-2017 
 
Metas Resultados em 2017 
Reduzir o consumo de energia em 
10%. 
 Redução do consumo em 4,5%. 
Reduzir para 3,2 litros de água o 
volume necessário para envasar um 
litro de bebida. 
Redução para 2,94 litros. 
Comprar pelo menos 70% dos 
refrigeradores modelos ecológicos. 
96,5% dos novos refrigeradores em 
modelos ecológicos. 
Reduzir a emissão de Gases do 
Efeito Estufa (GEE) em 10%. 
Redução de emissões de GEE em 40% já 
em 2016 
Participar de medidas de proteção de 
mananciais. 
Ampliação do Projeto Bacias, Jaguariúna 
(SP),Jundiaí (SP), Sete Lagoas (MG) e 
Guandu (RJ). em parceria com a WWF e 
a TNC. 
 
 
 
 
Em um novo ciclo, que compreende o período de 2018 a 2025, nossas metas 
globais de meio ambiente ficarão ainda mais abrangentes. Isso demonstra que 
estamos mais fortes e determinados para seguir aperfeiçoando os índices de eco 
eficiência e aumentar o nosso impacto positivo na sociedade e no meio ambiente. 
 
4.5 Sistemas dePrecificação 
 
Uma nova estratégia para a Ambev 
Depois de perder R$ 92 bilhões em valor de mercado em 2018, a maior 
cervejaria do Brasil investe no aumento do portfólio e em novas embalagens para 
elevar as receitas 
Em 2018, a gigante brasileira de bebidas Ambev enfrentava uma situação 
nada animadora. Naquele ano, a companhia que se habituara a crescer de forma 
contínua sofreu um baque ao perder cerca de 28% em valor de mercado, caindo de 
R$ 334 bilhões em 2017 para R$ 241 bilhões. A justificativa para o encolhimento dos 
números era a economia em marcha lenta, o reajuste de preços e a mudança nos 
hábitos de consumo de cerveja, seu principal produto. Um ano depois, o balanço da 
empresa apresenta margens robustas que indicam que a má fase pode ter sido 
passageira. 
16 
 
Na última semana, a subsidiária latino-americana da Anheuser Busch InBev 
reportou lucro líquido de R$ 2,6 bilhões entre abril e junho, alta de 8,5% em relação 
ao segundo semestre do ano passado. A receita líquida da empresa também não 
deixou a desejar e ficou em R$ 12,1 bilhões, um crescimento de 5,5%. A notícia 
animou o mercado e as ações da empresa subiram 8,52% naquele dia, a terceira 
maior alta nos papéis da Ambev desde novembro de 2008, quando os ativos 
saltaram 11,79%. Em valor de mercado, a empresa ganhou R$ 40 bilhões em 
apenas três dias. 
 
De volta ao lucro: Jorge Paulo Lemann, da 3G, que controla a Ambev: valor de 
mercado da empresa cresceu R$ 40 bilhões em apenas três após divulgação do 
balanço 
 
“Os resultados são consequência da nossa estratégia de fortalecer e 
diversificar o portfólio”, diz Fernando Tennenbaum, vice-presidente financeiro e de 
relações com investidores da Ambev. “Percebemos nos mercados mais 
desenvolvidos que, para conseguir uma boa performance nesse nicho, é necessário 
trabalhar com diversas marcas para momentos diferentes.” 
Já faz alguns anos que a empresa investe no processo de “gourmetização” de 
suas cervejas. Um dos primeiros ovimentos foi a compra da cervejaria artesanal 
Colorado, em 2015. Recentemente, a Skol também ganhou novos membros na 
família com o lançamento de Skol Hops e Skol Puro Malte, versões com mais malte 
e lúpulo nas suas fórmulas. A estratégia visa combater a imagem de que as cervejas 
tradicionais da empresa têm baixa qualidade e utilizam cereais não maltados, como 
https://cdn-istoedinheiro-ssl.akamaized.net/wp-content/uploads/sites/17/2019/08/din1132-ambev2.jpg
https://cdn-istoedinheiro-ssl.akamaized.net/wp-content/uploads/sites/17/2019/08/din1132-ambev2.jpg
17 
 
milho ou arroz. Além disso, a companhia investiu em marcas regionais, como a 
Nossa (Pernambuco), Magnífica (Maranhão) e Legítima (Ceará). 
+ Aceleradora de assessores - Banco cria série para formar profissionais que 
mais estão em falta no segmento. 
 
Fernando Tennenbaum, vice-Presidente de finanças e RI da Ambev: “Para 
conseguir uma boa performance nesse nicho é necessário trabalhar com diversas 
marcas” (Crédito:Divulgação) 
 
 
As três levam mandioca na fórmula. O novo mix de produtos ajudou a 
companhia a aumentar participação nessas regiões, onde o seu market share é 
tradicionalmente menor. “O maior destaque é o crescimento do mercado nordestino, 
algo que não aparecia nos relatórios anteriores”, diz Laís Soares, economista e 
analista do setor de alimentos e bebidas da Lafis Consultoria. “Isso mostra que, ao 
perceber que o setor está cada vez mais competitivo, houve uma adaptação da 
empresa para entender o consumidor e criar inovações.” Segundo a analista, a 
entrada das marcas regionais deve favorecer o consumo dos clientes das classes C, 
D e E, que estavam mais cautelosos por conta da crise. Por outro lado, as classes A 
e B, dispostas a pagar mais caro por uma cerveja de qualidade superior, devem 
ganhar espaço nos próximos balanços com o investimento nos rótulos Premium. 
O segredo por trás dos números encorpados está na controladora dos 
negócios, a 3G Capital, fundo de investimentos do trio brasileiro Jorge Paulo 
https://cdn-istoedinheiro-ssl.akamaized.net/wp-content/uploads/sites/17/2019/08/din1132-ambev3.jpg
18 
 
Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira. A trajetória de sucesso da gestora 
é marcada pela aquisição de grandes empresas de bens de consumo, rigorosos 
cortes de custos e agressivo volume de produção. 
 
 
Marcas locais: para atender as regiões Norte e Nordeste, a empresa lançou 
três rótulos especiais para os estados do Ceará, Pernambuco e Maranhão 
(Crédito:Divulgação) 
Recentemente, o estilo 3G tem sido colocado em xeque após o baixo 
desempenho apresentado por algumas empresas do grupo, como a Kraft Heinz, que 
teve prejuízo de US$ 12,6 bilhões em 2018. As novas iniciativas da fabricante de 
cervejas mostram, no entanto, que mudanças são necessárias. “As ações da 3G 
funcionam muito bem, mas isso não quer dizer que também não precisam de ajustes 
em alguns momentos”, afirma Alexandre Van Beeck, sócio-diretor da GS&Consult. 
“É preciso rever algumas ideias para responder mais rápido ao mercado que tem 
perfis diferentes de consumo em todo o País.” 
“PROCESSO DE EFICIÊNCIA” Tennenbaum, da Ambev, rebate e diz que a 
receita de “orçamento base zero”, nome que se dá ao modelo de gerenciamento da 
3G Capital, não está associada a uma cultura de corte de custos. “Eu vejo como um 
processo de eficiência para criar valor e fazer investimentos nos lugares que fazem 
a diferença para o negócio e o consumidor”, complementa. Ele cita como exemplo 
as novas embalagens da Stella Artois, com novas latas e garrafas para compartilhar, 
e a versão lata da Original. Em teleconferência para analistas e investidores, o 
https://cdn-istoedinheiro-ssl.akamaized.net/wp-content/uploads/sites/17/2019/08/din1132-ambev4.jpg
19 
 
presidente da empresa, Bernardo Paiva, afirmou que os novos formatos devem 
resultar em volume de vendas já no segundo semestre deste ano. 
Esse otimismo, porém, não é acompanhado pelo setor cervejeiro, cujas 
vendas caíram 8,5% entre 2013 e 2018, segundo dados da consultoria Euromonitor. 
Apesar de o volume de cerveja vendido pela Ambev ter crescido 2,9% no segundo 
trimestre, a questão é saber se essa tendência será mantida no longo prazo. 
“Claramente, as estratégias estão ajudando a impulsionar o segmento premium, mas 
os benefícios sobre a rentabilidade ainda não estão claros, já que o custo dessa 
oferta também é muito maior”, diz Thiago Duarte em relatório do BTG Pactual. 
 
 
 
 
 
 
https://cdn-istoedinheiro-ssl.akamaized.net/wp-content/uploads/sites/17/2019/08/din1132-ambev5.jpg
20 
 
CONCLUSÁO 
 
Conseguimos ilustrar com riqueza de detalhes, um descritivo aceitável que 
esclarecequal a forma de trabalho da empresa. Pretendemos com esta obra, dentro 
dos temas abordados, mostrar as características detalhadas da empresa 
selecionada, para que todos possam entender e visualizar a metodologia e 
abordagem da empresa nestes argumentos. 
REFERËNCIAS 
Sites: 
www.ambev.com.br 
https://www.ambev.com.br/sobre/equidade-racial/ 
https://ri.ambev.com.br/?_ga=2.175060898.1894615834.1617920427-
277886465.1617920427 
http://www.ambev.com.br/
https://www.ambev.com.br/sobre/equidade-racial/
https://ri.ambev.com.br/?_ga=2.175060898.1894615834.1617920427-277886465.1617920427
https://ri.ambev.com.br/?_ga=2.175060898.1894615834.1617920427-277886465.1617920427