Autodesenvolvimento e aprendizagem organizacional

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GESTÃO DE 
PESSOAS 
Eliane Dalla Coletta
Autodesenvolvimento 
e aprendizagem 
organizacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Listar alguns dificultadores à implementação do autodesenvolvimento 
nas organizações.
 Desenvolver um olhar crítico e particular acerca do que é preciso
aprimorar para ter êxito no processo de construção da aprendizagem 
nas organizações.
 Comparar os estudos dos principais autores do assunto relacionados 
à aplicabilidade do processo de aprendizagem nas empresas.
Introdução
Com a necessidade de integrar as competências individuais com as com-
petências requeridas pelo negócio, a gestão de pessoas está direcionando 
os seus esforços de desenvolvimento para um perfil empreendedor da 
força de trabalho e de uma cultura de aprendizagem. Nesse sentido, o 
perfil da liderança passa a ter um atributo a mais, que é o de educadores, 
implantando processos de aprendizagem que motivem as pessoas ao de-
senvolvimento e estabeleçam um padrão de competências a ser atingido.
Neste capítulo, você irá conhecer como as empresas estão se estru-
turando para enfrentar a grande concorrência e os avanços tecnológicos 
que caracterizam o mundo do trabalho desde a década de 1990, com 
o evento da globalização. A necessidade de ter os conhecimentos ne-
cessários atualizados requer um processo de aprendizagem contínua,
assim como o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem, co-
munidades de prática e universidades corporativas. Por isso, você vai ver 
como estimular a aprendizagem organizacional e como o conhecimento
organizacional pode ser regido para atender às estratégias, bem como
deverá ser difundido e utilizado, desafios para administração do negócio. 
Finalmente, você vai conhecer os vários pontos de vista de autores que 
se dedicaram ao estudo da aprendizagem nas organizações desde a 
década de 1990. 
Autodesenvolvimento nas organizações
O desenvolvimento das competências, das capacidades, do potencial da força 
de trabalho sempre esteve na pauta de todas as organizações e, em especial, 
para a área de gestão de pessoas, no seu subsistema de treinamento e desenvol-
vimento. Com as novas exigências do mundo do trabalho, cenário complexo, o 
crescimento exponencial das tecnologias, a elevação do padrão de expectativas 
dos clientes, há a necessidade de profi ssionais com perfi l diferenciado. Ser 
inovador, proativo e fl exível são atributos básicos nesta nova ordem organi-
zacional. Segundo Fonseca et al. (2016), o profi ssional que se desejava que 
fosse obediente e disciplinado no passado cede lugar a um profi ssional que 
atue mais autonomamente e seja empreendedor.
As grandes mudanças no decorrer das décadas de 1980 e 1990 afetaram 
o cerne do trabalho operacional nas indústrias, com grande terceirização 
nas áreas produtivas com a expansão da contratação dos serviços e uma 
expressiva participação das mulheres no mercado de trabalho. Os postos 
de trabalho operacional sofreram uma redução, as exigências do trabalho 
especializado se intensificaram e o antigo chefe passou a ser chamado de 
líder, com mudanças significativas no seu modo de atuação. Para Fonseca 
et al. (2016, documento on-line):
Atualmente, existe uma grande pressão para que a gestão de pessoas seja 
orientada para a ideia de desenvolvimento mútuo; maior participação das 
pessoas no sucesso do negócio ou da empresa: as pessoas são vistas como 
depositárias do patrimônio intelectual da empresa, bem como da capacidade 
e da agilidade de resposta da organização aos estímulos do ambiente e, ainda, 
da capacidade de visualização e exploração de oportunidades de negócios.
A transformação de uma administração tradicional para uma gestão flexível 
produziu grande repercussão no modo de agir e atuar das organizações. As 
estruturas verticais com forte centralização passaram para estruturas horizontais 
com grande descentralização, e a divisão do trabalho intelectual e manual cedeu 
lugar à capacidade de pensar e executar simultaneamente. No novo modelo de 
Autodesenvolvimento e aprendizagem organizacional2
gestão, a produção é alicerçada na flexibilidade, distinção e na autossuficiência, 
com o desenvolvimento da automação e com o perfil do trabalhador como 
empreendedor. 
Nesse ambiente de trabalho, as empresas esperam de seus colaboradores e 
gestores uma postura direcionada ao autodesenvolvimento e à aprendizagem 
contínua. Assim, as empresas desenvolvem sistemas educacionais para preparar 
e estruturar uma cultura voltada ao desenvolvimento das competências para 
atingir resultados, e espera-se que as pessoas possam ser capacitadas para 
contemplar a realidade criticamente, concatenando-a e tornando-a competitiva 
e voltada para o sucesso do negócio (EBOLI, 2002).
Nessa perspectiva, há a necessidade de que as pessoas tenham amadure-
cimento suficiente e conhecimento de si mesmas para o comprometimento 
com a aprendizagem e o desenvolvimento de competências fundamentais 
para o sucesso do negócio. Além disso, também o RH e a empresa devem 
estar voltados e alinhados com o objetivo de desenvolvimento de talentos 
para o alcance das estratégias do negócio. Para enfrentar essa nova reali-
dade, todas as pessoas da organização necessitam ter “[...] desenvolvida sua 
capacidade de criar trabalho e conhecimento organizacional, contribuindo 
de maneira efetiva para o sucesso do negócio” (EBOLI, 2002, p. 191). Às 
organizações compete desenvolver seus líderes, modificar estruturas, 
processos de comunicação e tomada de decisão, instituir novas políticas 
e práticas e, especialmente, desenvolver a mentalidade, os valores e a 
cultura organizacional.
Com o autodesenvolvimento, é possível que os profissionais amplifiquem 
as suas potencialidades e competências por meio de seus próprios esforços, 
buscando recursos e condições para sua evolução, o que pode ser com uma 
pós-graduação, um curso técnico, um treinamento ou uma sessão de coaching. 
Para Eboli (2002, p. 190), “[...] a postura voltada à aprendizagem contínua e 
ao autodesenvolvimento é um estado de espírito, um processo de constante 
desenvolvimento e fortalecimento de indivíduos talentosos e competentes. Cabe 
à organização, entretanto, criar um ambiente favorável para sua manifestação”. 
Um requisito fundamental para o autodesenvolvimento é o autoconheci-
mento e, por meio da busca constante de feedback, o profissional compreende 
suas deficiências e limitações e, a partir disso, institui metas profissionais e 
pessoais de desenvolvimento. Para Salvagni (2016, documento on-line), “[...] 
o autodesenvolvimento é a interação entre o universo interior e exterior do 
indivíduo, em um movimento cíclico de experiência e reflexão em prol de um 
contínuo aprimoramento individual”.
3Autodesenvolvimento e aprendizagem organizacional
Um das grandes barreiras a serem ultrapassadas na implementação do auto-
desenvolvimento é a cultura organizacional. Se há o desejo de que as pessoas se 
comprometam com o autodesenvolvimento, as organizações necessitam mudar 
seus padrões de gestão, tornando-os claros e definindo as competências críticas 
para o sucesso do negócio e o consequente alinhamento entre as competências 
pessoais e organizacionais, seus valores, suas políticas e práticas, a começar 
pelo desenvolvimento das lideranças. Nesse novo modelo organizacional pau-
tado em competências, as lideranças devem cumprir um novo papel, que é o de 
educadores, implantando processos de aprendizagem que motivem as pessoas 
ao desenvolvimento e estabeleçam um padrão de competências a ser atingido. 
Também devem criar um ambiente de aprendizagem organizacional, desenvol-
vendo as pessoas e as equipes em suas capacidades e elevando os padrões de 
desempenho. Para Cavazotte, Moreno Junior e Turano (2015, documento on-line):
Ambientes de trabalho permeados pela cultura de aprendizagem contínua 
possuem características que claramente denotam a ênfase no conhecimento, 
como valores associados à inovação,qualidade e competitividade, e políticas 
voltadas para o desenvolvimento de funcionários [...], o desenvolvimento con-
tínuo de habilidades e competências é também uma necessidade e proporciona 
aos trabalhadores o senso de segurança e empregabilidade. Pode-se esperar que 
indivíduos imersos em organizações com forte cultura de aprendizagem contínua 
tenham maiores oportunidades para desenvolvimento pessoal e profissional.
Segundo Antonello (2010), empreendimento e investimento em processos de 
autodesenvolvimento não terão sucesso se a cultura da organização não entender 
a busca de crescimento e de progressão de carreira que as pessoas desejam 
como atreladas ao desenvolvimento organizacional ou quando o implementam 
somente para fins de redução de custo. Além disso, se o ambiente de trabalho não 
oportunizar autonomia e delegação de poder, será difícil comprometer as pessoas 
com o autodesenvolvimento, pois haverá uma carência de feedbacks sobre o 
desempenho para direcionar os seus objetivos e fixar metas de desenvolvimento. 
Nas organizações de hoje, os funcionários são levados a reconhecer que a 
aprendizagem é um processo que ocorre ao longo da carreira [...] a organização 
deve provê-los com recursos tais como: feedback, coaching e experiência de 
desenvolvimento para dar suporte ao autodesenvolvimento e à aprendizagem 
contínua (ANTONELLO, 2010, p. 48).
Outra barreira são as resistências do próprio indivíduo em assumir seu 
próprio desenvolvimento, pois isso requer sair da zona de conforto, autoco-
Autodesenvolvimento e aprendizagem organizacional4
nhecimento, reflexão e experimentação, assim como uma maior autodisciplina 
na busca de seus objetivos de desenvolvimento e o comprometimento com a 
aprendizagem contínua para estar no mesmo nível e ritmo das transformações 
organizacionais (BITENCOURT, 2010).
Veja, a seguir, no Quadro 1, tendências para a aplicação do 
autodesenvolvimento.
Fonte: Adaptado de Pedler (1994 apud Bitencourt, 2010).
Gerenciamento da 
própria aprendizagem
Programas como ensino a distância, aprendendo 
a aprender, comunidades de aprendizagem 
e autogerenciamento da aprendizagem.
Igualdade de 
oportunidade 
no trabalho
Grupos com mulheres, negros, minorias étnicas.
Desenvolvimento 
de carreira
Sessões de autoavaliação, planejamento de 
carreira, atividades com biografia, etc.
Learning company
Expressão que causa polêmicas, mas tenta dar uma 
noção mais holística ao autodesenvolvimento. 
Utiliza-se de programas tais como Avaliação 
dos Efeitos Organizacionais, Desenvolvendo 
Pequenos Negócios via Autodesenvolvimento.
Quadro 1. Tendências para a aplicação do autodesenvolvimento
Processo de construção da aprendizagem
nas organizações
A capacidade para aprender continuamente a partir de suas experiências e trans-
por esse conhecimento para padrões de alto desempenho tem sido um grande 
diferencial para que as empresas sejam bem-sucedidas nas atuais condições 
de incerteza, ambientes em mudança e forte competitividade. Sob o enfoque 
de aprendizagem, fl exibilizam-se as relações e os erros são encarados como 
uma possibilidade de construção de conhecimento. Segundo Bitencourt (2010, 
p. 18) “[...] torna-se fundamental que as organizações aprendam a aprender, ou 
seja, que a partir de uma mudança de mentalidade, atitude e percepção elas 
aprendam a construir novos caminhos baseados na aquisição, disseminação 
e interpretação de informações”. 
5Autodesenvolvimento e aprendizagem organizacional
A aceleração dos processos produtivos, das mudanças e dos avanços tec-
nológicos reflete a velocidade com que o conhecimento está sendo produzido 
e, ao mesmo tempo, demonstra como ele fica ultrapassado de forma rápida. 
Isso requer que as organizações tenham mais pessoas aprendendo em tempo 
reduzido e, assim, um espiral sem fim caracteriza o processo contínuo. As 
estratégias organizacionais são as que definem o conjunto de competências 
e conhecimentos necessários para enfrentar os desafios e a concorrência e, 
dessa forma, envolvem todos os funcionários, suas cadeias de valor e suas 
interações (SCHERER, 2009).
Bitencourt (2010) destaca a diferença entre aprendizagem organizacional e 
organizações de aprendizagem. Quando se menciona organização de aprendiza-
gem, a referência é quanto à descrição de mecanismos, concepções e atributos 
da organização que aprende coletivamente. Já a aprendizagem organizacional 
é como ocorre a aprendizagem na organização, com as competências e os 
processos pelos quais o conhecimento é construído e aplicado. Para Scherer 
(2009), a cultura de aprendizagem pode ser identificada nas empresas quando 
se verifica que os funcionários talentosos abandonam velhas convicções e são 
receptivos com seus colegas, buscam compreender como a empresa funciona, 
possuem uma visão compartilhada e trabalham em equipe. Ou seja, para que 
a aprendizagem aconteça, é fundamental que a cultura seja penetrável por 
novas práticas. Assim,
[...] a cultura organizacional é a dimensão intangível a ser trabalhada per-
manentemente, de forma que o espírito empreendedor esteja presente para 
promover, tanto a geração de novas ideias capazes de garantir as vantagens 
competitivas quanto o desenvolvimento individual, a prática deste desenvol-
vimento deve ser uma constante, pois pode ser observado de forma tangível, 
pela mudança comportamental, expansão das habilidades e conhecimentos 
para a solução de novas e diferentes situações (SCHERER, 2009, p. 34–35). 
Nesse processo de aprendizagem, a interação social é um elemento im-
portante no compartilhamento de conhecimento, e um dos meios utilizados 
são as comunidades de prática, grupos de pessoas que compartilham uma 
inquietação, um problema ou um fascínio sobre determinado tema; assim, 
investigam e pesquisam para aprofundar o conhecimento. Para Vilas Boas e 
Cassandre (2018), as comunidades de prática são caracterizadas como método 
de aprendizagem constante. 
Bitencourt (2010) apresenta quatro elementos essenciais às comunidades de 
práticas: domínio, significado, comunidade e prática. A partir do domínio, é 
gerada a base comum, representando a sua identificação, e são estabelecidos os 
Autodesenvolvimento e aprendizagem organizacional6
temas essenciais dos quais o grupo irá ocupar-se. O significado é favorecido 
pelo domínio, caracterizando a forma como essa comunidade se reconhece. 
A comunidade são os participantes, e sua estrutura pode ser formal ou in-
formal. A prática tipifica as ações concretas, e as comunidades de prática 
podem ser uma ferramenta de gestão da construção do conhecimento e são 
baseadas nas relações informais que se formaram no ambiente de trabalho. 
O resultado beneficiará o fortalecimento das estratégias, como também das 
competências individuais e organizacionais por meio do desenvolvimento 
contínuo e da construção do conhecimento.
Comin, Inocente e Miura (2011) referem que a aprendizagem favorece e 
oportuniza a flexibilização e a agilidade na organização para enfrentar as 
incertezas, permitindo a reação às crises com maior rapidez. Portanto, as 
organizações devem oportunizar recursos e ferramentas para possibilitar 
que o maior número de pessoas possível esteja em constante processo de 
aprendizagem, o que contribui para o estabelecimento de programas edu-
cacionais na modalidade a distância, como a implantação das universidades 
corporativas. Ao mesmo tempo, as organizações necessitam apresentar 
características peculiares para a implementação de um sistema de aprendi-
zagem organizacional, tendo como prática a sistematização na solução de 
problemas, a investigação de novos comportamentos e tratamentos, a busca 
por compreender o aprendizado com as experiências e práticas de sucesso em 
outras organizações (benchmark), tendo a preocupação com a transmissão 
do conhecimento para toda a organização de forma ágil e efetiva. Os meios e 
métodos a serem utilizados no gerenciamento da aprendizagem são estudados 
pela gestão do conhecimento.
A aprendizagem geraum conhecimento de que a organização necessitará 
e que poderá realmente ser uma vantagem competitiva. Como estimular a 
aprendizagem organizacional e averiguar como o conhecimento organi-
zacional pode ser regido para atender às estratégias, bem como deverá ser 
difundido e utilizado são desafios para administração do negócio. A siste-
matização da aprendizagem organizacional é uma preocupação da gestão 
do conhecimento e gera o desenvolvimento dos centros de treinamento e 
das universidades corporativas. Por meio dessas universidades corporativas, 
é possível organizar treinamentos corporativos nivelados com os objeti-
vos estratégicos que substituíram os programas instrucionais do passado 
e que rapidamente ficavam desatualizados. As universidades corporativas 
utilizam-se da tecnologia e da metodologia de educação a distância, e muitos 
programas são constituídos em parcerias com universidades nacionais e 
internacionais (COMIN; INOCENTE; MIURA, 2011).
7Autodesenvolvimento e aprendizagem organizacional
A abordagem da aprendizagem organizacional engloba várias perspectivas, 
pois o campo da aprendizagem humana é vasto e se ampara em muitas teorias. 
Para ter êxito na construção da aprendizagem nas organizações, as empresas 
utilizam várias estratégias que, às vezes, ocorrem conjuntamente. Assim, ter 
uma cultura de aprendizagem é muito significativo para a implementação 
dessa estratégias. As comunidades de práticas, educação a distância, gestão 
do conhecimento e as universidades corporativas são metodologias e ferra-
mentas que incrementam e desenvolvem a reflexão e o compartilhamento 
das informações e dos conhecimentos, tão importantes para a aprendizagem 
organizacional.
Principais estudos sobre a aplicabilidade
do processo de aprendizagem nas organizações
Vários são os autores que se dedicaram ao estudo da aprendizagem nas organi-
zações desde a década de 1990. A partir da divulgação dos trabalhos de Peter 
Senge (1990) sobre as organizações que aprendem, a questão da aprendizagem 
nas organizações ganhou destaque pela repercussão e pelo impacto, que teve 
eco nas empresas naquele momento em se iniciava a era da globalização. A 
partir de então, vários outros estudos foram sendo agregados ao tema.
Para Senge (1990), as empresas devem estar em processo contínuo de 
aprendizagem por meio do desenvolvimento das cinco disciplinas: domínio 
pessoal (autoconhecimento), modelos mentais (imagens que as pessoas têm 
internalizadas que interferem na sua forma de ver o mundo), visão compar-
tilhada (ter objetivos compartilhados), aprendizado em grupo (desenvolvi-
mento de habilidades coletivas) e pensamento sistêmico (modelo conceitual). 
Segundo este autor, 
[...] à medida que o mundo se torna mais interligado e os negócios se tornam 
mais complexos e dinâmicos, o trabalho está cada vez mais ligado ao aprendi-
zado, e já não basta ter uma única pessoa aprendendo pela organização toda. 
Simplesmente não é mais possível que a cúpula “resolva” e todos tenham de 
seguir as ordens do “grande estrategista”. As melhores organizações serão 
aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de aprender 
das pessoas em todos os níveis da organização (SENGE, 1990, p. 12).
A disciplina do domínio pessoal se refere ao autoconhecimento: “Pelo 
domínio pessoal aprendemos a esclarecer e aprofundar continuamente nosso 
objetivo pessoal, a concentrar nossas energias, a desenvolver a paciência, e 
Autodesenvolvimento e aprendizagem organizacional8
a ver a realidade de maneira objetiva” (SENGE, 1990, p. 16). Tendo domínio 
pessoal, o profissional tem a capacidade de tornar a visão de seu futuro mais 
perceptível, pois a tensão criativa gerada o movimentará em direção aos 
seus objetivos. Segundo Bitencourt (2010), é essa disciplina que promove o 
aprendizado constante, ou seja, o autodesenvolvimento. A pressão ou as forças 
que atuam entre a realidade percebida e a visão do que é almejado é a origem 
de energia empreendedora que possibilita a ação em vez de reação, em que a 
pessoa apropria-se do seu desenvolvimento, adquire um forte compromisso 
em ampliar a sua consciência por meio da reflexão, podendo modificar e 
experimentar novos modelos mentais.
Os modelos mentais estão estabelecidos no decorrer do desenvolvimento 
da personalidade: “São ideias profundamente arraigadas, generalizações, ou 
mesmo imagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas 
atitudes” (SENGE, 1990, p. 17). Para Scherer (2009), os modelos mentais são 
os responsáveis pelas dissonâncias da percepção, e uma forma de trabalhar 
com eles é trazê-los para o exterior e realizar uma minuciosa análise.
A visão compartilhada é a imagem do futuro que a liderança inspira em 
seus liderados sobre o que deseja criar: “Quando existe um objetivo concreto 
e legítimo, as pessoas dão tudo de si e aprendem, não por obrigação, mas por 
livre e espontânea vontade” (SENGE, 1990, p. 18).
A disciplina de aprendizado em grupo engloba a capacidade de diálogo 
entre os membros para a solução de algum problema; assim, ao fazerem um 
brainstorming (levantamento de várias ideias com a consequente análise 
escolha pela melhor solução), por exemplo, surgirá algo novo, além da soma 
das diversas ideias.
A quinta disciplina é o pensamento sistêmico, que é imprescindível para 
que as demais disciplinas funcionem e é a disciplina que corrobora que o 
todo pode ser maior que a soma das partes. Para que seja eficaz, necessita das 
outras quatro disciplinas: visão compartilhada, para ter o comprometimento 
das pessoas a longo prazo; análise dos modelos mentais, para identificar as 
imprecisões na forma de ver a realidade; aprendizado em grupo, para alcançar 
novas soluções, além das capacidades individuais e do domínio pessoal para 
o autodesenvolvimento contínuo (SENGE, 1990).
A contribuição de Chris Argyris e Donald Schön (1974) para a apren-
dizagem organizacional é anterior aos estudos de Senge, mas foi mais pro-
fundamente estudada na década de 1990. Os autores explicitam como as 
pressuposições que norteiam o comportamento dos indivíduos e grupos nas 
empresas podem ser alteradas e as denominaram circuitos de aprendizagem, 
que é o processo que prepara o encaminhamento de suas políticas ou a 
9Autodesenvolvimento e aprendizagem organizacional
busca por seus objetivos. No conceito de aprendizagem em circuito curto, 
são aquelas em que os indivíduos aprendem ao receber uma informação ou 
quando detectam um erro/problema e são corrigidos sem alterar as estratégias 
ou procedimentos ou normas vigentes. No circuito duplo, há um questiona-
mento na base para a ação, ou seja, liga o erro do problema constatado às 
estratégias e às normas que sustentam a ação. Para esses autores, o foco é 
que as organizações possam, por meio do processo de aprendizagem, de-
senvolver competências imprescindíveis à estratégia do negócio (FLEURY; 
OLIVEIRA JUNIOR, 2002).
Segundo Antonello (2010), Kolb (1984), utilizando as teorias de apren-
dizagem de Dewey, Lewin e Piaget, estruturou um sistema experimental de 
aprendizagem, a partir do entendimento de que os “[...] adultos aprendem 
passando por um ciclo de experiência concreta (fazer), refletir (observar e 
refletir), conectar (formação de conceitos abstratos e generalizações), testar 
as implicações dos conceitos em novas situações, e fazer novamente” (KOLB, 
1984 apud ANTONELLO, 2010, p. 35). Estando a reflexão integrada no 
sistema, a ação será detalhada, havendo um engajamento no ciclo de apren-
dizagem (Figura 1).
Figura 1. Ciclo de aprendizagem vivencial.
Fonte: Kolb (1984 apud ANTONELLO, 2010, p. 36).
Autodesenvolvimento e aprendizagem organizacional10
Bitencourt (2010) destacou os principais conceitos e as ênfases da apren-
dizagem organizacional, apresentados resumidamente no Quadro 2, a seguir.
Autores Conceito Ênfase
Peter Senge
(1990, p. 11)
“Lugar onde as pessoas expandem 
continuamente sua capacidade de criar 
os resultados que realmente desejam, 
onde surgem novos e elevadospadrões 
de raciocínio, onde a aspiração coletiva 
é liberada e onde as pessoas aprendem 
continuamente a aprender em grupo”.
Metanoia (mu-
dança de men-
talidade), cinco 
disciplinas
Chris Argyris
(1992, p. 132)
“Aprendizagem organizacional é 
um processo de detectar e corri-
gir erros. O erro é visto como um 
desvio cometido entre nossas in-
tenções e o que de fato ocorreu”.
Rotinas defen-
sivas e ciclos de 
aprendizagem
Morgan, 
Bergamini 
e Coda
(1996, p. 84)
“Organizações são sistemas de 
processamento de informações ca-
pazes de aprender a aprender”.
Organizações 
como cérebro 
e organização 
holográfica
David Garvin
(1993, p. 80)
“Organizações capacitadas em criar, 
adquirir e transferir conhecimentos 
e em modificar seus comporta-
mentos para refletir estes novos 
conhecimentos e insights”.
Técnicas de 
qualidade total
Marquardt
(1996, p. 
230 e p. 2)
“Organizações de aprendizagem 
são empresas que estão continua-
mente se autotransformando uti-
lizando tecnologia, empowerment 
e expandindo o aprendizado para 
melhor se adaptarem e terem su-
cesso em um ambiente mutável”.
Estratégias de 
mudança e de 
comprometimento
Quadro 2. Conceitos e ênfases da aprendizagem organizacional
(Continua)
11Autodesenvolvimento e aprendizagem organizacional
No ambiente dinâmico e de alta competitividade como o que estamos 
vivenciando desde a década de 1990, e no qual a cada dia enfrentamos novos 
desafios, a rapidez no aprendizado organizacional é uma vantagem competi-
tiva. Eleger e mapear os conhecimentos e as competências necessárias para o 
sucesso do negócio são elementos essenciais para o processo de aprendizagem 
organizacional, que só terá benefícios reais se estiver associado à geração do 
conhecimento e ao desenvolvimento dessas competências com a adoção de 
práticas geradoras de aprendizagem, seja por meio de autodesenvolvimento, 
pelas comunidades de prática ou na universidade corporativa, seja no dia a 
dia de trabalho.
Fonte: Adaptado de Bitencourt (2010).
Autores Conceito Ênfase
Takeuchi e 
Nonaka
(1997, p. 77)
“A internalização é o processo de incor-
poração do conhecimento explícito no 
conhecimento tácito. É intimamente re-
lacionada ao aprender fazendo. Quando 
são internalizadas nas bases do conhe-
cimento tácito dos indivíduos sob a 
forma de modelos mentais ou knowhow 
técnico compartilhado, as experiências 
através da socialização, externalização e 
combinação tornam-se ativos valiosos”.
Apropriação e 
disseminação do 
conhecimento;
conhecimento 
explícito e tácito.
Kolb (apud 
STARKEY, 
1997, p. 312)
“Trata-se de uma organização edifi-
cada em torno de processos coope-
rativos, na qual as pessoas aprendem 
mediante a cooperação e cooperam 
para aprender coletivamente”.
Aprendizagem 
vivencial
Swieringa, 
Wierdsma e 
Sieringa (1992, 
p. 28 e p. 162)
“Trata-se de uma organização edifi-
cada em torno de processos coope-
rativos, na qual as pessoas aprendem 
mediante a cooperação e cooperam 
para aprender coletivamente”.
Mudança orga-
nizacional, níveis 
de aprendizagem 
e competências
Quadro 2. Conceitos e ênfases da aprendizagem organizacional
(Continuação)
Autodesenvolvimento e aprendizagem organizacional12
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13Autodesenvolvimento e aprendizagem organizacional
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