Unidade 2 Mapeamento e Modelagem de Processos part 3

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MAPEAMENTO 
E MODELAGEM 
DE PROCESSOS 
Henrique Martins Rocha
Ligia Maria Fonseca Affonso
Jeanine Barreto
U N I D A D E 2
Mapeamento de processos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Expressar os conceitos envolvidos na metodologia de mapeamento 
de processos.
 � Relacionar os aspectos referentes à identificação de processos.
 � Identificar os fatores críticos de sucesso de uma organização.
Introdução
Todos os trabalhos e atividades executados nas organizações são ca-
racterizados como processos, ou seja, transformações de materiais, de 
informações e de recursos, sobre os quais, utilizando ferramentas e téc-
nicas específicas, as organizações agregam valor, gerando produtos e 
serviços fundamentais para a sobrevivência das próprias organizações.
Dessa forma, gerenciar os processos é gerenciar a organização como um 
todo, rumo ao seu sucesso e perpetuação.
Neste capítulo, você vai avaliar os conceitos relacionados ao mapea-
mento e à identificação dos processos das organizações, bem como os 
seus fatores críticos de sucesso.
Metodologia de mapeamento de processos
Todo processo prevê uma transformação —as entradas do processo são 
modificadas pelo seu executor, por meio de ferramentas e técnicas apropriadas, 
gerando algo diferente no final, ou seja, criando uma saída diferente da entrada.
Por exemplo, se pensarmos no processo de fazer um bolo, os ingredientes 
(farinha, ovos, leite, açúcar, fermento, entre outros) são as entradas do processo, 
pois serão transformados em algo diferente ao final: o próprio bolo. Para isso, 
o executor do processo vai utilizar ferramentas (batedeira, forno, entre outros) 
e técnicas (receita, saber cozinhar, entre outros).
Uma preocupação que devemos ter é se a saída gerada está adequada, ou seja, 
se ela atende às expectativas do cliente ou dependente desse processo. Por exemplo, 
a saída esperada de um processo de preparação de um bolo é... um bolo! Em outras 
palavras, um bolo saboroso, não queimado, com cheiro que abre o apetite, que não 
se quebre quando cortamos uma fatia, entre outras características.
Perceba, então, que não é somente uma questão de o processo gerar uma 
saída, mas que tal saída seja útil, agradável e que atenda às expectativas. E o 
segredo para isso está nas entradas, nas ferramentas e nas técnicas utilizadas 
pelo executor.
Observe, por exemplo, que um ingrediente (que é uma entrada) de má 
qualidade ou estragado vai comprometer o resultado do processo, ou seja, o 
bolo. Assim, por mais que o executor do processo se esforce, o resultado não 
será bom devido a essa entrada inadequada. A mesma coisa pode acontecer 
se a receita (técnica do processo) estiver errada ou se o forno (ferramentas) 
estiver com o mostrador de temperatura com problemas.
Dessa forma, é importante garantirmos que todo o processo seja sempre 
adequado, para que as saídas estejam a contento. No entanto, há um fator 
complicador: os processos não ocorrem de forma isolada — são interligados.
Como isso ocorre? A saída de um processo é, normalmente, a entrada de 
um processo seguinte. Por exemplo, a saída do processo de verificar todos os 
ingredientes para o bolo é a lista do que temos e se tudo está em condições de 
uso. Assim, se há uma falha nesse processo (por exemplo, quem o executou 
não percebeu que um dos ingredientes estava deteriorado por estar armazenado 
há muito tempo), o processo de preparo do bolo ficará comprometido.
Além disso, um processo seguinte a ele (por exemplo, comer o bolo no 
lanche ou vendê-lo) também ficará comprometido, visto que não haverá o 
que comer ou vender.
O ambiente empresarial é repleto de processos encadeados. Por exemplo, o processo 
de planejamento de materiais tem como saída a lista das necessidades, a qual é entrada 
para os processos de compras e de produção. Se a lista das necessidades estiver errada, 
compraremos ou produziremos algo que não é necessário, o que pode causar severos 
impactos para a empresa.
Mapeamento de processos76
Mas como saber como deve ser um processo? Temos duas possibilidades: 
mapear um processo existente ou modelar um novo processo. No mapeamento, 
devemos esmiuçar um processo já existente: compreender toda a sua lógica e 
o seu contexto, obter informações sobre as entradas e saídas esperadas, bem 
como sobre as ferramentas e técnicas a serem utilizadas, além de saber o 
“como”, ou seja, como deve ser o passo a passo do executor.
Somente por meio de tal mapeamento é possível obter pleno entendimento 
e domínio do processo, de tal forma que possamos identificar a dinâmica e a 
razão de eventuais falhas, agir para evitá-las e identificar oportunidades de 
melhoria.
A análise dos processos mapeados permite a atuação dos responsáveis, 
no sentido de torná-los mais confiáveis (ou seja, aumentar a probabilidade de 
não haver falhas nos processos), rápidos e econômicos, o que representa, para 
as organizações, a possibilidade de obterem vantagens competitivas nas suas 
atividades e na geração dos seus produtos e serviços.
Pavani Jr. e Scucuglia (2011) listam as seguintes ferramentas e modelos 
para mapeamento e modelagem de processos:
 � Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (CBOK): corpo 
comum do conhecimento;
 � Business Process Management Notation (BPMN);
 � fluxogramas;
 � raias;
 � Business Process Execution Language (BPEL);
 � Event Process Chain (EPC);
 � Unified Modeling Languages (UML);
 � Integrated Definition Methods (IDEF);
 � Line of Visibility Engineering Method — Enhanced (LOVEM-E);
 � System Dynamics;
 � Value Stream Mapping (VSM);
 � cadeia de valor.
Como mapear um processo
Acompanhar um processo enquanto ele é executado envolve, entre outros itens, 
observar, anotar, perguntar, fotografar ou filmar o processo. Por exemplo, 
podemos acompanhar o processo de preparação do bolo: anotar os tipos e as 
quantidades de ingredientes, verificar como manuseá-los, onde são depositados, 
77Mapeamento de processos
ou seja, que tipo de superfície ou recipiente é utilizado, os movimentos que 
devem ser executados para prepará-lo, quanto tempo cada atividade leva, etc.
Obteríamos, dessa forma, a cópia da receita e anotaríamos, também, o 
tipo de forno utilizado, a regulagem de temperatura, quanto tempo deve 
ser mantido aceso, etc. De posse de todas essas informações, podemos 
preparar o mapa do processo, ou seja, elaborar um documento que permita 
que qualquer pessoa possa replicar o processo com base nas informações 
nele contidas.
Normalmente o mapa do processo contém informações textuais e imagens, 
de forma que quem o consulte tenha uma clara e completa compreensão de 
tudo o que é feito.
O mapeamento do processo deve sempre ser detalhado, para que se possa usufruir 
dos benefícios da sua análise. Se isso não for feito, as informações ficarão muito su-
perficiais por estarem agrupadas, não permitido a compreensão sobre como, de fato, 
o processo é executado.
Identificação de processos
Como os processos se interligam, é comum que sejam percebidos como 
um ente único. Por exemplo, podemos falar do processo produtivo de um 
automóvel. Esse processo, porém, é composto, na verdade, por inúmeros 
processos: de fabricação de componentes diversos, de estampagem dos 
painéis da carroceria, de montagem e soldagem da carroceria, de pintura, 
de produção do motor e da transmissão, de montagem dos diversos compo-
nentes no veículo, etc.
Analisar o processo produtivo como um processo único é muito complicado 
e não permite visualizar detalhes e oportunidades de melhoria. É importante, 
então, conciliar a possibilidade de analisar cada um dos processos, mas, 
também, como eles se complementam.
Observe, por exemplo, a Figura 1: nela, você pode identificar diferentes pro-
cessos que se interligam, como parte do processo produtivo de um automóvel.
Mapeamento de processos78
Figura 1. Processo produtivo de um automóvel e os seus subprocessos.
A análise individualizada de cada processo vai permitiridentificar even-
tuais possibilidades de falhas, oportunidades de melhoria e otimização, entre 
outros. Já a visão das interligações entre os processos vai permitir expandir 
tal análise: por exemplo, as eventuais falhas no processo produtivo dos painéis 
que compõem a carroceria podem criar problemas no processo de montagem 
e soldagem da carroceria, o que pode afetar o processo de pintura — e assim 
sucessivamente.
Repare como a representação dos diversos processos e das suas ligações na 
Figura 1 facilita a visualização e compreensão de toda a estrutura produtiva, 
confirmando a importância de os mapas dos processos conterem não apenas 
informações textuais, mas também imagens.
Na verdade, como cita Gonçalves (2000a, p. 6), “As empresas são 
grandes coleções de processos”, pois todos os trabalhos e todas as ativi-
dades nelas realizados integram processos com a finalidade de agregar 
valor a materiais, informações, terras, capital ou outros, gerando produtos 
e serviços diversos, valorizados pelos consumidores que adquirem tais 
produtos ou contratam os serviços, garantindo uma fonte de receita e de 
sobrevivência das organizações.
Os processos em uma empresa, porém, não se limitam aos que ocorrem 
na área de produção: há uma infinidade de outros processos administrativos, 
por exemplo, que viabilizam o funcionamento da operação — processos 
envolvendo a gestão financeira e contábil, gestão de segurança, tecnologia 
da informação, entre outros. Por exemplo:
79Mapeamento de processos
No caso de uma seguradora, por exemplo, a empresa propõe-se a garantir 
cobertura no caso de determinados sinistros ocorridos com os clientes se-
lecionados com as quais ela faz contrato de seguro. Para isso, ela deverá: a) 
selecionar os clientes e fazer contrato de seguro com eles, b) reembolsar os 
pedidos de indenização por motivo de sinistro nos casos devidos e c) manter 
vínculo contratual com os clientes selecionados. Esses são os grandes pro-
cessos essenciais numa seguradora-padrão [...]. A análise dos processos nas 
empresas implica a identificação das diversas dimensões desses processos: 
fluxo (volume por unidade de tempo), sequência das atividades, esperas 
e duração do ciclo, dados e informações, pessoas envolvidas, relações e 
dependências entre as partes comprometidas no funcionamento do processo 
(GONÇALVES, 2000b, p. 10).
Nesse sentido, é importante que se tenha o bom desempenho em todos 
os processos para garantir o sucesso da organização. No entanto, devido à 
complexidade no gerenciamento de tantos processos, é indispensável que a 
organização identifique os processos mais importantes, aqueles que têm maior 
influência e impacto sobre seus resultados, ou seja, os processos críticos para 
sobrevivência e competitividade da organização.
Para saber mais sobre os processos administrativos, leia o texto de Papastawridis 
(2013) sobre o tema.
Fatores críticos de sucesso
No ambiente empresarial, há a constante necessidade de as organizações 
superarem os seus concorrentes, de forma a obterem maior participação de 
mercado, maiores margens e lucros, bem como retorno sobre os investimentos, 
para garantir a sua saúde financeira e sustentabilidade.
Dimensões como qualidade, custo, prazo, flexibilidade, confiabilidade 
e diferenciação de produtos e serviços são algumas das prioridades com 
que as organizações precisam lidar (HEIZER; RENDER, 2001; REID; 
SANDERS, 2005; SLACK; CHAMBER; JOHNSTON, 2002; RITZMAN; 
KRAJEWSKI, 2003). No entanto, é ilusório imaginar que a organização pode 
ser a melhor em tudo. Consequentemente, os gestores devem escolher quais 
são as prioridades da organização, ou seja, quais são as áreas, atividades 
Mapeamento de processos80
e processos em que ela deve focar a sua atenção como forma de garantir um 
bom posicionamento estratégico.
Surgem, assim, os conceitos dos fatores críticos de sucesso (FCSs), que são 
as áreas-chave de desempenho, cujos resultados favoráveis são absolutamente 
necessários para as organizações atingirem os seus objetivos (ROCKART, 
1978). Os FCSs variam de empresa para empresa, bem como de mercado para 
mercado, não havendo um modelo matemático que possa ser utilizado para 
identificá-los (ROCKART, 1978; 1979).
Podemos imaginar que ter um bom controle de impurezas, por exemplo, 
para evitar contaminações seja uma preocupação para diversas empresas. 
Ainda, uma montadora de automóveis pode ser severamente impactada nas 
suas operações caso haja contaminação na pintura dos veículos, causando 
prejuízos substanciais. Se isso acontecesse, apesar dos impactos mercadológicos 
e financeiros, seria pouco provável que a empresa falisse; ou seja, apesar de 
ser algo preocupante e merecedor de atenção, não chegaria a ser considerado, 
de fato, crítico para a continuidade da empresa. 
No entanto, e se, no lugar de uma montadora de automóveis, analisásse-
mos uma indústria de alimentos ou farmacêutica? Os insumos contaminados 
poderiam causar danos irreparáveis, com irritações e mesmo a morte de 
alguns consumidores, o que colocaria em risco a sobrevivência da empresa. 
Dessa forma, o bom gerenciamento e o controle de impurezas são FCSs nas 
indústrias de alimentos e laboratórios farmacêuticos.
Se não há um algoritmo que identifique o que é um FCS e o que não é, 
como identificá-lo? Rockart (1978; 1979) estabeleceu um método empírico 
baseado em entrevistas estruturadas para identificação dos FCSs: cada 
gerente lista os fatores que ele considera críticos e as suas respostas são 
confrontadas com as respostas de outros gerentes, de forma que, quando 
identificadas coincidências nas respostas, infere-se que isso ocorre devido 
ao reconhecimento de gerentes de áreas distintas sobre o que seria crítico 
para o negócio e para a empresa como um todo.
De acordo com Rocha (2009), os FCSs podem ser classificados como:
Do segmento industrial — os FCS da indústria afetam cada organização no 
desenvolvimento das suas estratégias, metas e dos seus objetivos. Nenhuma 
empresa pode se dar ao luxo de desenvolver uma estratégia que não seja 
direcionada aos principais FCSs da indústria. 
Da empresa/corporação — sucessivamente, estratégias, objetivos e metas 
da organização levam ao desenvolvimento de um conjunto de FCSs para a 
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corporação, de acordo com as suas circunstâncias específicas. Os FCSs da 
corporação servem como entrada para a determinação dos FCS para cada 
suborganização (ou departamento). O processo continua pelos diversos níveis 
hierárquicos existentes na organização. 
Das suborganizações ou departamentos — cada suborganização é afetada 
no desenvolvimento das suas estratégias, objetivos, metas e FCSs pelo seu 
ambiente particular e características temporais, bem como pelas estratégias, 
entre outros, do nível organizacional imediatamente superior. 
Dos indivíduos — os gerentes de cada nível organizacional também possuem 
os seus FCSs individuais, que dependem fortemente do seu papel na organi-
zação e de fatores temporais, porém menos fortemente das características da 
indústria e ambientais.
Para você conhecer um exemplo de identificação e validação dos fatores críticos de 
sucesso em uma indústria, acesse o artigo de Quintella, Rocha e Alves (2005).
Mapeamento de processos82
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