COMPLEMENTAR_FLEXSIM_1_

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leansimulation
LEAN BOARD 
GAME
 
ÁREAS DE ATUAÇÃO
• Design de Operações.
• Otimizações de processos administrativos. 
logísticos e de manufatura.
• Projetos de modelagem e simulação.
• Melhoria Contínua.
• Lean Manufacturing e Enterprise.
• Seis Sigma.
• Gerenciamento de Projetos.
• Créditos e Incentivos.
• Revisão da Escrituração Eletrônica.
• SPED Bloco K.
• Inteligência de Mercado.
• Fusões e Aquisições.
• Planejamento Estratégico.
• Sistemas de Controle.
Joint-venture entre Grupo Engenho e Power System 
Research para as operações de inteligência de 
mercado na América do Sul
1Grupo Engenho - www.grupoengenho.com.br - Todos os direitos reservados
2
CONCEITOS
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O QUE É LEAN?
1894 – Gustavus Swift e 
Philip Armour
Matadouro e empacotadeira 
em Chicago
1799 - Eli Whitney
Partes intercambiáveis para 
mosquetes
4.000 BC
1 AC
500
1.700 
1.800 
1.900 
Egito antigo (construção, pão/ 
vinho/cerveja / produção em 
massa...)
Grécia e Roma antigas 
(moedas, azeitona, 
armas….)
1890 – Frederick Taylor 
tempo, padronização e 
dicotomia trabalho & 
gerenciamento 
Idade média
Revolução 
Industrial
1910 – Henry Ford 
Linha de montagem, linha de 
fluxo e estratégia de manufatura
Padronização de projetos
Tolerâncias
Produção em larga escala
Desenvolvimento tecnológico
1890 – Frank Gilbreth
cartas de processo e 
estudo da mobilidade
3
“LEAN” É BASEADO EM UMA JORNADA...
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1950 – Edward Deming e 
Joseph Juran 
SPC e TQM
1.800
1.850
1.900
1.950 
1.980 
2.000 
1799 - Eli Whitney
Partes intercambiáveis para 
mosquetes
1890 – Frederick Taylor 
tempo, padronização e 
dicotomia trabalho & 
gerenciamento 
1890 – Frank Gilbreth
cartas de processo e 
estudo da mobilidade
1984 – Gary Convis 
NUMMI “Start up”
1950 – Eiji Toyoda, Sakichi Toyoda e 
Shoichiro Toyoda
TPS, JIT, WCM
1950 – Taichi Ono e 
Shigeo Shingo
1990 – James Womack, 
Daniel Jones and Daniel 
Ross 
LEAN!
1ª Guerra mundial
2ª Guerra mundial
1894 – Gustavus Swift e 
Philip Armour
Matadouro e empacotadeira 
em Chicago
4
“LEAN” É BASEADO EM UMA JORNADA...
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1910 – Henry Ford 
Linha de montagem, linha de 
fluxo e estratégia de 
manufaturamento
LEAN SEIS SIGMA
LEAN: Foca nas atividades que não agregam valor ao
processo, eliminando ou reduzindo essas atividades.
SEIS SIGMA: Foca nas atividades que agregam valor ao
cliente, reduzindo a variação do processo, aumentando a
qualidade e previsibilidade.
Lean e Seis Sigma se complementam
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DEFEITOS
PROCESSAMENTO 
EXCESSIVO
EXCESSO DE 
INVENTÁRIO
EXCESSO DE 
TRANSPORTE
SUPERPRODUÇÃO
EXCESSO 
MOVIMENTAÇÃO
ESPERA
CRIATIVIDADE NÃO 
UTILIZADA
6
OS 8 DESPERDÍCIOS
8
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7
CONCEITOS
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TERMOS CHAVE E DEFINIÇÕES
Tempo de Valor Agregado
Atividades essenciais que modificam
o produto ou serviço (da matéria-
prima ao produto acabado).
Desperdícios ou Não-Agregação atividades não essenciais, que
podem ou não modificar o produto, e consomem recursos (tempo,
esforço, custo, espaço...).
Atividades Incidentais são atividades auxiliares que não
agregam valor mas devem ser executadas para que as que agregam
valor possam ocorrer.
8
TERMOS CHAVE
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TRANSFORMAM
O PRODUTO
ESSENCIAIS PARA A 
TRANSFORMAÇÃO
(transporte, medição...)
DESPERDÍCIOS
AGREGA
VALOR
“AV”
NÃO
AGREGA
VALOR
“D”
Padronizar e 
reduzir variação
Minimizar Eliminar
INCIDENTAL
“I”
ATIVIDADES AV, D E I
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10
Tempo de Ciclo
Tempo de Ciclo Máquina: Duração de um passo no processo ou o
tempo necessário para completar uma atividade. Quando
programamos o tempo de lavagem da lava-roupas ou o tempo de
cozimento do micro-ondas, estamos programando o TEMPO DE
CICLO MÁQUINA.
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11
Tempo de espera
Tempo de Espera: Produto está aguardando na fila ou estoque
intermediário para passar por outra etapa do processo.
Fila de e-mails
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12
LEAD TIME
Lead Time: Tempo total necessário para que uma peça, produto ou
serviço passe por todas as etapas de um processo.
Esse tempo contempla todas as etapas que agregam valor,
incidentais e os desperdícios ao longo do processo.
LEAD TIME
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LEAD TIME
LEAD TIME
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Lead Time: Tempo total necessário para que uma peça, produto ou
serviço passe por todas as etapas de um processo.
Esse tempo contempla todas as etapas que agregam valor,
incidentais e os desperdícios ao longo do processo.
O Pensamento Lean sincroniza o “sistema” pela demanda
do cliente, estabelecendo o ritmo necessário para
atendê-lo.
Takt – Palavra alemã para Ritmo.
Takt Time: Ritmo da demanda do cliente.
14
TAKT TIME
Tempo total disponível
Takt Time =
Demanda do Cliente
Tempo total disponível
Takt Time =
Demanda do Cliente
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15
Ciclo, Espera, LEAD TIME, RITMO E TAKT
Tempo de Ciclo
Tempo de Espera
Lead Time
Ritmo (s/pç) Takt (s/pç)
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WIP – WORK IN PROCESS
WIP: Work in Process ou estoques intermediários da produção,
compreende todo o material que está sendo trabalhado em um
processo. Geralmente não se inclui a matéria-prima que está
estocada no almoxarifado, nem o produto acabado, mesmo que
ainda esteja na área de produção.
wip wip wip Produto
acabado
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17
FERRAMENTAS
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MAPEAMENTO DO FLUXO DE
VALOR
“A NATUREZA ESTÁ SEMPRE FAZENDO 
VSMs... NÓS CHAMAMOS ISSO DE 
EVOLUÇÃO”
Carrie Latet
O QUE É ?
Fluxo de valor é o conjunto de ações
sequenciadas, necessárias para viabilizar um
produto ou serviço.
O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma
ferramenta para identificar e entender esse
conjunto de ações, quantificando os recursos
necessários e os tempos envolvidos, identificando
atividades que agregam valor e os desperdícios.
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O QUE VOCÊ VÊ ?
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O QUE VOCÊ VÊ ?
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Como é o fluxo de informação? E de material?
21
O QUE É MAIS FÁCIL?
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MAPEANDO
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A representação dos itens do processo foi padronizada,
dessa forma, o mapa pode ser lido e interpretado por
times diferentes.
Sempre que possível, utilize a representação padrão, pois
facilitará a continuidade dos trabalhos.
ÍCONES PARA MAPEAMENTO
Rother & Shook, 2003
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VSM – CAIXA DE DADOS - EXEMPLOS
Processo
T/C Máq.
TM ou C/D
TS ou TSp
TI ou TIp
Re
RT
MOD ou operador
TC total
Tempo de Ciclo Máquina – Tempo de 
processamento da máquina (nominal)
Tempo Manual - Tempo gasto pelo operador e que 
impede o funcionamento da máquina, como carga e 
descarga do equipamento
Tempo de Setup – Tempo gasto com o setup, 
ponderado pela frequência e por peças produzidas
Tempo de Inspeção – Tempo gasto com inspeção,
ponderado pelo tamanho do lote
Rejeição – Porcentagem de peças rejeitadas no 
processo
Retrabalho – Tempo gasto com retrabalho, 
ponderado por peças
Mão de Obra Direta – Quantos funcionários estão 
envolvidos diretamente no processo
Tempo de Ciclo – Soma de todos os tempos acima, 
mostrando qual o tempo necessário para produzir 
umapeça (média)
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Tempo de Ciclo Total 
Tempo de Ciclo
Lead Time: inclui a soma dos 
tempos de espera e tempos 
de ciclo
Inventário em Dias 
(Tempo de espera) 
Razão de Valor Agregado
= 7 ÷ 2407 < 1%
5 dias
(2407 min) 
2 Dias
3 min
1 Dia
7 min
1 min2 min1 min
2 Dias
agregação de valor
não agregação de valor
BARRA DE LEAD TIME DOS VSMS
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TCM = 20 s
TM = 75 s
TS = 130 min
TI = 3min
TC = 195 s
TCM = 62 s
TM = 25 s
TS = 15min
TI = 2min
RJ = 2%
RT = 6%
MOD = 1
TC = 92 s
TCM = 120 s
TM = 90 s
TS = 100min
TI = 1min
RJ = 0,1%
RT = 0,3%
MOD = 1
TC = 245 s
TCM = 65 s
TM =70s
TS = 40min
TI = 3min
RJ = 0,5%
RT = 12%
MOD = 1
TC = 195 s
TCM = 360 s
TM = 20 s
TS = 0
TI = 1min
RJ = 0
RT = 5%
MOD = 1
TC = 400 s
Corte por 
Serra
Lavar Solda
Sub 
Montagem
Montagem 
Final
Carregamento
Estampagem
Cliente
Peça A = 1000/sem
Peça B = 700/sem
Peça C = 500/sem
420 pcs/dia
Takt Time = 1 Min
10 Dias 1800 2800 900 2800 1600 
Semanal
Diário
Semanal
Fornecedor
8 Dias 
Bobina
800
7 Dias10 Dias 4 Dias 4.5 Dias 7 Dias 2.3 Dias
120 s 360 s 65 s 120 s 62 s
L/T = 34.8 dias
P/T = 727-747s
V/A Razão < 1%
Programação Semanal
PCP
MRPPedido semanal
6 Semanas 
Forecast
Pedidos Diários
30/60/90Dias 
Forecast
Atendimento 
ao Cliente
Tamanho de Lote
Grande
Grande Variação Alto tempo 
de espera
ENTENDENDO VSM
TCM = 120 s
TM = 50 s
TS = 60min
TI = 4min
RJ = 2%
RT = 4%
MOD = 1
TC = 215 s
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FERRAMENTAS
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PROGRAMA 5S
“ME CONTE E EU ESQUECEREI, ME 
MOSTRE E EU LEMBRAREI, ME 
ENVOLVA E EU ENTENDEREI”
Provérbio Chinês
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O QUE É 5S ?
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O programa 5S é baseado
em princípios básicos de
organização e disciplina.
Tem como objetivo a
criação de um ambiente
de trabalho adequado
para a maior
produtividade.
Onde você se sentiria 
melhor?
29
Senso de
Organização5S
Senso de
Limpeza
Senso de
Padronização
Senso de
autodisciplina
Senso de
utilização
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O programa é
formado por 5
princípios, ou
5 sensos, para
a organização
e disciplina.
OS 5 SENSOS
30
OS 5 SENSOS
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Manter e utilizar somente o que é 
necessário.
Separar o que é necessário do que é 
desnecessário.
Manter os itens necessários nos seus lugares 
e com fácil acesso.
Um lugar para cada coisa e cada coisa em 
seu lugar.
Minimizar fontes de sujeira e gerir 
responsabilidades compartilhadas.
Melhor do que limpar é não sujar.
31
OS 5 SENSOS
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Criar controles visuais e diretrizes para 
garantir as melhores práticas.
Respeitar a si mesmo e aos outros, para 
manter os avanços obtidos através da prática 
dos quatro primeiros sensos.
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SIMPLES E EFICIENTE
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Quando bem aplicados, eles criam o ambiente
necessário para a melhoria contínua. Todos na
empresa se tornam agentes de mudança.
Melhorias de baixo para cima e sustentação de
cima para baixo.
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FERRAMENTAS
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REDUÇÃO DE SETUP
“O PIOR TIPO DE DESPERDÍCIO É 
AQUELE QUE NÃO CONSEGUIMOS 
RECONHECER”
Shingeo Shingo
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SETUP
O Que é Setup
Setup é o conjunto de tarefas para a preparação do
equipamento a fim que ele possa executar uma atividade,
iniciar um processo ou uma produção.
Tempo de Setup
Total de tempo gasto entre a última peça produzida até a
produção da primeira peça válida de outro produto
utilizando o mesmo equipamento.
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SETUP
Exemplos na fábrica
A máquina está produzindo um produto e precisa mudar
para outro. O tempo total entre os dois produtos válidos
é o tempo de setup.
Mesma máquina
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PORQUE REDUZIR O SETUP?
As atividades e o tempo gasto no setup 
adicionam valor ao produto ou ao serviço 
prestado? 
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Simplesmente… 
“Equipamento e operador 
estão ocupados mas não há 
nenhuma entrega.”
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ATIVIDADES INTERNAS
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Quando o recurso (pessoa ou máquina)
não está produzindo.
A atividade obrigatoriamente bloqueia
a máquina ou o operador.
Essas atividades são críticas e devem
ser reduzidas ao máximo!!
Exemplo: Retirada do parafuso da roda
do carro, remoção de um dispositivo,
troca de peças, atividades com a
máquina aberta...
Realizadas enquanto o recurso está
produzindo (serviço ou produto).
A atividade não impede a produção
porque os trabalhos são feitos em
paralelo.
Exemplo: Transporte de
dispositivos, organização de peças e
ferramentas, consulta de manuais,
pré montagem de equipamentos...
38
ATIVIDADES EXTERNAS
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39
TRANSFORMAR INTERNO EM EXTERNO
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Programa 5S!!! Organização e padronização 
das ferramentas 
Pré-montagem Planejamento e informação
40
REDUZIR AS ATIVIDADES INTERNAS
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Reduzir ao máximo o tempo gasto com as 
atividades internas:
Ferramenta rápida Treinamento e instrução
Padronização 
das 
atividades
41
REDUZIR AS ATIVIDADES INTERNAS
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Troca rápida:
ARMAZENADOR TEMPORÁRIO
DE BOBINAS DE AÇO-MOLA
MOVIMENTOS
INTERLIGADOS
42
REDUZIR AS ATIVIDADES INTERNAS
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Troca rápida:
ALTERNATIVAS AO PARAFUSO
TRADICIONAL
43
REDUZIR AS ATIVIDADES INTERNAS
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Regulagem rápida:
Stoppers, batentes, réguas, marcações...
44
FERRAMENTAS
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PRINCIPAIS TIPOS DE LAYOUT
“NÃO TEM NADA MAIS INÚTIL DO QUE 
SER MUITO EFICIENTE EM ALGO QUE 
NÃO PRECISA SER FEITO”
Peter Drucker
45
LAYOUT POSICIONAL OU POSIÇÃO FIXA
O produto fica estacionado, ou fixo, e os operários e 
máquinas se deslocam ao redor do produto.
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46
LAYOUT FUNCIONAL OU JOB SHOP
O chão de fábrica é divido por processos e o produto 
migra de uma processo para o outro em lotes.
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LAYOUT LINEAR OU LINHA DE PRODUÇÃO
O produto se move ao longo do processo, sendo que uma 
operação está imediatamente adjacente a outra e 
ordenadas pela sequência lógica de operações.
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48
LAYOUT CELULAR OU AGRUPADO
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O produto se move ao longo do processo. As etapas de 
produção estão agrupadas em nichos ou células, onde o 
produto se move por máquinas dedicadas e os 
funcionários operam uma ou mais máquinas ao mesmo 
tempo, com o mínimo de espera e inventário.
49
FERRAMENTAS
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FLUXO CONTÍNUO
“QUANTO MAIOR O INVENTÁRIO DE 
UMA EMPRESA, MENOR É A CHANCE 
DELA TER O QUE É NECESSÁRIO”
Taiichi Ohno
50
AGREGAÇÃO E NÃO AGREGAÇÃO DE VALOR
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Como conectar as etapas que agregam valor,
eliminando ou reduzindo ao máximo as
atividades que não agregam valor?
Agregação de Valor: Atividades
essenciais que modificam o produto ou
serviço (da matéria-prima ao produto
acabado).
Não-Agregação de Valor: atividades
não essenciais, que podem ou não
modificar o produto e que consomem
recursos (tempo, esforço, custo, espaço...).
O produto deve fluir pelos
processos, parando apenas
nas etapas que agregam
valor.
Os estoques intermediários
são eliminados ou muito
reduzidos.
TRADICIONAL
FLUXO CONTÍNUO51
FLUXO CONTÍNUO
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A B C D
♣
♣ ♣
♣ ♣10
A B C D
♣
♣ ♣
♣ ♣5
A B C D
♣
♣ ♣
♣ ♣
20
A B C D
♣
♣ ♣
♣ ♣
15
Processo tradicional (batelada):
A B C D
♣
♣ ♣
♣ ♣0
Tempo 
decorrido
(Min)
Tempo de processamento – 1 Min / Part
Processo de fluxo contínuo:
A B C D
♣
♣ ♣
♣ ♣
0
Tempo 
decorrido 
(Min)
Tempo de processamento – 1 Min / Part
A B C D
♣
♣ ♣
♣ ♣
8
A B C D
♣
1
♣ ♣
♣ ♣
A B C D
♣
2
♣♣
♣ ♣
A B C D
♣
3
♣♣
♣ ♣
A B C D
♣
4 ♣
♣ ♣ ♣
52
FLUXO CONTÍNUO: EFICIÊNCIA E AGILIDADE
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Diversos conceitos foram introduzidos por Henry 
Ford em meados de 1900. 
Resultado: Tempo de 
montagem caiu de 13.5 horas 
para 2.5 horas por carro.
53
FLUXO CONTÍNUO: EFICIÊNCIA E AGILIDADE
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54
DISTÂNCIAS NO FLUXO CONTÍNUO
Se as máquinas estiverem distantes das bancadas de
medição, o fluxo contínuo ficará prejudicado. Isso porque
o operador perderá muito tempo se deslocando, então
pense nisso ao montar o novo layout.
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Máquina longe 
operador gasta 
muito tempo.
Máquina perto 
operador gasta 
pouco tempo.
55
FERRAMENTAS
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PRODUÇÃO PUXADA
“DEIXE QUE O PROCESSO QUE 
NECESSITA DE PEÇAS PEGUE O QUE É 
NECESSÁRIO, QUANDO NECESSÁRIO E 
NA QUANTIDADE NECESSÁRIA” 
Taiichi Ohno
56
O QUE É SISTEMA PUXADO
A produção puxada é parte do sistema “JIT” (just-
in-time), onde o objetivo é fazer o que é
necessário, no momento necessário e na
quantidade necessária.
Dessa maneira, não é feita a superprodução, que é
a causa raiz de todos os desperdícios.
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57
PRODUÇÃO TRADICIONAL
Baseada em estimativas de demanda (forecast).
A partir desde dado, é feita a aquisição de matéria prima
e as ordens de produção.
O estoque de matéria prima é “empurrado” para a
produção que “empurra” o material acabado para a
expedição que “empurra” para o cliente (vendas).
Fornecedor Cliente
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58
PRODUÇÃO PUXADA
A estimativa de demanda é a base do planejamento.
Não dispara compras de matéria prima ou ordens de
produção.
As vendas para o cliente geram as ordens de produção.
Ordens de produção geram as compra de matéria prima .
O cliente “puxa” o produto acabado, que “puxa” a
produção, que “puxa” a matéria prima.
Cliente Fornecedor
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59
FORMAS DE PUXAR A PRODUÇÃO
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Programação 
“vá ver”
Bola para Puxada 
Sequenciada
Andon
60
FORMAS DE PUXAR A PRODUÇÃO
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Kanban EletrônicoKanban Físico
O kanban é uma das maneiras de puxar a produção
O sistema Kanban (Kanban = Cartão)
61
KANBAN DE SINAL / MÁXIMO E MÍNIMO
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O estoque oscila entre um limite
máximo e mínimo.
Volume mínimo = pedido de compra
ou ordem de produção.
Pode gerar problemas com os prazos
de entrega.
62
SISTEMA KANBAN
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O estoque está dividido em 3 porções:
“lote ideal” de compra ou produção.
“lote Lead Time”.
“lote de segurança”.
Mais seguro: leva em consideração os prazos
de entrega.
63
COMO FUNCIONA O KANBAN
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1. Todo produto recebe um 
cartão e é armazenado em 
um supermercado.
2. Quando o produto é 
consumido, o cartão vai 
para a quadro kanban.
3. Ao completar o “lote 
ideal”, o processo anterior 
é acionado. 
4. O produto é comprado ou 
produzido, recebe um cartão e é 
armazenado no supermercado. 
64
CÁLCULO DO LOTES
Lote Ideal
Segurança
Lead Time
embalagemMultiplosetupsdenúmero
mensalDemanda
_
1
__
_ ×
TimeLead
embalagemMultiplosetupsdenúmero
mensalDemanda
_
_
1
__
_ ×





×
SegurançadeDias
embalagemMultiplosetupsdenúmero
mensalDemanda
__
_
1
__
_ ×





×
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65
KANBAN DE PRODUÇÃO
Um cartão kanban possui as seguintes 
informações:
Número da peça e quantidade a ser produzida.
Descrição da peça.
Origem da peça.
Nº de série do cartão.
O destino final da peça.
Peça: 123-456 Qtd: 40
Descr.: Produto A
Origem: Operação 1
Destino: Operação 3
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66
KANBAN DE PRODUÇÃO – 1 LOOPING
Pedidos 
Mensais
Programação
Mensal
Operação
1
Quinze-
naç
PCP
Fornecedor Cliente
Operação
2
Operação
3
Produto 
Acabado
Carrega-
mento
Demanda Mensal
Diário
FIFO
Fornecedores
FIFO
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67
FERRAMENTAS
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SISTEMA A
PROVA DE ERROS
“SE VOCÊ NÃO TEM TEMPO PARA 
FAZER DIREITO, TERÁ QUE ARRUMAR 
TEMPO PARA FAZER DE NOVO”
John Wooden
68
O QUE É?
Um conjunto de conceitos, ferramentas e
dispositivos que possibilitam a produção de peças
e serviços sem defeitos, principalmente pelo olhar
do cliente.
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Princípios:
Eliminar ao máximo as fontes de
erros e atuar de forma proativa,
antes que os erros e defeitos
possam ocorrer.
69
DEFEITO X ERRO
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Equipamentos e produtos podem apresentar
defeito - diminuição parcial ou perda total da
capacidade em desempenhar a sua função.
E porque eles ocorrem?
Por desgaste natural ou por erros operacionais -
decisões ou atos falhos das pessoas envolvidas no
processo.
Erros DefeitosErros Defeitos
70
DEFEITO X ERRO
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Para evitar defeitos:
Identificação e contenção dos defeitos.
Descarte ou retrabalho dos produtos com 
defeito.
Identificação e eliminação das fontes de erros.
Sem Erros não há DefeitosSem Erros não há Defeitos
71
POR QUE UTILIZAR?
99% é bom o suficiente?
99% – 4 Sigma 99,99966% - 6 Sigma
5 horas de falta de energia por 
mês
14 min de falta de energia por 
mês
5.000 cirurgias erradas por 
semana
1,5 cirurgias erradas por semana
20.000 cartas perdidas pelo 
correio todos os dias
7 cartas perdidas pelo correio 
todos os dias
2 Pousos inseguros por dia no 
Aeroporto de Chicago
1 Pouso inseguro por ano no 
Aeroporto de Chicago
200.000 prescrições médicas 
erradas por ano
68 prescrições médicas erradas 
por ano
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AS 4 ETAPAS
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Eliminação Prevenção Detecção Contenção
Não permite 
que a falha 
ocorra
Instruções e 
treinamentos 
das pessoas
Encontra a 
falha assim 
que ela ocorre
Mitigação dos 
problemas 
gerados
Na dúvida, pare 
e pergunte
Pare a linha para 
que a linha 
nunca pare
Pague pelos 
seus erros
Zero erros!
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ESTUDO E IMPLEMENTAÇÃO
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FMEA: Produto ou processo.
VSM.
.
JIDOKA: Automação com mente humana.
POKA YOKE: Zero erros.
Planejamento:
Conceitos para solução:
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FMEA
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Ferramenta para minimizar ou eliminar as ocorrências de
falhas e defeitos nos processos.
Abrange o desenvolvimento de métodos para a eliminação
das fontes de erro e a prevenção, detecção e contenção
dos defeitos.
Análise de Modo e Efeito de Falha
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O FORMULÁRIO FMEA
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Informação Função
AÇÃODetecção
Freq. de 
ocorrência
Classificação
Efeito da 
falha
RPN
ControleCausa
Severidade
Potencial de 
falha
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O FORMULÁRIO FMEA
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Medidas 
Recomendadas
Resp
Medidas 
tomadas
Quais são as 
medidas 
tomaas com o 
nº de NPR 
recalculado?
RP
N
Função/requisitos 
do Processo
Classificação
Como a falha 
impacta o 
produto? 
(segurança, 
função, 
aparência...)
Qual é a função 
e/ou requisito do 
produto ou 
processo?
Como o produto 
ou processo 
podem falhar?
Qual é o impacto 
dessas falhas? 
Como ela é 
percebida pelo 
cliente?
Qual a causa 
raiz dessa 
falha?
Quais são os controles 
e os procedimentos 
(inspeção e teste) 
atuais que previnem a 
causa ou o modo de 
falha?
Plano de ação
Modo de falha 
potencial
Efeitos de falhas 
potenciais
SE
V
ER
ID
A
D
E
Causas 
potenciais
O
C
O
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R
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R
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C
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Controles atuais
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O
D
ET
EC
Ç
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O
R
P
N
Quais são as 
medidas para 
reduzir a ocorrência 
da causa ou para 
melhorar a 
detecção?
SE
V
ER
ID
A
D
E
Elaborado por
Data Revisão
Nome do processo
Informação do processo
Responsável
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EXEMPLO – INCÊNDIO EM PRÉDIO
Eliminar: usar somente material
não inflamável na construção.
Prevenir: não permitir fumar,
utilizar sistemas anti-curto.
Detectar: Instalar detectores de
fumaça, temperatura.
Contenção: instalar sistemas
“sprinkler”, Extintores, plano de
evacuação.
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EXEMPLO – CRUZAMENTO DE TRILHOS
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Eliminar o acidente: construir uma 
ponte.
Prevenir acidente: instalar cancela 
automática com luzes.
Detecção: (Discussão)
Contenção: Seguro contra acidentes, 
ambulâncias posicionadas.
Em muitos casos, contenção não é uma opção
Automação com mente humana (Autonomação)
Os postos de trabalho se auto avaliam e 
verificam os processos anteriores.
Ao detectar um defeito, o operador para a linha.
O líder da área é comunicado.
A causa raiz é identificada e o problema é 
sanado.
A linha volta a operar.
A solução é padronizada.
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JIDOKA
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POKA YOKE
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São dispositivos simples e de baixo custo que promovem 
verificação em 100% dos produtos e/ou processos, 
impedindo que um erro ocorra.
Antes, durante e após o processo
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ELEMENTOS CHAVE DO POKA YOKE
O dispositivo deve ser:
Simples.
De baixo custo.
Eficiente e eficaz.
E deve:
Evitar erros do operador/usuário.
Impedir erro em processos autônomos.
Segregar produtos não conformes.
Se comunicar com o usuário.
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FERRAMENTAS
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TRABALHO PADRONIZADO
“ONDE NÃO HÁ PADRÃO, NÃO PODE 
HAVER MELHORIA”
Taiichi Ohno
Técnica para otimização de um processo 
através de análises do uso de:
- Mão-de-obra.
- Máquinas.
- Fluxo de Material.
Reduzindo continuamente as variações e 
desperdícios, atingindo–se sistematicamente o 
Takt.
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O QUE É TRABALHO PADRONIZADO?
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Carta de Observação Carta de Balanceamento
Carta de Combinação Carta Final de T.P.
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CARTAS DO T.P.
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Visão geral
Foco principal nas Atividades Manuais, porém inclui
Automáticas e Não-cíclicas.
Observação da operação (Método) e quebra desta nos
menores elementos de trabalho transferíveis que podem
ser movidas para outro recursos.
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Carta de Obsevação de Atividades, Tempos e Métodos
Data:
No. Atividade Tipo
(TM, TMQ ou D )
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tempo 
Médio
Categoria
(AV, NAV ou I)
Observações e Comentários
Tempo Total de Um Ciclo
Atividades e Tempos Acíclicos:
Observador:Processo: Área:
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TAKT Time = 50
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Visão geral
Documenta o tempo alocado para todos os
operadores/operações em uma célula.
Estabelece a necessidade de MOD.
Cada barra representa o ciclo de trabalho de cada
operador/operação.
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Visão geral
É necessário representar todas as atividades que
demandam tempo do funcionário, tanto as atividades
cíclicas como acíclicas.
As variações de tempo ou incertezas no processo são
representadas na linha de Takt (linha referente a xx% do
Takt).
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TAKT
__% TAKTVariações e 
incertezas
Telefones:
(19) 3305-5657 / 2121-4985 
Endereço: 
Rua Aguaçu, 171 - Ed. Jerivá, salas T17/T18
Alphaville, Campinas/SP
E-Mail: 
contato@grupoengenho.com.br 
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