BANK OF AMERICA MOBILE BANKING

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514-P08 
 5 , N O V E M B R O , 2 0 1 2 
 
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Caso LACC # 514-P08 é a versão traduzida para Português do caso # 510-063 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um 
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S U N I L G U P T A 
K E R R Y H E R M A N 
 
Bank of America: Mobile Banking 
 
Naquela manhã fria de janeiro de 2010, Jen McDonal, chefe do Grupo de Marketing Digital do Bank 
of America Corporation (BofA), dirigiu-se rapidamente à sala de conferência para discutir o futuro da 
estratégia mobile do banco com Douglas Brown, vice-presidente sênior de Desenvolvimento de Produto 
Móvel e David Carrel, vice-presidente sênior de Estratégia e Análise da Starcom, uma das várias 
agências com a qual o banco trabalhara para dar suporte aos seus esforços em ambiente digital. 
O BofA lançou o seu mobile banking em maio 2007. Os clientes podiam acessar o banco por meio de 
um aplicativo móvel (ou app) em seus smartphones e pela internet móvel do navegador em seu telefone. 
O uso de SMS, que ampliaria o alcance do banco para muitos outros dispositivos, foi planejado para 
entrar no ar em poucos meses mais. Brown, que fora responsável pelo desenvolvimento e lançamento 
dos serviços bancários móveis, falou sobre a situação atual: "Em menos de três anos teremos quatro 
milhões de clientes de serviços bancários móveis. Esta é uma taxa de adoção de quase cinco a oito vezes 
maior do que nosso online banking há vários anos". McDonald estava satisfeito: "Nosso sucesso móvel 
não passou desapercebido pelos gestores de negócio, que são responsáveis, em última análise, pela 
rentabilidade de seus respectivos negócios, tais como hipotecas ou cartões de crédito. Estamos 
constantemente recebendo solicitações de que eles querem aproveitar a plataforma móvel contando com 
a adição de novas funcionalidades específicas para os seus negócios nos aplicativos móveis". 
Brown estava hesitante em tornar os aplicativos móveis demasiado complexos com a adição de mais 
recursos. A complexidade poderia tornar o app lento e afetar negativamente a experiência do usuário. E 
explicou: "A complexidade do app levou a algumas falhas de alto nível no marketplace. Isso traz um 
risco enorme. "Também não estava claro se os usuários estariam prontos para tratar de hipotecas ou 
cartões de crédito em seus telefones móveis. Carrel lembrou-lhes: "Não se esqueçam que os concorrentes 
veem o celular como mais uma plataforma para se diferenciar. Foi apenas no mês passado que o Citi 
integrou as informações da conta do cartão de crédito em seu aplicativo para iPhone. Os clientes do Citi 
podem agora até mesmo controlar suas bonificações do cartão de crédito em seus dispositivos móveis." 
Carrel sugeriu uma segunda opção: "Por que não criar aplicativos diferentes para diferentes públicos-
alvo, por exemplo, um aplicativo para a corretora Merrill Lynch, ou para clientes de pequenas 
empresas? Citi e Wells Fargo fizeram isto, sentindo que podiam fornecer aos usuários uma solução mais 
personalizada" (ver Anexo 1 de aplicativos bancários móveis para os principais players) Brown hesitou. 
"Construir aplicativos significa repriorizar recursos críticos de tecnologia bancária a partir de outras 
áreas de negócios importantes, como o online e o ATM (caixa eletrônico). Estes são recursos caros que 
tornam o custo de oportunidade muito maior do que apenas o custo do projeto em si". 
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 McDonald, Brown e Carrel estavam cientes de que precisavam considerar esta decisão num contexto 
estratégico mais amplo, de como o mobile banking afetaria o crescimento global do BofA e de toda a 
indústria de serviços financeiros no futuro. 
Indústria de Serviços Financeiros1 
A indústria de serviços financeiros dos EUA era fragmentada em milhares de bancos que ofereciam 
serviços bancários de varejo e atacado. Devido a fusões e falências, o número de bancos comerciais 
segurados pela Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC) vinha diminuindo de forma constante, de 
14.628 em 1975 para 6.911 em setembro de 2009. Em 2009 os 10 maiores bancos realizaram 46,4% do total 
de depósitos, com o BofA como o maior holding bancário dos EUA, seguido pelo JP Morgan Chase, 
Citigroup, Wells Fargo e PNC Financial Services Group (ver no Anexo 2 uma visão geral dos principais 
concorrentes do BofA). 
De 2008 a 2009 a indústria de serviços financeiros atravessou o período mais estressante na história 
recente. O colapso do mercado imobiliário e mercados subprime de hipotecas dos EUA causou uma 
queda drástica no valor dos títulos lastreados em hipotecas, o que provocou um profundo efeito na 
indústria e levou a uma forte recessão nos EUA e problemas financeiros no exterior. A crise financeira 
resultou no congelamento do crédito e os bancos arrasados pelo fracasso das hipotecas subprime, 
preocupados com a sua adequação de capital. Consumidores e empresas frearam seus gastos, o que foi 
especialmente doloroso para o BofA por causa do tamanho do seu negócio no varejo bancário. 
Assim como a crise financeira abalou a confiança em alguns dos maiores bancos, criou também 
oportunidades para outros. Vários analistas observaram que, "as empresas inteligentes vão saltar sobre 
esta oportunidade para caçar clientes insatisfeitos, concentrando-se na conveniência, taxas e serviço ao 
cliente, que são os principais fatores que os consumidores levam em conta num fornecedor".2 Alguns 
bancos começaram a dispensar as taxas no ATM e oferecerem maior acesso aos associados bancários e 
outros usaram essas interações para oferecer vendas cruzadas de produtos e serviços adicionais. No 
entanto, a pesquisa mostrou que em 2009 os consumidores ainda escolhiam seu banco com base em 
critérios tradicionais, tais como depósito mínimo, preços competitivos e localização conveniente.3 
Bank of America 
Fundado em 1904 como Banco da Itália e mais tarde chamado BankAmerica Corporation, a empresa 
fundiu-se com o NationsBank em setembro de 1998. A nova companhia manteve o nome original 
NationsBank, mas em dois anos mudou-o para Bank of America. Em 2001 Kenneth Lewis tornou-se o 
CEO. Sob a liderança de Lewis, o BofA expandiu após várias aquisições: FleetBoston, em 2004, o Credit 
Card Giant MBNA em 2006, a empresa de gestão de investimentos U.S. Trust em 2007, a companhia 
hipotecária Countrywide em 2008 e a Merrill Lynch em 2009.4 
Até 2009 os negócios do BofA incluíam varejo bancário (por exemplo, depósitos, cartões de débito e 
crédito e empréstimos hipotecários), gestão global de patrimônio, empréstimos de médio porte, créditos 
de grande porte para empresas, serviços globais de tesouraria e banco de investimento. Até dezembro de 
2009 o mercado do BofA cobria 82% da população dos EUA e o banco servia mais de 53 milhões de 
clientes e empresas de pequeno porte. O banco ocupou posições de liderança em 23 das 30 maioresáreas 
metropolitanas. Tinha 6.000 centros bancários e 18.000 caixas eletrônicos em todo o país, e ocupou a 
posição de número um em serviços bancários online e móvel no país. Além disso, o BofA foi o número 
um em geração de hipotecas e de serviços de assistência nos EUA. O negócio de gestão global de Do
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patrimônio do banco alcançou mais de US$1,8 trilhão em ativos, enquanto seu banco de investimentos 
foi classificado entre os dois primeiros colocados sobre a dívida e o capital levantados em 2008. Naquele 
ano, as receitas subiram 9% em relação a 2007, mas o lucro líquido caiu 73%. Em 2009, a receita do Bank 
of America foi de US$119 bilhões com um lucro líquido de US$6,2 bilhões5 (vide Anexo 3 sobre 
informações financeiras). Até o final de 2008 a empresa tinha cerca de 250 mil funcionários. 
Tumulto no Bank of America 
O Bank of America tinha entrado na crise financeira com a reputação de ser um dos bancos mais bem 
geridos e fortes da nação.6 No entanto, em janeiro de 2009, devido a perdas mais do que projetadas para 
o quarto trimestre de 2008 no Merrill Lynch, ocorridas no subprime e outras vulnerabilidades, e perdas 
associadas a certas ações (por exemplo, Fannie Mae e Freddie Mac), o governo dos EUA concordou em 
fornecer certas garantias e US$20 bilhões em capital para o BofA como parte de seu compromisso para 
estabilizar o mercado financeiro.7 Não muito tempo depois, Lewis arrependeu-se de ter pedido os 
US$20 bilhões, chamando-o de "erro tático". 8 Ele temia que o apoio federal consequentemente ligaria 
seu banco na mente dos investidores e dos clientes ao Citigroup, que foi forçado a abandonar 36% de sua 
propriedade para o governo federal para evitar a insolvência.9 
A aquisição da Merrill Lynch e as perdas no quarto trimestre de 2008 do BofA começou a enfraquecer 
o apoio a Lewis. Em fevereiro de 2009, conforme se intensificaram os rumores de que o banco seria 
nacionalizado, as ações do BofA foram negociadas ao preço mais baixo em 20 anos. A essa altura muitos 
acionistas estavam irados com Lewis, acusando-o de falta de transparência sobre os passivos herdados 
da aquisição da Merrill Lynch. Em 1º de Janeiro de 2010, Brian Moynihan, o diretor para assuntos de 
consumidores e empresas de pequeno porte, assumiu o cargo de CEO. 
Mercado de mobile banking dos EUA10 
O mobile banking foi introduzido nos EUA em 2007. De certa forma, veio a estender os recursos 
bancários online, com a vantagem de os consumidores poderem acessar suas contas bancárias em 
trânsito. Banks viu o mobile banking como mais um canal para diferenciar-se dos concorrentes e 
envolver os clientes. Para os bancos, este alto nível de engajamento potencialmente poderia levar a uma 
maior renda e aumento da retenção de clientes. Se por um lado o mobile banking exigira um novo 
investimento de capital e custos operacionais, por outro os analistas anteviam que seria um dos canais 
bancários menos caros. Os custos por transação foram estimados em cerca de US$0,10 em 2009, mas era 
esperado que caísse para US$0,03-$0,04 com o aumento de escala do serviço, indo em direção ao custo 
da transação online. Em contraste, o custo médio por transação no IVR (resposta interativa por voz) foi 
estimado em US$0,13, com o custo de call center sendo três vezes maior que o custo do IVR.11 Os custos 
do ATM eram de cerca de US$0,16 por transação e as interações nas agências eram de cerca US$1,34 por 
transação.12 
Tecnologia 
Havia três opções para o mobile banking: mensagens móveis, internet móvel e aplicativos móveis. As 
mensagens móveis, realizadas pelo SMS, permitia que os clientes usassem seus telefones celulares para 
verificar saldos de conta ou criar alertas em mensagens de texto sobre a atividade da conta, depósitos ou 
transferências. O SMS tinha a vantagem de trabalhar com todas as operadoras de telefonia celular e de 
não necessitar de nenhuma instalação de software. No entanto, era mensagem em texto limitado a 140-
160 caracteres por mensagem. O JP Morgan Chase iniciou a sua atividade de mobile banking com essa 
tecnologia, já que permitia maior alcance. Do
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A internet ou a internet móvel trabalharam com base no protocolo de aplicação sem fio (WAP) e 
efetivamente conectou os usuários de aparelhos móveis ao site online do banco por intermédio do 
navegador do celular. Como quase todos os bancos tinham presença online bem estabelecida, esta foi a 
opção mais fácil para eles. No entanto, os usuários precisavam de um plano de dados (através de sua 
operadora de celular) para acessar esse serviço. Além disso, a baixa velocidade em muitos telefones 
celulares, juntamente com as pequenas telas dos telefones, faziam desta opção a menos atraente para 
alguns usuários. 
O surgimento de smartphones, como o iPhone, Android e BlackBerry, permitiu que os bancos 
proporcionassem uma experiência mais rica para os usuários por meio dos aplicativos. Ao otimizar a 
interface do usuário especificamente para estes dispositivos, estes tinham o potencial de engajar os 
usuários. Além disso, os aplicativos permitiriam que os usuários localizassem as agências bancárias e 
caixas eletrônicos na vizinhança pelo GPS. Era esperado que o uso dos smartphones crescesse, de 10% 
em 2008 para 46% do total do mercado de telefonia móvel dos EUA em 2012. No entanto, as muitas 
combinações de dispositivos, sistemas operacionais e redes, implicaria em custos de desenvolvimento 
significativos para os bancos. De acordo com uma fonte da indústria, "um aplicativo simples poderia ser 
desenvolvido por cerca de US$40-US$50 mil, enquanto que um aplicativo mais complexo, que requeira 
integração, poderia custar várias centenas de milhares de dólares." 
Tamanho do mercado e adesão do consumidor 
Cerca de 10 milhões de consumidores utilizaram serviços bancários móveis nos EUA em 2009; em 
2014 era esperado que esse número crescesse para 37 milhões (ver Anexo 4-a)13, representando 30% do 
total de usuários de serviços bancários online esperados para os EUA. Esperava-se que o total anual de 
transações para serviços bancários móveis aumentasse de cerca de 180 milhões em 2008 para 2,4 bilhões 
em 2014 (ver Anexo 4-b).14 Melhorias em dispositivos móveis e redes, melhores recursos dos bancos e 
aumento do conhecimento entre os usuários foram os principais motores do crescimento. 
A maioria dos bancos exigia que clientes fossem usuários registrados dos serviços online antes que 
pudessem se inscrever no mobile banking. No entanto, uma pesquisa de 2009 com 500 usuários de 
celulares mostrou que quase 60% dos consumidores que atualmente não utilizavam serviços bancários 
online estariam interessados em usar pelo menos um serviço de mobile banking.15 Um analista 
comentou que os bancos vão "ter clientes de serviços bancários móveis que não são necessariamente 
clientes online. . . não é necessariamente o mesmo grupo".16 No início de 2010 a Wells Fargo permitiu 
que os clientes se inscrevessem em seus serviços de mobile banking, independentementedo seu uso 
online. 
Apesar do crescente interesse em serviços de mobile banking, o seu uso ainda era relativamente 
pequeno em comparação com outros canais bancários. De acordo com uma pesquisa da American 
Bankers Association, apenas 1% dos entrevistados consideravam o meio móvel como seu método 
bancário preferido, em comparação com os 25% para o online, 21% para as agências e 17% para os caixas 
eletrônicos.17. As principais razões indicadas pelos consumidores para não usar o mobile banking 
incluíam o valor limitado do mobile banking, as preocupações com segurança e o custo do acesso a 
dados (ver Anexo 5). 
Pagamentos móveis 
O mobile banking também expandiu o mercado de serviços de pagamento móvel, onde os 
consumidores poderiam pagar por bens e serviços utilizando seus celulares. Introduzido pela primeira 
vez em Cingapura, em 2001, esta modalidade de pagamento vinha ganhando popularidade em toda a Do
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Ásia e Europa. Em 2009 o mercado dos EUA era relativamente imaturo, mas mostrou sinais de rápido 
crescimento. O mercado de pagamentos móveis podia ser classificado em três segmentos: pagamentos 
móveis locais, mobile commerce e pagamentos entre pessoas físicas (P2P). 
Pagamentos móveis locais Usando um dispositivo móvel equipado com Bluetooth, identificação por 
radiofrequência (RFID), infravermelho, ou comunicação de campo próximo (NFC), o consumidor 
poderia fazer um pagamento "sem contato" com um comerciante usando o seu dispositivo móvel. Este 
método podia substituir o uso de cartões de débito ou crédito e fazer os consumidores pularem a etapa 
extra de assinatura de um recibo ou perfuração num número de pinos. Em 2009 a tecnologia estava nos 
estágios iniciais de desenvolvimento nos EUA. 
Mobile Commerce Dispositivos móveis podiam ser usados para pagamento de bens e serviços, 
mesmo quando um comerciante não estivesse fisicamente próximo. Um dos primeiros usos deste serviço 
foi na compra de ringtones, bens virtuais e jogos. Após o terremoto no Haiti em janeiro de 2010, a AT&T 
iniciou uma campanha que permitiu que seus assinantes doassem 10 dólares após o envio de uma 
mensagem de texto. As operadoras de telefonia móvel (por exemplo, AT&T ou Verizon) também 
começaram a oferecer links para serviços de compra em ambiente móvel, como o mPoria e mShopper. 
Os consumidores poderiam comprar online e, em vez de usar o cartão de crédito para o pagamento, 
poderiam fornecer o seu número de celular. As operadoras móveis permitiam estes pagamentos aos seus 
assinantes, adicionando o custo desses bens à conta do telefone e beneficiando-se pela retenção de 30% a 
50% do valor da transação do usuário final. A indústria testemunhou o surgimento de novos players, 
como Zong, Boku, e Danal, que estabeleceram acordos estratégicos entre os comerciantes e as 
operadoras móveis. O mercado dos EUA para bens virtuais foi de US$677 milhões em 2009 e deve 
crescer para mais de US$2 bilhões em 2014 (ver Anexo 6).18 Era esperado que o comércio móvel em 
breve se expandisse de micro-pagamentos de bens virtuais para compras maiores. 
Pagamentos pessoa-a-pessoa (P2P) O P2P móvel permitiu que um indivíduo enviasse dinheiro para 
outra pessoa pelo canal móvel. O exemplo mais conhecido nos EUA era o PayPal.19 Fundado em 1998 e 
adquirido pelo eBay em 2002, o PayPal teve mais de 78 milhões de contas ativas em 190 mercados, 
processando transações em 19 moedas em todo o mundo até 2009. Embora o PayPal possuísse grandes 
quantidades de dinheiro dos seus usuários, conduzindo milhões de transações financeiras e mesmo 
oferecendo cartões de crédito e débito, não era regulamentado como banco. O PayPal ofereceu 
acessibilidade móvel a seus usuários para que pudessem verificar os saldos das contas, fazer 
comparativos de preços e compras, e enviar dinheiro. A empresa registrou receita de US$2,4 bilhões em 
2008, um aumento de 25% em relação a 2007. O valor total de transações processadas no PayPal foi de 
US$60 bilhões, um aumento de 27% na comparação anual. Quase 9% do e-commerce global e 15% do e-
commerce dos EUA passou pelo PayPal, de acordo com uma empresa de pesquisas.20 A indústria viu 
recentemente o surgimento de novos players, como o P2P Cash e Obopay. 
Outra grande oportunidade para pagamentos P2P foi o mercado de remessas global, onde os 
indivíduos transferiam fundos para as suas famílias no escopo nacional e internacional. Com mais de 
US$300 bilhões fluindo de países desenvolvidos para os países em desenvolvimento, era esperado que a 
contribuição do ambiente móvel neste mercado crescesse de quase zero para mais de 1% em 2014. Em 
dezembro de 2008, a Vodafone juntou forças com a Western Union para melhorar a transferência 
internacional de dinheiro em ambiente móvel.21 
Por outro lado, existia um mercado inexplorado: a população pobre em todo o mundo que não tem 
conta bancária. De acordo com o Gartner Group, "O impacto mais profundo dos serviços de pagamento 
e do mobile banking é que eles fornecem à população não usuária de bancos o acesso a serviços 
financeiros modernos, dando-lhes ferramentas para melhorar o seu padrão de vida. Para as operadoras Do
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móveis, o pagamento móvel pode ajudar a atrair e reter os usuários e gerar novos fluxos de receita. Para 
as instituições financeiras, o pagamento móvel é a oportunidade de alcançar os usuários anteriormente 
inacessíveis, devido à falta de infraestrutura de varejo".22 Em 2009 o grupo de pesquisa Frost and 
Sullivan estimou que cerca de 1,5 bilhão de pessoas no mundo não utilizavam o sistema bancário e 
quase 3 bilhões subutilizavam os serviços bancários.23 
Mobile Banking do Bank of America 
A Iniciativa Móvel 
"Quatro pessoas nascem a cada quatro segundos", disse Douglas Brown, "mas existem 32 telefones 
celulares vendidos a cada segundo". Reconhecendo a rápida adoção de telefones celulares, Brown fez 
pela primeira vez um estudo de caso de mobile banking para a alta administração no início de 2006. E 
explicou: 
O mobile banking permite-nos fornecer uma conveniência sem precedentes para os consumidores, 
para que possam fazer serviços bancários em movimento. Esta rica experiência vai envolver os 
consumidores, construir a nossa marca e aumentar a satisfação do cliente e as taxas de retenção. 
Achamos que o mobile banking também tem o potencial de reduzir significativamente os custos, 
reduzindo o número de chamadas para os call centers. 
A alta administração do banco concordou com a avaliação de Brown e em 2006 o BofA decidiu testar 
seu serviço de mobile banking. Depois do lançamento controlado em fevereiro de 2007, o serviço foi 
lançado nacionalmente em maio de 2007. Os clientes que já tinham uma relação bancária online com o 
BofA podiam inscrever-se para ter o serviço de mobile banking. Com o seu navegador móvel, os clientes 
podiam verificar os saldos de sua conta, ver informações de transação, pagar contas, transferir dinheiro, 
localizar um caixa eletrônico ou agências, obter orientações e receber alertasmóveis. 
O BofA decidiu-se pela internet móvel e, em seguida, um aplicativo de mobile banking em vez de 
SMS. Jen McDonald explicou a razão para esta decisão: 
O Chase optou pelo SMS, onde os clientes podiam verificar seus saldos em mensagens de texto. No 
entanto, vimos o mobile banking como uma oportunidade para proporcionar uma experiência rica para 
os clientes e para construir a nossa marca. Embora a construção de aplicativos móveis para vários 
dispositivos como iPhone, Android, BlackBerry seja caro e, por enquanto, atinja um mercado menor, 
acreditamos que é melhor começar pequeno, mas com uma experiência de cliente mais rica. 
Primeiros Resultados 
As taxas de adesão iniciais para o aplicativo bancário móvel superou as expectativas do BofA. O 
lançamento do iPhone em 2007 ajudou imensamente, com a adesão crescendo rapidamente. Passado um 
ano desde o lançamento já havia mais de um milhão de usuários móveis ativos e o banco foi o primeiro a 
oferecer um aplicativo bancário iPhone em julho de 2008. No primeiro trimestre de 2009 havia mais de 
dois milhões de usuários ativos e até o final do terceiro trimestre de 2009, mais de três milhões de 
usuários móveis ativos. Em janeiro de 2010 o banco tinha cerca de quatro milhões de usuários móveis 
ativos, oferecendo suporte para mais de 859 tipos de aparelhos (ver o Anexo 7 sobre adesão ao móvel do 
BofA). 
Quase 99% dos usuários móveis do BofA podiam ver o saldo da conta e 90% os detalhes em nível de 
transação. O banco estimou mais de 15 milhões de buscas por localização por ano e cerca de US$10 Do
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bilhões em dinheiro movimentado por ano, com o pagamento de contas e transferências de fundos por 
conta de faturas eletrônicas. Serviços de localização também eram populares, como comentou um 
usuário feliz: "Se usar o site a partir do iPhone e procurar por locais bancários, você pode clicar e ele abre 
o Google Maps no iPhone para você. Eu quase chorei."24 Com mais de 35% de participação no mercado, 
o BofA surgia claramente como líder em serviços bancários móveis. 
Os titulares de cartão de débito estavam entre os que mais usavam o mobile banking. Brown 
observou que "os consumidores com saldos baixos consideravam o mobile banking especialmente útil, 
uma vez que lhes permitia verificar o seu saldo em conta numa loja antes de fazer uma compra em seu 
cartão de débito." David Carrel acrescentou: "Nossas pesquisas mostram que o mobile banking também 
ajudou a melhorar a percepção do banco como um inovador. No momento de crise financeira, isso é 
extremamente benéfico para o banco". 
Logo após o lançamento do aplicativo do mobile banking, em outubro de 2007, o banco realizou 
pesquisa online com 225 clientes que abriram uma conta corrente nos últimos dois meses e utilizaram o 
mobile banking pelo menos uma vez durante esse tempo. Quando questionados sobre a importância do 
mobile banking na sua escolha do BofA, 24% disseram que era extremamente importante e 33% que era 
pouco importante. Os indicadores de satisfação aumentaram, com 76% relatando um aumento na 
satisfação como resultado do uso de mobile banking. Outros indicadores também melhoraram, 
incluindo a possibilidade de recomendar o BofA para um amigo ou parente e a frequência de uso de 
outros canais. Embora estes primeiros resultados tivessem sido positivos, Brown e McDonald 
continuaram a acompanhar o impacto do mobile banking em potenciais reduções de custos e melhoria 
na satisfação e fidelização dos clientes. 
Lições do Online Banking 
McDonald via os serviços bancários online do BofA como referência para sua atual iniciativa de 
mobile banking. O BofA primeiro ofereceu o online banking para seus clientes no final da década de 
1990, como forma de oferecer mais comodidade e potencialmente cortar custos, migrando clientes de 
agências e postos de atendimento para as interações online. Este serviço foi inicialmente oferecido ao 
custo mensal de US$5,95. A adesão, no entanto, foi lenta. Os clientes relutavam em experimentar a nova 
tecnologia, citando a taxa mensal, as preocupações com a segurança e o fardo de se inscrever e entrar em 
todas as suas informações de pagamento e transações. Em 2002 o Bank of America tornou o seu serviço 
bancário online gratuito, o que ajudou a adesão. McDonald assimilou várias lições desta experiência: 
Descobrimos que o controle era um problema, além das taxas e novas tecnologias. Os clientes 
sentiam que perderiam o controle. Na verdade, o online banking deu-lhes mais controle sobre suas 
finanças, mas isso não era percebido à primeira vista. Você tem que ter em mente que as pessoas têm os 
seus hábitos a respeito de suas finanças, de como eles pagam suas contas, mantêm os seus registros e 
assim por diante. Portanto, há uma série de fatores comportamentais que tornam as pessoas relutantes 
em mudar, o que provavelmente é verdade hoje em dia para o celular. 
A eliminação de taxas, o aumento do conhecimento e maior conforto do consumidor com as 
transações online ajudaram na adesão, e até o final de 2009 o Bank of America tinha quase 30 milhões de 
usuários ativos globalmente nos serviços bancários online. 
A introdução do sistema bancário online geralmente resultava em mudanças significativas na forma 
como os consumidores utilizam os várias canais bancários - agências bancárias, call centers, caixas 
eletrônicos, IVR (resposta interativa por voz) e serviços bancários online. A experiência do BofA com 
essa mudança de canal foi semelhante aos encontrados em algumas pesquisas (ver Anexo 8 sobre as Do
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operações dos clientes por canal antes e depois do online banking num grande banco nacional).25 Um 
estudo de séries temporais realizado pelo BofA para o período 2003-2006 mostrou que a retenção de 
clientes de serviços bancários online foi maior em comparação com o grupo de controle (Anexo 9). Os 
clientes que acessaram ativamente suas contas online e que pagaram contas online apresentaram o maior 
benefício incremental para o banco. Como foi reconhecido por um gerente do BofA: "Uma vez que um 
cliente nos forneça todas as suas informações de pagamento de contas e utilize os serviços bancários 
online para gerenciar as suas contas, neste caso é muito menos provável que ele nos deixe para ir para 
outro banco." 
O Futuro 
Encorajado pelos resultados iniciais dos seus esforços em mobile banking, o BofA planejou expandi-
los através do SMS. "Cerca de 15% dos nossos usuários móveis têm smartphones," observou McDonald, 
"e assim sendo, sem SMS não estamos equipados para lidar com os 85% dos nossos clientes que têm 
telefones normais". McDonald reconheceu que, embora o SMS expandisse o mercado de telefonia móvel 
para o BofA, ele também poderia aumentar os custos, uma vez que o banco teria que pagar às 
operadoras móveis por cada mensagem de SMS. "Estamos monitorando ativamente os nossos custos, 
bem como os potenciais benefícios de migrar os clientes para o canal móvel", disse McDonald. E Brown 
destacou alguns dos desafiosfuturos para o esforço bancário do BofA móvel: 
O mobile banking acrescentou mais um canal para o nosso sistema. É bem verdade que ele oferece 
uma oportunidade, mas também coloca o desafio da integração com nossos canais existentes. Depois, há 
sempre uma preocupação com a proliferação de canais e como eles podem afetar os consumidores. Dada 
a natureza evolutiva do mobile e do envolvimento de muitos fornecedores com diferentes tecnologias, 
fica difícil neste cenário rastrear as transações móveis dos clientes. Finalmente, precisamos 
continuamente melhorar a segurança em dispositivos móveis, o que é absolutamente essencial para 
construir a confiança do cliente. 
Marketing Digital 
McDonald liderou a equipe de marketing digital, que fora organizada como um centro de excelência 
para apoiar as necessidades de publicidade digital e branding do banco em todos os seus segmentos e 
grupo de produtos. O mobile banking foi uma das principais iniciativas apoiadas por McDonald e sua 
equipe, que também gerenciavam o mobile marketing, Bankofamerica.com, publicidade dos caixas 
eletrônicos, links patrocinados e anúncios gráficos (banners), e-mails e mídias sociais. 
Mobile Marketing 
"Nosso canal móvel tem um duplo papel para nós. Ele nos permite oferecer serviços bancários aos 
nossos clientes e, ao mesmo tempo, um novo canal de publicidade e promoção", explicou McDonald. 
"Um dos nossos desafios na utilização deste canal é manter o equilíbrio certo entre o serviço prestado ao 
cliente e promoção, uma vez que este é um canal muito mais íntimo e queremos proporcionar uma boa 
experiência para os nossos clientes". 
O mobile marketing era relativamente novo no BofA e começara no início de 2008, quando Mark 
Hendrix, vice-presidente de Digital marketing - Mobile, e Jamie LaRose, vice-presidente de Digital 
Marketing - Email and Mobile, discutiam a experimentação em mobile. As campanhas de mobile 
marketing tomaram várias formas, tais como mensagens SMS sobre ofertas especiais (similar a e-mail 
marketing), marketing baseado em localização (por exemplo, informando aos clientes numa agência Do
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bancária de que poderiam economizar tempo com o online banking), campanhas interativas com mídia 
exterior (por exemplo, um painel num estádio de futebol pedindo aos fãs para interagir através de 
mensagens de texto por celular) e exibir anúncios em dispositivos móveis. Hendrix e LaRose usaram o 
mobile como parte das campanhas integradas com múltiplos canais (ver Anexo 10 sobre dois exemplos 
de campanhas mobile). 
Em geral, as experiências foram muito eficazes. A equipe de McDonald descobriu que a taxa de 
cliques em celulares era muito maior do que no e-mail, de cinco a seis vezes maior do que a média do 
canal, embora um pouco do resultado pudesse ser atribuído à novidade do meio. LaRose, explicou: "Os 
clientes estão esperando as nossas mensagens móveis". Hendrix acrescentou: "Temos sido bem 
sucedidos do ponto de vista de engajamento. Conseguir números de conversão, no entanto, é mais 
difícil". 
Em 2008 Hendrix e LaRose começaram com um orçamento muito pequeno. "Basicamente ficamos 
com a sobra do orçamento do canal de e-mail", explicou Hendrix. Esperava-se que o orçamento da 
equipe para 2010 dobrasse, mas o meio ainda era novo e o orçamento de marketing móvel representava 
menos de 5 % do orçamento global de marketing digital para o BofA. 
Marketing Online 
O banco era um usuário pesado do marketing online, que incluía links patrocinados e anúncios 
gráficos (banners), vídeos em sites como YouTube e Hulu, aplicativos no jogo para X -Box e outros 
sistemas, e e-mail marketing. "Somos um cliente top do Google e estamos entre os 20 melhores 
anunciantes do setor", explicou Michael Bailey, vice-presidente sênior de Online Marketing. "No 
passado, uma grande porcentagem do nosso orçamento destinava-se aos links patrocinados, em busca 
de geração de leads e aquisição de clientes. Mas agora gastamos muito mais em anúncios gráficos em 
programas integrados. Dada a atual situação do mercado, sentimos que é importante para nós, para 
recuperar a confiança dos nossos clientes". 
O custo e a eficácia dos meios de comunicação online variavam e configuravam um desafio contínuo 
para Bailey e sua equipe em busca do mix ideal. O custo por mil impressões (CPM) para dispositivos 
móveis estava entre U$10 a U$12, na faixa de US$5 a US$15 para o online e entre US$20 e US$25 para 
vídeo. A eficácia da publicidade era monitorada de várias maneiras, incluindo as taxas de cliques, custo 
por ação (por exemplo, quantas contas correntes eram abertas), enquetes, experimentos de controle de 
teste e estudos econométricos. 
Onsite Marketing 
Agências bancárias, caixas eletrônicos e o próprio site do banco forneciam amplas oportunidades de 
marketing e vendas cruzadas. "Nosso objetivo é fazer com que a mensagem certa chegue às pessoas 
certas", explicou Matt Burgener, vice-presidente sênior de Digital Marketing for Onsite and ATM. "Nós 
nos concentramos na marca, tanto quanto pudermos, ao invés do call-to-action. Durante a crise 
financeira estávamos usando nosso site para ajudar nossos clientes a entender o TARP (Troubled Asset 
Relief Program) e seu impacto no banco. Já hoje podemos incentivá-los a fazer o mobile banking". Com 
um custo variável muito baixo para o Onsite Marketing, o principal desafio para Burgener e seu grupo 
era o de garantir que o BofA utilizasse esse canal de forma eficaz, sem saturar os consumidores com 
excesso de mensagens. Do
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Mídias Sociais 
McDonald reconheceu a importância das mídias sociais, mas teve que contrabalançar com a cultura 
conservadora de um grande banco nacional. O banco começou a experimentar o Facebook, YouTube, 
LinkedIn e Twitter. Embora reconhecendo a cultura de aversão ao risco do banco, Kathryn Condon, 
vice-presidente sênior de Digital Marketing, observou: "Em alguns aspectos, é mais arriscado não estar 
lá". Em 2009, o banco estava terminando o que ela chamava de "uma fase de descoberta" e estabeleceu 
plataformas no LinkedIn e Twitter. 
Olhando para o futuro 
McDonald estava bem consciente de que suas estratégias de marketing digital e mobile tinham que 
trabalhar no contexto e cultura de um grande banco. A crise financeira havia contaminado todos os 
bancos e o BofA não era imune a este efeito. Também sabia que o mercado de mobile banking estava 
evoluindo rapidamente e poderia ter um impacto dramático no BofA e em todo o setor de serviços 
financeiros. "Estamos continuamente olhando de que forma podemos efetivamente usar uma nova 
tecnologia para tornar o banking fácil, mais rápido e mais conveniente para os consumidores", disse ela, 
virando-se para Brown e Carrel. "No longo prazo, como é que nos posicionaremos nesta indústria em 
rápida mudança? E no curto prazo, o que vamos dizer aos nossos gerentes de negócios? Devemos 
aumentar a funcionalidade de nossos aplicativos, desenvolver novos aplicativos ou se recusar a 
adicionarcomplexidade ao nosso aplicativo atual?" 
 
 
 
 
 
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Anexo 1 Aplicativos de mobile Banking 
 
 
 
 O Bank of America ofereceu um aplicativo bancário móvel que permitia aos clientes verificar saldos, 
fazer transferências, pagar contas e localizar caixas eletrônicos e agências. 
 
 O serviço de mobile banking do Citibank permitia que os clientes verificassem seus saldos, fizessem 
transferências de fundos e pagassem as contas. E também permitia a verificação dos seus saldos, 
pagamento de contas e acompanhamento de suas bonificações do cartão de crédito. 
 
 O Chase oferecia o mobile banking em três modelos: SMS, navegador de internet e aplicativos. 
Serviços básicos, como saldos de conta, histórico de transações de cartões de crédito e datas de 
vencimento, podiam ser vistos por SMS. As versões de aplicativos e mobile do navegador podiam 
verificar saldos, pagar contas, transferir dinheiro, fazer transferências bancárias e encontrar agências 
e caixas eletrônicos. Do
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Anexo 1 (Continuação) Aplicativos de mobile Banking 
 
 
 O Wells Fargo móvel permitia que os clientes verificassem saldos e fizessem transferências. 
 
 O Wells Fargo CEO Mobile fora projetado para clientes corporativos e de negócios que, além de 
atividades bancárias típicas, podiam monitorar os saldos em contas bancárias da empresa, aprovar 
pagamentos e gerenciar itens de exceção (itens de exceção incluíam itens eletrônicos ilegíveis 
previamente processados, bem como itens eletrônicos de bancos localizados fora os EUA e não 
pagáveis por meio de um banco dos EUA). 
 
 O Citi Mobile permitia que os clientes verificassem os saldos das contas e transferências, pagassem 
contas em suas contas bancárias, bem como seus cartões de crédito. 
 
 Citi Foreign Exchange Rates permita que os clientes vissem as taxas de câmbio atualizadas em mais 
de 40 moedas. 
 
 
 
 O PNC móvel permitia verificar saldos, rever atividades recentes, fazer transferência de fundos, 
pagar contas on-line e localizar a filial ou caixa eletrônico mais próximos. 
 
 O PNC Virtual Vallet, voltado para clientes da Geração Y, oferecia serviços similares, juntamente 
com ferramentas adicionais projetadas para tornar o banking mais fácil para os consumidores mais 
jovens, incluindo uma função de calendário com visão mensal, semanal ou diária de entrada de 
dinheiro (contracheque) e o dinheiro necessário para pagar faturas, avisos do cheque especial ("dias 
de perigo"), uma barra de dinheiro mostrando fundos entrando/saindo e uma ferramenta de 
controle deslizante que permitia transferências fáceis entre as três contas do consumidor, e um 
dispositivo de poupança, com o objetivo de ajudar os clientes a economizar para objetivos de curto 
ou longo prazo. 
Fonte: Adaptado da Apple Apps Store; www.online.citibank.com, www.chase.com, www.wellsfargo.com; 
www.online citibank.com; www.pnc.com, pesquisa do autor deste caso. Do
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Anexo 2 Os principais concorrentes do Bank of America 
 
Bank of New York Mellon operava em 34 países. Fornecia gestão de ativos, serviços em ativos, gestão 
de patrimônio e serviços de consultoria para corretor/negociante para instituições, corporações e 
indivíduos de alta renda. A empresa tinha 42.000 funcionários e em 31 de dezembro de 2008 possuia 
US$1,1 trilhão em ativos sob sua gestão. 
JP Morgan Chase & Company era líder em investimentos no setor bancário, pequenas empresas e 
transações bancárias, gestão de ativos e private equity, e na prestação de serviços financeiros para os 
consumidores. Instituições legadas da empresa incluíam JP Morgan, Chase Manhattan, Chemical, 
Manufacturers Hanover, Bank One, First Chicago e o National Bank of Detroit. Em 2004 o JP Morgan 
Chase & Co. e o Bank One fundiram-se para formar o JPMorgan Chase & Co. Em 2008 o JPMorgan 
Chase & Co. adquiriu a falida Bear Stearns, reforçando as suas capacidades ao incorporar uma ampla 
gama de negócios, incluindo a corretagem prime, compensação de valores e a negociação de energia em 
escala mundial. A empresa tinha ativos de cerca de US$2 trilhões, mais de 200.000 funcionários e 
operava em mais de 60 países. 
Wells Fargo & Company, com sede em San Francisco, era uma empresa de serviços financeiros 
diversificados fornecendo serviços bancários, seguros, investimentos, hipotecas e financiamento ao 
consumidor através de mais de 10.000 lojas da Wells Fargo e Wachovia, 12.000 caixas eletrônicos da 
Wells Fargo e Wachovia, a Internet e outros canais de distribuição na América do Norte e 
internacionalmente. Segundo a empresa, uma em cada três famílias nos EUA tinha negócios com eles. 
Wells Fargo possuía US$1,2 trilhão em ativos e cerca de 280 mil funcionários. Em setembro de 2008 a 
empresa ficou em quarto lugar em ativos entre seus pares nos EUA.26 
Citigroup era um conglomerado financeiro internacional, com operações junto aos consumidores, 
empresas, bancos de investimento e seguros. A empresa foi duramente atingida pela crise das hipotecas 
subprime e perdeu US$28 bilhões em 2008. Embora a empresa tivesse feito progressos, ainda perdeu 
mais US$1,6 bilhão em 2009. Em julho de 2009 a empresa foi efetivamente nacionalizada, com bilhões de 
dólares em dinheiro de resgate convertidos numa participação de 34% do governo dos EUA. No final de 
2009 o Citigroup tinha cerca de US US$1,9 trilhão em ativos e empregava cerca de 265 mil trabalhadores. 
PNC Financial Services oferecia uma ampla gama de produtos e serviços para consumidores 
individuais, pequenas empresas, corporações e entidades governamentais. A empresa oferecia serviços 
bancários para mais de 6 milhões de consumidores e clientes de pequenas empresas em suas 2.600 
agências e 6.400 caixas eletrônicos localizados em 14 estados e no Distrito de Columbia. A PNC também 
oferecia serviços bancários corporativos e institucionais, e administração de patrimônio. Com US$2 
trilhões em ativos e 72 milhões de contas de acionistas, a PNC Global Investment Servicing era 
fornecedora líder de processamento, tecnologia e serviços de inteligência de negócios para gerentes de 
ativos, corretores/ negociantes e consultores financeiros em todo o mundo. Além disto, tinha cerca de 
um terço da participação acionária da BlackRock, uma grande empresa de gestão de investimentos e de 
ativos de capital aberto nos EUA.27 
 
Fonte:pesquisa do autor do casoDo
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15 
 
Banking global de consumidores e pequenos 
negóciosb 
 
$58,344 
 
$47,855 
 
$4,234 
 
$9,362 
Banking global corporativo e bancos de investimento 
 
13,440 13,651 (14) 510 
Gestão global de patrimônio e investimentos 
 
7,785 7,553 1,416 1,950 
 
Anexo 3b Segmento de negócios, receita total e lucro líquido (em milhões de dólares) 
 
Receita totala Lucro líquido (perda) 
2008 2007 2008 2007 
 
 
 
 
Outrosb (5,593) (477) (1,628) 3,150 
Base total FTE 73,976 68,582 4,008 14,982 
FTE ajustado (1,194) (1,749) -- -- 
 
Total Consolidado $72,782 $66,833 $4,008 $14,982
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16 
Anexo 4a Usuários de Mobile Banking (EUA) 
 
 
Anexo 4b Transações por ano de Mobile Banking (EUA) 
 
Fonte: adaptado de “An Insight into the U.S. Mobile Financial Services Markets,” Frost and Sullivan, 2009, 
acessado em fevereiro de 2010. 
Nota: os dados de 2009 a 2014 são estimativas. 
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17 
Anexo 5 As principais razões para os consumidores não utilizarem o Mobile Banking (Julho de 
2009) 
 
 
 
Fonte: Javelin Strategy & Research, 2009, 
http://www.javelinstrategy.com/uploads/files/925.MF_2009JavelinMobileBank 
ingScorecardSampleReport.pdf 
 
 
 
 
 
 
 
 
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18 
Anexo 6 Receitas de Bens Virtuais no mercado de serviços financeiros móveis para os EUA (US$ 
em milhões) 
 
Fonte: adaptado de “An Insight into the U.S. Mobile Financial Services Markets,” Frost and Sullivan, 2009, 
acessado em fevereiro de 2010. 
Nota: os dados de 2009 a 2014 são estimativas. 
 
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20 
Anexo 8 Transações em média por mês por cliente e por canal (junho de 2006) 
 
 
 Grupo de Controle Adeptos passivos Adeptos ativos 
 
 Antes Depois Antes Depois Antes Depois 
 
Agência 
 
1,24 
 
1,34 
 
1,51 
 
1,73 
 
1,75 
 
2,28 
 
Call center 
 
0,18 
 
0,22 
 
0,19 
 
0,24 
 
0,31 
 
0,35 
 
Caixa eletrônico 
 
2,12 
 
2,30 
 
2,48 
 
2,70 
 
3,41 
 
3,54 
 
Resposta interativa por 
voz 
 
1,41 
 
1,57 
 
1,51 
 
1,40 
 
290 
 
1,45 
 
Online 
 
0,00 
 
0,00 
 
0,00 
 
1,39 
 
0,00 
 
9,91 
 
 
Fonte: adaptado de Dennis Campbell e Frances Frei (2010), "The Cost Structure, Customer Profitability, and 
Retention Implications of Self-Service Distribution Channels: Evidence from Customer Behavior in an Online 
Banking Channel,” Management Science, 56, no. 1, pp. 4-24. 
 
Nota: "grupo de controle" representa clientes com nenhuma transação no canal online após a inscrição no canal; 
"Adeptos passivos" representa os usuários com menos do que o número médio de transações no canal online 
após a inscrição, e "Adeptos ativos" representa aqueles com um número médio de transações no canal online 
maior do que a média após a inscrição no canal. 
 
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21 
Anexo 9 Impacto do Online Banking (OLB) em Retenção (Abril de 2008) 
 
 
 
Fonte: documentos da companhia. 
 
 
 
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22 
Anexo 10 Exemplos de campanhas de mobile marketing do BofA 
 
 
 
 
 
 A campanha Get More Integrated correu em agosto de 2009 e destinava-se a incentivar os 
usuários a obterem informações sobre os produtos e serviços do BofA a partir de seus 
telefones móveis. O anúncio levava os usuários até um microsite móvel que imitava a 
aparência do site online do BofA. Quando clicado, o link "saber mais" levava os usuários a 
uma descrição completa do programa. Os usuários também podiam solicitar informações 
adicionais sobre o produto via e-mail, chamar um especialista de vendas ou inserir o seu 
código postal para encontrar o centro bancário mais próximo. 
 
 Dos 75 mil visitantes do site móvel, cerca de 8% completaramo circuito todo (solicitaram um 
e-mail ou clicaram para chamar); além disso, ocorreram 800 pedidos para encontrar o centro 
bancário mais próximo, 1.220 requisições de "mande-me e-mail para mais informações" e 
1.100 cliques para fazer contato direto com um representante de serviços do BofA. Do
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23 
Anexo 10 (Continuação) Exemplos de campanhas de mobile marketing do BofA 
 
 
 
O Mobile Morris, lançado em junho de 2009 e dirigido a estudantes, alavancou um esforço 
multicanal para direcionar o tráfego móvel. Call-to-actions móveis foram colocados em vários canais, 
incluindo caixas eletrônicos, plataformas de terceiros, online e em jogos (Xbox). Os anúncios 
conduziam os usuários para a experiência móvel online, que diferiam de acordo com o dispositivo 
móvel. Os usuários eram capazes de executar o call-to-action diretamente em seu telefone por meio 
do 0800. 
 
 
 
 
 
 
 
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24 
Notas finais 
 
1. Salvo indicação em contrário, esta seção baseia-se em Erik Oja, “Banking,” Standard & Poor’s Industry 
Surveys, 24 de dezembro de 2009. 
 
2. Brad Strothkamp, “Trends 2009: North American Retail Banking eBusiness and Channel Strategy,” Forrester 
Research, February 19, 2009, via Forrester Research, acessado em dezembro de 2009. Veja também Erik Oja, 
“Banking,” Standard & Poor’s Industry Surveys, 24 de dezembro de, p. 16, via NetAdvantage, acessado em 
janeiro de 2010. 
 
3. Forrester Research, “How U.S. Consumers Choose a Bank in a Crisis,” November 5, 2008, citado em Brad 
Strothkamp, “Trends 2009: North American Retail Banking eBusiness and Channel Strategy,” Forrester 
Research, 19 de fevereiro de 2009, via Forrester Research, acessado em dezembro de 2009. 
 
4. História do Bank of America tirado de texto de Hoovers, Inc., e site da empresa, exceto quando indicado. 
 
5. Hoover’s, Inc., www.hoovers.com, acessado em fevereiro de 2010. 
 
6. Binyamin Appelbaum, “Bank of America to repay U.S.; Firm will be first to reimburse taxpayers completely 
for bailout,” The Washington Post, 3 de dezembro de 2009, p. A25, via Factiva, January 22, 2010. 
 
7. Bank of America 2008 10-K Report, p. 22, http://media.corporateir.net/media_files/irol/71/71595/ 
reports/2008_AR.pdf, acessado em 25 de janeiro de 2010. (The bank took an additional $20 billion in a 
second round of TARP, following the acquisition of Merrill Lynch.) 
 
8. “Ken Lewis calls taking $20B gov’t loan a mistake; will stay CEO until loan is repaid,” Associated Press 
Newswire, 2 de março de 2009, via Factiva, acessado em 25 de janeiro de 2010. 
 
9. Dan Fitzpatrick, “Crisis on Wall Street: BofA’s Mantra: We’re Not Citigroup—Lewis Takes Shot at Rival to 
Highlight Bank’s Strength; Fighting Nationalization,” The Wall Street Journal, 10 de março de 2009, C3, via 
Factiva, acessado em março de 2010. 
 
10. Esta seção se baseia fortemente em Frost and Sullivan “An Insight into the U.S. Mobile Financial Services 
Markets,” 2009, via Frost & Sullivan, acessado em fevereiro de 2010. 
 
11. TowerGroup research, 2009. Estes custos podem variar de acordo com a alocação de custos fixos e utilização 
da capacidade de um canal. Ver também, “New U.S. Mobile Banking Survey Reveals Untapped Market 
among Offline Banking Consumers,” AllBusiness, 5 de novembro de 2009, 
http://www.allbusiness.com/mediatelecommunications/telecommunications/13406091-1.html, acessado 
em 6 de fevereiro de 2010. 
 
12. TowerGroup research, 2009. 
 
13. Frost and Sullivan, “An Insight into the U.S. Mobile Financial Services Markets,” 2009, via Frost & Sullivan, 
acessado em fevereiro de 2010. 
 
14. Frost and Sullivan, “An Insight into the U.S. Mobile Financial Services Markets,” 2009. Do
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25 
 
15. “New U.S. Mobile Banking Survey Reveals Untapped Market among Offline Banking 
Consumers,”AllBusiness, 5 de novembro de 2009, http://www.allbusiness.com/media-
telecommunications/telecommunications/13406091-1.html, acessado em 6 de fevereiro de 2010. 
 
16. Nicole Sturgill of TowerGroup, citado em Daniel Wolfe, “Banks’ Eureka Moment on Mobile Services,” 
American Banker, 9 de fevereiro de 2010, http://www.americanbanker.com/issues/175_26/eureka-
moment-on- mobile-svcs-1013290-1.html, acessado em fevereiro de 2010. 
 
17. Como reportado em “Internet is Top Banking Method: Mobile still niche preference,” eMarketer, 28 de 
setembro de 2009. 
 
18. Frost and Sullivan, “An Insight into the U.S. Mobile Financial Services Markets,” 2009, via Frost & Sullivan, 
acessado em fevereiro de 2010. 
 
19. eBay Inc. 2009 10-K Report and PayPal website https://www.paypal-
media.com/documentdisplay.cfm?DocumentID=2260, acessado em 27 de janeiro de 2010, salvo disposição 
em contrário. 
 
20. PayPal website, http://files.shareholder.com/downloads/PAY/0x0x114524/3de5bbd9-e30b-4fd6-95c2- 
11bb0deb3566/PAY_WebDoc_2260.pdf, acessado em 28 de janeiro de 2010. 
 
21. Mikael Ricknas, “Vodafone and Western Union to Partner on Money Transfers,” PC World, 8 de dezembro 
de 8, 2008, 
http://www.pcworld.com/businesscenter/article/155115/vodafone_and_western_union_to_partner_on_
money_transfers.html, acessado em 8 de fevereiro de 2010. 
 
22. Ek Heng, “Much Potential for Handsets into Mobile Payments, Banking: ‘Killer App’ Awaited but Many 
Hurdles Remain,” Telecommunications International, 5 de outubro de 2009, via Factiva, acessado em 28 de 
janeiro de 2010. 
 
23. “Insight into the U.S. Mobile Financial Services Markets,” Frost and Sullivan, 2009, via Frost and Sullivan, 
acessado em fevereiro de 2010. 
 
24. Documentos da compania. 
 
25. Dennis Campbell and Frances Frei (2010), “The Cost Structure, Customer Profitability, and Retention 
Implications of Self-Service Distribution Channels: Evidence from Customer Behavior in an Online Banking 
Channel,” Management Science 56, no. 1, pp. 4–24. 
 
26. https://www.wellsfargo.com/downloads/pdf/about/wellsfargotoday.pdf, acessado em 22 de janeiro de 
2010. 
 
27. PNC Financial Services Group website, https://www.pnc.com/webapp/unsec/NCProductsAndService. 
do?siteArea=/pnccorp/PNC/Home/ About+PNC/Our+Organization/Business+Overview, acessado em 
27 de janeiro de 2010. 
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