Slides de Aula Unidade I Processos Organizacionais (1)

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Prof. Guilherme Juliani
UNIDADE I
Processos 
Organizacionais
 Processos organizacionais são atividades inter-relacionadas que contribuem para o 
funcionamento de um negócio.
 Processo organizacional é um conjunto de atividades de administração, marketing e outros 
processos operacionais relacionados entre si, envolvendo as pessoas, os procedimentos, os 
equipamentos e as informações, visando garantir o melhor desempenho da empresa.
 Uma empresa, para existir, precisa ter processos de 
funcionamento muito bem definidos, pois são eles que 
vão possibilitar a existência de um produto ou um 
serviço. Por isso, a gestão de processos organizacionais 
é fundamental para o sucesso dos negócios. 
O que são processos organizacionais?
 E esses processos servem para lidar tanto com o público externo, com os seus clientes e os 
seus consumidores, quanto, de forma interna, com os colaboradores e os funcionários.
 Eles vão, também, definir a produção dessa empresa, como tudo é feito e fabricado, 
transformando os recursos em um produto ou um serviço final.
 Assim, entender de gestão de processos organizacionais é um conhecimento valioso para 
aumentar o lucro das empresas e garantir que elas entreguem bons produtos e serviços.
O que são processos organizacionais?
Modelos organizacionais
Fonte: livro-texto.
Tarefas bem definidas e elevada especialização;
Hierarquia clara de controle e coordenação da
burocracia;
Prevalece a hierarquia nas relações internas;
Estruturas verticais, com muitos níveis
hierárquicos;
Departamentalização funcional; 
A comunicação é vertical e formal;
Decisões centralizadas na cúpula;
Elevada formalização com muitas regras; 
Os membros devem lealdade à organização e 
obediência aos superiores;
Prioriza-se o desempenho de cada função.
Reduzida especialização do trabalho, com uma 
redefinição contínua de tarefas;
Sistema estratificado de acordo com o nível de 
conhecimento especializado – tecnocracia;
Os laços internos são fluidos e em 
permanente mudança;
Estruturas horizontais e achatadas; 
Equipes de trabalho multifuncionais;
Comunicação é informal;
Decisões descentralizadas para a base; 
Reduzida formalização, com poucas regras; 
Os membros identificam-se e estão 
comprometidos com a organização; 
Priorizam-se os objetivos globais da 
organização. 
Modelos mecanicistas Modelos orgânicos
Organização tradicional
Fonte: livro-texto.
 Maior tempo para a realização do trabalho.
 Falhas na comunicação interdepartamental, afetando a velocidade e o resultado 
do trabalho final.
 Elevação dos custos devido às idas e vindas, por ter um fluxo mais complexo.
 Aumento da complexidade para a informatização.
Visão departamental – Problemas
Visão departamental – Funcionamento
Fonte: livro-texto.
Gerência-Geral
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Depto. “A”
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Depto. “B” Depto. “C” Depto. “D” Depto. “E”
 Correspondem a um conjunto de atividades e tarefas, organizadas e arranjadas logicamente.
 Suas atividades são inter-relacionadas e executadas sequencialmente.
 Recebem inputs específicos e determinados.
 Agregam valor às entradas e geram saídas: bens, serviços e informações. 
 Suas saídas atendem às necessidades e às expectativas de clientes, internos ou externos.
Visão por processos – Os processos
 Vendas;
 Desenvolvimento de produtos;
 Distribuição;
 Cobrança;
 Atendimento de pedidos;
 Atendimento de garantia;
 Fabricação;
 Manutenção das máquinas.
Processos de negócios – Exemplos
 Planejamento estratégico e tático;
 Orçamento organizacional;
 Recrutamento e seleção;
 Compras;
 Treinamento operacional;
 Armazenamento.
Processos organizacionais – Exemplos
 Fixação de metas;
 Avaliação do resultado da organização;
 Gestão integrada;
 Destinação de recursos.
Processos gerenciais – Exemplos
 Foco organizacional voltado para os clientes;
 Alto nível de integração e sinergia no fluxo de trabalho;
 Tempo de resposta mais rápido e pronto;
 Antecipação e adaptação às mudanças;
 Efetivação mais rápida e exitosa das mudanças complexas;
 Gerenciamento efetivo dos inter-relacionamentos 
organizacionais;
Visão por processos – Vantagens
 Visão holística e sistêmica das atividades organizacionais, em todos os níveis;
 Diminuição significativa de falhas e erros;
 Melhor entendimento e interação da organização com a sua cadeia de valores;
 Facilidade em desenvolver um sistema de indicadores de desempenho;
 Elevação dos níveis de retenção e satisfação, dos talentos e colaboradores, em geral.
Visão por processos – Vantagens
Entre as características apresentadas a seguir, não se enquadra como características do 
modelo mecanicista de organização:
a) Tarefas bem definidas e elevada especialização.
b) Equipes de trabalho multifuncionais.
c) Hierarquia clara de controle e coordenação de burocracia.
d) Prevalece a hierarquia nas relações internas; estruturas verticais, com muitos 
níveis hierárquicos.
e) A comunicação é vertical e formal.
Interatividade
Entre as características apresentadas a seguir, não se enquadra como características do 
modelo mecanicista de organização:
a) Tarefas bem definidas e elevada especialização.
b) Equipes de trabalho multifuncionais.
c) Hierarquia clara de controle e coordenação de burocracia.
d) Prevalece a hierarquia nas relações internas; estruturas verticais, com muitos 
níveis hierárquicos.
e) A comunicação é vertical e formal.
Resposta
Visão por processos – Funcionamento
Fonte: livro-texto.
ENTRADAS SAÍDAS
Processos
Fluxo de agregação de valor
A B C D
Departamentos
Organização
1
2
 Um processo saudável deve contar com a análise, o desenvolvimento, a execução e a 
mensuração para avaliar até onde o processo agrega, ou não, na organização.
 Os processos organizacionais de uma organização são o que dão origem aos seus 
entregáveis. Tudo que é gerado dentro de uma empresa vem de um processo, seja ele 
organizado ou não.
 Quanto mais eficiente for um processo, mais economia e eficácia ele pode trazer para a 
empresa. Por isso, o investimento na gestão dessa área pode trazer benefícios inimagináveis 
para a saúde organizacional.
Visão por processos – Vantagens
Visão por processos – Agregação de valor ao cliente
Fonte: livro-texto.
Solicitação do
cliente
Compra de
matéria-prima
Fabricação
Produto a ser
entregue ao
cliente
Visão por processos – Elementos de um processo
Fonte: livro-texto.
Gestão centrada nos processos
Fonte: livro-texto.
Proprietário do
Processo “A”
Proprietário do
Processo “B”
Proprietário do
Processo “C”
Proprietário do
Processo “D”
Gerência-Geral
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Organização tradicional x Organização centrada em processos
Fonte: livro-texto.
Características Organização tradicional 
Organização orientada para os 
processos do negócio 
Foco Na organização No cliente (externo/interno)
Responsabilidade Tarefas individuais Processo inteiro/resultados
Estrutura Vertical/departamentalização
Horizontal/processos essenciais/proprietário 
do processo 
Integração (interna/empresa e ambiente 
externo) 
Fraca Forte 
Equipes Funcionais/dirigidas Multifuncionais/autodirigidas 
Cultura
Resistência à/ao 
mudança/autocracia/desconfiança/
individualismo
Aprimoramento 
contínuo/confiança/colaboração/eficiência 
Desdobramento de processos – Exemplos
Fonte: livro-texto.
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Estrutura hierárquica dos processos
Fonte: livro-texto.
Cadeia de valor
Fonte: livro-texto.
Atividades
de
apoio
Atividades
primárias
Logística
interna
Operações Logística
externa
Marketing e
Vendas
Serviço
Infraestrutura da empresa
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
 Identificação das subatividades.
 Identificação de subatividades das atividades de apoio.
 Elos da cadeia.
 Oportunidades para o aumento do valor agregado.
Utilizaçãoda cadeia de valor
Entre os elementos de sistema, apresentados na figura a seguir, o elemento identificado pela 
letra “X” significa:
a) Feedback.
b) Processo-chave.
c) Saídas.
d) Controle do processo.
e) Avaliação de qualidade.
Interatividade
Fonte: livro-texto.
Entre os elementos de sistema, apresentados na figura a seguir, o elemento identificado pela 
letra “X” significa:
a) Feedback.
b) Processo-chave.
c) Saídas.
d) Controle do processo.
e) Avaliação de qualidade.
Resposta
Fonte: livro-texto.
Cadeia de valor – Exemplo: cadeia de valor de um centro de desenvolvimento 
de sistemas
Fonte: livro-texto.
Sistemas Corporativos
Projeto de Tecnologia
da Informação
Consultoria em
Tecnologia da 
Informação
Gestão de Projetos de
Sistemas Corporativos
e de Tecnologia da
Informação
Planejamento Gestão de Orçamento
MaterialPessoal
Infraestrutura e
Instalações
Conhecimento Contratos de Serviços
MACROPROCESSOS FINALÍSTICOS
1.01 1.02 1.03
2.032.022.01
3.01 3.02 3.03
3.053.04
MACROPROCESSOS GERENCIAIS
MACROPROCESSOS DE GESTÃO INTERNA
Figura 2 – Cadeia de valor do CDS.
Macrovisão dos processos – ISO 9001:2015
Fonte: livro-texto.
Sistema de Gestão da Qualidade (4)
Apoio
(7),
Operação
(8) Fazer
(do)
Planejar
(plan)
Liderança
(5)
Checar
(check)
Agir
(act)
Satisfação
do cliente
Resultados
do SGQ
Produtos
e serviços
Organização
e o seu
contexto (4)
Requisitos
do cliente
Necessidades 
e expectativas
de partes
interessadas
pertinentes (4)
Melhoria
(10)
Inter-relação entre os macroprocessos de um negócio
Fonte: livro-texto.
Sociedade
MateriaisFornecedores
Clientes ProduçãoMarketing/
vendas
Transporte Clientes
RH
Gestão administrativa
Processos de negócios-chave e de apoio
Fonte: livro-texto.
Cliente:
necessidades
e expectativas
Desenvolvimento
do
produto/serviço
Geração
do
pedido
Processamento
do
pedido
Atendimento
ao
cliente Cliente:
satisfação e
prazer
Organização:
Macroprocesso:
Recursos humanos
Financeiro
Jurídico
Manutenção etc.
Macroprocessos de apoio 1º nível
 Elementos do processo – entradas, transformações e saídas, entre outros;
 Inter-relacionamentos entre as suas partes e com os demais processos;
 Trocas e comunicações com o seu ambiente;
 Funcionamento e comportamento dos seus ícones;
 Atividades e tarefas executadas pelos seus ícones.
Modelagem de processos – Elementos básicos
Mostra os aspectos gerais do processo:
 Como os elementos envolvidos no fluxo de materiais e informações.
 Funciona como uma vista aérea do processo.
 Identifica as principais atividades desenvolvidas no processo.
 Qualquer detalhe mais aprofundado é omitido.
Diagrama de processos
 Exibe os principais elementos componentes do processo.
 Demonstra um nível de detalhamento um pouco maior do que o diagrama.
Apresenta alguns relacionamentos e inter-relacionamentos importantes:
 Agentes, eventos, entradas e saídas.
Mapa do processo
 Requer um volume muito maior de dados e informações sobre o processo.
Demonstra, de forma detalhada e evidente, uma situação do processo em dado momento:
 Atual ou futuro.
 As informações e os dados são muito mais completos.
Modelo do processo
 Objetivos do processo;
 Inputs, recursos ou entradas;
 Produtos, serviços, informações ou saídas;
 Eventos e os seus resultados;
 Custos diretos ou indiretos envolvidos;
 Tipos e pontos de ocorrência de valores agregados;
 Regras de inputs;
 Papéis e organização;
 Regras de outpus;
 Informações, conhecimento e dados-base necessários;
Modelagem – Principais componentes de processo a levantar
 Orientações e regras de decisões;
 Análises de probabilidades e ocorrências;
 Sequenciamento;
 Tempos de ciclo e duração de atividades;
 Tempo de fluxo e comunicação;
 Forma de agrupamento dos recursos;
 Forma da organização do trabalho;
 Tempos de espera (wait);
 Quantificação de recursos materiais e tecnológicos;
 Quantificação de recursos humanos necessários.
Modelagem – Principais componentes de processo a levantar
Entre os processos de negócios-chave de uma organização não se encontra o(s)/a:
a) Desenvolvimento do produto.
b) Processamento do pedido.
c) Atendimento ao cliente.
d) Recursos humanos.
e) Geração de pedidos.
Interatividade
Entre os processos de negócios-chave de uma organização não se encontra o(s)/a:
a) Desenvolvimento do produto.
b) Processamento do pedido.
c) Atendimento ao cliente.
d) Recursos humanos.
e) Geração de pedidos.
Resposta
Abordagens de modelagem de processos
Fonte: livro-texto.
Notação Descrição
Cadeia de valor 
Desenvolvida por Michael Porter, essa 
notação enfatiza a captura de processos e 
atividades, que adicionam 
valor ao serviço ou ao produto entregue 
ao cliente. Proporciona uma visão geral, 
mas não uma visão detalhada dos 
processos de negócio. 
SIPOC (Supplier, Input, Process, Output 
and Customer)
Um estilo de documentação de processo 
usado em Lean Six Sigma para enfatizar 
as fontes de entradas (suppliers) e o alvo 
das saídas (customer). 
Dinâmica de sistemas (System Dynamics) 
Modelos de dinâmica de sistemas 
apresentam uma 
visão dinâmica do desempenho dos 
sistemas de negócio.
Notações de modelagem de processos
Fonte: livro-texto.
Notação Descrição
BPMN (Business Process Model and 
Notation) 
Padrão criado pelo Object Management 
Group, útil para apresentar um modelo 
para os públicos-alvo diferentes. 
Fluxograma 
Originalmente aprovado como um padrão 
ANSI (American National Standards 
lnstitute), inclui um conjunto simples e 
limitado de símbolos não padronizados; 
facilita o entendimento rápido do fluxo de 
um processo. 
EPC (Event-driven Process Chain) 
Desenvolvido como parte da estrutura de 
trabalho ARIS, considera os eventos como 
“gatilhos para” ou “resultados de” uma 
etapa do processo; útil para modelar os 
conjuntos complexos de processos. 
Notações de modelagem de processos
Fonte: livro-texto.
UML (Unified Modeling Language) 
Mantido pelo Object Management Group, 
consiste em um conjunto padrão de 
notações técnicas de diagramação 
orientado à descrição de requisitos de 
sistemas de informação. 
IDEF (lntegrated Definition Language)
Padrão da Federal lnformation Processing 
Standard, dos EUA, que destaca as 
entradas, as saídas, os mecanismos, os 
controles de processo, e a relação dos 
níveis de detalhe do processo superior e 
inferior; ponto de partida para uma visão 
corporativa da organização. 
Value Stream Mapping 
Lean Manufacturing, que consiste em um 
conjunto intuitivo de símbolos usado para 
mostrar a eficiência de processos, por 
meio do mapeamento de uso de recursos 
e elementos de tempo. 
Business Process Model and Notation:
 Para fazer a modelagem (ou o BPMN mapeamento), utilizam-se os diagramas e, dentro 
deles, os elementos gráficos da notação. É algo semelhante às etapas do fluxograma, com 
“caixinhas” e que representam os fluxos internos de cada processo.
Notação BPMN
Notação BPMN
Fonte: livro-texto.
Solicitar a 
compra
Receber a
mercadoria
Conferir e
confirmar o
recebimento
Receber o
aviso de
cobrança
Entregar a
mercadoria
Apontar as 
informações 
de entrega
Registrar o 
pedido
Emitir a
nota 
fiscal
Separar e 
embalar as 
mercadorias
Emitir a
cobrança
Receber a
encomenda
Receber o
pedido do
cliente
Encaminhar a
encomenda
Receber a
confirmação
de entrega
Informar o
cliente
Confirmar a 
entrega
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Notação fluxograma
Fonte: livro-texto.
Figura 3.8 – Exemplo de fluxograma com símbolos básicos.
Figura 3.9 – Exemplo de fluxograma com vários símbolos.
Event-driven Process Chain (EPC) – Três grandes níveis
Fonte: livro-texto.
Inovação de processos
Estratégia de processos
Melhores práticas
Adaptação
da
estratégiaSimulação Benchmarking
Arquitetura de processos
Medida de desempenho
Balanced Scorecard Data Mining
Controle
Automação de processos (BPA)Integração de processos (EAI)
Arquitetura de aplicação
Especificação
Configuração
Customização
Geração
SCM CRM B2B
Medição
Monitoramento
ERP
Execução
ClienteClienteFornecedor
Provedores de serviços e logística
Terceirizado
OtimizaçãoDesign
Custo ABC
Value Stream Mapping – VSM – Mapeamento de fluxo de valor
Fonte: livro-texto.
2,500
Monthly
Forecast Monthly Forecast = 11,000Manufacturing 
Management
500 needed 
each day
Production 
Supervisor
Daily Communication
Weekly
Weekly
Orders
2,500
Weekly
Orders
2,500
Supplier Customer
Weekly Daily
Machine
1 operator
Component
Mounting 
1 operator
1,500 2,500 2,000 2,000
Ship 500
2,000
Package
2 operators 1 operator 1 operator
Assemble Test
45 seconds 40 seconds 15 seconds 20 seconds 20 seconds
3 days 6 days 4 days 4 days 4 days6 days
O gerenciamento de processos é essencial para a melhoria dos processos de negócios, o que 
significa a melhoria da ordem, da percepção e da eficiência de uma organização nos vários 
fluxos de trabalho que existem nela. O gerenciamento de processos cria uma ordem, e torna o 
gerenciamento de fluxo de trabalho mais eficiente e eficaz.
O gerenciamento de processos garante uma atualização constante nos processos da empresa, 
assegurando o aumento de qualidade e a pontualidade nos serviços oferecidos. Quando esses 
papéis estão bem definidos é possível olhar, criticamente, para eles e otimizar, ainda mais, o 
fluxo de trabalho dentro da organização.
Interatividade
A notação de modelagem, apresentada na figura a seguir, corresponde ao/à:
a) BPMN.
b) Fluxograma.
c) UML – Linguagem de Modelagem Unificada. 
d) EPC – Cadeia de Processo Orientada a Eventos.
e) IDEF – Linguagem de 
Definição Integrada.
Interatividade
Figura 3.8 – Exemplo de fluxograma com símbolos básicos.
A notação de modelagem, apresentada na figura a seguir, corresponde ao/à:
a) BPMN.
b) Fluxograma.
c) UML – Linguagem de Modelagem Unificada. 
d) EPC – Cadeia de Processo Orientada a Eventos.
e) IDEF – Linguagem de 
Definição Integrada.
Resposta
Figura 3.8 – Exemplo de fluxograma com símbolos básicos.
ATÉ A PRÓXIMA!