ALINHAMENTO DE EQUIPES DE TÉCNICOS ADMINISTRATIVOS DOS

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UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul 
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da 
Comunicação 
Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA em Gestão de Pessoas – modalidade EaD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ALINHAMENTO DE EQUIPES DE TÉCNICOS ADMINISTRATIVOS DOS 
DEPARTAMENTOS AOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ESTRAT ÉGICOS DA 
UNIJUI: PERCEPÇÕES DE SECRETÁRIOS EXECUTIVOS 
Monografia 
 
 
 
 
 
 
ELIZA DE FÁTIMA MENEGAZZO 
 
Orientador: Prof. Ms. Gustavo Arno Drews 
 
 
 
 
 
 IJUÍ (RS), julho de 2014 
2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“É possível mudar nossas vidas 
 e a atitude daqueles que nos cercam 
simplesmente mudando a nós mesmos.” 
Rudolf Dreikurs 
 
 
 
 
3 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
 
 
 O presente estudo refere-se a uma análise das competências essenciais para 
que os Secretários Executivos, enquanto líderes consigam um alinhamento estratégico de 
suas equipes com os objetivos organizacionais. Neste sentido, buscou-se diagnosticar e 
analisar treze das quinze competências de suporte descritas pela autora Gramigna (2007, 
p.44). Segundo esta autora, são estas competências “as que agregam valor às 
competências técnicas e que fazem a diferença no perfil profissional das pessoas.” A 
pesquisa foi feita através da aplicação de um questionário ao grupo de pessoas que em 
março de 2014 exerciam o cargo de secretários executivos das unidades departamentais 
da UNIJUÍ. São seis unidades departamentais, portanto, este estudo envolve seis pessoas, 
sendo a autora do presente trabalho, ocupante do cargo em uma das unidades 
departamentais. Tomou-se por referência literaturas ligadas ao tema em estudo através de 
pesquisa bibliográfica. Metodologicamente, utilizou-se uma pesquisa aplicada e 
exploratória, levantando-se as informações por meio da pesquisa de campo, bibliográfica e 
documental. Quanto aos procedimentos técnicos, pode-se dizer que enquadra-se como 
pesquisa participante “Quando se desenvolve a partir da interação entre pesquisadores e 
membros das situações investigadas” (Gil, apud ZAMBERLAN, L (org.) [et al.], 2014, p.99). 
Os resultados apresentados no estudo responderam aos objetivos específicos e mostram 
que as competências técnicas e comportamentais apresentadas pelo atual grupo de 
secretários executivos são satisfatórias e estão de acordo com as exigidas para atuação 
no cargo. Porém com as constantes mudanças que ocorrem atualmente nas organizações 
e no mundo do trabalho, há a necessidade constante de atualização e potencialização 
destas competências. 
 
 
Palavras-chave: Competências, alinhamento estratégico, liderança. 
 
 
 
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
 
Quadro 01 – qualidades de liderança............................................................................. 37 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 01 – Distribuição da amostra de Secretários executivos por gênero................. 55 
Gráfico 02 – Distribuição da amostra de Secretários executivos por faixa etária........... 56 
Gráfico 03 – Distribuição da amostra de Secretários executivos por estado civil.......... 56 
Gráfico 04 – Distribuição da amostra de secretários executivos por tempo de serviço. 57 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
 
 
Tabela nº 01 - Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto ao autode-
senvolvimento....................................................................................... 
 
59 
Tabela nº 02 – Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto ao proces-
sos de comunicação ............................................................................. 
 
61 
Tabela nº 03 – Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto ao trabalho 
em equipe............................................................................................... 
 
62 
Tabela nº 04 - Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto ao relacio-
namento interpessoal............................................................................. 
 
63 
Tabela nº 05 – Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto a capaci-
dade de adaptação e flexibilidade........................................................ 
 
65 
Tabela nº 06 – Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto a lideran-
ça.......................................................................................................... 
 
66 
Tabela nº 07 - Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto a capaci-
dade negocial...................................................................................... 
 
67 
Tabela nº 08 - Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto a motiva-
ção e energia.......................................................................................... 
 
68 
6 
 
Tabela nº 09 - Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto a criativi-
dade e inovação ................................................................................. 
 
69 
Tabela nº 10 - Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto a orientação 
para resultados...................................................................................... 
 
71 
Tabela nº 11 - Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto a cultura da 
qualidade............................................................................................... 
 
72 
Tabela nº 12 - Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto a capaci-
dade empreendedora........................................................................... 
 
74 
Tabela nº 13 - Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto a visão 
sistêmica................................................................................................ 
 
75 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 10 
1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ................................................................................... 12 
1.2 Apresentação do tema ........................................................................................................... 12 
1.3 Questão de Estudo ................................................................................................................. 14 
1.4 Objetivos ................................................................................................................................. 14 
1.4.1 Objetivo geral ....................................................................................................................... 14 
1.4.2 Objetivos específicos .......................................................................................................... 15 
1.5 Justificativa .............................................................................................................................. 15 
2. REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................................... 18 
2.1 Organizações .......................................................................................................................... 18 
2.1.1 Organizações Sem Fins Lucrativos.................................................................................. 20 
2.1.2 Organizações Universitárias.............................................................................................. 21 
2.2 Planejamento Organizacional ............................................................................................... 21 
2.2.1 Planejamento Estratégico .................................................................................................. 23 
2.3 Competências .........................................................................................................................24 
2.3.1 Competências Organizacionais ........................................................................................ 26 
2.3.2 Competências Individuais .................................................................................................. 27 
2.3.2.1 Autodesenvolvimento e Gestão do Conhecimento .................................................... 29 
2.3.2.2 Comunicação .................................................................................................................... 30 
2.3.2.3 Trabalho em Equipe ........................................................................................................ 33 
2.3.2.4 Relacionamento Interpessoal ........................................................................................ 36 
2.3.2.5 Liderança ........................................................................................................................... 38 
2.3.2.6 Motivação .......................................................................................................................... 41 
8 
 
2.3.2.7 Criatividade ....................................................................................................................... 42 
2.3.2.8 Inovação ............................................................................................................................ 42 
2.3.2.9 Orientação para Resultados .......................................................................................... 42 
2.3.2.10 Capacidade Empreendedora ....................................................................................... 44 
2.3.2.11 Visão Sistêmica.............................................................................................................. 46 
3. METODOLOGIA ........................................................................................................................ 47 
3.1 Classificação da pesquisa ................................................................................................... 47 
3.1.1 Quanto a Natureza .............................................................................................................. 47 
3.1.2 Quanto a Abordagem ......................................................................................................... 48 
3.1.3 Quanto aos Objetivos ..................................................................................................... 48 
3.1.4 Quanto aos Procedimentos Técnicos .............................................................................. 48 
3.2 Sujeitos da pesquisa e universo amostral .......................................................................... 49 
3.3 Coleta de dados ...................................................................................................................... 50 
3.4 Análise e interpretação dos dados ...................................................................................... 50 
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................ 52 
4.1 Caracterização da Organização ........................................................................................... 52 
4.2 Análise do perfil biográfico dos participantes da pesquisa .............................................. 55 
4.3 Análise do perfil de liderança em busca de alinhamento estratégico da equipe ....... 57 
4.3.1 Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto ao auto desenvolvimento 
e gestão do conhecimento ........................................................................................................... 58 
4.3.2 Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto ao processo de 
comunicação institucional ............................................................................................................ 60 
4.3.3 Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto Trabalho em Equipe ..... 61 
4.3.4 Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto ao relacionamento 
interpessoal .................................................................................................................................... 63 
4.3.5 Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto a capacidade de 
adaptação e flexibilidade.............................................................................................................. 64 
4.3.6 Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto a Liderança ..................... 65 
4.3.7 Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto a capacidade .................. 66 
negocial ........................................................................................................................................... 66 
4.3.8 Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto a Motivação e ................. 67 
energia ............................................................................................................................................ 67 
4.3.9 Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto a criatividade e inovação .......... 69 
9 
 
4.3.10 Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto a orientação ................. 70 
para Resultados ............................................................................................................................ 70 
4.3.11 Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto a Cultura da Qualidade .......... 72 
4.3.12 Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto a Capacidade 
Empreendedora ............................................................................................................................. 73 
4.3.13 Percepção da amostra de Secretários Executivos quanto a Visão Sistêmica ....... 74 
CONCLUSÃO .................................................................................................................................... 76 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................. 80 
ANEXOS ............................................................................................................................................. 83 
APÊNDICE 01 ................................................................................................................................... 88 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
 
 Para que as organizações consigam se manter no mercado, precisam bem mais que 
uma imagem consolidada. Precisam acima de tudo contar com profissionais altamente 
qualificados, que saibam trabalhar em equipe, tendo postura pró-ativa, visão holística e 
também atuação sinérgica em torno dos mesmos objetivos. Além disso, ter capacidade de 
constantemente reavaliar os processos de trabalho de forma a sempre aprimorá-los em 
busca do oferecimento de produtos e serviços qualificados, com maior rapidez e eficácia, 
utilizando-se de todos os meios disponíveis no atual mundo globalizado. 
 Numa instituição que prima pela qualidade, as pessoas que ocupam cargos 
estratégicos devem ter competência para conduzir suas equipes ao alcance de resultados 
cada vez de forma mais rápida e eficaz, portanto devem assumir o papel de verdadeiros 
líderes. Da mesma forma ocorre com equipes interdependentes, pois não basta um setor 
ter uma excelente equipe se isso não acontece com os demais. O sucesso da organização 
depende basicamente do desempenho de cada pessoa que somado ao todo promovam 
resultados efetivamente esperados. 
 Na UNIJUÍ, organização base do presente estudo, os departamentos são 
administrados por um chefe, docente do quadro de professores efetivos, eleito pelos 
integrantes do respectivo colegiado de departamento. As unidades departamentais, além 
das coordenações de programas e projetos, possuem ainda o cargo de Secretários 
Executivos, cuja função é assessorar a chefia da unidade. Sendo este um cargo mais 
permanente, jáque os chefes de departamento tem mandato determinado de dois anos. 
Neste sentido, o técnico administrativo e de apoio que assume tal cargo precisa ter 
competências essenciais para conseguir alinhar a equipe aos objetivos da instituição, de 
forma eficaz e qualificada. 
11 
 
 Este trabalho consiste na monografia do Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA 
em Gestão de Pessoas que tem como foco de estudo: Quais as competências essenciais 
para que os Secretários Executivos que atuam nos departamentos consigam um 
alinhamento estratégico de suas equipes com os objetivos organizacionais? 
 O estudo busca aprofundar conhecimento das competências de lideres para 
trabalhar com equipes altamente eficientes e com alta performance. Temas estes 
aprofundados no decorrer do Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA em Gestão de 
Pessoas. Busca-se diagnosticar as competências que existem ou que necessitam ser 
desenvolvidas pelos Secretários Executivos das unidades acadêmicas da UNIJUÍ. 
 O trabalho estrutura-se em quatro partes. A primeira parte denominada 
contextualização do estudo, busca introduzir o tema e a questão de estudo, assim como 
define-se os objetivos, a justificativa e caracteriza a organização. 
 Referente à revisão bibliográfica, o segundo capítulo, centraliza-se nas 
competências que compõe o perfil ideal aos gestores a fim de liderar equipes de alta 
performance. Busca-se sustentação à luz das teorias, conceitos do contexto científico. 
Apoia-se, portanto na visão de diferentes autores sobre as competências necessárias para 
gestores de fato assumirem papel estratégico de liderança no contexto institucional. 
 Na sequência, descreve-se os procedimentos metodológicos, referindo-se a 
classificação da pesquisa, o universo amostral e sujeitos da pesquisa, como se deu a 
coleta de dados e como aconteceu a análise e sistematização. 
 Em seguida apresenta-se a análise dos resultados descritas em duas partes, sendo 
uma contemplando o perfil biográfico e outra com a análise das percepções dos 
Secretários Executivos em busca de alinhamento estratégico da equipe, contemplando 
cada uma das onze competências já anunciadas no referencial teórico. 
 Logo após a análise citada anteriormente é apresentada as referências 
bibliográficas utilizada para construir o estudo. E por fim, a última etapa inclui as 
conclusões do presente estudo. 
 
 
 
 
 
12 
 
 
 
 
 
 
1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO 
 
 
 
Apresenta-se nesta parte do Trabalho de Conclusão do Curso, na modalidade de 
monografia, o tema e a questão de estudo, acompanhada dos objetivos e justificativa da 
temática investigada. 
 
1.2 Apresentação do tema 
 
Atualmente, com a competitividade, a exigência de profissionais cada vez mais 
qualificados e que respondam com resultados cada vez mais rápidos e eficazes, são 
temáticas que desafiam reflexões. Cada vez mais, percebe-se que o diferencial centra-se 
nas pessoas, mas elas estão preparadas para atuar neste contexto? 
Inicia-se esta reflexão citando por Teixeira (2005, p.81-82): “o novo mundo dos 
negócios requer um novo tipo de trabalhador cujas ferramentas são o conhecimento, a 
criatividade, a inovação, a flexibilidade e a aptidão para atuar de forma interdependente, 
interdisciplinar, multifuncional e com maior autonomia. Assim suas ferramentas deixam de 
ser mecânicas para ser ferramentas mentais e atitudinais.” 
Nesta realidade, o desenvolvimento de competências possui um papel significativo 
na medida em que contribui para a formação das pessoas e para a mudança de atitude em 
relação às suas práticas de trabalho. O valor destinado para este fim torna-se um 
investimento estratégico, pois somente pessoas que tenham características que as 
diferencie da maioria é que serão capazes de buscar a excelência na qualidade dos 
serviços prestados por suas equipes. Da mesma forma é necessário o desenvolvimento 
não somente das lideranças, mas das equipes como um todo. Principalmente em equipes 
interdependentes, cada um deve ter clara a importância do seu papel no desenvolvimento 
13 
 
de cada uma das tarefas para que ocorra de forma harmonizada e culmine no sucesso de 
sua execução. 
A literatura tem mostrado que “[...] uma coisa é você encontrar várias pessoas juntas 
trabalhando, cada uma por si, ao mesmo tempo e no mesmo lugar, outra é você se 
deparar com várias pessoas trabalhando juntas num mesmo projeto, por um mesmo 
objetivo” (MOSCOVICI, 2001, p.4). Realmente formar uma equipe que atue como equipe 
não é nada fácil, requer muito comprometimento das pessoas em prol dos mesmos 
objetivos e com a mesma motivação. Buscar esse alinhamento de várias equipes, onde 
umas dependem de outras para a execução de suas atividades é algo ainda mais 
desafiador. 
Segundo Bekin (2004, p.24) “[...] o objetivo final da empresa é criar um produto ou 
serviço cuja qualidade corresponda às necessidades, os desejos e expectativa do 
consumidor. Pois bem, para que a empresa funcione satisfatoriamente é preciso que todos 
os setores estejam sintonizados com esse objetivo principal, com a própria razão de ser da 
empresa.” No contexto da UNIJUÍ existem as unidades acadêmicas (departamentos) ou 
atividades fins, onde de fato é executado o propósito da instituição (Ensino, Pesquisa e 
Extensão) e as atividades meios ou unidades administrativas, denominadas também de 
setores de apoio. Considerando o ensino seu principal serviço e, para que o professor 
consiga fazer sua parte, depende de todos os processos que acontecem por trás disso. Ou 
seja, deve ocorrer uma sinergia perfeita entre unidades acadêmicas e administrativas, suas 
respectivas equipes devem estar em permanente sintonia entre demanda e atendimento, 
para que tudo aconteça de forma qualificada. Os secretários executivos por atuarem nas 
unidades acadêmicas (departamentos) tem um papel preponderante para o sucesso 
destas ações. 
Nesta perspectiva, pode-se ir além, baseando-se nos “eixos estruturantes” fixando 
as prioridades estratégias e amplamente divulgadas através da Resolução do Conselho 
Diretor da FIDENE nº 02/2012 e retomada em diversas falas de membros da reitoria para 
todos os públicos internos. Voltado a um modelo de Gestão por Resultados, os Secretários 
Executivos tem um importante papel a contribuir na execução destes eixos, principalmente 
com foco na excelência no atendimento, formação de lideranças e elevar a resolutibilidade 
das demandas. 
14 
 
Atender demandas com alta performance, de forma alinhada as estratégias 
institucionais, se complexifica na medida em que é necessário tomar cuidado em não 
ultrapassar limites de responsabilidades de cargos hierarquicamente superiores que 
existem nos departamentos, com diferentes interesses, entendimentos e ritmos de 
trabalho, como coordenadores de programas e chefia de departamento. 
No que se refere ao quadro de pessoal técnico-administrativo e de apoio vinculados 
aos departamentos, isso se agrava quando se tem um quadro com alta rotatividade , 
quando pessoas já capacitadas e treinadas são substituídas por outras com pouca 
experiência e conhecimento institucional. 
Assim, para que haja um alinhamento, é preciso fazer nascer em todos os técnicos-
administrativos e de apoio o direcionamento para o cumprimento dos objetivos 
institucionais, e isso só se concretiza com uma liderança eficaz. Neste sentido que surgiu 
como tema um estudo investigativo sobre as competências essenciais para que um líder 
consiga sucesso nesse contexto. 
 
1.3 Questão de Estudo 
 
Diante das considerações apresentadas, a questão norteadora desta investigação é 
assim formulada: 
Quais as competências essenciais para que os Secretários Executivos, enquanto 
líderes, consigam um alinhamento estratégico de suas equipes com os objetivos 
organizacionais? 
 
1.4 Objetivos 
1.4.1 Objetivo geral 
 
Identificar as competências essenciais para que os Secretários Executivos,enquanto líderes, consigam um alinhamento estratégico de suas equipes com os objetivos 
organizacionais. 
 
15 
 
1.4.2 Objetivos específicos 
 
 Apresenta-se a seguir os objetivos específicos que irão nortear este estudo: 
- Diagnosticar as expectativas institucionais quanto às competências necessárias 
dos Secretários Executivos para atuação qualificada em busca de resultados, ou seja, para 
buscar um alinhamento estratégico da equipe aos objetivos organizacionais; 
- Buscar a percepção dos atuais ocupantes dos cargos de Secretários Executivos 
quanto às competências dos mesmos e como se comportam frente aos resultados 
esperados em busca de alinhamento de suas ações com os objetivos estratégicos 
institucionais; 
- Comparar as competências esperadas com as competências dos atuais gestores a 
luz de teorias, visando a possibilidade de ser aplicada neste contexto; 
- Propor ajustes necessários para suprir gargalos constatados, de forma a 
sincronizar competências esperadas e adquiridas, bem como verificar seus benefícios para 
o desempenho organizacional. 
 
1.5 Justificativa 
 
A escolha do tema de pesquisa parte inicialmente pela experiência da pesquisadora, 
que também é colaboradora da empresa investigada. Devido ao cargo que exerce, a 
mesma referencia observações das interrelações de dependências que existem nas 
diferentes unidades que compõem a UNIJUÍ. Ressalva-se a relevância da temática que 
busca estudar a atuação das lideranças estratégicas e seus reflexos no desdobramento 
das atividades do dia a dia organizacional e seu consequente alinhamento aos objetivos da 
instituição. 
Para a pesquisadora, este trabalho visa aprofundamento teórico sobre o assunto, 
buscando enriquecer o conhecimento da temática e consequente reflexão para o 
desenvolvimento de suas próprias competências profissionais. Como pós-graduanda este 
estudo torna-se uma oportunidade de colocar em prática alguns conhecimentos 
construídos no decorrer do curso. Pessoalmente este estudo visa crescimento profissional, 
por julgar extremamente importante conhecer os demais setores e poder analisar com 
mais propriedade os reflexos de sua própria atuação. 
16 
 
O foco da pesquisa são as pessoas que ocupam um dos cargos estratégicos dentro 
das unidades acadêmicas (departamentos), ou seja, os Secretários Executivos. Porém os 
Secretários Executivos são formalmente enquadrados com funções táticas pela Resolução 
do Conselho Diretor da FIDENE nº 02/2008 que dispõe sobre o Plano de Cargos e Salários 
do Pessoal Técnico Administrativo e de Apoio, na qual enquadra os cargos em três grupos 
de funções, como segue: 
“Art. 7º. Os cargos são organizados em três grupos de funções: 
I - operacionais, que são desenvolvidos pelos técnico-administrativos e 
de apoio denominados auxiliares e assistentes; 
II - táticos, que são desenvolvidos pelos técnico-administrativos e de 
apoio denominados analistas; 
III - estratégicos, que são desenvolvidos pelos técnico-administrativos 
e de apoio denominados especialistas.”(Resolução do Conselho 
Diretor da FIDENE nº 02/2008) 
 
No caso das unidades acadêmicas, ocupando os cargos operacionais, também 
denominados de auxiliares e assistentes, estão os atendentes, secretárias de curso e 
técnicos de laboratórios. Já nos cargos táticos, também denominados de analistas 
encontram-se os Secretários Executivos. No grupo de cargos estratégicos ou especialistas 
estes são ocupados pelos assessores e especialistas alocados nas unidades 
administrativas ou setores de apoio. Também fazem parte do Plano de Cargos e Salários 
técnicos-administrativos e de apoio com funções gratificadas que seriam os encarregados, 
chefes e gerentes das unidades administrativas. 
No que se refere a UNIJUÍ, este estudo significa uma oportunidade de reflexão 
sobre o comportamento desta relação lideranças e suas equipes para uma possível análise 
do desempenho positivo ou negativo frente a interrelação com outras equipes das 
diferentes unidades administrativas. Espera-se que este estudo seja relevante ou sirva de 
apoio ou mesmo de subsídio para possíveis tomadas de decisões por parte dos 
superiores. 
Cada unidade ou setor objeto deste estudo pode se utilizar da pesquisa para 
verificar o quão sua unidade está alinhada aos objetivos institucionais, como estão se 
comportando e se há necessidade de ajustes no direcionamento das ações em prol de 
resultados efetivos. 
Aos Secretários Executivos, ou as pessoas que atualmente estão ocupando estes 
cargos, o estudo objetiva apresentar uma análise comparativa, se suas competências 
17 
 
técnicas e comportamentais estão de acordo com as competências esperadas de um 
gestor para o alinhamento de suas equipes aos objetivos institucionais. 
Para os técnicos-administrativos e de apoio das unidades acadêmicas, pode 
significar um benefício, pois atuar num ambiente profissional onde se busca e valoriza o 
constante aprimoramento das pessoas para a agilidade dos processos pode ser 
considerado com um ponto altamente positivo, proporcionando motivação por estar 
contribuindo por melhores resultados e consequentemente pela realização pessoal com o 
seu desempenho profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
 
 
 
Para Mota (2003, p. 9) “[...] propor instrumento para conhecer a realidade, a ciência 
caracteriza-se por ser uma atividade metódica. Assim, denomina-se método científico ao 
conjunto de concepções sobre a natureza, o homem e sobre o próprio conhecimento [...]” 
Diante do exposto e com a finalidade de buscar a consecução dos objetivos deste trabalho, 
aprofundar conhecimentos e analisar os dados a serem coletados, buscou-se reflexões de 
alguns autores cujas teorias fundamentem sobre o tema em estudo. 
Portanto, neste capítulo, pretende-se, com o apoio da literatura existente, formar 
bases para reflexões acerca dos seguintes temas: organizações, organizações sem fins 
lucrativos, organizações universitárias, planejamento organizacional e planejamento 
estratégico, competências organizacionais e competências individuais. 
 
2.1 Organizações 
 
As organizações constituem parte integrante da vida das pessoas. O indivíduo 
desde que nasce e durante a sua existência depara-se com um vasto contingente de 
organizações. Organizações empresariais, públicas, hospitalares, recreativas, 
educacionais e filantrópicas, entre outras. 
Necessidades básicas como alimentação, vestuário, transporte, salário, lazer, 
segurança e moradia, bem como satisfação social e cultural são atendidas por meio de 
organizações e nas organizações. 
19 
 
Segundo Drucker (1999, p.19), “a organização é acima de tudo social. São pessoas. 
Seu propósito deve ser o de tornar eficazes os pontos fortes das pessoas e irrelevantes 
suas fraquezas. Na verdade, essa é a única coisa que a organização pode fazer – a única 
razão pela qual existe e precisamos dela.” Já, conforme Bernard (1979), “a organização é 
um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A 
cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Uma organização 
somente existe quando: há pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a 
contribuir com ação conjunta, a fim de alcançarem um objetivo comum.” 
Esses segmentos de pessoas têm em comum a existência de um quadro de 
necessidades e objetivos, onde todos buscam um determinado resultado. Para atingir 
estes resultados, as organizações definem um produto ou serviço, produzido e oferecido 
através de pessoas e para pessoas, que o desenvolvem via sistemas e processos. Nesta 
linha Drucker (2001, p.107) enfatiza que “as pessoas determinam a capacidade de 
desempenho de uma organização. Nenhuma organização pode ir melhor que as pessoas 
que tem.” 
Hoje, os principais objetivos das organizações são o crescimento, desenvolvimento,lucro (fins lucrativos ou não), acúmulo de capital, expansão, prosperidade, geração de 
empregos, realização pessoal de seus funcionários e de seus fundadores e suprimento de 
necessidades básicas. 
Souza, et al (2005, p.76) reiteram que “organização interessada na construção de 
bases de sustentação sólidas, para enfrentar a incerteza que caracteriza o cenário 
corporativo contemporâneo, empreendem esforços visado a formação de uma cultura de 
alta performance, para fortalecer uma filosofia de excelência, que privilegia, entre outros 
valores, o foco no cliente, a valorização das melhores ideias, o reconhecimento das 
pessoas como parceiras, o respeito dos demais, a honestidade e o comprometimento.” 
A maioria das organizações tem fins lucrativos, destacando-se as empresas, que 
são empreendimentos que envolvem pessoas e recursos, com o fim básico de sustentar-se 
em um mercado competitivo, e nele obter lucro, caso contrário, morrem. De outro lado, 
estão as organizações que não visam lucro, como as Fundações, onde encontram-se as 
Universidades Comunitárias, Organizações Não-Governamentais, entre outras. 
 
20 
 
2.1.1 Organizações Sem Fins Lucrativos 
 
Dentre os vários tipos de organizações, destacam-se as filantrópicas, foco do 
presente estudo. Trata-se de uma instituição neste formato, no caso a UNIJUÍ. 
Sabe-se que com as mudanças e a crescente globalização, as organizações tiveram 
que reorganizar suas estruturas, com a intenção de continuarem no mercado, e não só 
isso, sobreviverem. E isso aconteceu também com o Estado, as mudanças têm sido 
inevitáveis e os próprios governantes já concluíram que também o Estado deve ser 
enxugado para fazer frente às novas exigências básicas de seus habitantes. Pode-se 
justificar com isso o surgimento das organizações filantrópicas na sociedade, ou seja, da 
deficiência ou abandono do Estado, surgem organizações que têm como característica 
principal, jamais auferir lucros, objetivando o bem da coletividade, sendo que, dentre elas, 
estão as Fundações e as Universitárias Comunitárias. 
Na visão de Drucker (2001, p.8) “as instituições sem fins lucrativos não tem “lucros”. 
Elas tem a tendência de considerar tudo aquilo que fazem como justo, moral e a serviço de 
uma causa; assim, não se mostram dispostas a dizer, caso alguma coisa não produza 
resultados, que seus recursos devem ser direcionados. Talvez as organizações sem fins 
lucrativos necessitem mais de disciplina do abandono organizado do que uma empresa. 
Elas precisam enfrentar opções críticas.” Defende ainda que “algumas instituições de 
ensino superior aprenderam que a educação continuada de adultos já altamente educados 
não é um luxo, um meio para auferir receitas adicionais ou uma questão de boas relações 
públicas. Ela está se transformando no impulso central da nossa sociedade do 
conhecimento. Assim, elas organizam a si mesmas e seus corpos docentes para atrair os 
médicos, engenheiros e executivos que desejam voltar à escola.” 
Mais do que isso, estas instituições também tem o papel de promover o 
desenvolvimento de uma sociedade, através da educação. “A instituição sem fim lucrativo 
não está meramente prestando um serviço. Ela não quer que o usuário final seja um 
usuário, mas sim um executor. Ela utiliza um serviço para provocar mudança em um ser 
humano.” (DRUCKER, 2001: 39) 
As mantenedoras dessas instituições não estão subordinadas a nenhum interesse 
empresarial de pessoas físicas ou grupos, mas unicamente a um objetivo social e seus 
bens não são propriedade de particulares, não são transmitidos por herança. Tem uma 
profunda vinculação com a região ou a população onde está inserida. 
21 
 
2.1.2 Organizações Universitárias 
 
A universidade é uma instituição que tem como matéria prima o conhecimento e 
existe para alavancar a sociedade e contribuir para o seu desenvolvimento objetivando a 
formação de profissionais qualificados. Sendo assim, é uma instituição necessária que tem 
como missão os caminhos do crescimento dentro de oportunidades históricas, atendendo 
as necessidades do processo de desenvolvimento do país. 
A universidade é entendida como “uma organização complexa não só pela sua 
condição de instituição especializada, mas principalmente pelo fato de executar tarefas 
múltiplas, onde cada uma delas (relacionada com ensino, pesquisa e extensão) tem uma 
metodologia de trabalho que lhe é própria, diferente daquela desenvolvida pelas outras 
organizações.”(MINTZBERG, 1995). 
As organizações ou instituições universitárias são classificadas em públicas 
federais e estaduais, comunitárias, confessionais e particulares. Essa diversidade implica 
problemas e desafios de cada setor e de cada tipo de instituição. Não há, portanto, uma 
receita que possa ser universalizada para atender todos os setores, embora seja possível 
identificar um núcleo comum de questões pertinentes a todas elas. 
Drucker (1997) argumenta que “uma das diferenças básicas entre organizações 
comunitárias, sem fins lucrativos, e organizações que visam o lucro é que estas são 
autogestionária e sempre estiveram envolvidas com diversos públicos. Afirma ainda que 
em instituições sem fins lucrativos a gestão é mais complexa, já que a relação que se 
estabelece entre os sujeitos, universidade/comunidade constitui espaço de diálogo, 
devendo atender interesses específicos da comunidade em geral.” 
 
 
2.2 Planejamento Organizacional 
 
O planejamento tem como objetivo orientar gestores para estabelecer normas 
específicas, definir metas, desenvolvendo as ações requeridas a fim de atingir os objetivos. 
Ou seja, é definir com antecedência as ações a serem executadas a curto, médio e longo 
prazos, bem como verificar os recursos necessários para a execução de tais ações, para o 
alcance dos objetivos de forma satisfatória. 
22 
 
Segundo Baggio e Lampert (2010, p.196) “planejamento no ponto de vista 
empresarial consiste, no seu sentido mais amplo, em um processo que estabelecem 
objetivos, define linhas de ação e planos detalhados para atingi-los e determina os 
recursos necessários à consecução dos mencionados objetivos”. Isso significa definir 
linhas de ações e planos de como atingir objetivos pré-estabelecidos, ou seja, 
planejamento é o processo que identifica as metas e os objetivos que se quer alcançar, 
produzindo estratégias para conseguir o que se propõe, ou seja, projeta-se o futuro. 
É este processo que define o sucesso de todas as operações, é o pensamento que 
se procede à ação e direciona a melhor decisão a ser tomada, com vista a concluir com 
sucesso os objetivos futuros. 
Ainda autores diferenciam o planejamento também conforme o nível organizacional, 
ou seja: tático, operacional e estratégico. Segundo Oliveira (1998, p. 33) “O planejamento 
pode ser conceituado como um processo [...] desenvolvido para o alcance de uma situação 
desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e 
recursos pela empresa”. 
Sobre planejamento estratégico Oliveira (1998, p. 46) diz que “o planejamento 
estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo 
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização 
na relação da empresa com o seu ambiente.” 
No que se refere ao planejamento tático, na visão de Oliveira (1998, p. 46) “é 
desenvolvido a níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a 
utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente 
fixados, segundo uma estratégia predeterminada bem como as políticas orientativas para o 
processo decisório da empresa.” 
Já o planejamento operacional, para Oliveira (1998, p. 46) “[...] pode ser 
considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das 
metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas”. 
Pode-se dizer que resumidamente, “planejamento significaconstruir uma ponte 
mental de onde você esta agora até onde quer estar quando tiver alcançado o objetivo”. 
ADAIR (2002, p. 28). 
Portanto, planejamento é algo que deve ser levado a sério em qualquer tipo de 
organização. Deve considerar o contexto e ter objetivos organizados e planejados, mas 
23 
 
somente isto não basta, o gestor precisa estar constantemente relembrando isso para sua 
equipe, avaliando e redirecionando, se for o caso. Gramigna (2007, p.110) cita um exemplo 
de como deve se portar um gestor para ter sucesso na questão de planejamento. Para isso 
o líder: 
 
“Demonstra acreditar no valor do planejamento. Divulgar para o grupo 
e colegas a importância dos planos. Criar estratégias focadas em 
metas mensuráveis e atingíveis, cumprindo-as dentro do prazo. 
Elabora ferramentas para verificar o andamento dos trabalhos e 
garantir resultados positivos [...] Busca informações sobre recursos 
disponíveis. Preocupa-se com planos e estratégias e prioriza o 
planejamento antes da ação [...] Atua voltado para resultados. 
Disponibiliza recursos por prioridade. Usa instrumentos de 
acompanhamento. Realinha metas quando estas vão em direção 
contrária com objetivos. É exemplo para o grupo e obtém a aprovação 
e o comprometimento da equipe nos planos definidos. Define 
instrumentos de medida de resultados.” (GRAMIGNA, 2007, p.110) 
 
 
 
 
 
2.2.1 Planejamento Estratégico 
 
 O planejamento estratégico é um processo para a formulação de objetivos 
estratégicos, levando em consideração as condições da empresa. Por exemplo, toda 
empresa deve ter objetivos a atingir e para isso o planejamento estratégico é essencial, 
seja formal ou informal. 
Na visão de Silveira (1999, p. 31) “no contexto organizacional, a estratégia 
corresponde à capacidade de se trabalhar contínua e sistematicamente o ajustamento da 
organização às condições ambientais em mutação, tendo em mente a visão de futuro e a 
perpetuidade organizacional.” 
Para Oliveira (2005, p. 35) “[...] o planejamento estratégico corresponde ao 
estabelecimento de um conjunto de providencias a serem tomadas pelo executivo para a 
situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem 
condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma 
influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é 
executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos.” 
Para o planejamento estratégico se tornar uma peça fundamental e utilizada como 
ferramenta de gestão, deve conter alguns itens indispensáveis, como: visão, missão, 
valores, objetivos e metas. 
24 
 
A visão é praticamente a definição do sonho da organização. É, efetivamente, a 
posição almejada que se quer alcançar e para quem isso se deseja. Oliveira (2005, p. 88) 
completa que “ visão é conceituada como os limites que os proprietários e principais 
executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e 
uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento 
do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão 
representa o que a empresa quer ser.” 
 Já a missão de uma organização pode ser considerada a razão de sua existência. 
Qual realmente é o negócio da empresa. Para Oliveira (2005, P. 116) “a missão da 
empresa exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de 
um período de tempo normalmente longo. Em que ficam comprometidas crenças, 
expectativas, conceitos e recursos.” 
No que se refere aos valores, pode-se dizer que servem de referência para a 
orientação das pessoas envolvidas na organização. Oliveira (2005, p.89) descreve que 
“valores representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais, que fornecem 
sustentação para todas suas decisões.” 
Já os objetivos surgem a partir da visão estratégica e da missão já estabelecida, e 
são utilizados de base para a composição das metas. Ou seja, as metas fazem parte dos 
objetivos. Elas são os desejos mensurados a serem realizados em um curto espaço de 
tempo. Para Oliveira (2005, p. 325) “Meta é a etapa realizada para o alcance do objetivo ou 
desafio. São fragmentos dos objetivos e desafios e sua utilização permite melhor 
distribuição de responsabilidade, como também melhor controle dos resultados 
concretizados pelos diversos participantes da equipe de trabalho.” 
 
2.3 Competências 
 
 
O mundo contemporâneo exige profissionais cada vez mais qualificados e com 
múltiplas competências, capazes de uma versatilidade e flexibilidade, garantindo assim 
mobilidade dentro da organização. Por outro lado, também as organizações precisam estar 
sempre inovando, se atualizando e se adaptando as novas demandas sociais. Ocorre 
também um aumento de complexidade nas atividades, exigindo das organizações 
respostas cada dia mais rápidas e eficazes. Portanto tanto a empresa quanto o profissional 
25 
 
precisam ser dinâmicos e preparados para enfrentar situações inéditas. Nesta linha, 
diversos autores discorrem sobre gestão por competências ou gestão estratégica de 
recursos humanos baseadas em competências. 
A definição de Competência, quando inserido no contexto do mercado de trabalho, 
pode ser associado à ideia de agregação de valor e entrega a determinado contexto de 
forma independente do cargo, isto é, a partir da própria pessoa. Ou ainda, “uma pessoa é 
competente quando, graças as suas capacidades, entrega e agrega valor ao negócio ou à 
empresa em que atua, a ele próprio e ao meio em que vive.” (DUTRA, 2001, p.46). 
Para Drucker (1997, p.91), “as organizações do século XXI devem encontrar um 
meio de tornar formação espontânea e constante de equipes multidisciplinares de alto 
desempenho um método natural de trabalho. [...] fácil falar, difícil fazer. E isso se aplica 
aos gabinetes executivos assim como à linha de frente. Os resultados se revelarão no 
desempenho extraordinário.” 
Para além de apresentarem um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, 
é necessário que as pessoas apresentem resultados das suas ações. O grande segredo 
para estimular as metas de performance é transitar por todos os elementos necessários 
para alcançar uma meta, representados pela sigla CHAR (Conhecimento, Habilidades, 
Atitudes e Resultados). 
Segundo Prates (2012, p.106) “muitas pessoas esquecem que as nossas conquistas 
futuras são frutos do que plantamos hoje. Portanto, ao projetar o futuro, defina os 
resultados que você quer atingir no presente para ser merecedor do futuro que almeja. 
Apresente resultados hoje, comemore as conquistas hoje, mesmo que pequenas, e 
orgulhe-se do caminho que está construindo. Além disso, é importante conhecer as 
facilidades, aquilo que se faz sem esforço, que gosta de fazer, que faz bem e por vezes 
sem saber explicar a origem disso. O profissional que aliar este intenso desejo por 
resultados à competências de auto liderança, conseguirá desfrutar de um comportamento 
incrível para prosperar no mundo corporativo do futuro: a capacidade de aceitar novos 
desafios, é principalmente, a ousadia de buscar novos desafios.” (PRATES, 2012, p.108) 
Drucker (2001, p.108) argumenta ainda que “toda organização desenvolve pessoas; 
não há escolha. Ou ela as ajuda a crescer, ou impede seu crescimento. Ou as forma, ou as 
desforma.” Segundo o mesmo autor, as melhores delas aprendem a avaliar e julgar 
26 
 
desempenho e usam essas ferramentas para ampliar cada cargo, para elevar as 
exigências e para inovar.” 
Pode-se dizer que a educação deve provocar no indivíduo mudança de atitude de 
forma a torná-lo um ser humano melhor e que vai influenciar outro indivíduo, que 
influenciará mais outro e assim por diante, fortalecendo com isso o desenvolvimento de 
uma comunidade que por sua vez desenvolve a sociedade como um todo. Isso tudo sendo 
potencializadas pela aquisiçãode novas competências, tanto organizacionais quanto 
individuais. 
 
 
2.3.1 Competências Organizacionais 
 
 A competência organizacional “não será baseada nos princípios passados de 
propriedade, estabilidade e controle mas, ao contrário, nos princípios emergentes da 
interdependência, flexibilidade e parceria. Tais competências abrangem métodos para 
envolver e inspirar as pessoas, evoluir as equipes e as alianças, e adquirir e empregar o 
conhecimento.” (DRUCKER,1997, p. 85) 
A organização para ser competente deve se diferenciar das demais, segundo o 
mesmo autor, “uma alternativa bem sucedida é quando se estabelecem parcerias 
orgânicas. Os parceiros precisam aprender a se unir em mútuo apoio, na criação de valor 
complementando suas competências para criar mais valor juntos do que conseguiriam criar 
separados.” Enfatiza ainda que “a essência da criação de valor reside na confiança, não na 
propriedade, no tipo de respeito mútuo e comportamento sinérgico que ocorre quando 
todas as partes buscam uma genuína relação de ganho.” (DRUCKER, 1997, p. 92) 
Na tentativa de identificar modelos de gestão mais eficazes, fontes de vantagem 
competitiva e mecanismos para promover de forma sustentada o desenvolvimento 
organizacional, “empresas investem pesado para ter o domínio de certas competências 
aquelas raras valiosas, difícil de serem desenvolvidas-confere a organização um 
desempenho superior ao de seus concorrentes”, conforme descrevem CARBONE et al 
(2005, p.42). 
Também citam o conceito de competências humanas e organizacionais como sendo 
“(...) combinações sinérgicas de CHA, expressas pelo desempenho profissional dentro de 
27 
 
determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações.” 
(CARBONE et al, 2005, p.43) 
Phahalad e Hamel (1990), por sua vez, tratam do conceito no nível organizacional, 
referindo-se à competência como “uma capacidade da organização que a torna eficaz, 
permitindo a consecução de seus objetivos estratégicos.” É possível, então, classificar as 
competências como humanas ou profissionais (indivíduo e equipe) e organizacional. Para 
Carbone et al (2005, p.51-52): 
 
“Organizações focadas da estratégia ao desempenho, utilizam os 
objetivos estratégicos, por sua vez, representam os desígnios a atingir, 
isto é, a situação a ser buscada pela organização em um dado período 
de tempo. Em seguida, em razão dos objetivos estratégicos 
estabelecidos, seria possível definir indicadores de desempenho no 
nível corporativo e metas, assim como identificar as competências 
necessárias para concretizar o desempenho esperado. (...) identifica-
se gap, ou lacuna, existente entre as competências necessárias ao 
alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na 
organização, além de identificar o gap de competências permite 
também o planejamento de ações de captação e de desenvolvimento 
de competências que permite minimizar essa lacuna. É necessário 
realizar periodicamente este trabalho pois como a complexidade e 
velocidade das mudanças exigem novas competências e outras 
tendem ao declínio, se tornam obsoletas. Pode-se afirmar que não 
existe capital humano sem base de competências. Mas a competência 
necessita de suporte organizacional para ser criada, aprimorada, 
desenvolvida e exercida. CARBONE et al (2005 p.51-52) 
 
Neste contexto, Souza et al (2005, p.29) corroboram enfatizando que “o mercado 
globalizado e extremamente competitivo impõem o desafio do alcance de metas cada vez 
mais ousadas, com equipes cada vez mais reduzidas, sob a pressão de um tempo cada 
vez mais curto. As estratégias globais da organização formam o adesivo que interliga 
diferentes segmentos, permitindo o alinhamento da missão e da visão às estratégias 
corporativas, favorecendo a construção da identidade empresarial e propiciando a sintonia 
entre as ações.” 
 
2.3.2 Competências Individuais 
 
 
Na contemporaneidade, com a alta competitividade, é natural a exigência de 
requisitos de diferenciação. O indivíduo que não foca no desenvolvimento de competências 
essenciais, tem dificuldade em ter uma colocação no mercado de trabalho, ou mesmo em 
manter seu posto de trabalho. Por outro lado, há um cuidado por parte das organizações 
28 
 
em manter os talentos humanos que atuam na organização, sabida a dificuldade em 
selecionar outro no mesmo nível. Diversos autores relacionam as competências em 
técnicas e comportamentais. 
Segundo Hanashiro et al (2008, p. 221) “Competência é um conjunto de 
conhecimentos, habilidades e aptidões ou características associadas a alta performance 
no trabalho, com resolução de problemas, pensamento analítico ou liderança.” 
Por sua vez, Dutra (2002, p.22) considera que a “competência pode ser vista como 
a capacidade de entrega da pessoa e também como o conjunto de qualificações que a 
pessoa possui para entregar.” 
 Gramigna (2007, p. 50) relata sobre isso na metáfora da árvore: 
“Uma competência pode ser observada no dia-a-dia e no trabalho – 
e também pode ser desdobrada em três blocos de indicadores: 
Habilidades: capacidade de colocar seus conhecimentos em ação 
para gerar resultados, domínio de técnicas, talentos, capacidades – 
SABER FAZER. 
Conhecimentos: informações, fatos, procedimentos e conceitos – 
SABER. 
Atitudes: valores, princípios, comportamentos, pontos de vistas, 
opiniões e percepções, atos pessoais – QUERER.” (GRAMIGNA, 
2007, p.50) 
 
Porém existe uma lacuna entre o saber fazer e o querer fazer e isso depende do 
comportamento da pessoa, ou seja, não basta ter conhecimentos, habilidades e atitudes. É 
necessário agregar também um importante fator, que são os resultado. 
Para atuar num contexto dinâmico e concorrido, o profissional precisa ser versátil e 
estar em constante atualização, além de apresentar competências fundamentais para atuar 
em qualquer organização. Diante deste contexto, e buscando respostas para o tema em 
estudo: “Quais as competências essenciais para que os Secretários Executivos, enquanto 
líderes, consigam um alinhamento estratégico de suas equipes com os objetivos 
organizacionais?” buscou-se diversas bibliografias que versassem sobre o tema. 
A autora Gramigna descreve dois tipos de competências: as técnicas e as de 
suporte. Sendo as de suporte como “as que agregam valor às competências técnicas e 
que fazem a diferença no perfil profissional das pessoas.” Gramigna (2007, p. 44). Nesta 
lógica, descreve 15 competências de suporte, que são: autodesenvolvimento e gestão do 
conhecimento, capacidade de adaptação e flexibilidade, capacidade empreendedora, 
capacidade negocial, comunicação e interação, criatividade e inovação, cultura da 
qualidade, liderança, motivação e energia para o trabalho, orientação para resultados, 
29 
 
planejamento e organização, relacionamento interpessoal, tomada de decisão, trabalho em 
equipe e visão sistêmica. 
Nesta mesma linha, Gramigna (2007, p. 115) alerta para que “a busca pela 
competência essencial deve ser acompanhada pelo investimento naquelas que são a base 
interna dos processos empresariais.” 
Portanto, das competências acima citadas, algumas são imprescindível para uma 
atuação de alta performance em cargos de liderança. Destaca-se a seguir reflexões e 
abordagens conceituais de algumas das competências citadas por Gramigna, que podem 
ser consideradas como fundamentais para um gestor de equipes, tais como: 
autodesenvolvimento e gestão do conhecimento, comunicação, trabalho em equipe, 
relacionamento interpessoal, liderança, motivação, criatividade, inovação, orientação para 
resultados, capacidade empreendedora e visão sistêmica. 
 
 
2.3.2.1 Autodesenvolvimento e Gestão do Conhecimento 
 
Na realidade atual, o desenvolvimento de competências possui um papel 
significativo na medida em que contribui para a formação das pessoas e para a mudança 
de atitude em relação às suas práticas de trabalho. Somente pessoas que tenhamcaracterísticas que as diferencie da maioria é que serão capazes de apresentar excelência 
na qualidade dos serviços prestados. Nesta dinâmica, as organizações devem buscar um 
alinhamento de seus colaboradores, no sentido de deixar claro, o significado de suas 
ações para seu próprio desenvolvimento pessoal e profissional. 
Nesta linha, Drucker (2001, p. 137) destaca que: 
“A primeira prioridade para o desenvolvimento do executivo é 
esforçar-se pela excelência. Esta traz satisfação e auto-respeito. A 
habilidade conta não apenas porque faz muita diferença na 
qualidade do trabalho feito, mas também porque faz muita diferença 
na pessoa que o fez. Sem habilidade não há um bom trabalho, nem 
auto-respeito, nem crescimento pessoal. O autodesenvolvimento 
está profundamente entrelaçado com a missão da organização, 
com compromisso e com a crença de que o trabalho feito é 
importante. O segundo para se construir uma organização com 
esse espírito é organizar o trabalho de forma que cada um se sinta 
essencial para uma meta em que acredita.” (DRUCKER, 2001, p. 
137) 
 
30 
 
Neste contexto, autores apresentam três tipos de orientação profissional que são 
eficazes pela capacidade de conectar as necessidades individuais com o desempenho 
empresarial, destes destaco dois, que são: Coaching e mentoring. Ressalta-se o processo 
de coaching, por atuar como facilitador do aprendizado e contribuir para a construção de 
novos conhecimentos, pois objetiva apoiar as pessoas para que consigam atingir 
determinados resultados. Portanto é extremamente benéfico para as organizações no 
sentido de ajudar no desempenho geral das equipes de trabalho. 
Outro processo salientado é o mentoring, indicado em casos em que há 
necessidade de assegurar, dentro da organização, conhecimentos de qualquer natureza, 
podendo ser aplicado em casos de sucessão, como aposentadoria, mudança de função ou 
desligamento de colaboradores, e para momentos em que há necessidade de acelerar a 
adaptação na cultura da empresa. Verifica-se o mentoring de relevante importância quando 
se busca otimizar e agilizar a carreira, pois oferece conhecimentos e sabedorias já 
testadas pela própria vivência profissional. 
Segundo Crosby (1991, p.05) “[...] sabe-se que quase todos os casos de fracasso 
em negócios a situação evolui a partir de um problema que já era conhecido e poderia ter 
sido evitado.” Portanto, pode-se corrigir erros anteriormente cometidos e que agora podem 
ser evitados com a atuação de profissionais mais experientes. É um novo campo de 
trabalho para aquelas pessoas, já aposentadas, e que ainda se sentem jovens para deixar 
o mercado de trabalho e estarão lá para auxiliar as novas gerações a progredir e crescer 
profissionalmente com a confiança de alguém que sabe o que fala. 
 
2.3.2.2 Comunicação 
 
Para se ter uma boa comunicação no ambiente de trabalho, é necessário se dedicar 
com empenho em dialogar com frequência com a equipe, priorizar momentos de 
convivencialidade. “A convivencialidade é também um fator importante no desenvolvimento 
da sinergia” Agostinho et al (2002, p.98). Acrescenta ainda que “esta prática faz crescer o 
profissional e, em equipes, faz multiplicar suas competências.” 
Nesta direção Gramigna (2007, p.214-215) lembra que: 
 “(...) modernos recursos de comunicação cada vez mais acessíveis e 
eficientes, mas administrados e mensurados por pessoas que não se 
alinhem, o que leva gestores a uma atuação desintegrada, que afeta 
31 
 
os resultados (....) recebimento excessivo de e-mail sem importância 
(....) omissão de informações importantes para o desenvolvimento do 
trabalho, percebe-se que a comunicação interpessoal está por trás 
desse cenário. Ao tratar comunicação interpessoal, precisamos 
compreendê-la como um processo que envolve 2 palavras-chaves: 
saber e querer. 
- SABER – como procedimentos, fatos e conceitos apreendidos nas 
experiências vividas. Esses saberes tornam-se obsoletos quando não 
há uma atitude de constante curiosidade e vontade de aprender, 
compreender e buscar a comunicação assertiva. 
- QUERER – é o início de qualquer intenção de mudança. Ninguém 
ensina o outro a querer. O querer pode ser sensibilizado com eventos, 
seminários, workshops, etc. A consequência da mudança de atitude 
reflete-se no clima de trabalho, na produtividade, e amplia a vantagem 
competitiva da empresa que investiu no querer. (GRAMIGNA, 2007, 
p.214-215) 
 
Na correria do dia a dia este espaço de vivência acaba se perdendo, portanto, 
propiciar momentos de feedback dando espaço para também escutar os colaboradores 
com calma e atenção, é uma forma de manifestar o querer. 
Drucker (2001, p. 14) cita duas competências básicas para haver comunicação: 
“Como primeira dessas competências básicas coloca a disposição, a capacidade de 
autodisciplinar para ouvir. Ouvir não é uma habilidade; é uma disciplina [...] A segunda 
competência essencial é a disposição para se comunicar, para se fazer entender. Esta 
requer uma paciência infinita.” Portanto, é necessário investir para que a comunicação 
aconteça, ou seja, para ouvir e ser ouvido e acima de tudo compreendido. 
Porém há que se ter cuidado e planejamento para que ocorra o entendimento da 
mensagem que se quer transmitir. Nesta lógica, Drucker (2001, p. 26) alerta que “não 
apenas disseminar informações a respeito mas compreender e usar todas as maneiras 
existentes para alcançar as pessoas. Não basta distribuir matérias impressas.” No que se 
refere ao cumprimento da missão da organização, ressalta ainda que “a primeira tarefa do 
líder é de assegurar que todos vejam, ouçam e vivam a missão”. Ou seja, para que isso 
aconteça, é necessário utilizar muita criatividade nas formas de comunicar. 
 A comunicação é fator preponderante quando se busca equipes de alto 
desempenho. Nesta linha Souza et al (2005, p. 115) argumentam que “em uma equipe as 
diferenças individuais trazem divergências de opiniões quanto a percepção da tarefa, 
interesses e motivações. Porém, a comunicação é o fator responsável pelo 
desenvolvimento e a manutenção da equipe, e somente por meio dela as diferenças 
individuais passarão de obstáculos a fatores de crescimento e de comprometimento.” 
32 
 
 Portanto, uma comunicação eficaz pode ser uma forte aliada a equipe em prol de 
resultados, portanto, “é necessário investir em diálogos, adotando estratégias centradas na 
busca do envolvimento do empregado, como descentralização do poder (participação) e o 
acesso as informações (transparência)”. Souza et al (2005, p.125). Ainda nesta mesma 
lógica, ressalta que “[...] o diálogo constitui a base das práticas inovadoras de 
planejamento, acompanhamento, avaliação do desempenho. Logo, o desenvolvimento da 
competência interpessoal de dar e receber feedback é fundamental ao adequado 
gerenciamento das contribuições humanas aos resultados empresariais desejados.” 
Por outro lado, há que se tomar cuidado com a forma de comunicação, pois na visão 
de Gramigna (2007, p.63) “As palavras e as atitudes exercem um poder assustador na vida 
das pessoas. Podem ajudar a construir uma auto-imagem positiva ou destrutiva, sonhos e 
desejos.” 
 Na visão de Hall (2004, p.156) “[...] poder, liderança e tomada de decisões se 
apoiam no processo de comunicação, explícita ou implicitamente, pois não teriam 
significado na ausência de informações.” Da mesma forma, diferentes setores dentro de 
uma mesma organização, principalmente os que tem interdependências de serviços, a 
comunicação se faz ainda mais necessária na sua forma mais ampla de abrangência e 
eficiência. Nesta linha Hall (2005, p. 164) ressalta que “[...] embora seja relativamente 
simples, em termos abstratos, descrever a combinação ideal das comunicações verticais e 
horizontais, um outro elemento das comunicações entre pares é importante. Em virtude de 
as comunicações entre os pares tenderem a basear-se em compreensões comuns e como 
as comunicaçõescontínuas propiciam a solidariedade de grupo, ou grupos de trabalho 
desenvolvem respostas coletivas para o mundo que os circundam. Essas respostas tem a 
possibilidade de ser acompanhadas por percepções coletivas das comunicações 
transmitidas aos grupos de trabalho ou por meio deles.” 
 Nesta lógica que empresas criam canais de comunicação que busquem suprir esta 
deficiência em ligar as informações essenciais entre os diferentes setores de uma 
organização. Para isso buscam um processo ideal de comunição. Para Bekin (2004, p.23) 
esta ligação é realizada por um bom programa de endomarketing, caso contrário: 
“[...] cada departamento acaba perdendo a visão da empresa e do 
cliente como um todo, visão esta que não pode ficar restrita à alta 
direção. Quando isso acontece, surgem conflitos na empresa e, 
consequentemente, há desperdício de recursos organizacionais, 
com prejuízo para a eficiência da empresa, que não consegue 
difundir seus próprios valores para criar um clima de integração e 
33 
 
cooperação interna. Esse é o ponto decisivo, essencial para 
empreendermos a nova concepção do marketing e o papel decisivo 
do endomarketing nos dias de hoje.” (BEKIN, 2004, p.23) 
 
Um eficiente processo de comunicação com o público interno agrega valor aos 
serviços. Nesta linha Bekin (2004, p. 04) ressalta que “mais que um nome ou uma marca, 
endomarketing é um conceito, uma postura, uma atitude e um comportamento, um 
instrumental que corresponde a uma nova abordagem para o mercado.” Tal postura visa 
sincronizar, compartilhar e alinhar objetivos organizacionais. Além de harmonizar e 
fortalecer relacionamentos. Argumenta ainda que: 
 
 “[...] devemos ter em mente que uma empresa moderna se 
caracteriza por uma organização complexa e que esse tipo de 
organização requer uma interdependência estreita entre seus 
setores, entre todas as suas atividades e operações. Essa 
interdependência ou a coesão interna é fator essencial para sua 
eficiência. E é justamente o atendimento ao cliente como objetivo 
final da empresa que deve proporcionar o fator de coesão, ao 
integrar todos os seus setores e funcionários a partir de uma visão 
orientada para o cliente, para o marketing, criando até mesmo a 
noção de cliente interno [...].portanto a empresa precisa estar 
atenta. Sua velocidade de reação será tão mais completa e 
integrada quanto for seu nível de alinhamento interno em relação a 
seus objetivos [...] uma última habilidade e possivelmente a que 
amarra todas as anteriores, é a capacidade interna de alinhar 
pessoas e processos aos objetivos do negócio. A empresa que 
reunir e colocar em prática essas habilidades terá muito mais 
chance de ser bem sucedida também a longo prazo. [...] Para bons 
resultados, não há mágica: apenas clareza de objetivos somados á 
mobilização interna rumo esses objetivos.” (BEKIN, 2004, p.28-41) 
 
 
 
 
2.3.2.3 Trabalho em Equipe 
 
Não se admite mais, nos dias de hoje, na maioria das organizações, trabalhos 
individualizados. Muito se lê e ouve de que quando existem pessoas trabalhando juntas 
alinhadas em prol dos mesmos objetivos, os índices de sucesso são imensamente maiores 
do que pessoas trabalhando individualmente, cada um com uma função, na busca por um 
resultado maior para a organização. Portanto, vale apostar neste diferencial do trabalho em 
equipe, investindo em capacitações e valorizando trabalho nesta linha de desenvolvimento 
das equipes de trabalho. 
34 
 
“No ambiente de trabalho supõe-se que a interação se dê de acordo com um 
esquema inteligível de ação, isto é, que as pessoas façam o que se espera delas. 
Entretanto, as pessoas nem sempre fazem ou dizem o que é esperado, e deixam as outras 
surpresas e confusas com algumas de suas respostas e atos”. (MOSCOVICI, 2001, p.29). 
Se isso ocorre no nível individual, no coletivo essa percepção ainda é mais complexa. 
Portanto, a atuação em equipe é algo que desafia os pensadores a reflexão, os quais tem 
diferentes percepções sobre este assunto. 
Parker (1995, p. 31) ressalta o trabalho estratégico de equipes, para que consigam 
evoluir a ponto de visualizarem o resultado final e não a forma como chegar lá, estão neste 
estágio, quando “veem que a estratégia para vencer era o trabalho em equipe entre as 
pessoas de diferentes setores da empresa, todos empenhados em servir ao cliente.” Isso 
pode ser aplicado nos mais variados tipos de empresas. 
Pode-se observar o que descreve Gramigna (2007, p.98) sobre o aproveitamento de 
potenciais em evidência na formação de equipes multidisciplinares e complementares. “As 
competências reunidas ampliam as possibilidades de alcançar os resultados pretendidos 
em um prazo menor e com menos esforço.” Complementa que “é gratificante participar de 
equipes que possuem moral elevado, compostas por pessoas empreendedoras, criativas, 
entusiasmadas, colaboradoras, que gostem do que fazem, que vibram com seus sucessos 
e se apoiam em momentos de crise.” 
Segundo a mesma autora, 
“as vantagens da formação de equipes por competências são: que 
a estratégia contribui para o aprendizado coletivo, pois a troca de 
informações e de experiências quando as pessoas trabalham 
juntas; - O apoio dos mais talentosos influencia a atuação dos que 
tem alguma dificuldade; - A gestão do conhecimento torna-se parte 
da cultura do grupo; - Estimula-se a cooperação, diminuindo a 
prática de competição interna entre os profissionais; - O cliente é 
atendido de forma personalizada e qualitativa; - A estratégia 
contribui para o aumento da produtividade e melhoria do clima de 
trabalho; - A imagem passada é de uma equipe imbatível. Se não 
podemos contratar gênios, podemos construir uma equipe genial.” 
(GRAMIGNA, 2007, p.234) 
 
Sobre o perfil de excelência, afirma ainda que “é possível aproveitar os talentos 
internos, identificando domínios de potenciais nas pessoas. Primeiro define as exigências e 
respectivos indicadores de excelência. O segundo passo é identificar as pessoas que 
melhor dominam cada uma das exigências.” 
35 
 
Moscovici (2001, p.5) fala que “o futuro pertence a organizações baseadas em 
equipes” e revela que é possível a transformação de grupo em equipe. “Um grupo 
transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e 
procura resolver problemas que afetam seu funcionamento. A transformação de um grupo 
em equipe passa, necessariamente, pela frustração sistemática dos pressupostos básicos: 
nem importância, nem onipotência, mas interdependência; nem ataque, nem evasão, mas 
diálogo; nem cúmplices, nem adversários, mas co-laboradores.” 
 Para Moscovici, (2001, p.12) “os conflitos são inerentes à vida em grupo, portanto 
conflito não pode ser encarado como algo negativo. É apenas uma dinâmica interpessoal 
que pode revelar o amadurecimento do grupo e o grau de intensidade que o modo como é 
enfrentado e administrado. Inclusive pode ter uma visão positiva quando rompe o equilíbrio 
da rotina, desafia a acomodação de ideias e posições, desvenda problemas escondidos, 
aguça a percepção e o raciocínio, excita a imaginação e estimula a criatividade.” Frizza 
ainda que “alguns conflitos não podem mesmo serem resolvidos, uma vez detectados a 
situação real de importância, uma decisão prática prevalece: manter o conflito, bem 
delineado e compreendido, sob controle de ambas as partes. Isso é preferível a insistir em 
esforços estéreis e desgaste emocional inócuo.” (MOSCOVICI, 2001, p.12). 
Quando se fala em desenvolvimento de equipes, pode-se classificar os estágios de 
desempenho conforme o modo de funcionamento: 
a) Pseudo-equipe – não se preocupa com o desempenho coletivo. As 
interações inibem o desempenho individual, sem produzir nenhum ganho 
coletivo apreciável. 
b) Grupo de trabalho – partilham informações, mas responsabilidade, 
objetivos e produtos pertencem a cada indivíduo. 
c) Equipe potencial – quer trabalhar conjuntamente mas precisa de 
orientações eesclarecimentos constantes. 
d) Equipe real – pessoas com habilidades complementares e 
comprometidas, através de missão e objetivos comuns. Confiança mútua. 
e) Equipe de elevado desempenho – membros profundamente 
comprometidos com o crescimento e sucesso de cada um. Supera o 
desempenho e consegue resultados muito além das expectativas. 
(KATZENBACH e SMITH 1993, apud MOSCOVICI, 2001, p.14) 
 
 Neste caso, o papel do gestor é preponderante e logo deve entrar em ação e propor 
e implementar o desenvolvimento de equipe (DE), que “pressupõe mudanças significativas 
pessoais e interpessoais de conhecimentos, sentimentos, atitudes, valores, motivação, 
postura, comportamento. É uma atividade de educação permanente e não de tempo 
limitado. Porém um só evento não caracteriza um processo de DE nem produz os 
resultados desejados, independente da denominação que receba. O desafio constante é 
36 
 
desenvolver um processo de integração entre as diversas unidades de trabalho, 
preservando porém suas diferenças funcionais e potencializando seus esforços, energia e 
competências para a produtividade global da empresa” (MOSCOVICI, 2001, p.17). 
Seguindo nesta linha, quando se detecta um problema em equipes com potencial 
capacidade de atuação em conjunto, vale o investimento em desenvolvimento de equipes, 
utilizando-se de todos os recursos necessários para que a equipe atue com alto grau de 
excelência. Pois além da alta performance que pode vir como resultado, também ocorre 
um incremento na efetividade do grupo que passará a atuar colaborativamente para 
alcançar qualquer resultado que lhe for cobrado. 
 
 
2.3.2.4 Relacionamento Interpessoal 
 
Considerando que o trabalho em conjunto pode ser mais ágil, mais dinâmico, mais 
qualificado, além de mais gratificante do que cada um desempenhando suas atividades 
individualmente e mais do que isso, reconhecer que um depende do outro, é o que ressalta 
Moscovici (2001, p. 47): 
“sob uma perspectiva democrática de gestão participativa, 
preconizam-se relações interpessoais de coesão, cooperação, 
harmonia no grupo. Essas formas de interação facilitam as tarefas 
conjuntas, a produtividade e a qualidade (...). As relações dos 
membros entre si e com o líder determinam as verdadeiras 
possibilidades de trabalho conjunto produtivo (....) vale enfatizar, 
reiteradamente, que as relações interpessoais no grupo são tão ou 
mais importantes do que a qualificação individual para as tarefas. 
Se os membros relacionam-se de maneira harmoniosa, com 
simpatia e afeto, as probabilidades de colaboração aumentam 
muito, a sinergia pode ser atingida e resultados produtivos surgem 
de modo consistente.” (MOSCOVICI, 2001, p. 47) 
 
Nesta dinâmica, Souza, et al (2005, p. 121) sugerem que “a preparação dos 
gestores de desempenho também deve privilegia os aspectos comportamentais. A visão 
expandida do desempenho argumenta que o desempenho humano é fruto das relações de 
trabalho e das relações humanas. Por isso, torna-se necessária a construção de ambientes 
estimuladores de comprometimento com o alto desempenho. Posturas avançadas capazes 
de transformar competências individuais e grupais em resultados organizacionais 
esperados.” 
37 
 
Já Crosby (1991, p. 25) relaciona empresa com ecossistema de uma floresta, sua 
complexidade, suas relações de dependência e o impacto quando o ciclo de vida é 
afetado. Nesta linha ressalta a responsabilidade dos executivos pelos relacionamentos. 
Para este autor “o tom dos relacionamentos dentro da organização é estabelecido 
diretamente ou indiretamente pelos executivos. Um gerenciamento insensível pode 
eliminar uma floresta da mesma forma com a direção adequada pode ajudá-la a se tornar 
maravilhosa. As organizações podem resplandecer ou obscurecer-se, dependendo de 
como as pessoas veem umas as outras, de como elas trabalham juntas, e de como suas 
ações se inter-relacionam.” (CROSBY, 1991, p. 25) 
A questão do relacionamento humano não é algo simples de descrever, e complexo 
também de compreender. No mundo empresarial, muitas vezes ocorrem disputas por 
poder e surgem diversos conflitos. Moscovici (2001, p.32) fala que “o relacionamento entre 
os indivíduos engloba expectativas, demandas, afetividade e poder, em qualidade e 
intensidade variadas, como fatores importantes na conduta individual.” Dos 
relacionamentos “ainda emergem atrações, ciúmes, ressentimentos, inveja, hostilidade, 
manobras manipulatórias de chantagem emocional, sedução.” Ainda mais que “as 
empresas de hoje, são na sua maioria, estruturas piramidais de poder recheadas com 
pessoas. Cada grupo no seu quadradinho do organograma, em algum ponto da pirâmide, 
mais alto ou mais baixo. No topo está o comando.” o que torna este desafio ainda maior. 
Daí o papel do gestor é preponderante no sentido de apaziguar os ânimos e reverter esta 
energia em foco nos resultados. 
 Neste contexto, Moscovici (2001, p.52) enfatiza que “[...] enquanto estes conteúdos 
emocionais não são compartilhados e trabalhados em conjunto, com um problema mútuo e 
concreto de relação interpessoal na dinâmica do trabalho o caminho continuará cheio de 
empecilhos recorrentes como pedras de difícil remoção que obrigam a desvios, 
ultrapassagens arriscadas, desdobramentos imprevisíveis...” Então os conflitos dentro da 
equipe, sempre que detectado deve ser enfrentado e resolvido, para não afetar o 
desempenho da equipe de forma irreversível e cabe ao líder este papel de conduzir para 
que o conflito seja resolvido ou mesmo criar dentro da equipe uma cultura de 
enfrentamento deste tipo de conflito entre os próprios integrantes, para não comprometer o 
resultado. 
Toda pessoa que possui um cargo, automaticamente depende de relacionamentos 
interpessoais com outros colegas e subordinados. Na visão de Teixeira et al (2005, p.104) 
38 
 
“[...] o cargo é uma função genérica, com uma missão definida, indicação flexível e 
transitória de objetivos e tarefas críticas, desempenhadas numa perspectiva de 
interdependência, interdisciplinariedade e multifuncionalidade.” Nesta perspectiva, a 
eficiência nos relacionamentos é diretamente proporcional a eficiências nos resultados. 
Diante disso, Moscovici (2001, p. 103) ressalta que “as habilidades interpessoais são 
facilitadoras de processos grupais básicos tais como: comunicação, liderança, processo 
decisório, negociação, administração de conflitos, análise de processos. Outrossim, 
facilitam o estabelecimento de objetivos e metas grupais, diagnóstico e resolução de 
problemas, planejamento e implantação de mudanças intragrupais e intergrupais.” 
O diálogo e feedback podem ser forte aliados do trabalho em equipe. Para Souza et 
al (2005, p. 125) “[...] o diálogo constitui a base das práticas inovadoras de planejamento, 
acompanhamento, avaliação do desempenho. Logo, o desenvolvimento da competência 
interpessoal de dar e receber feedback é fundamental ao adequado gerenciamento das 
contribuições humanas aos resultados empresariais desejados.” 
 
 
2.3.2.5 Liderança 
 
 
A atuação de qualquer gestor que espera alto desempenho de sua equipe em busca 
de resultados é muito desafiador e requer que o ocupante do cargo possua um conjunto 
mínimo de competências, entre elas, se destaca a liderança. Nesta linha, Drucker (2001, 
p. 13) reforça que “os líderes mais eficazes nunca dizem “Eu”. E não é porque eles 
treinaram para não fazê-lo. Eles não pensam em “eu” eles pensam em “nós” pensam em 
“equipe”. Eles compreendem que sua função é de fazer a equipe funcionar. Eles aceitam a 
oportunidade e não fogem a ela, mas a equipe leva o crédito.” E ainda complementa, “o 
papel do líder não é de dar respostas, mas de facilitar a geração de ideias e o pensamento. 
E então reunir tudo para implementar [...] é de estabelecer a meta e a visão. A deles (os 
liderados) é de descobrir como atingi-los em conjunto.” 
Um líder também deve prover sucessores, capacitando pessoas