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Gestão de Pessoas Créditos Centro Universitário Senac São Paulo – Educação Superior a Distância Diretor Regional Luciana Marcheze Miguel Luiz Francisco de Assis Salgado Luciana Saito Mariana Valeria Gulin Melcon Superintendente Universitário Mônica Maria Penalber de Menezes e de Desenvolvimento Mônica Rodrigues dos Santos Luiz Carlos Dourado Nathália Barros de Souza Santos Reitor Paula Cristina Bataglia Buratini Sidney Zaganin Latorre Renata Jessica Galdino Sueli Brianezi Carvalho Diretor de Graduação Thiago Martins Navarro Eduardo Mazzaferro Ehlers Wallace Roberto Bernardo Diretor de Pós-Graduação e Extensão Equipe de Qualidade Daniel Garcia Correa Ana Paula Pigossi Papalia Gerentes de Desenvolvimento Aparecida Daniele Carvalho do Nascimento Claudio Luiz de Souza Silva Gabriela Souza da Silva Luciana Bon Duarte Vivian Martins Gonçalves Roland Anton Zottele Coordenador Multimídia e Audiovisual Sandra Regina Mattos Abreu de Freitas Adriano Tanganeli Coordenadora de Desenvolvimento Equipe de Design Audiovisual Tecnologias Aplicadas à Educação Adriana Matsuda Regina Helena Ribeiro Caio Souza Santos Coordenador de Operação Camila Lazaresko Madrid Educação a Distância Carlos Eduardo Toshiaki Kokubo Alcir Vilela Junior Christian Ratajczyk Puig Danilo Dos Santos Netto Professor Autor Hugo Naoto Márcia Wélita da Silva Inácio de Assis Bento Nehme Revisor Técnico Karina de Morais Vaz Bonna Keli Cristiane Vido Lucas Monachesi Rodrigues Marcela Corrente Técnico de Desenvolvimento Marcio Rodrigo dos Reis Elizabeth Ribeiro Renan Ferreira Alves Coordenadoras Pedagógicas Renata Mendes Ribeiro Ariádiny Carolina Brasileiro Silva Thalita de Cassia Mendasoli Gavetti Izabella Saadi Cerutti Leal Reis Thamires Lopes de Castro Nivia Pereira Maseri de Moraes Vandré Luiz dos Santos Victor Giriotas Marçon Equipe de Design Educacional William MordochAlexsandra Cristiane Santos da Silva Angélica Lúcia Kanô Equipe de Design Multimídia Cristina Yurie Takahashi Alexandre Lemes da Silva Diogo Maxwell Santos Felizardo Cláudia Antônia Guimarães Rett Elisangela Almeida de Souza Cristiane Marinho de Souza Flaviana Neri Eliane Katsumi Gushiken Francisco Shoiti Tanaka Elina Naomi Sakurabu Gizele Laranjeira de Oliveira Sepulvida Emília Correa Abreu João Francisco Correia de Souza Fernando Eduardo Castro da Silva Juliana Quitério Lopez Salvaia Jussara Cristina Cubbo Mayra Aoki Aniya Kamila Harumi Sakurai Simões Michel Iuiti Navarro Moreno Karen Helena Bueno Lanfranchi Renan Carlos Nunes De Souza Katya Martinez Almeida Rodrigo Benites Gonçalves da Silva Lilian Brito Santos Wagner Ferri Gestão de Pessoas Aula 01 Evolução do Processo de Gestão de Pessoas Objetivos Específicos • Entender os objetivos, a importância da evolução e transição do processo de (ARH) para Gestão de Pessoas. Temas Introdução 1 Um pouco de história 2 Evolução da administração de recursos humanos Considerações finais Referências Professora Marcia Welita da Silva Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Gestão de Pessoas 3 Introdução Ao longo dos últimos anos, a gestão de pessoas tem ganhado força e dimensão dentro das organizações. O principal fator para esta mudança são os indivíduos, que passaram a ocupar posição relevante no planejamento e na estrutura das empresas. O desenvolvimento tecnológico e econômico acarretou mudanças no sistema de produção e, como consequência, mudanças também na vida e nos hábitos dos cidadãos. Por exemplo, no passado, profissões como serralheiro, funileiro e algumas profissões da indústria como metalúrgico eram vistas com “status”, pois era necessário realizar um curso técnico e, logo após, o emprego era adquirido. Com o decorrer do tempo, estas profissões foram tomando outras formas de trabalhos e a tecnologia em alguns momentos do processo passou a substituir o homem que teoricamente deveria estar preparado para toda esta evolução, o que infelizmente não aconteceu. Com isso, algumas profissões se tornaram obsoletas e outras sofreram uma metamorfose natural se adaptando ao novo contexto. O objeto de estudo não se resume apenas em estudar a estrutura interna de uma empresa, mas também como estão delineados os processos de Gestão de Recursos Humanos. No entanto, analisaremos como atuar em relação ao ser humano e quais as ferramentas que podemos utilizar enquanto gestores de pessoas ou áreas de Recursos Humanos para criar, resgatar ou criar novos talentos, identificar os pontos fracos para aperfeiçoar e os pontos fortes, desenvolvê-los em prol do objetivo que a empresa busca sempre atentando à motivação do colaborador. Ao se formular as estratégias e a estrutura empresarial, é necessário considerar as características das pessoas que apresentam diversas formas de serem estimuladas e, em conjunto, adequar os métodos de trabalho à visão da empresa. As pessoas devem ser alinhadas ao objetivo da organização de acordo com seu desempenho e competência. O capital intelectual se tornou forte fator competitivo. O papel da gestão de pessoas é criar ferramentas que possibilitem a valorização de cada funcionário de forma eficiente. É fundamental para o sucesso de uma organização ter boas estratégias ligadas a sua equipe, atreladas principalmente à formação de competências. 1 Um pouco de história Vamos voltar no tempo para acompanhar a evolução do trabalho ao longo da história. As organizações passam continuamente por diversas mudanças, essas mudanças surgem por questões tecnológicas, culturais, de mercado e concorrência, podemos considerar essas mudanças inclusive para os processos internos existentes na empresa. Todas essas transformações acabam afetando a sociedade direta ou indiretamente, pois as pessoas que estão no mercado de trabalho buscam se manter e estar dentro do perfil atualmente requerido. No entanto, para chegarmos neste cenário o processo de gestão de pessoas Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Gestão de Pessoas 4 passou por vários momentos na história, como segue: • Pré-história: a principal atividade dos homens era a caça. Começa nesse período a noção de trabalho coletivo. A força do grupo de guerreiros obtinha mais sucesso em sua atividade do que o esforço individual para capturar um animal e levá-lo ao grupo. • Era mercantil: o desenvolvimento das navegações marcou esse período. Aqui, podemos acompanhar o início das trocas culturais e de informação. A expansão comercial proporcionou novos negócios entre regiões distantes. Este período também é marcado pelo desenvolvimento intelectual. O avanço das negociações comerciais criou uma classe burguesa em ascensão em constante busca de conhecimento. • Era industrial: os principais aspectos desse período são a introdução das máquinas e o conceito de empregado e empregador em um âmbito oficial. O surgimento das fábricas formou uma classe operária. Não apenas as máquinas industriais à vapor, mas também a impressão se desenvolveu. O acesso ao conhecimento e informação se tornaram facilitados com a circulação impressa. • Era tecnológica e de conhecimento: todas as mudanças e novidades inseridas no modo de produção e nas relações exigiram que as pessoas se adaptassem para saber lidar e utilizar da maneira mais eficiente. Surge então a necessidade de especialização. O conceito do período anterior que considerava o ser humano uma extensão das máquinas deu lugar à exigência de especialização. O capital intelectual começa a ser valorizado. As pessoas buscam se aprimorar constantemente e se diferenciar umas das outras. (CHIAVENATO, 2009) Quadro 1 – As três etapas das organizações no decorrer do século XX Industrialização Clássica Industrialização Neoclássica Era da Informação Período 1900 - 1950 1950-1990 1950-1990 Estrutura organizacionalpredominante Funcional, burocrática, pyramidal, centralizadora, rígida e inflexível. Ênfase nos órgãos. Matricial enfatizando partamentalização por produtos/serviços ou unidades estratégicas. Fluída e flexível, totalmente descentralizada, redes de equipes multifuncionais. Cultura organizacional Foco no passado, nas tradições e nos valores. Ênfase na maniutenção do status quo. Valor à experiência anterior. Transição. Foco no presente e no atual. Ênfase da adapatação ao ambiente. Teoria Y. Foco no futuro e no destino. Ênfase na mudança e na inovação. Valor ao conhecimento e à criatividade. Fonte: Chiavenato (2009, p. 22). Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Gestão de Pessoas 5 1.1 Entendendo o desenvolvimento A revolução industrial foi o grande marco para o início das mudanças nas relações. Nesse período, houve a transição da forma como eram produzidos os bens, de artesanal para mecanizado, a inserção de novos processos e tecnologias influenciou o estilo de vida das pessoas que passaram a ter disponíveis novas experiências e um novo cotidiano. Estas mudanças aconteciam, ainda que de forma lenta. O ano de 1950 marcou o fortalecimento dos grupos trabalhistas, de organizações sindicais e também o aumento da velocidade das mudanças. A área de recursos humanos seguia um modelo burocrático que não permitia acompanhar os novos acontecimentos e administrar os conflitos. A tecnologia influenciou as pessoas em seu modo de vida pessoal e alterou suas atitudes e expectativas profissionais (CHIAVENATO, 2009). A partir de 1960, as pessoas passaram a ser vistas como agentes fundamentais no funcionamento das empresas. Assumiram grau de importância deixando para trás a comparação com um simples recurso de produção. Na década seguinte, surge a formação do conceito mais estruturado de administração de recursos humanos. Sendo as pessoas consideradas essenciais para o sucesso das organizações, os processos, métodos de trabalho e tratamento deveriam se adequar a esse novo patamar. Os objetivos pessoais de cada indivíduo teriam que ser alinhados ao objetivo da organização. A sociedade desenvolvida exigia organizações e sistemas mais complexos. Com a revolução industrial, mecanização e surgimento de novas tecnologias, além da mão-de-obra qualificada foram revistos também os processos internos. As mudanças não impactavam apenas nas organizações e partes integrantes, e sim na sociedade como um todo, necessidades e opiniões da sociedade também sofreram influências e mudanças. Surgiu assim uma estrutura de gestão padronizada com intuito de atender essa nova necessidade. Os processos operacionais evoluíram e as pessoas passaram a ser vistas como parceiras e não meras extensões das máquinas. Tornaram-se peça-chave para fazer com que as organizações alcançassem seus objetivos. Para o bom desempenho, seriam alinhados os interesses das pessoas e empresas. A satisfação tanto empresarial como do pessoal, se tornaram interdependentes (CHIAVENATO, 2009). A velha concepção de Relaçoes Industriais foi substituída por uma nova visão de Administração de Recursos Humanos. As pessoas como recursos vivos e não como fatores inermes de produção. A tecnologia passou por incrível e intenso desenvolvimento e começou a influenciar poderosamente a vida dentro das organizações e as pessoas que delas participavam. (CHIAVENATO, 2009, p. 20) A empresa precisa de pessoas qualificadas e motivadas desempenhando seu papel, e as pessoas precisam estar inseridas em um ambiente profissional para alcançar os seus objetivos pessoais. Na tabela abaixo, podemos ver as etapas pelas quais as organizações passaram ao Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Gestão de Pessoas 6 longo dos últimos anos, considerando principalmente a mudança de posição que o ser humano ocupa. O sistema de administração sofreu influências da tecnologia e globalização, sentindo a necessidade de valorizar as características pessoais dos funcionários e incentivando a busca de aprimoração, para que fosse possível manter uma posição favorável no mercado e diante de seus concorrentes. Criar métodos para reter o profissional ganhou foco. Quadro 2 – As três etapas das organizações no decorrer do século XX (continuação) Industrialização Clássica Industrialização Neoclássica Era da Informação Ambiente organizacional Estático, prevísivel, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais. Intensificação das mudanças e com maior velocidade. Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças. Modo de lidar com as pessoas Pessoas como fatores de produção inertes e estáticos, sujeitos a regras e a regulamentos rígidos para serem controlados. Pessoas como recursos organizacionais que precisam ser administrados. Pessoas como seres humanos proativos dotados de inteligência e habilidades e que devem ser impulsionados. Denominação Relações Industriais. Administração de Recursos Humanos. Administração de Pessoas. Fonte: Chiavenato (2009, p. 23). Explicando com mais detalhes a tabela representa as três etapas das organizações. No início da Industrialização, na era Clássica, foram inseridas novas ferramentas de trabalho, substituindo muitas vezes o trabalho totalmente ativo do homem. As pessoas ocupavam uma posição por trás das máquinas que não lhes exigia grande nível técnico ou mesmo crítico. Com o passar dos anos, novas formas de tecnologia foram inseridas, modificando a forma de produção. As mudanças passaram a acontecer de forma mais rápida e frequente e não somente as ferramentas de trabalho, mas o modo de vida foi afetado. Houve uma mudança no pensamento de todos os cidadãos e foi na Industrialização Neoclássica que a denominação “homem ferramenta de trabalho” deu lugar ao início do sistema de administração de recursos humanos. As novas informações e necessidades do dia a dia fizeram necessária a criação de um modelo de gestão que valorizasse o homem como ser crítico, com seus próprios ideiais. Na era da informação, as mudanças ocorrem de forma muito mais constante que no período anterior, criando um ambiente imprevisível. O modelo sistemático dá lugar à habilidade de adaptação e reformulação com rapidez. A capacidade de aprender e desenvolver novas competências colocou o ser humano em um elevado grau de importância. Entender as Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Gestão de Pessoas 7 necessidades do pessoal, criar uma estrutura de incentivos e gestão se tornaram necessárias para manter uma equipe eficiente e em constante busca de aprendizado, possibilitando que as organizações alcancem seus objetivos através do capital intelectual de seu quadro. 2 Evolução da administração de recursos humanos A área de recursos humanos nas organizações vem sofrendo mudanças e adaptações ao longo dos anos. No princípio, as pessoas eram vistas apenas como mão-de-obra, a força braçal que desempenharia as atividades nas empresas. Dessa forma, não se fazia necessário ter uma área complexa dedicada à administração do pessoal e seus interesses. As questões eram basicamente trabalhistas. O desenvolvimento da tecnologia trouxe grandes avanços que impactaram em transformações nas organizações. As pessoas, bem como as organizações, possuem características diferentes entre si e faz parte da estratégia da administração criar recursos que adequem o sistema aos diferentes ambientes e experiências, acompanhando essa evolução (CHIAVENATO, 2009). A globalização possibilitou a integração de pessoas, países, tecnologia e conhecimentos, revisar o conceito de administração do pessoal foi uma necessidade. O modelo de administração pouco estruturado einflexível que antes existia deu lugar a uma reformulação interna que posicionou as empresas em um patamar competitivo diante de todas as novas oportunidades criadas a cada dia. A mão-de-obra vista como ferramenta para executar atividades e serviços passou a ser reconhecida como peça essencial para o alcance dos objetivos determinados pela organização. O que antes era oferta fácil e abundante deu lugar à necessidade de qualificação para ocupar as vagas oferecidas. A administração de recursos humanos passou então a rever a cultura interna das organizações a fim de criar medidas para estimular os funcionários ao desenvolvimento intelectual e pessoal, por meio de novas condições de trabalho e incentivos. Quando se fala em cultura interna, se engloba o sentimento e atitude individual atuando em nível da organização. A administração de recursos humanos é a responsável por acompanhar e entender as necessidades e características de cada indivíduo, para que consiga manter uma estrutura adequada de satisfação do grupo. Funcionários frustrados não oferecem um bom desempenho. A gestão de pessoas é definida como uma atividade que integra as pessoas com a atividade, estratégia e objetivos da empresa. A referência a esses objetivos, determinados pela diretora administrativa, é o que se faz necessário para que as pessoas se mantenham determinadas a oferecer todo o seu potencial, além de buscar aprimoramentos a fim de aumentar a contribuição. A retenção do profissional qualificado passou a ser fator competitivo. Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Gestão de Pessoas 8 À medida que o pessoal passou a ser visto como peça-chave para o sucesso das organizações, toda a estrutura e tipo de gestão foi modificada. Passou a ser de suma importância criar um ambiente que transmitisse valores e oportunidades atraentes ao profissional. Surgiu então a necessidade de saber lidar com pessoas. O antigo modo operacional que tratava de aspectos da organização se expandiu para o todo, deixou de ser algo focado em um único departamento. Criar uma estratégia passou a ser importante não apenas para conseguir vantagem competitiva perante o mercado e demais empresas, mas também conquistar e reter talentos. O talento do ser humano se tornou a chave para o bom desempenho e sucesso. A evolução e importância do processo de administração de recursos humanos para a gestão de pessoas é mais bem entendida quando se conhece sua história. Os anos passaram e as mudanças no século hoje acontecem de forma muito rápida, estamos na era da informação que tem como prinicipais caraterísticas a questão de não existir mais uma notícia ou conhecimento regional. O mundo está interligado. A gestão de pessoas nos últimos anos passou a abranger principalmente parte da estratégia das empresas. O desenvolvimento dos últimos anos acompanhou a evolução dos acontecimentos de uma economia globalizada, tecnológica e competitiva. Conquistar a forma eficaz de acompanhar essa evolução é o grande desafio da área. O ambiente organizacional interage com os fatores externos e influencia os comportamentos individuais. O modelo de administração impacta o dia a dia de todos os elementos e pessoas envolvidas. A qualidade de vida das pessoas, o modo como desenvolvem suas funções, as oportunidades a que estão sujeitas proporcionam satisfação pessoal e alcance dos objetivos. Esse modelo de administração está interligado também ao objetivo da organização. O propósito da empresa e o papel que pretende desempenhar na sociedade necessitam de um plano motivacional e estímulo da aprendizagem aos funcionários para o posicionamento bem sucedido. Definir a estrutura da administração de pessoas, porém, exige mais que a orientação ao estímulo pessoal. É preciso considerar que em um mundo globalizado as influências são diversas e constantes, sendo de extrema importância considerar a diferença entre as pessoas, a maneira como recebem e percebem as oportunidades e informações, bem como diferenças entre organizações. Cada instituição estabelece suas normas, valores, cultura e clima organizacionais, e deve existir uma estrutura que estimule os integrantes para que o trabalho funcione em harmonia. O método de trabalho deve estar organizado para funcionar em um ambiente de mudanças constantes e novas informações. O modelo engessado e sem flexibilidade que antes era aplicado não se adequa a mudanças tão rápidas, tanto para a estrutura interna, como para atender a necessidade do cliente que dispõe de opções diversas no grande universo competitivo. Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Gestão de Pessoas 9 O desenvolvimento de tecnologia trouxe grandes avanços que impactaram em transformações nas organizações. As pessoas, bem como as organizações, possuem características diferentes entre si e faz parte da estratégia da administração criar recursos que adequem o sistema aos diferentes ambientes e experiências, acompanhando essa evolução. Neste contexto da busca por adequação e atendimento das mudanças do mercado, a área de recursos humanos é responsável por criar incentivos que motivem seus colaboradores a alavancar resultados. Estes incentivos podem ser novos componentes na remuneração que engloba salários e benefícios, assim como políticas atrativas de retenção como plano de carreira. A percepção de benefícios para os colaboradores é relativa, pois alguns deles entendem que o benefício pode ser em relação aos incentivos, tais como: vale-transporte, vale- alimentação, aumento de salário e promoção, já para para outros colaboradores o benefício pode vir por uma equipe estruturada que atua em conjunto, ou quando são reconhecidos pelo bom trabalho executado ou uma melhor qualidade de vida. Neste caso, o benefício não é vinculado diretamente à questão financeira, pois o colaborador já incorporou estes itens. Os aspectos de criatividade, inteligência, competências e iniciativa são levados em consideração. E não apenas isso. Deve ser considerado também que todas essas características são diferentes de pessoa para pessoa. O esforço coletivo vai formar a força produtiva e intelectual para concluir os objetivos propostos pela empresa, porém, a personalidade é uma variável importante, uma vez que cada um dos integrantes do grupo deve estar estimulado individualmente e disposto a contribuir para uma ação. 2.1 Objetivos da administração de recursos humanos O estudo da administração de recursos humanos busca oferecer estratégias e ferramentas para estímulo e interação entre pessoas e empresa, considerando as diferentes formas com que percebem os aspectos disponíveis. Manter uma equipe satisfeita é um dos pontos importantes para tal, o departamento de recursos humanos deve ter visão sistêmica de toda a empresa e suas variáveis. Todos os insumos recebidos pela organização são transformados em serviços e produtos finais e recompensas para seus membros. Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Gestão de Pessoas 10 O segundo ponto importante é se certificar de que esses membros se mantêm em constante atualização. A dinâmica dos relacionamentos e ambientes, as trocas de informações em esfera global necessitam de uma estrutura flexível que se adapte ao ambiente e se devolva. As pessoas têm a capacidade de influenciar e utilizar a informação direcionando ao sucesso e sua personalidade, habilidade, desejo pelo desenvolvimento pessoal vão conduzir ao sucesso a organização. O processo de gestão evolui à medida que permite que as pessoas da equipe possam satisfazer suas necessidades, tanto pessoais, econômicas, emocionais e intelectuais, e através do conjunto de suas atividades entregue ao mercadodivertimento, informação, bens e serviços. A administração de recursos humanos passou a ter uma visão moderna e democrática, revendo as políticas ultrapassadas e criando estruturas que tratam de forma diferente a visão das pessoas e organizações. O objetivo definido pela empresa vai se encaminhar para o sucesso quando a estratégia ocupar lugar de importância. O ser humano passa a fazer parte dessa estratégia, trazendo vantagem competitiva e dinâmica, com vigor e inteligência. Devemos considerar que o planejamento da carreira tem sido visto de forma diferente também por parte do profissional. De um lado, as suas competências são fundamentais nas análises para contratações, de outro, as possibilidades e vantagens apresentadas pela organização devem suprir as ambições do candidato. Em um processo seletivo não vemos apenas uma pessoa buscando atender todos os requisitos da vaga. Trata-se de uma troca. O profissional escolhe a empresa da qual quer fazer parte levando em consideração tanto o setor de atuação e benefícios, como ética e valores, plano de carreira e oportunidades. Empresa e candidato criam novos parâmetros de avalição, é interessante para ambos que a identificação pessoal, atributos e competências sejam semelhantes. As empresas buscam fortalecer o vínculo das pessoas com seus objetivos organizacionais. Essas recentes mudanças criaram uma lacuna a ser explorada. A administração de recursos humanos se relaciona hoje com o planejamento financeiro, por exemplo. Para que as pessoas ajam com motivação e empenho elas devem acreditar no propósito que seguem. Este, por sua vez, deve ser bem claro e divulgado a toda equipe. As etapas do plano de ação, sistemas de avaliação, métodos de trabalho e resultado final esperado têm que fazer parte do conhecimento de cada integrante do time. Relacionado ao financeiro, a gestão de pessoas deve inserir no orçamento os benefícios que serão oferecidos aos funcionários. Uma equipe só trabalha bem quando cada indivíduo está satisfeito com seu papel na organização e com as recompensas que recebe. Quando se fala em recompensas, não se resume apenas a bônus salariais e mudanças de cargo. Um estímulo aos estudos, sendo cursos relacionados a área de atuação, línguas estrangeiras, oportunidades de conhecer novas atividades, previdência privada em parceria, assistência médica, familiar, carro para se locomover ao trabalho, entre outros, são opções que devem ser avaliadas pela diretoria administrativa. O departamento de recursos humanos abrange a visão de toda a organização. Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Gestão de Pessoas 11 Conquistar profissionais qualificados não é uma tarefa simples. O mundo globalizado é muito dinâmico. À medida que novas tecnologias surgem, novos métodos de trabalho são criados, novos produtos e serviços oferecidos, e tanto a empresa como o profissional devem ser flexíveis e tão dinâmicos quanto às mudanças para não se tornarem obsoletos. A concorrência exige que as adaptações sejam rápidas. Todo o processo evolutivo de gestão de pessoas busca acompanhar esse novo mundo. Uma organização que mantém sua equipe em constante treinamento apresenta maiores vantagens diante de seus concorrentes. Surge então um novo desafio. O quanto uma empresa abrir espaço e investimento para a qualificação de seu profissional, criará na mesma medida, o risco de perder esse funcionário treinado para uma oportunidade em uma nova instituição. O planejamento de benefícios, carreira, cargos e salários devem ser cuidadosamente elaborados. É importante valorizar a equipe e abrir espaço para que aumentem seu conhecimento e qualidade e, junto a isso, manter sempre ativa a estima desse profissional. Antigamente, era bem visto quem permanecia anos na mesma organização. Hoje, é frequente o número de profissionais que passam por diversas empresas em um período não muito longo, desenvolvendo suas atividades e assumindo novos cargos em novas oportunidades à medida que criam experiência. Quando o plano de carreira não é estruturado, a empresa aumenta sua chance de perder seus talentos para um ambiente onde ele veja possibilidade de desenvolver seu projeto profissional. A questão da qualificação é tão valorizada e, em alguns casos, escassa, que existem profissionais que atuam captando talentos em empresas e oferecendo oportunidades melhores. Dessa forma, administrar o pessoal para que se sintam motivados dentro da organização exige também um acompanhamento e revisão constantes dos métodos de trabalho. O investimento na qualificação de um profissional é muito alto para que ele não permaneça exercendo seu conhecimento, criatividade e aptidões onde recebeu a oportunidade de desenvolvê-los. O objetivo é criar e manter uma equipe engajada e qualificada individualmente, que tenha expectativas positivas de trilhar sua carreira profissional e que lute junto com os demais pelos mesmo objetivos, levando a organização à excelência em sua atividade. Considerações finais A maneira de realizar a gestão de pessoas passa por mudanças positivas e ganha força, isto se dá pelo fato da valorização do ser humano, alguns profissionais se transformaram e tiveram que se adaptar às novas tendências do mercado e tiveram que buscar capacitação. Em paralelo a esta mudança, a área de recursos humanos também teve que adaptar e tratar das novas demandas do mercado de trabalho, a capacitação dos colaboradores, pois criar o vínculo com a empresa através de cultura interna passa a ser papel da área de recursos humanos. Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Gestão de Pessoas 12 Como observamos, inúmeras e significativas mudanças aconteceram nos últimos anos. A adaptação do homem a essas mudanças também se modificou de acordo com o tempo. O conhecimento torna mais rápida a adequação e o entendimento. A globalização possibilitou o contato com inúmeras oportunidades que antes não existiam, o que tornou as pessoas mais exigentes e cautelosas. O cidadão de hoje recebe com mais facilidade a informação. Vamos comparar com o início das grandes revoluções e o desenvolvimento da tecnologia, quando todos os aspectos relacionados ao dia a dia da população sofreram impacto e houve também uma revolução nos hábitos e pensamentos. Podemos observar a influência dessas mudanças de maneira muito forte nos dias de hoje. O comportamento dos cidadãos exige que as empresas tenham uma área bem formulada que trate de gestão de pessoas, pois estão em busca de ofertas de emprego que atendam suas necessidades financeiras, mas também querem estar inseridas em um grupo com quem compartilhem os mesmos valores. A massa profissional se tornou exigente e, de certa forma, impaciente para permanecer em empresas engessadas e arcaicas. As organizações que não estão dispostas a rever sua estrutura estão fadadas a baixo desempenho no mercado de trabalho e perda de mão-de-obra qualificada para concorrentes. Hoje, as pessoas buscam satisfação intelectual. Elas querem fazer parte de organizações que acreditem, impulsionem e agreguem a seu potencial. Referências CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Manole, 2009. KOPS, L.M. Gestão de pessoas: conceitos e estratégias. Curitiba: Intersaberes, 2013. MASCARENHAS, A.O. Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e crítica. São Paulo: Cengage Learning, 2008. Gestão de Pessoas Aula 02 Subsistemas de RH e as diferentes organizações. Objetivos Específicos • Compreender os subsistemas de recursos humanos e avaliar e conhecer ferramentas de gestão nas diferentes organizações. Temas Introdução 1 Sistemas de administração 2 Subsistemas Considerações finais Referências Professora Marcia Welita da SilvaGestão de Pessoas 2 Introdução Nos últimos anos, a questão “fator humano nas organizações” vem ganhando força e importância. A cada dia, a vida das pessoas recebe diferentes informações que as afetam no sentido pessoal, profissional e intelectual. São novas tecnologias, descobertas científicas e trocas culturais que influenciam seu comportamento. As informações atingem diretamente as características individuais da população e a frequência com que acontecem exige uma reação inteligente e assertiva por parte das organizações. Estar apto para se adaptar a mudanças se refere a identificar pontos de melhoria e desenvolvimento, para que se mantenham bem posicionadas no mercado e fortes em relação aos seus concorrentes (CHIAVENATO, 2009). Devemos considerar que a mudança a ser observada e analisada acontece tanto no ambiente externo das organizações, como no interno. Como fatores externos, consideramos a economia, a política, a tecnologia, aspectos culturais, legais e ambientais, e também alterações sociais. Já os fatores internos se referem a tudo que estiver relacionado ao ambiente de trabalho dentro de uma organização, sendo todos os colaboradores, equipamentos, capacidade produtiva e forma de produção. O ambiente representa todo o universo que envolve externamente uma organização, é tudo aquilo que está situado fora da organização. O ambiente é a própria sociedade maior, constituída de outras empresas, organizações, grupos sociais etc. As organizações não vivem no vácuo, isoladas e totalmente auto-suficientes, mas funcionam dentro de um contexto, do qual dependem para sobreviver e crescer. [...] A medida que o ambiente sofre mudanças, todo o quadro habitual das operações das organizações é tremendamente influenciado por essas mudanças, pois as condições ambientais externas às organizações contribuem fortemente para o que sucede dentro delas. (CHIAVENATO, 2009, p. 68) A necessidade de determinado público-alvo pode mudar de acordo com uma novidade ou tecnologia inserida, fazendo com que algum produto ou serviço se torne obsoleto no mercado, ou então outro produto ou serviço perca lugar para o método de trabalho e apresentação que é oferecido por outra empresa, que segue a mesma visão e princípios adotados por seus clientes. Os clientes a que nos referimos acima como consumidores assumem a posição de funcionários de organizações em algum momento de suas vidas, e as mudanças a que foram submetidos também irão interferir em seu modo de atuar profissionalmente. A posição que um funcionário ocupa é uma troca de interesses nos dias de hoje. Uma pessoa pode aceitar ou negar trabalhar em uma organização de acordo com os objetivos e planos de desenvolvimento que lhe são apresentados. A empresa deve, então, captar os desejos e ambições de seu quadro, para que o ambiente organizacional seja sempre positivo e satisfatório. Tem sido desenvolvida uma estrutura que possibilite visão e conhecimento geral Gestão de Pessoas 3 da organização, analisando as atividades e seus funcionários em conjunto, mas também individualmente. Quanto mais felizes em sua escolha profissional os funcionários estiverem, de forma mais eficiente irão explorar seu potencial e buscar aprimorar o conhecimento (CHIAVENATO, 2009). A estrutura de gestão de pessoas será diferenciada de organização para organização. Ao se constituir uma empresa, um dos primeiros passos é definir objetivos e metas, valores e diretrizes. O profissional de recursos humanos utiliza ferramentas e teorias que são comuns a todas as instituições, no entanto, a maneira como esse conhecimento será aplicado depende do estilo de gestão e princípios definidos (KOPS, 2013). As políticas de gestão de pessoas são formulações com base no pensamento estratégico e na cultura da organização e têm como objetivo guiar a função GP dentro das organizações. As políticas ajudam na gestão das atividades dos colaboradores, guiando as ações e buscando alcançar os objetivos da organização. (KOPS, 2013, p. 39) Para entender melhor as possibilidades de estrutura de administração, Chiavenato (2009) dividiu a gestão de recursos humanos em quatro sistemas, como podemos observar no quadro abaixo, e detalharemos em seguida. Quadro 1 – Os quatro sistemas administrativos Variáveis comparativas Sistema 1 Autoritário - coercitivo Sistema 2 Autoritário - benevolente Sistema 3 Consultivo Sistema 4 Participativo Processo decisório Totalmente centralizado na cúpula da organização que monopoliza as decisões. Centralização na cúpula permitindo pequena delegação e participação das pessoas. Consulta aos níveis inferiores, permitindo delegação e participação das pessoas. Totalmente delegado e descentralizado. Cúpula define políticas e controla resultados. Sistema de comunicações Bastante precário. Somente comunicações verticais, descendentes carregando ordens. Relativamente precário, prevalecendo as comunicações verticais descendentes sobre as ascendentes. O fluxo de comunicações verticais (ascendentes/ descendentes) e horizontais é facilitado. As comunicações são vitais para o sucesso da empresa. A informação é totalmente compartilhada. Revelações interpessoais Contatos entre pessoas provocam desconfiança. A organização informal é vedada e considerada prejudicial. Cargos e tarefas confinam as pessoas. São toleradas com alguma condescendência. A organização informal é incipiente e considerada como ameaça à empresa. Relativa confiança é depositada nas pessoas. A empresa incentiva uma organização informal eficaz. Trabalho de equipe ou em grupos esporádicos. O trabalho é realizado em equipes. Formação de grupos informais torna-se importante. Confiança mútua, participação e envolvimento grupal internos. Sistemas de recompensas Ênfase nas punições e nas medidas disciplinares. Obediência estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (de cunho meramente salarial). Ênfase nas punições e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais frequentes. Recompensas sociais raras. Ênfase nas recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos. Ênfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais frequentes. Punições são raras e, quando ocorrem, são definidas pelos grupos. Fonte: Chiavenato (2009, p. 240). Gestão de Pessoas 4 1 Sistemas de administração As organizações, desde o princípio, se preocupavam em realizar uma atividade, produzir um bem ou fornecer um serviço com foco na forma de produção, buscando sempre o menor custo. Podemos observar que este cenário mudou e os processos de trabalho deixaram de ser o foco das atividades. A produção recebeu novo formato e modo de funcionamento com o advento de novas tecnologias, porém, o conhecimento passou a ser o recurso que faz todo e qualquer processo obter bom desempenho. A administração vem se transformando à medida que novas informações e cenários surgem. É um desafio para a gestão de pessoas definir estratégias que coordenem, além do trabalho dos colaboradores, as formas de atuação, comunicação, liderança e posicionamento. Essas estratégias formam os sistemas de administração que veremos com detalhes, que tipo de mudanças sofreram durante este período e de que forma o modelo adotado pela empresa influencia o resultado final do trabalho. 1.1 Sistema 1: autoritário-coercitivo Neste modelo de administração, o poder de decisão está centralizado nas mãos de um grupo fixo e seleto. A estrutura hierárquica é bem definida e não apresenta mobilidade. Conforme Chiavenato (2009, p. 236), “É um sistema administrativo autocrático e forte,centralizador, coercitivo, arbitrário e que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa. É o sistema mais duro e fechado”. O planejamento é feito sem participação da força de trabalho, e nem mesmo os funcionários em cargos gerenciais tem abertura para expor novas idéias e sugestões de estratégias. Esse sistema é considerado fechado, pois um pequeno número de funcionários, ou mesmo apenas um funcionário detém a palavra de ordem. A comunicação é feita verticalmente e a forma de exposição não é bem definida e clara. Não existe preocupação com a maneira como a informação será recebida e interpretada por todo o quadro (CHIAVENATO, 2009). É fundamental que uma pessoa saiba seu papel dentro da organização e quais parâmetros deve seguir ao realizar sua tarefa. Este sistema autoritário e impositivo é considerado simples e precário e cria um grupo sem motivação que está realizando apenas o que deve ser feito, mas não agrega de forma positiva para a organização. A gestão que segue este modelo rudimentar não proporciona espaço para o profissional questionar seus desejos, avaliar seu desempenho e se aprimorar. Quando não existe preocupação com o ponto psicológico do pessoal, é aberta uma lacuna para a criação de uma equipe mecânica e mal instruída. Gestão de Pessoas 5 A falta de cuidado com a exposição de normas, procedimentos e informação, ou mesmo a imposição delas, cria também a possibilidade de haver desentendimento entre as partes. O que não é bem explicado abre um leque de opções de interpretação, o que leva a formação de uma equipe insegura e que pode se desviar do foco principal das atividades e objetivos da organização. A gestão centralizada, em geral, possui controle e supervisão de todas as áreas e atividades. Todos os procedimentos são bem definidos e padronizados. Quando mencionamos gestão de pessoas para explicar esse sistema, na verdade, devemos considerar a falta de preocupação com a devida gestão. Toda a estrutura de organização leva a ênfase ao objetivo final. O foco não é o capital humano e as relações. Considerando todas essas características, podemos concluir que o ambiente de trabalho se torna prático e frio, sendo formado por pessoas que exercem sua profissão sem visualizar avanços significativos e pressionadas a se enquadrar em uma forma de produção metódica. É valorizada a mão-de-obra e não o potencial intelectual que cada um pode atingir e desenvolver para melhorar sua participação. 1.2 Sistema 2: autoritário-benevolente Aqui, a hierarquia se mantém bem definida, de forma vertical, com o poder centralizado nas mãos de uma diretoria restrita. Mas, diferente da primeira, na qual as decisões eram tomadas sem a participação de membros exteriores a cúpula, as escolhas passam a ser delegadas aos demais. Neste modelo de administração, a menor rigidez é marcada pela abertura na participação. Segundo Chiavenato (2009, p. 237), “É um sistema administrativo autoritário, porém menos duro e menos fechado do que o sistema 1. Na verdade, é uma variação do sistema 1, mais condenscendente e menos rígido”. Delegar as decisões representa um grande avanço na gestão de pessoas, pois à medida que a responsabilidade sai do controle de poucos funcionários, a confiança no trabalho da equipe aumenta. A tomada de decisão envolve pesquisa, levantamento de dados, análises, projeções de resultados, definição de um objetivo e etapas para alcançá-lo e repassar essas atividades a outro nível hierárquico, demonstra valorização do ser humano e criação de uma relação de parceria. Normalmente, empresas que necessitam de mão-de-obra mais qualificada e especializada adotam esse sistema de gestão. O pessoal não é visto apenas como extensão das máquinas e é necessário que tenham competências específicas, visto que dessa maneira adquirem maior autonomia e controle de suas atividades. Gestão de Pessoas 6 A visão do trabalho coletivo, organização do quadro geral como um grupo, ainda não é colocada como fator essencial para o bom desempenho. O controle é exercido com firmeza, evitando ao máximo que haja movimentações operárias questionando melhores condições de trabalho. 1.3 Sistema 3: consultivo Neste subsistema já existe uma estrutura de administração que visualiza a empresa de forma geral e em conjunto. Não existem mais as decisões exclusivas da diretoria administrativa sendo impostas aos que ocupam posições menores hierarquicamente. “É um sistema administrativo que balança mais para o lado participativo do que para o lado autocrático e impositivo. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional” (CHIAVENATO, 2009, p 238). À medida que a empresa se informatiza, é maior a necessidade de profissionais que detenham conhecimentos para realizar suas atividades de forma específica e seguindo um modelo que não necessariamente se mantém permanente ao longo de seu ciclo. Todos os funcionários têm participação ativa dentro da organização e são estimulados a fazerem parte dela por dividirem um mesmo objetivo e seguirem os mesmos valores. Todos são estimulados para que explorem ao máximo suas capacidades e desenvolvam competências. Cada um recebe o voto de confiança necessário para que sinta o poder e o peso da responsabilidade de seus atos. O relacionamento humano passa a ser fortemente incentivado, tanto dentro das diversas áreas da empresa como também nas relações internas, na ligação entre elas. A visão do poder coletivo é transmitida para que todos tenham a consciência de que apesar do talento individual, o esforço do grupo irá possibilitar que sejam realizados os objetivos pessoais e, consequentemente, empresariais. A comunicação é bem estabelecida e alcança todos os níveis dentro da organização. A diretoria administrativa continua detendo a posição mais alta hierarquicamente, porém, sua tomada de decisão é baseada em relatórios e pareceres dos gerentes administrativos das áreas. O conhecimento que a cúpula tem é transmitido diretamente por quem atua na atividade e possui argumentos e fatores que justifiquem uma mudança ou revisão de procedimentos. 1.4 Sistema 4: participativo Chiavenato define como quarto modelo de gestão o sistema participativo. Vimos no sistema 3 que a empresa deixa de assumir um estilo rigoroso e fechado de administração e passa a valorizar o pessoal. No sistema 4, a descentralização do poder pode ser observada de forma mais acentuada. Gestão de Pessoas 7 Seguindo o formato anterior, este modelo é adotado por empresas que possuem um alto nível tecnológico e realizam processos mais rigorosos de seleção e contratação. Existe estreita ligação entre a tecnologia utilizada pela empresa e as características das pessoas envolvidas e os sistemas administrativos apresentados. Quanto mais desenvolvida a tecnologia, tanto maior o preparo humano e maior a necessidade de utilizar o sistema 4. (CHIAVENATO, 2009, p. 240) Quando o rigor na contratação passa a ser mais forte, a equipe de trabalho em todos os níveis dentro da organização ocupa um lugar de estima perante os membros mais altos. Para cada área é definido um gestor, que se torna responsável por um grupo. Torna-se papel desse gestor a tomada de decisão pertinente a área que ocupa. Todos os funcionários seguem as diretrizes e políticas definidas pela diretoria da empresa, que continua supervisionando e controlando os resultados, porém, dentro de sua alçada o gestor de área tem autonomia para fazer escolhas e transmitir aos demais. A empresa que adota este modelo de gestão também investe fortemente em comunicação. A informação é vista como um importante recurso de administração. As áreas estão interligadas e os processos que antes tinham a necessidade de passarpor várias etapas são otimizados a fim de obter ganhos de tempo e acerto nos resultados. O relacionamento entre as pessoas, que no primeiro sistema de administração era evitado, muda completamente neste último modelo. Existe abertura para que sejam apresentados pontos positivos, negativos, novas informações e idéias, e através de um consenso, a posição final. O trabalho em equipe é enfatizado e recebe incentivos para que possibilite que cada um desenvolva seu potencial sem desviar o foco do objetivo coletivo. A preocupação para que seja mantido um ambiente interno positivo ocupa grande parte da tarefa dos gestores de recursos humanos. É fundamental que cada um tenha conhecimento de seu papel e importância dentro da organização, e sinta que recebe incentivo para desenvolver seu potencial e buscar capacitação. 2 Subsistemas Chiavenato (2009) subdivide os sistemas de administração de recursos humanos apresentados a fim de propor um melhor planejamento e controle da estrutura das empresas. Cada organização irá adotar um modelo de administração e, para que o processo de gestão de pessoas atenda seu fundamento base, que é gerir o capital humano obtendo os melhores resultados, é necessário que hajam processos estrategicamente definidos. Não existe um modelo padrão para se definir esses sistemas, porém, todos seguem as mesmas diretrizes. A tabela abaixo demonstra como foram classificados por três autores diferentes. Gestão de Pessoas 8 Tabela 1 – Diretrizes para o modelo de administração Chiavenato (2004) Gil (1996) Milkovich e Boudreau (2000) 1. Agregar 2. Aplicar 3. Recompensar 4. Desenvolver 5. Manter 6. Monitorar 1. Suprimento 2. Aplicação 3. Manutenção 4. Capacitação e Desenvolvimeto 5. Manutenção 6. Avaliação e Controle 1. Recrutamento e Seleção 2. Treinamento e Desenvolvimento 3. Remuneração 4. Relações de Trabalho 5. Estrutura de Trabalho Fonte: Kops (2013, p. 50) Iremos tomar como base para melhor compreender os subsistemas de administração os processos descritos por Chiavenato, como vemos em detalhes no quadro abaixo. Quadro 2 – Descrição dos subsistemas Fonte: Chiavenato (2009, p.264) 2.1 Agregar pessoas Representa todas as formas de inserção de novos colaboradores nas organizações. Este processo pode acontecer através de recrutamento interno, quando há movimentação de funcionários que já fazem parte do quadro atual, ou externo, quando a organização busca no mercado de trabalho um profissional que atenda suas necessidades. Gestão de Pessoas 9 O ideal para que a empresa alcance os resultados esperados é que todos que façam parte de suas atividades tenham o mesmo interesse ou a mesma essência em seus objetivos. É importante salientar que a contratação não deve ser feita apenas mediante a análise de currículo, experiências e competências. As organizações são diferentes entre si e sua cultura deve ser semelhante a de seus funcionários. Se o colaborador somente executa sua tarefa, ele pode se sentir fora do projeto e desviar o foco de seus resultados. O processo seletivo deve estar planejado de maneira que seja capaz de identificar pontos semelhantes entre profissional em potencial e organização. 2.2 Aplicar pessoas Considerando a realização eficiente do processo anterior, é extremamente importante que a área de gestão seja capaz de alinhar três fatores: identificar as competências individuais de cada um de sua organização; identificar seus objetivos em relação ao cargo, empresa, desenvolvimento e plano de carreira; conhecer as habilidades e competências necessárias para a execução de cada tarefa. O processo de recrutamento e seleção irá escolher quem está apto para ocupar determinado cargo, porém, a administração de recursos humanos deve garantir que esses profissionais sejam bem aproveitados e colocados, para que explorem e desenvolvam ao máximo sua capacidade. As organizações, mais especificamente as áreas de recursos humanos, devem ter de forma bem definida como as oportunidades serão administradas e concedidas. Deve existir um plano de carreira com critérios estipulados, como reconhecimento por resultados, promoção por tempo de serviço, avaliações de desempenho e outras medidas de acompanhamento do profissional. A análise de cargos irá orientar os processos decisórios referentes a quem irá ocupar determinada posição e quais os resultados esperados. Faz parte da boa gestão de pessoas não apenas direcionar o funcionário, mas acompanhar seu desenvolvimento e satisfação, para que possa ser identificado até mesmo um erro na escolha ou processo, sendo assim corrigido e possibilitando harmonia entre empresa e colaborador. 2.3 Desenvolver pessoas A realização pessoal está ligada à realização profissional e atender os objetivos de um funcionário faz com que seu trabalho seja agradável e busque novos desafios. “Os processos de treinamento e desenvolvimento de pessoas representam investimentos efetuados no capital intelectual, pois envolvem atividades que visam ao desenvolvimento organizacional” (KOPS, 2013, p. 80). Investir no profissional, proporcionando treinamentos, planos de carreira que permitam Gestão de Pessoas 10 a troca de conhecimento e recolocações, implica fortemente no bem estar pessoal de quem usufrui e também implica diretamente no resultado que a organização obtém. O capital intelectual se tornou fator competitivo. As empresas devem criar medidas que visem manter este profissional valorizado e explorando suas habilidades. Vale ressaltar que o ambiente de trabalho também tem grande influência no nível de satisfação de cada indivíduo. Treinamentos são custosos e investir em alguém que não está em harmonia com as pessoas de seu grupo e os métodos de funcionamento da organização cria a possibilidade de que este profissional avalie a possibilidade de migrar para outras empresas. O profissional deve se identificar com a organização da qual faz parte e estar feliz com a atividade que exerce e as oportunidades que tem. 2.4 Manter pessoas Conforme foi finalizada a definição do subsistema anterior, o ambiente de trabalho é um fator de influência com peso importante ao se medir a satisfação do profissional. A administração de pessoas deve zelar e criar medidas para que existam boas relações entre todos os membros, principalmente focando na boa comunicação. O clima organizacional positivo tem como resposta a cooperação mútua, e quando todos estão dispostos a mudar e criar um ambiente de apoio, as metas comuns são alcançadas. Também se inclui em comunicação divulgar a estrutura que a empresa oferece para que os funcionários se desenvolvam. Os resultados obtidos devem ser acompanhados e, junto a isso, uma preocupação com a parte psicológica e pessoal de cada um deve avaliar se o posicionamento que a empresa ocupa garante motivação do grupo. A estrutura de cargos e salários, benefícios em geral, como previdência, auxílios transporte, alimentação, maternidade e condições de trabalho devem receber atenção da gestão de pessoas. As formas de recompensa que a empresa está disposta a oferecer garantem afinidades, bem estar e recebem aprovação da equipe. Outro fator a ser considerado é a higiene no ambiente de trabalho e segurança. A empresa deve assegurar que o funcionário não seja expostos a riscos em sua atividade e que ele disponha de ferramentas necessárias para realizar suas tarefas. A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho que assegurem a saúde física e mental e com as condições de saúde e bem-estar das pessoas. [Por outro lado,] [...] a segurança do trabalho esta relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupacionais. (Chiavenato, 2004, p. 430) Gestão dePessoas 11 2.5 Monitorar pessoas Representa a capacidade que a organização possui de mapear todos os processos e resultados. A integração das áreas de uma empresa faz parte da preocupação do modelo recente de gestão. Hoje em dia, as empresas que seguiam uma estrutura inflexível estão se adaptando e criando medidas para que haja visão sistêmica da organização. A ligação entre as divisões é cada vez mais forte, criando uma relação de interdependência, tanto de informação como base, como nos resultados. Para que esse processo de monitoramento seja bem sucedido, a tecnologia tem participação essencial. Sistemas de informações e bancos de dados possibilitam que os indivíduos tenham acesso ao que lhe for pertinente de qualquer área da empresa. O acompanhamento nos sistemas de informação geram além de conteúdo para ser usado como base nas tomadas de decisões, relatórios específicos e possibilidade de cruzar dados para realizar pesquisas e fazer provisões. As informações obtidas através de monitoramento e análise orientam o responsável pelos recursos humanos a tomar decisões. O remanejamento de um funcionário, promoção, troca de função, incremento em sua atividade e até mesmo demissão podem ser melhor determinados quando fatos reais norteiam a escolha. Considerações finais Após entender as características principais dos sistemas de administração, subsistemas e modelos de gestão apresentados, podemos interpretar as mudanças como uma evolução nos processos. O ambiente em que a empresa está inserida, o público que atende, o nível de mecanização e mão-de-obra necessários, formam estruturas com diferentes necessidades. Outros fatores que influenciam e diferem de empresa para empresa são os estilos de liderança, visão, planejamento, mercado atuante e as características da própria organização. Como menciona Chiavenato (2009) em seu livro: É no ambiente que se pode localizar as explicações causais das características das organizações. Não há uma única maneira melhor (the best way)1 de se organizar ou 1 The best way, do inglês, significa “A melhor maneira”. Gestão de Pessoas de se administrar uma organização. Tudo depende (it depends)2 das características ambientais relevantes para a organização. Os sistemas culturais, políticos, econômicos, etc. afetam intensa e continuamente as organizações, ao mesmo tempo em que se encontram em dinâmica interação, influenciando-se reciprocamente. As características organizacionais somente podem ser entendidas pela análise das características ambientais às quais elas procuram corresponder. (CHIAVENATO, 2009, p. 245) A complexidade das organizações mudou bastante desde o seu primeiro formato. A quantidade de novas informações e tecnologias acarretaram mudanças no estilo de vida e, como consequência, mudanças internas nas empresas para que continuassem a atender seu público de forma a suprir suas necessidades. A forma de trabalhar também passou por mudanças. Sistemas rudimentares deram lugar a tecnologia de ponta, que exigiu um profissional mais competente e especializado. Com todos esses fatores, os proprietários de empresas tiveram que repensar sua maneira de atuação. A administração de recursos humanos acompanhou essas mudanças e novas necessidades, não de forma tão rápida. A área de gestão de pessoas passou por reformulações complexas. E o que podemos observar é que os primeiros modelos de gestão, exercidos por empresas tradicionais e fechadas, tiveram que ser revistos e tornar principalmente humano, o que era impessoal. O estilo de administração foi se tornando mais dinâmico e participativo. No sistema 4 podemos observar a criação de uma estrutura forte, flexível, responsável, onde o indíviduo é valorizado e o espirito de equipe também. Conforme o nível de tecnologia utilizado, maior é a necessidade de pessoas mais preparadas e empenhadas. É cada vez maior o número de empresas que estruturam suas áreas baseadas no cuidado com o fator humano. Formar um grupo motivado, empenhado, e que busque com frequência aprimorar suas competências técnicas, leva a rentabilidade e eficiência na produção. A comunicação também se torna cada vez mais uma importante ferramenta de gestão. Exercitar a capacidade de informar e, sobretudo, ouvir proporciona uma união e força que se ligam diretamente ao sucesso. Ter um papel definido, normas de trabalho, metas a serem atingidas e sentir reciprocidade do gestor, alavanca as atividades e resultados. A estrutura interna se modificou, e em conjunto, o pensamento de quem detinha o poder também foi reformulado. A organização que tem um líder que se dispõe a aprender, muda e desenvolve a capacidade de lidar com mudanças, se adapta a situações diferentes a medida que forem apresentadas, tem conhecimento e equipe capacitada para se manter atuantes e fortes. Mudar é a chave para que seja alcançado o diferencial competitivo. Não deve ser 2 It depends, do inglês, significa “Depende de algo”. Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados 12 Gestão de Pessoas 13 feito maneira drástica e sem organização, e sim de forma gradativa e natural conforme Chiavenato (2009, p. 240), “[...] desenvolver uma espécie de revolução silenciosa: a mudança no tratamento das pessoas, transmitindo-lhes ampla liberdade de ação, de pensamento, de relacionamento humano e de escolha dos métodos e procedimentos de trabalho”. Referências CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Manole, 2009. KOPS, L. Gestão de pessoas: conceitos e estratégias. Curitiba: Intersaberes, 2013. Gestão de Pessoas Aula 03 Recrutamento interno e externo; seleção e o processo de integração de pessoal. Objetivos Específicos • Identificar os processos para o provimento de pessoal e o mercado de trabalho. Temas Introdução 1 Provisão de recursos humanos 2 Integração de pessoal Considerações finais Referências Professora Marcia Welita da Silva Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Gestão de Pessoas 2 Introdução As organizações passaram por diversas etapas de transformação ao longo dos últimos anos. Mudanças continuam acontecendo e impactam na vida da sociedade em cenário global. As organizações, por sua vez, vêm sentindo a necessidade de adaptação e reestruturação de seus processos, áreas e serviços para poder sobreviver. As primeiras atividades comerciais não exigiam grande qualificação profissional das pessoas, pois eram, em sua maioria, realizadas por viajantes por meio de trocas. Com o surgimento das fábricas foi formada uma classe operária, da qual se exigia um conhecimento mínimo para atuar junto às máquinas. No entanto, esse conhecimento não era considerado primordial. As pessoas não recebiam dos proprietários de empresa o reconhecimento necessário. Para uma empresa fabricar sua mercadoria, bastava alguém se colocar na linha de produção e fazer parte do que era mecânico. Apesar de surgirem movimentos sindicais com o fortalecimento das fábricas, esses exigiam que as empresas oferecessem uma estrutura salarial, carga horária e condições mínimas de trabalho. A gestão de pessoas orientava seu planejamento de modo a criar um ambiente que respeitasse essas exigências. Esses critérios de gestão não mudaram a posição dos empresários em relação à mão de obra, que era considerada abundante e facilmente disponível no mercado. Para fazer parte do quadro de funcionários das organizações, bastava estar disposto a trabalhar e ter um conhecimento mínimo, que também seria ensinado. O quanto uma pessoa poderia oferecer não era de fato avaliado, não havia rigor. A inserção de novas tecnologias, as trocas de informação de forma rápida e constante e a influência da globalização fizeram com que a estrutura vigente até o momento passassepor uma forte transformação. Quando falamos em estrutura, nos referimos tanto ao modo de produção, o relacionamento com o cliente externo e interno (funcionários) quanto aos parâmetros de gestão de todas as áreas, financeira, contábil, planejamento e estratégia, comercial, e claro, gestão de pessoas. À medida que a forma de produção avançava em tecnologia e conhecimento, criava a necessidade de critérios mais rígidos para a seleção de funcionários. O conhecimento técnico era necessário, pois as pessoas não eram mais colocadas apenas diante das máquinas em linha de produção. Sua capacidade crítica e de aprendizado passou a ser valorizada. A mão de obra abundante de antes se tornou mais escassa em razão da necessidade de qualificação. Junto a novas exigências de seleção, surgiu o desenvolvimento de uma área de gestão de pessoas mais cuidadosa com o bem-estar, a qualidade de vida e a satisfação dos funcionários. “Mais do que máquinas, precisamos de humanidade. Mais do que inteligências, precisamos de afeição e doçura. Sem essas virtudes a vida será de violência e tudo estará perdido” (CHAPLIN, 1940). Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Gestão de Pessoas 3 A citação acima se refere à importância dessa transição mencionada no texto. É necessário unir o essencial para a empresa ao essencial para o contentamento de quem fará parte de sua equipe de trabalho, sua força de ação. Os novos processos de recrutamento e seleção consideram os conhecimentos técnicos necessários para a execução de uma tarefa e também consideram a questão de humanidade citada por Chaplin. O funcionário, acima de tudo, deve estar feliz por fazer parte da organização e assegurar que seus interesses pessoais e profissionais possam ser desenvolvidos e alcançados. Na figura abaixo, vemos uma comparação entre as necessidades e visões do candidato versus as necessidades e visões do empregador. É de extrema importância que essas perguntas sejam feitas e as respostas cruzadas. Os ideais e objetivos devem convergir, isso quer dizer, alinhar o que a vaga em aberto requer com as habilidades, conhecimentos e atitudes dos candidatos em potencial. Figura 1 – Necessidade do cargo versus características do candidato Fonte: Chiavenato (2009, p. 108). 1 Provisão de recursos humanos A provisão de recursos humanos envolve todos os processos necessários para a alocação de novos funcionários nas organizações. A área de recursos humanos, reformulada, se preocupa em criar uma estrutura bem definida para que seja possível alcançar, com minimização de erros, os melhores profissionais no mercado, atendendo às necessidades dos cargos disponíveis. Essa estrutura define como serão os processos de recrutamento e seleção com base no estilo de gestão aplicado pela empresa, valores, características e aptidões necessárias para execução dos cargos em questão. O crescimento econômico influenciou o mercado de trabalho e o modelo de recrutamento e seleção. Entre o período da Era Industrial e a atual Era da Informação, o emprego deixou Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Gestão de Pessoas 4 de ter a característica de estabilidade e passou a exigir cada vez mais capacitação dos profissionais. À medida que a globalização exige modernização e aumenta a competitividade entre empresas e profissionais, demanda também que esses indivíduos se aprimorem constantemente para não se tornarem obsoletos. Há alguns anos, era possível contratar com facilidade tendo disponível mão de obra abundante. Essa característica deixa de existir à proporção que se tornam fundamentais conhecimentos e aptidões específicas. O mercado de recursos humanos é composto basicamente pelas ofertas de emprego que as empresas disponibilizam e pela mão de obra oferecida por profissionais e potenciais candidatos. Quanto maior e mais desenvolvida a região, maiores as oportunidades e também maiores as exigências referentes a competências. Em regiões menos desenvolvidas e afastadas dos grandes centros, em geral, são oferecidos cargos que necessitam de mão de obra menos qualificada e os processos de trabalho são menos estruturados. (CHIAVENATO, 2009). 1.1 Recrutamento O recrutamento é definido como o processo que atrai os profissionais em potencial que serão avaliados de forma mais criteriosa para possível contratação. Esses profissionais devem possuir características essenciais relacionadas ao cargo e competências-chave para desenvolver um trabalho eficiente e de qualidade. Essa etapa deve também recrutar pessoas que se identifiquem com o trabalho, valores da empresa e possuam as expertises necessárias. (CHIAVENATO, 2009). As competências ou expertises para o cargo são definidas conforme o estudo de cada função isolada, o conhecimento necessário, habilidades e atitudes que farão do profissional um realizador eficiente da tarefa. A tarefa do recrutamento é a de atrair com seletividade, mediante várias técnicas de divulgação para candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser preenchido [...] Assim, o objetivo básico do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima básica: os candidatos a serem processados. O objetivo básico da seleção é o de escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização. (CHIAVENATO, 2009, p. 105). 1.1.1 Recrutamento interno O recrutamento interno, de acordo com Chiavenato (2009), ocorre quando a empresa procura preencher determinada vaga ou oportunidade por meio do remanejamento de seus próprios funcionários que são promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimento diagonal). Conforme Vido (2012) apud Chiavenato (2011) apesar de nem sempre a área de recursos humanos ser responsável pelo planejamento das contratações de pessoal, é essencial Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Gestão de Pessoas 5 antecipar a quantidade e a qualidade do engajamento de novos colaboradores. Nesse aspecto, a empresa deverá analisar qual a modalidade de recrutamento é mais viável, se interno ou externo, e, para isso, precisa estabelecer diretrizes que conduzam a um planejamento de carreira, tanto por meio de condições de incentivo e motivação aos funcionários quanto gerando um ambiente dinâmico e aberto para que o próprio profissional estabeleça um projeto de vida e identifique se é possível desenvolvê-lo na organização da qual faz parte. Quando se escolhe investir no profissional e permitir que ele desenvolva sua capacidade e potencial, são necessárias medidas pré-estabelecidas de plano de carreira. É preciso apresentar de forma clara quais valores a empresa irá seguir como base para suas decisões e de que forma deseja se posicionar no mercado. Além disso, deve estar bem definido o modo como será desenvolvida a carreira do profissional, como recompensas e promoções por alcance de resultados, tempo de empresa e posição hierárquica, como demonstrado na figura 2. Na figura abaixo, Chiavenato (2009) representa a movimentação interna de um funcionário quando a empresa realiza o recrutamento interno. Como vemos, pode ocorrer a promoção vertical, que é considerada a mudança de nível, pois o funcionário agrega novo valor a sua posição. Ocorrem também transferências entre áreas, com mudança de cargo ou não, e a movimentação horizontal, em que os funcionários permanecem com as mesmas funções, basicamente, mas atuam em outras áreas da empresa. Figura 2 – Mobilidade do candidato no recrutamento interno Fonte: CHIAVENATO (2009, p. 79). As transferências com promoção ou promoções diretas vistas na imagem merecem uma observação. Como lemos no início desse tópico, é necessário que a empresa tenha um plano de carreira bem definido.Algumas empresas utilizam apenas alguns pontos para avaliar o remanejamento de seu pessoal, mas trocar uma pessoa de posição requer a análise de diversos fatores, como desempenho, grau de evolução nas tarefas e motivação. (VIDO et al., 2013). Há alguns anos, era valorizado quem tinha muito tempo na organização. As empresas eram vistas como fortes e duradouras e era possível que um profissional ingressasse nela bem jovem, e permanecesse até sua aposentadoria. Hoje, as novas gerações apresentam outras características. Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Gestão de Pessoas 6 O mundo globalizado e o ambiente dinâmico exigem que muitas empresas revejam seus conceitos e mudem sua estrutura aos poucos, a fim de se alinharem às novas exigências do mercado e dos consumidores. No entanto, muitas delas continuam com sua essência tradicional. Não é necessário mudar os valores, pois eles orientam as atitudes; contudo, é necessário que o cenário em que a organização esteja inserida seja analisado de modo a possibilitar a formação de um grupo de funcionários com as competências necessárias para conduzir a empresa à excelência nas atividades e ao posicionamento estratégico em relação aos concorrentes. Antigamente, quando o funcionário iniciava sua vida profissional na empresa, ia se qualificando e assumindo novas posições. Era comum ver um mensageiro se tornar gerente de alguma área alguns anos depois. Hoje, não enxergamos com a mesma frequência e facilidade essa mobilidade tão grande, porém, algumas pessoas ainda consideram que o tempo no cargo ou na função se torna motivo para assumir novas posições. Ainda encontramos organizações com essa visão e perfil, assumindo o risco de tornar o profissional obsoleto por não haver a preparação adequada para novas funções, e risco também para a empresa que não exercita a capacidade de se adaptar a novas situações de mercado. A gestão de pessoas deve acompanhar as mudanças e, mesmo em estruturas mais arcaicas de liderança, respeitar as necessidades que cada posição exige, tomando como base a meritocracia ao deslocar funcionários e dar-lhes oportunidades. O recrutamento deve realizado de maneira responsável e visando a ocupar os cargos disponíveis com profissionais que tenham conhecimento de área e habilidades e aptidões específicas. O recrutamento interno apresenta como vantagem um menor custo de captação de pessoal, pois a área de recursos humanos pode acompanhar e mapear o histórico de seus profissionais, bem como podem ser apontados os pontos fortes e as lacunas a ser desenvolvidas por meio de indicações. Conhecer os profissionais e o trabalho que desenvolvem garante mais sucesso na escolha do profissional para o novo cargo. Além disso, quando se usa fonte interna para o recrutamento, o processo de escolha é feito de forma mais rápida e segura; a chance de erros diminui, pois a empresa conhece os processos de treinamento e qualificação pelos quais os candidatos em potencial passaram. Recrutar internamente também é um estímulo para que todos os profissionais do grupo busquem constante aprimoramento técnico e comportamental. Quando a equipe tem ciência de que seu trabalho e potencial serão reconhecidos, os resultados se apresentam de forma a superar as expectativas. Apresenta maior índice de validade e de segurança: pois o candidato já é conhecido, avaliado durante certo período de tempo e submetido à apreciação dos chefes envolvidos; não necessita, na maior parte das vezes, de período experimental, de integração e indução à organização ou de informações cadastrais a respeito. (CHIAVENATO, 2009, p. 82). Como desvantagem, se, de um lado, a promoção e a recolocação de funcionários que já atuam na organização tornam o processo facilitado e mais rápido, de outro, coloca mais peso Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Gestão de Pessoas 7 e responsabilidade para os processos de recrutamento iniciais e para posteriores medidas que visem manter esse profissional satisfeito com as oportunidades que recebe e com o ambiente de trabalho. Quando estimulada a buscar conhecimento, parte da equipe pode se desmotivar por acreditar que não possui condições de desenvolvimento e aprendizado perante os demais, ou, desmotivar também aqueles que confiam na oportunidade de crescimento e se frustram conforme as novas vagas demoram a aparecer, gerando um sentimento de esforço em vão. A administração de recursos humanos deve criar medidas e utilizar ferramentas que possibilitem a formação de um quadro de funcionários com os mesmos valores e objetivos da organização e que seja capaz de receber novas informações e se adaptar bem a mudanças. Essa forma de gestão pode também ser utilizada como alavanca para o contentamento do profissional. Uma forma de motivação é tornar de conhecimento de todos a política de valorização do capital humano. Assim, é trabalhada a auto-estima dos funcionários, possibilitando que enxerguem promoções e valorizem seu trabalho e potencial. 1.1.2 Recrutamento externo O recrutamento externo se refere a buscar funcionários que estão fora da organização. É uma opção mais custosa, pois envolve grande investimento em pesquisa de mercado, contratação de serviços de agências de recrutamento e headhunters (prestador de serviço que seleciona profissional com conhecimento técnico e características que atenda ao cargo em aberto), anúncios, busca em bancos de dados, escolas e instituições de ensino, recebimento de indicações e também a busca dentro de outras organizações. (CHIAVENATO, 2009). Na figura a seguir, uma representação de Chiavenato (2009, p. 84) para as formas de recrutamento externo adotadas pelas organizações. Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Gestão de Pessoas 8 Figura 3 – Maneiras de recrutar profissionais externos à organização Fonte: CHIAVENATO (2009, p. 84). Como observado na figura 3, o recrutamento externo utiliza meios específicos para buscar e atrair potenciais candidatos. Muitas organizações contratam o serviço de agências de recrutamento, que irão disponibilizar a vaga e ao mesmo tempo buscar em seus arquivos os indivíduos que estejam aptos para assumir o cargo em questão. Uma forma de estabelecer filtros em relação à qualificação do profissional e experiências é utilizar a universidade como fonte de recrutamento, realizando palestras e feiras abertas aos alunos. As associações de classe e os sindicatos também são uma boa fonte de recrutamento, pois se tratam de agrupamento específicos de profissionais. É possível observar que a tecnologia também influencia e facilita quando o objetivo é atrair candidatos, pois grande parte das organizações permite que candidatos se inscrevam para o processo de recrutamento no próprio site da empresa. Ao contratar um funcionário que atua em outra organização, é injetado na empresa um novo ânimo. O profissional escolhido certamente possui as habilidades necessárias e o entendimento pertinentes ao cargo, no entanto, possui outras vivências relacionadas ao ambiente de trabalho, ao estilo de gestão, ao mercado de atuação e à forma de planejar e produzir. Kops e Costa e Silva (2013) explicam que o recrutamento externo “Incentiva a interação da organização com o mercado e é indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual” (2013, p. 54). Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados Gestão de Pessoas 9 Além de agregar novos valores e ideias, quem vem do mercado de trabalho consegue apresentar uma visão diferente daquela do grupo, já habituado ao modelo seguido por todos. Algumas vezes, as pessoas, acostumadas ao mesmo ritmo de atividades e à cultura da organização,
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