GESTÃO DE PESSOAS COMPLETO

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Gestão de Pessoas
Créditos
Centro Universitário Senac São Paulo – Educação Superior a Distância
Diretor Regional Luciana Marcheze Miguel 
Luiz Francisco de Assis Salgado Luciana Saito 
Mariana Valeria Gulin Melcon Superintendente Universitário Mônica Maria Penalber de Menezes e de Desenvolvimento Mônica Rodrigues dos Santos Luiz Carlos Dourado Nathália Barros de Souza Santos 
Reitor Paula Cristina Bataglia Buratini 
Sidney Zaganin Latorre Renata Jessica Galdino 
Sueli Brianezi Carvalho Diretor de Graduação Thiago Martins Navarro Eduardo Mazzaferro Ehlers Wallace Roberto Bernardo
Diretor de Pós-Graduação e Extensão 
Equipe de Qualidade Daniel Garcia Correa Ana Paula Pigossi Papalia 
Gerentes de Desenvolvimento Aparecida Daniele Carvalho do Nascimento 
Claudio Luiz de Souza Silva Gabriela Souza da Silva 
Luciana Bon Duarte Vivian Martins Gonçalves
Roland Anton Zottele Coordenador Multimídia e Audiovisual Sandra Regina Mattos Abreu de Freitas Adriano Tanganeli
Coordenadora de Desenvolvimento Equipe de Design Audiovisual Tecnologias Aplicadas à Educação Adriana Matsuda Regina Helena Ribeiro Caio Souza Santos 
Coordenador de Operação Camila Lazaresko Madrid 
Educação a Distância Carlos Eduardo Toshiaki Kokubo 
Alcir Vilela Junior Christian Ratajczyk Puig 
Danilo Dos Santos Netto Professor Autor Hugo Naoto Márcia Wélita da Silva Inácio de Assis Bento Nehme 
Revisor Técnico Karina de Morais Vaz Bonna 
Keli Cristiane Vido Lucas Monachesi Rodrigues 
Marcela Corrente Técnico de Desenvolvimento Marcio Rodrigo dos Reis Elizabeth Ribeiro Renan Ferreira Alves 
Coordenadoras Pedagógicas Renata Mendes Ribeiro 
Ariádiny Carolina Brasileiro Silva Thalita de Cassia Mendasoli Gavetti 
Izabella Saadi Cerutti Leal Reis Thamires Lopes de Castro 
Nivia Pereira Maseri de Moraes Vandré Luiz dos Santos 
Victor Giriotas Marçon Equipe de Design Educacional William MordochAlexsandra Cristiane Santos da Silva 
Angélica Lúcia Kanô Equipe de Design Multimídia 
Cristina Yurie Takahashi Alexandre Lemes da Silva 
Diogo Maxwell Santos Felizardo Cláudia Antônia Guimarães Rett 
Elisangela Almeida de Souza Cristiane Marinho de Souza 
Flaviana Neri Eliane Katsumi Gushiken 
Francisco Shoiti Tanaka Elina Naomi Sakurabu Gizele Laranjeira de Oliveira Sepulvida Emília Correa Abreu João Francisco Correia de Souza 
Fernando Eduardo Castro da Silva Juliana Quitério Lopez Salvaia 
Jussara Cristina Cubbo Mayra Aoki Aniya 
Kamila Harumi Sakurai Simões Michel Iuiti Navarro Moreno 
Karen Helena Bueno Lanfranchi Renan Carlos Nunes De Souza 
Katya Martinez Almeida Rodrigo Benites Gonçalves da Silva 
Lilian Brito Santos Wagner Ferri
Gestão de Pessoas
Aula 01
Evolução do Processo de Gestão de Pessoas
Objetivos Específicos
•	 Entender	os	objetivos,	a	importância	da	evolução	e	transição	do	processo	de	
(ARH)	para	Gestão	de	Pessoas.
Temas
Introdução
1	 Um	pouco	de	história
2	Evolução	da	administração	de	recursos	humanos
Considerações	finais	
Referências
Professora
Marcia Welita da Silva
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Introdução
Ao	longo	dos	últimos	anos,	a	gestão	de	pessoas	tem	ganhado	força	e	dimensão	dentro	
das	 organizações.	O	 principal	 fator	 para	 esta	mudança	 são	 os	 indivíduos,	 que	passaram	a	
ocupar	posição	relevante	no	planejamento	e	na	estrutura	das	empresas.
O	 desenvolvimento	 tecnológico	 e	 econômico	 acarretou	 mudanças	 no	 sistema	 de	
produção	e,	como	consequência,	mudanças	também	na	vida	e	nos	hábitos	dos	cidadãos.	Por	
exemplo,	no	passado,	profissões	como	serralheiro,	funileiro	e	algumas	profissões	da	indústria	
como	metalúrgico	eram	vistas	 com	“status”,	pois	 era	necessário	 realizar	um	curso	 técnico	
e,	 logo	após,	o	emprego	era	adquirido.	Com	o	decorrer	do	 tempo,	estas	profissões	 foram	
tomando	outras	formas	de	trabalhos	e	a	tecnologia	em	alguns	momentos	do	processo	passou	
a	 substituir	o	homem	que	 teoricamente	deveria	estar	preparado	para	 toda	esta	evolução,	
o	 que	 infelizmente	não	 aconteceu.	 Com	 isso,	 algumas	profissões	 se	 tornaram	obsoletas	 e	
outras	sofreram	uma	metamorfose	natural	se	adaptando	ao	novo	contexto.	
O	 objeto	 de	 estudo	 não	 se	 resume	 apenas	 em	 estudar	 a	 estrutura	 interna	 de	 uma	
empresa,	mas	também	como	estão	delineados	os	processos	de	Gestão	de	Recursos	Humanos.	
No	 entanto,	 analisaremos	 como	 atuar	 em	 relação	 ao	 ser	 humano	 e	 quais	 as	 ferramentas	
que	podemos	 utilizar	 enquanto	 gestores	 de	 pessoas	 ou	 áreas	 de	 Recursos	Humanos	 para	
criar,	 resgatar	 ou	 criar	 novos	 talentos,	 identificar	 os	 pontos	 fracos	 para	 aperfeiçoar	 e	 os	
pontos	fortes,	desenvolvê-los	em	prol	do	objetivo	que	a	empresa	busca	sempre	atentando	à	
motivação	do	colaborador.
Ao	 se	 formular	 as	 estratégias	 e	 a	 estrutura	 empresarial,	 é	 necessário	 considerar	 as	
características	 das	 pessoas	 que	 apresentam	 diversas	 formas	 de	 serem	 estimuladas	 e,	 em	
conjunto,	 adequar	 os	 métodos	 de	 trabalho	 à	 visão	 da	 empresa.	 As	 pessoas	 devem	 ser	
alinhadas	ao	objetivo	da	organização	de	acordo	com	seu	desempenho	e	competência.
O	capital	intelectual	se	tornou	forte	fator	competitivo.	O	papel	da	gestão	de	pessoas	é	
criar	 ferramentas	que	possibilitem	a	valorização	de	cada	 funcionário	de	 forma	eficiente.	É	
fundamental	para	o	sucesso	de	uma	organização	ter	boas	estratégias	ligadas	a	sua	equipe,	
atreladas	principalmente	à	formação	de	competências.
1 Um pouco de história
Vamos	voltar	no	tempo	para	acompanhar	a	evolução	do	trabalho	ao	longo	da	história.	
As	 organizações	 passam	 continuamente	 por	 diversas	 mudanças,	 essas	 mudanças	 surgem	
por	 questões	 tecnológicas,	 culturais,	 de	 mercado	 e	 concorrência,	 podemos	 considerar	
essas	mudanças	 inclusive	 para	 os	 processos	 internos	 	 existentes	 na	 empresa.	 Todas	 essas	
transformações	 acabam	 afetando	 a	 sociedade	 direta	 ou	 indiretamente,	 pois	 as	 pessoas	
que	estão	no	mercado	de	trabalho	buscam	se	manter	e	estar	dentro	do	perfil	atualmente	
requerido.	 No	 entanto,	 para	 chegarmos	 neste	 cenário	 o	 processo	 de	 gestão	 de	 pessoas	
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passou	por	vários	momentos	na	história,	como	segue:
• Pré-história:	a	principal	atividade	dos	homens	era	a	caça.	Começa	nesse	período	a	
noção	de	trabalho	coletivo.	A	força	do	grupo	de	guerreiros	obtinha	mais	sucesso	em	
sua	atividade	do	que	o	esforço	individual	para	capturar	um	animal	e	levá-lo	ao	grupo.
• Era mercantil:	 o	 desenvolvimento	 das	 navegações	 marcou	 esse	 período.	 Aqui,	
podemos	 acompanhar	 o	 início	 das	 trocas	 culturais	 e	 de	 informação.	 A	 expansão	
comercial	proporcionou	novos	negócios	entre	regiões	distantes.	Este	período	também	
é	marcado	pelo	desenvolvimento	intelectual.	O	avanço	das	negociações	comerciais	
criou	uma	classe	burguesa	em	ascensão	em	constante	busca	de	conhecimento.
• Era industrial: os	principais	aspectos	desse	período	são	a	introdução	das	máquinas	
e	o	conceito	de	empregado	e	empregador	em	um	âmbito	oficial.	O	surgimento	das	
fábricas	 formou	uma	classe	operária.	Não	apenas	as	máquinas	 industriais	à	vapor,	
mas	também	a	impressão	se	desenvolveu.	O	acesso	ao	conhecimento	e	informação	
se	tornaram	facilitados	com	a	circulação	impressa.
• Era tecnológica e de conhecimento: todas	as	mudanças	e	novidades	 inseridas	no	
modo	de	produção	e	nas	relações	exigiram	que	as	pessoas	se	adaptassem	para	saber	
lidar	e	utilizar	da	maneira	mais	eficiente.	Surge	então	a	necessidade	de	especialização.	
O	 conceito	do	período	anterior	que	 considerava	o	 ser	humano	uma	extensão	das	
máquinas	deu	lugar	à	exigência	de	especialização.	O	capital	intelectual	começa	a	ser	
valorizado.	As	pessoas	buscam	se	aprimorar	constantemente	e	se	diferenciar	umas	
das	outras.	(CHIAVENATO,	2009)
Quadro 1 – As três etapas das organizações no decorrer do século XX
Industrialização 
Clássica
Industrialização 
Neoclássica Era da Informação
Período 1900 - 1950 1950-1990 1950-1990
Estrutura	
organizacionalpredominante
Funcional,	burocrática,	
pyramidal,	
centralizadora,	rígida	
e	inflexível.	Ênfase	nos	
órgãos.
Matricial	enfatizando	
partamentalização	por	
produtos/serviços	ou	
unidades	estratégicas.
Fluída	e	flexível,	
totalmente	
descentralizada,	
redes	de	equipes	
multifuncionais.
Cultura	
organizacional
Foco	no	passado,	nas	
tradições	e	nos	valores.	
Ênfase	na	maniutenção	
do	status quo.	Valor	à	
experiência	anterior.
Transição.	Foco	no	
presente	e	no	atual.	
Ênfase	da	adapatação	
ao	ambiente.
Teoria	Y.	Foco	no	
futuro	e	no	destino.	
Ênfase	na	mudança	
e	na	inovação.	Valor	
ao	conhecimento	e	à	
criatividade.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 22).
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1.1 Entendendo o desenvolvimento
A	 revolução	 industrial	 foi	 o	 grande	 marco	 para	 o	 início	 das	 mudanças	 nas	 relações.	
Nesse	 período,	 houve	 a	 transição	 da	 forma	 como	 eram	produzidos	 os	 bens,	 de	 artesanal	
para	mecanizado,	a	 inserção	de	novos	processos	e	tecnologias	 influenciou	o	estilo	de	vida	
das	pessoas	que	passaram	a	ter	disponíveis	novas	experiências	e	um	novo	cotidiano.	Estas	
mudanças	aconteciam,	ainda	que	de	forma	lenta.
O	ano	de	1950	marcou	o	fortalecimento	dos	grupos	trabalhistas,	de	organizações	sindicais	
e	também	o	aumento	da	velocidade	das	mudanças.	A	área	de	recursos	humanos	seguia	um	
modelo	burocrático	que	não	permitia	acompanhar	os	novos	acontecimentos	e	administrar	
os	conflitos.	A	tecnologia	influenciou	as	pessoas	em	seu	modo	de	vida	pessoal	e	alterou	suas	
atitudes	e	expectativas	profissionais	(CHIAVENATO,	2009).	
A	 partir	 de	 1960,	 as	 pessoas	 passaram	 a	 ser	 vistas	 como	 agentes	 fundamentais	 no	
funcionamento	 das	 empresas.	 Assumiram	 grau	 de	 importância	 deixando	 para	 trás	 a	
comparação	com	um	simples	 recurso	de	produção.	Na	década	seguinte,	surge	a	 formação	
do	 conceito	 mais	 estruturado	 de	 administração	 de	 recursos	 humanos.	 Sendo	 as	 pessoas	
consideradas	essenciais	para	o	sucesso	das	organizações,	os	processos,	métodos	de	trabalho	
e	 tratamento	 deveriam	 se	 adequar	 a	 esse	 novo	 patamar.	 Os	 objetivos	 pessoais	 de	 cada	
indivíduo	 teriam	que	 ser	 alinhados	 ao	 objetivo	 da	 organização.	 A	 sociedade	 desenvolvida	
exigia	organizações	e	sistemas	mais	complexos.
Com	a	 revolução	 industrial,	mecanização	e	surgimento	de	novas	 tecnologias,	além	da	
mão-de-obra	 qualificada	 foram	 revistos	 também	os	 processos	 internos.	 As	mudanças	 não	
impactavam	 apenas	 nas	 organizações	 e	 partes	 integrantes,	 e	 sim	 na	 sociedade	 como	 um	
todo,	necessidades	e	opiniões	da	sociedade	também	sofreram	influências	e	mudanças.	Surgiu	
assim	uma	estrutura	de	gestão	padronizada	com	intuito	de	atender	essa	nova	necessidade.
Os	processos	operacionais	evoluíram	e	as	pessoas	passaram	a	ser	vistas	como	parceiras	
e	 não	 meras	 extensões	 das	 máquinas.	 Tornaram-se	 peça-chave	 para	 fazer	 com	 que	 as	
organizações	 alcançassem	 seus	 objetivos.	 Para	 o	 bom	 desempenho,	 seriam	 alinhados	 os	
interesses	 das	 pessoas	 e	 empresas.	 A	 satisfação	 tanto	 empresarial	 como	 do	 pessoal,	 se	
tornaram	interdependentes	(CHIAVENATO,	2009).
A	 velha	 concepção	 de	 Relaçoes	 Industriais	 foi	 substituída	 por	 uma	 nova	 visão	
de	 Administração	 de	 Recursos	 Humanos.	 As	 pessoas	 como	 recursos	 vivos	 e	 não	
como	 fatores	 inermes	 de	 produção.	 A	 tecnologia	 passou	 por	 incrível	 e	 intenso	
desenvolvimento	 e	 começou	 a	 influenciar	 poderosamente	 a	 vida	 dentro	 das	
organizações	e	as	pessoas	que	delas	participavam.	(CHIAVENATO,	2009,	p.	20)
A	empresa	precisa	de	pessoas	qualificadas	e	motivadas	desempenhando	seu	papel,	e	as	
pessoas	precisam	estar	inseridas	em	um	ambiente	profissional	para	alcançar	os	seus	objetivos	
pessoais.	Na	tabela	abaixo,	podemos	ver	as	etapas	pelas	quais	as	organizações	passaram	ao	
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longo	dos	últimos	anos,	considerando	principalmente	a	mudança	de	posição	que	o	ser	humano	
ocupa.	O	sistema	de	administração	sofreu	influências	da	tecnologia	e	globalização,	sentindo	a	
necessidade	de	valorizar	as	características	pessoais	dos	funcionários	e	incentivando	a	busca	
de	aprimoração,	para	que	fosse	possível	manter	uma	posição	favorável	no	mercado	e	diante	
de	seus	concorrentes.	Criar	métodos	para	reter	o	profissional	ganhou	foco.
Quadro 2 – As três etapas das organizações no decorrer do século XX (continuação)
Industrialização 
Clássica
Industrialização 
Neoclássica Era da Informação
Ambiente	
organizacional
Estático,	prevísivel,	
poucas	e	gradativas	
mudanças.	Poucos	
desafios	ambientais.
Intensificação	das	
mudanças	e	com	maior	
velocidade.
Mutável,	imprevisível,	
turbulento,	com	
grandes	e	intensas	
mudanças.
Modo	de	lidar	com	
as	pessoas
Pessoas	como	
fatores	de	produção	
inertes	e	estáticos,	
sujeitos	a	regras	
e	a	regulamentos	
rígidos	para	serem	
controlados.
Pessoas	como	recursos	
organizacionais	
que	precisam	ser	
administrados.
Pessoas	como	seres	
humanos	proativos	
dotados	de	inteligência	
e	habilidades	e	
que	devem	ser	
impulsionados.
Denominação Relações	Industriais. Administração	de	Recursos	Humanos.
Administração	de	
Pessoas.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 23).
Explicando	com	mais	detalhes	a	tabela	representa	as	três	etapas	das	organizações.	No	
início	 da	 Industrialização,	 na	 era	 Clássica,	 foram	 inseridas	 novas	 ferramentas	 de	 trabalho,	
substituindo	muitas	vezes	o	trabalho	totalmente	ativo	do	homem.	As	pessoas	ocupavam	uma	
posição	por	 trás	das	máquinas	que	não	 lhes	exigia	grande	nível	 técnico	ou	mesmo	crítico.	
Com	o	passar	dos	anos,	novas	formas	de	tecnologia	foram	inseridas,	modificando	a	forma	de	
produção.	
As	mudanças	passaram	a	acontecer	de	forma	mais	rápida	e	frequente	e	não	somente	
as	 ferramentas	 de	 trabalho,	 mas	 o	 modo	 de	 vida	 foi	 afetado.	 Houve	 uma	 mudança	 no	
pensamento	de	todos	os	cidadãos	e	foi	na	Industrialização	Neoclássica	que	a	denominação	
“homem	ferramenta	de	trabalho”	deu	lugar	ao	início	do	sistema	de	administração	de	recursos	
humanos.	As	novas	informações	e	necessidades	do	dia	a	dia	fizeram	necessária	a	criação	de	
um	modelo	de	gestão	que	valorizasse	o	homem	como	ser	crítico,	com	seus	próprios	ideiais.	
Na	era	da	informação,	as	mudanças	ocorrem	de	forma	muito	mais	constante	que	no	período	
anterior,	 criando	 um	 ambiente	 imprevisível.	 O	 modelo	 sistemático	 dá	 lugar	 à	 habilidade	
de	adaptação	e	reformulação	com	rapidez.	A	capacidade	de	aprender	e	desenvolver	novas	
competências	 colocou	 o	 ser	 humano	 em	 um	 elevado	 grau	 de	 importância.	 Entender	 as	
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necessidades	do	pessoal,	criar	uma	estrutura	de	incentivos	e	gestão	se	tornaram	necessárias	
para	manter	uma	equipe	eficiente	e	em	constante	busca	de	aprendizado,	possibilitando	que	
as	organizações	alcancem	seus	objetivos	através	do	capital	intelectual	de	seu	quadro.
2 Evolução da administração de recursos humanos
A	área	de	recursos	humanos	nas	organizações	vem	sofrendo	mudanças	e	adaptações	ao	
longo	dos	anos.
No	 princípio,	 as	 pessoas	 eram	 vistas	 apenas	 como	 mão-de-obra,	 a	 força	 braçal	 que	
desempenharia	as	atividades	nas	empresas.	Dessa	 forma,	não	se	 fazia	necessário	 ter	uma	
área	 complexa	 dedicada	 à	 administração	 do	 pessoal	 e	 seus	 interesses.	 As	 questões	 eram	
basicamente	trabalhistas.
O	 desenvolvimento	 da	 tecnologia	 trouxe	 grandes	 avanços	 que	 impactaram	 em	
transformações	 nas	 organizações.	 As	 pessoas,	 bem	 como	 as	 organizações,	 possuem	
características	diferentes	entre	si	e	faz	parte	da	estratégia	da	administração	criar	recursos	que	
adequem	o	sistema	aos	diferentes	ambientes	e	experiências,	acompanhando	essa	evolução	
(CHIAVENATO,	2009).
A	globalização	possibilitou	a	integração	de	pessoas,	países,	tecnologia	e	conhecimentos,	
revisar	o	conceito	de	administração	do	pessoal	foi	uma	necessidade.	O	modelo	de	administração	
pouco	estruturado	einflexível	que	antes	existia	deu	lugar	a	uma	reformulação	interna	que	
posicionou	as	empresas	em	um	patamar	competitivo	diante	de	todas	as	novas	oportunidades	
criadas	a	cada	dia.	A	mão-de-obra	vista	como	ferramenta	para	executar	atividades	e	serviços	
passou	a	ser	reconhecida	como	peça	essencial	para	o	alcance	dos	objetivos	determinados	pela	
organização.	O	que	antes	era	oferta	fácil	e	abundante	deu	lugar	à	necessidade	de	qualificação	
para	ocupar	as	vagas	oferecidas.
A	 administração	 de	 recursos	 humanos	 passou	 então	 a	 rever	 a	 cultura	 interna	 das	
organizações	 a	 fim	 de	 criar	 medidas	 para	 estimular	 os	 funcionários	 ao	 desenvolvimento	
intelectual	e	pessoal,	por	meio	de	novas	condições	de	trabalho	e	incentivos.
Quando	 se	 fala	 em	 cultura	 interna,	 se	 engloba	 o	 sentimento	 e	 atitude	 individual	
atuando	 em	 nível	 da	 organização.	 A	 administração	 de	 recursos	 humanos	 é	 a	 responsável	
por	acompanhar	e	entender	as	necessidades	e	características	de	cada	 indivíduo,	para	que	
consiga	manter	uma	estrutura	adequada	de	satisfação	do	grupo.	Funcionários	frustrados	não	
oferecem	um	bom	desempenho.
A	 gestão	 de	 pessoas	 é	 definida	 como	 uma	 atividade	 que	 integra	 as	 pessoas	 com	 a	
atividade,	estratégia	e	objetivos	da	empresa.	A	 referência	a	esses	objetivos,	determinados	
pela	diretora	administrativa,	é	o	que	se	faz	necessário	para	que	as	pessoas	se	mantenham	
determinadas	 a	 oferecer	 todo	 o	 seu	 potencial,	 além	 de	 buscar	 aprimoramentos	 a	 fim	 de	
aumentar	a	contribuição.	A	retenção	do	profissional	qualificado	passou	a	ser	fator	competitivo.
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À	 medida	 que	 o	 pessoal	 passou	 a	 ser	 visto	 como	 peça-chave	 para	 o	 sucesso	 das	
organizações,	toda	a	estrutura	e	tipo	de	gestão	foi	modificada.	Passou	a	ser	de	suma	importância	
criar	um	ambiente	que	transmitisse	valores	e	oportunidades	atraentes	ao	profissional.	Surgiu	
então	a	necessidade	de	saber	lidar	com	pessoas.	
O	antigo	modo	operacional	que	tratava	de	aspectos	da	organização	se	expandiu	para	o	
todo,	deixou	de	ser	algo	focado	em	um	único	departamento.	Criar	uma	estratégia	passou	a	ser	
importante	não	apenas	para	conseguir	vantagem	competitiva	perante	o	mercado	e	demais	
empresas,	mas	 também	conquistar	e	 reter	 talentos.	O	talento	do	ser	humano	se	 tornou	a	
chave	para	o	bom	desempenho	e	sucesso.
A	evolução	e	 importância	do	processo	de	administração	de	 recursos	humanos	para	a	
gestão	de	pessoas	é	mais	bem	entendida	quando	se	conhece	sua	história.
Os	 anos	 passaram	e	 as	mudanças	 no	 século	 hoje	 acontecem	de	 forma	muito	 rápida,	
estamos	na	era	da	informação	que	tem	como	prinicipais	caraterísticas	a	questão	de	não	existir	
mais	uma	notícia	ou	conhecimento	regional.	O	mundo	está	interligado.	A	gestão	de	pessoas	
nos	 últimos	 anos	 passou	 a	 abranger	 principalmente	 parte	 da	 estratégia	 das	 empresas.	 O	
desenvolvimento	 dos	 últimos	 anos	 acompanhou	 a	 evolução	 dos	 acontecimentos	 de	 uma	
economia	globalizada,	tecnológica	e	competitiva.	Conquistar	a	forma	eficaz	de	acompanhar	
essa	evolução	é	o	grande	desafio	da	área.
O	 ambiente	 organizacional	 interage	 com	 os	 fatores	 externos	 e	 influencia	 os	
comportamentos	 individuais.	O	modelo	de	administração	 impacta	o	dia	a	dia	de	 todos	os	
elementos	e	pessoas	envolvidas.	A	qualidade	de	vida	das	pessoas,	o	modo	como	desenvolvem	
suas	 funções,	 as	 oportunidades	 a	 que	 estão	 sujeitas	 proporcionam	 satisfação	 pessoal	 e	
alcance	dos	objetivos.	Esse	modelo	de	administração	está	 interligado	 também	ao	objetivo	
da	organização.	O	propósito	da	empresa	e	o	papel	que	pretende	desempenhar	na	sociedade	
necessitam	de	um	plano	motivacional	e	estímulo	da	aprendizagem	aos	funcionários	para	o	
posicionamento	bem	sucedido.
Definir	 a	 estrutura	da	administração	de	pessoas,	porém,	exige	mais	que	a	orientação	
ao	 estímulo	 pessoal.	 É	 preciso	 considerar	 que	 em	 um	 mundo	 globalizado	 as	 influências	
são	 diversas	 e	 constantes,	 sendo	 de	 extrema	 importância	 considerar	 a	 diferença	 entre	 as	
pessoas,	a	maneira	como	recebem	e	percebem	as	oportunidades	e	informações,	bem	como	
diferenças	entre	organizações.	Cada	 instituição	estabelece	 suas	normas,	 valores,	 cultura	e	
clima	organizacionais,	e	deve	existir	uma	estrutura	que	estimule	os	 integrantes	para	que	o	
trabalho	funcione	em	harmonia.	O	método	de	trabalho	deve	estar	organizado	para	funcionar	
em	um	ambiente	de	mudanças	constantes	e	novas	informações.	
O	 modelo	 engessado	 e	 sem	 flexibilidade	 que	 antes	 era	 aplicado	 não	 se	 adequa	 a	
mudanças	tão	rápidas,	tanto	para	a	estrutura	interna,	como	para	atender	a	necessidade	do	
cliente	que	dispõe	de	opções	diversas	no	grande	universo	competitivo.
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O	desenvolvimento	de	tecnologia	trouxe	grandes	avanços	que	impactaram	
em	transformações	nas	organizações.	As	pessoas,	bem	como	as	organizações,	
possuem	 características	 diferentes	 entre	 si	 e	 faz	 parte	 da	 estratégia	 da	
administração	criar	recursos	que	adequem	o	sistema	aos	diferentes	ambientes	
e	experiências,	acompanhando	essa	evolução.	
Neste	contexto	da	busca	por	adequação	e	atendimento	das	mudanças	do	mercado,	a	área	
de	recursos	humanos	é	responsável	por	criar	incentivos	que	motivem	seus	colaboradores	a	
alavancar	resultados.	Estes	incentivos	podem	ser	novos	componentes	na	remuneração	que	
engloba	 salários	 e	 benefícios,	 assim	 como	 políticas	 atrativas	 de	 retenção	 como	 plano	 de	
carreira.	
A	percepção	de	benefícios	para	os	colaboradores	é	relativa,	pois	alguns	deles	entendem	
que	 o	 benefício	 pode	 ser	 em	 relação	 aos	 incentivos,	 tais	 como:	 vale-transporte,	 vale-
alimentação,	aumento	de	salário	e	promoção,	já	para	para	outros	colaboradores	o	benefício	
pode	vir	por	uma	equipe	estruturada	que	atua	em	conjunto,	ou	quando	são	reconhecidos	
pelo	bom	trabalho	executado	ou	uma	melhor	qualidade	de	vida.	Neste	caso,	o	benefício	não	
é	vinculado	diretamente	à	questão	financeira,	pois	o	colaborador	já	incorporou	estes	itens.
Os	 aspectos	 de	 criatividade,	 inteligência,	 competências	 e	 iniciativa	 são	 levados	 em	
consideração.	E	não	apenas	isso.	Deve	ser	considerado	também	que	todas	essas	características	
são	diferentes	de	pessoa	para	pessoa.	
O	esforço	coletivo	vai	formar	a	força	produtiva	e	 intelectual	para	concluir	os	objetivos	
propostos	pela	empresa,	porém,	a	personalidade	é	uma	variável	 importante,	uma	vez	que	
cada	 um	 dos	 integrantes	 do	 grupo	 deve	 estar	 estimulado	 individualmente	 e	 disposto	 a	
contribuir	para	uma	ação.
2.1 Objetivos da administração de recursos humanos
O	estudo	da	administração	de	recursos	humanos	busca	oferecer	estratégias	e	ferramentas	
para	estímulo	e	interação	entre	pessoas	e	empresa,	considerando	as	diferentes	formas	com	
que	percebem	os	aspectos	disponíveis.
Manter	uma	equipe	satisfeita	é	um	dos	pontos	 importantes	para	 tal,	o	departamento	
de	 recursos	 humanos	 deve	 ter	 visão	 sistêmica	 de	 toda	 a	 empresa	 e	 suas	 variáveis.	 Todos	
os	 insumos	recebidos	pela	organização	são	 transformados	em	serviços	e	produtos	finais	e	
recompensas	para	seus	membros.
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	 O	 segundo	 ponto	 importante	 é	 se	 certificar	 de	 que	 esses	membros	 se	mantêm	 em	
constante	atualização.	A	dinâmica	dos	relacionamentos	e	ambientes,	as	trocas	de	informações	
em	esfera	global	necessitam	de	uma	estrutura	flexível	que	se	adapte	ao	ambiente	e	se	devolva.	
As	pessoas	têm	a	capacidade	de	influenciar	e	utilizar	a	informação	direcionando	ao	sucesso	e	
sua	personalidade,	habilidade,	desejo	pelo	desenvolvimento	pessoal	vão	conduzir	ao	sucesso	
a	organização.
O	processo	de	gestão	evolui	à	medida	que	permite	que	as	pessoas	da	equipe	possam	
satisfazer	 suas	 necessidades,	 tanto	 pessoais,	 econômicas,	 emocionais	 e	 intelectuais,	 e	
através	do	conjunto	de	suas	atividades	entregue	ao	mercadodivertimento,	informação,	bens	
e	serviços.
A	administração	de	recursos	humanos	passou	a	ter	uma	visão	moderna	e	democrática,	
revendo	 as	 políticas	 ultrapassadas	 e	 criando	 estruturas	 que	 tratam	 de	 forma	 diferente	 a	
visão	das	pessoas	e	organizações.	O	objetivo	definido	pela	empresa	vai	se	encaminhar	para	o	
sucesso	quando	a	estratégia	ocupar	lugar	de	importância.	O	ser	humano	passa	a	fazer	parte	
dessa	estratégia,	trazendo	vantagem	competitiva	e	dinâmica,	com	vigor	e	inteligência.
Devemos	considerar	que	o	planejamento	da	carreira	tem	sido	visto	de	forma	diferente	
também	 por	 parte	 do	 profissional.	 De	 um	 lado,	 as	 suas	 competências	 são	 fundamentais	
nas	análises	para	 contratações,	de	outro,	 as	possibilidades	e	 vantagens	apresentadas	pela	
organização	devem	suprir	as	ambições	do	candidato.	Em	um	processo	seletivo	não	vemos	
apenas	uma	pessoa	buscando	atender	 todos	os	requisitos	da	vaga.	Trata-se	de	uma	troca.	
O	profissional	escolhe	a	empresa	da	qual	quer	 fazer	parte	 levando	em	consideração	tanto	
o	 setor	de	atuação	e	benefícios,	 como	ética	e	valores,	plano	de	carreira	e	oportunidades.	
Empresa	e	candidato	criam	novos	parâmetros	de	avalição,	é	interessante	para	ambos	que	a	
identificação	pessoal,	atributos	e	competências	sejam	semelhantes.	
As	empresas	buscam	fortalecer	o	vínculo	das	pessoas	com	seus	objetivos	organizacionais.	
Essas	recentes	mudanças	criaram	uma	lacuna	a	ser	explorada.	A	administração	de	recursos	
humanos	se	relaciona	hoje	com	o	planejamento	financeiro,	por	exemplo.	Para	que	as	pessoas	
ajam	 com	 motivação	 e	 empenho	 elas	 devem	 acreditar	 no	 propósito	 que	 seguem.	 Este,	
por	 sua	 vez,	 deve	 ser	 bem	 claro	 e	 divulgado	 a	 toda	 equipe.	 As	 etapas	 do	 plano	 de	 ação,	
sistemas	de	avaliação,	métodos	de	trabalho	e	resultado	final	esperado	têm	que	fazer	parte	
do	conhecimento	de	cada	integrante	do	time.	Relacionado	ao	financeiro,	a	gestão	de	pessoas	
deve	inserir	no	orçamento	os	benefícios	que	serão	oferecidos	aos	funcionários.	
Uma	equipe	só	 trabalha	bem	quando	cada	 indivíduo	está	satisfeito	com	seu	papel	na	
organização	 e	 com	as	 recompensas	 que	 recebe.	Quando	 se	 fala	 em	 recompensas,	 não	 se	
resume	 apenas	 a	 bônus	 salariais	 e	mudanças	 de	 cargo.	 Um	 estímulo	 aos	 estudos,	 sendo	
cursos	 relacionados	 a	 área	 de	 atuação,	 línguas	 estrangeiras,	 oportunidades	 de	 conhecer	
novas	 atividades,	 previdência	privada	em	parceria,	 assistência	médica,	 familiar,	 carro	para	
se	locomover	ao	trabalho,	entre	outros,	são	opções	que	devem	ser	avaliadas	pela	diretoria	
administrativa.	O	departamento	de	recursos	humanos	abrange	a	visão	de	toda	a	organização.
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Conquistar	 profissionais	 qualificados	 não	 é	 uma	 tarefa	 simples.	O	mundo	 globalizado	
é	 muito	 dinâmico.	 À	 medida	 que	 novas	 tecnologias	 surgem,	 novos	 métodos	 de	 trabalho	
são	criados,	novos	produtos	e	 serviços	oferecidos,	e	 tanto	a	empresa	 como	o	profissional	
devem	ser	flexíveis	e	tão	dinâmicos	quanto	às	mudanças	para	não	se	tornarem	obsoletos.	A	
concorrência	exige	que	as	adaptações	sejam	rápidas.	Todo	o	processo	evolutivo	de	gestão	de	
pessoas	busca	acompanhar	esse	novo	mundo.
Uma	organização	que	mantém	sua	equipe	em	constante	treinamento	apresenta	maiores	
vantagens	diante	de	seus	concorrentes.	Surge	então	um	novo	desafio.	O	quanto	uma	empresa	
abrir	espaço	e	investimento	para	a	qualificação	de	seu	profissional,	criará	na	mesma	medida,	
o	risco	de	perder	esse	funcionário	treinado	para	uma	oportunidade	em	uma	nova	instituição.
O	 planejamento	 de	 benefícios,	 carreira,	 cargos	 e	 salários	 devem	 ser	 cuidadosamente	
elaborados.	 É	 importante	 valorizar	 a	 equipe	 e	 abrir	 espaço	 para	 que	 aumentem	 seu	
conhecimento	e	qualidade	e,	junto	a	isso,	manter	sempre	ativa	a	estima	desse	profissional.	
Antigamente,	era	bem	visto	quem	permanecia	anos	na	mesma	organização.	Hoje,	é	frequente	
o	 número	 de	 profissionais	 que	 passam	por	 diversas	 empresas	 em	 um	período	 não	muito	
longo,	desenvolvendo	 suas	atividades	e	 assumindo	novos	 cargos	em	novas	oportunidades	
à	medida	que	criam	experiência.	Quando	o	plano	de	carreira	não	é	estruturado,	a	empresa	
aumenta	sua	chance	de	perder	seus	talentos	para	um	ambiente	onde	ele	veja	possibilidade	
de	desenvolver	seu	projeto	profissional.		
A	 questão	 da	 qualificação	 é	 tão	 valorizada	 e,	 em	 alguns	 casos,	 escassa,	 que	 existem	
profissionais	 que	 atuam	 captando	 talentos	 em	 empresas	 e	 oferecendo	 oportunidades	
melhores.
Dessa	forma,	administrar	o	pessoal	para	que	se	sintam	motivados	dentro	da	organização	
exige	 também	 um	 acompanhamento	 e	 revisão	 constantes	 dos	 métodos	 de	 trabalho.	 O	
investimento	na	qualificação	de	um	profissional	é	muito	alto	para	que	ele	não	permaneça	
exercendo	 seu	 conhecimento,	 criatividade	 e	 aptidões	 onde	 recebeu	 a	 oportunidade	 de	
desenvolvê-los.	O	objetivo	é	criar	e	manter	uma	equipe	engajada	e	qualificada	individualmente,	
que	tenha	expectativas	positivas	de	trilhar	sua	carreira	profissional	e	que	lute	junto	com	os	
demais	pelos	mesmo	objetivos,	levando	a	organização	à	excelência	em	sua	atividade.	
Considerações finais 
A	maneira	de	realizar	a	gestão	de	pessoas	passa	por	mudanças	positivas	e	ganha	força,	
isto	se	dá	pelo	fato	da	valorização	do	ser	humano,	alguns	profissionais	se	transformaram	e	
tiveram	que	se	adaptar	às	novas	tendências	do	mercado	e	tiveram	que	buscar	capacitação.	
Em	paralelo	a	esta	mudança,	a	área	de	recursos	humanos	também	teve	que	adaptar	e	tratar	
das	novas	demandas	do	mercado	de	 trabalho,	a	capacitação	dos	colaboradores,	pois	criar	
o	vínculo	com	a	empresa	através	de	cultura	 interna	passa	a	ser	papel	da	área	de	recursos	
humanos.
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Como	observamos,	inúmeras	e	significativas	mudanças	aconteceram	nos	últimos	anos.	
A	adaptação	do	homem	a	essas	mudanças	também	se	modificou	de	acordo	com	o	tempo.	O	
conhecimento	torna	mais	rápida	a	adequação	e	o	entendimento.
A	 globalização	 possibilitou	 o	 contato	 com	 inúmeras	 oportunidades	 que	 antes	 não	
existiam,	o	que	tornou	as	pessoas	mais	exigentes	e	cautelosas.	O	cidadão	de	hoje	recebe	com	
mais	facilidade	a	informação.	
Vamos	comparar	com	o	início	das	grandes	revoluções	e	o	desenvolvimento	da	tecnologia,	
quando	todos	os	aspectos	relacionados	ao	dia	a	dia	da	população	sofreram	impacto	e	houve	
também	uma	revolução	nos	hábitos	e	pensamentos.	Podemos	observar	a	influência	dessas	
mudanças	de	maneira	muito	forte	nos	dias	de	hoje.	O	comportamento	dos	cidadãos	exige	
que	as	empresas	tenham	uma	área	bem	formulada	que	trate	de	gestão	de	pessoas,	pois	estão	
em	busca	de	ofertas	de	emprego	que	atendam	suas	necessidades	financeiras,	mas	também	
querem	estar	inseridas	em	um	grupo	com	quem	compartilhem	os	mesmos	valores.	A	massa	
profissional	se	tornou	exigente	e,	de	certa	forma,	impaciente	para	permanecer	em	empresas	
engessadas	e	arcaicas.	As	organizações	que	não	estão	dispostas	a	rever	sua	estrutura	estão	
fadadas	a	baixo	desempenho	no	mercado	de	trabalho	e	perda	de	mão-de-obra	qualificada	
para	concorrentes.	Hoje,	as	pessoas	buscam	satisfação	intelectual.	Elas	querem	fazer	parte	
de	organizações	que	acreditem,	impulsionem	e	agreguem	a	seu	potencial.
Referências
CHIAVENATO,	I. Administração de recursos humanos:	fundamentos	básicos.	São	Paulo:	Manole,	
2009.
KOPS,	L.M.	Gestão de pessoas:	conceitos	e	estratégias.	Curitiba:	Intersaberes,	2013.
MASCARENHAS,	 A.O.	Gestão estratégica de pessoas:	 evolução,	 teoria	 e	 crítica.	 São	 Paulo:	
Cengage	Learning,	2008.
Gestão de Pessoas
Aula 02
Subsistemas de RH e as diferentes organizações.
Objetivos Específicos
•	 Compreender	 os	 subsistemas	 de	 recursos	 humanos	 e	 avaliar	 e	 conhecer	
ferramentas	de	gestão	nas	diferentes	organizações.
Temas
Introdução
1	Sistemas	de	administração
2	Subsistemas
Considerações	finais
Referências
Professora
Marcia Welita da SilvaGestão de Pessoas
2
Introdução
Nos	últimos	anos,	a	questão	“fator	humano	nas	organizações”	vem	ganhando	 força	e	
importância.	A	cada	dia,	a	vida	das	pessoas	recebe	diferentes	informações	que	as	afetam	no	
sentido	pessoal,	profissional	e	 intelectual.	São	novas	 tecnologias,	descobertas	científicas	e	
trocas	culturais	que	influenciam	seu	comportamento.	
As	 informações	 atingem	 diretamente	 as	 características	 individuais	 da	 população	 e	
a	 frequência	 com	 que	 acontecem	 exige	 uma	 reação	 inteligente	 e	 assertiva	 por	 parte	 das	
organizações.	 Estar	 apto	 para	 se	 adaptar	 a	 mudanças	 se	 refere	 a	 identificar	 pontos	 de	
melhoria	e	desenvolvimento,	para	que	se	mantenham	bem	posicionadas	no	mercado	e	fortes	
em	relação	aos	seus	concorrentes	(CHIAVENATO,	2009).
Devemos	 considerar	 que	 a	mudança	 a	 ser	 observada	 e	 analisada	 acontece	 tanto	 no	
ambiente	externo	das	organizações,	como	no	interno.	Como	fatores	externos,	consideramos	
a	 economia,	 a	 política,	 a	 tecnologia,	 aspectos	 culturais,	 legais	 e	 ambientais,	 e	 também	
alterações	sociais.	Já	os	fatores	internos	se	referem	a	tudo	que	estiver	relacionado	ao	ambiente	
de	 trabalho	 dentro	 de	 uma	 organização,	 sendo	 todos	 os	 colaboradores,	 equipamentos,	
capacidade	produtiva	e	forma	de	produção.
O	ambiente	representa	todo	o	universo	que	envolve	externamente	uma	organização,	
é	 tudo	 aquilo	 que	 está	 situado	 fora	 da	 organização.	 O	 ambiente	 é	 a	 própria	
sociedade	maior,	 constituída	de	outras	empresas,	organizações,	 grupos	 sociais	etc.	
As	 organizações	 não	 vivem	 no	 vácuo,	 isoladas	 e	 totalmente	 auto-suficientes,	 mas	
funcionam	dentro	de	um	contexto,	do	qual	dependem	para	sobreviver	e	crescer.	[...]	
A	medida	que	o	ambiente	sofre	mudanças,	todo	o	quadro	habitual	das	operações	das	
organizações	é	tremendamente	influenciado	por	essas	mudanças,	pois	as	condições	
ambientais	 externas	 às	 organizações	 contribuem	 fortemente	 para	 o	 que	 sucede	
dentro	delas.	(CHIAVENATO,	2009,	p.	68)
A	necessidade	de	determinado	público-alvo	pode	mudar	de	acordo	com	uma	novidade	
ou	 tecnologia	 inserida,	 fazendo	 com	 que	 algum	 produto	 ou	 serviço	 se	 torne	 obsoleto	 no	
mercado,	 ou	 então	 outro	 produto	 ou	 serviço	 perca	 lugar	 para	 o	 método	 de	 trabalho	 e	
apresentação	 que	 é	 oferecido	 por	 outra	 empresa,	 que	 segue	 a	mesma	 visão	 e	 princípios	
adotados	por	seus	clientes.
Os	 clientes	 a	 que	 nos	 referimos	 acima	 como	 consumidores	 assumem	 a	 posição	 de	
funcionários	de	organizações	em	algum	momento	de	suas	vidas,	e	as	mudanças	a	que	foram	
submetidos	também	irão	interferir	em	seu	modo	de	atuar	profissionalmente.		A	posição	que	
um	funcionário	ocupa	é	uma	troca	de	interesses	nos	dias	de	hoje.	Uma	pessoa	pode	aceitar	ou	
negar	trabalhar	em	uma	organização	de	acordo	com	os	objetivos	e	planos	de	desenvolvimento	
que	 lhe	 são	 apresentados.	 	 A	 empresa	 deve,	 então,	 captar	 os	 desejos	 e	 ambições	 de	 seu	
quadro,	para	que	o	ambiente	organizacional	seja	sempre	positivo	e	satisfatório.
Tem	 sido	 desenvolvida	 uma	 estrutura	 que	 possibilite	 visão	 e	 conhecimento	 geral	
Gestão de Pessoas
3
da	 organização,	 analisando	 as	 atividades	 e	 seus	 funcionários	 em	 conjunto,	 mas	 também	
individualmente.	Quanto	mais	felizes	em	sua	escolha	profissional	os	funcionários	estiverem,	
de	 forma	 mais	 eficiente	 irão	 explorar	 seu	 potencial	 e	 buscar	 aprimorar	 o	 conhecimento	
(CHIAVENATO,	2009).
A	estrutura	de	gestão	de	pessoas	será	diferenciada	de	organização	para	organização.	Ao	
se	constituir	uma	empresa,	um	dos	primeiros	passos	é	definir	objetivos	e	metas,	valores	e	
diretrizes.	O	profissional	de	recursos	humanos	utiliza	ferramentas	e	teorias	que	são	comuns	a	
todas	as	instituições,	no	entanto,	a	maneira	como	esse	conhecimento	será	aplicado	depende	
do	estilo	de	gestão	e	princípios	definidos	(KOPS,	2013).
As	 políticas	 de	 gestão	 de	 pessoas	 são	 formulações	 com	 base	 no	 pensamento	
estratégico	e	na	cultura	da	organização	e	têm	como	objetivo	guiar	a	função	GP	dentro	
das	organizações.	As	 políticas	 ajudam	na	 gestão	das	 atividades	dos	 colaboradores,	
guiando	as	ações	e	buscando	alcançar	os	objetivos	da	organização.	(KOPS,	2013,	p.	39)
Para	 entender	 melhor	 as	 possibilidades	 de	 estrutura	 de	 administração,	 Chiavenato	
(2009)	dividiu	a	gestão	de	recursos	humanos	em	quatro	sistemas,	como	podemos	observar	
no	quadro	abaixo,	e	detalharemos	em	seguida.
Quadro 1 – Os quatro sistemas administrativos
Variáveis 
comparativas
Sistema 1 
Autoritário -
coercitivo
Sistema 2 
Autoritário - 
benevolente
Sistema 3
Consultivo
Sistema 4
Participativo
Processo	decisório
Totalmente	centralizado	
na	cúpula	da	organização	
que	monopoliza	as	
decisões.
Centralização	na	cúpula	
permitindo	pequena	
delegação	e	participação	
das	pessoas.
Consulta	aos	níveis	
inferiores,	permitindo	
delegação	e	participação	
das	pessoas.
Totalmente	delegado	e	
descentralizado.	Cúpula	
define	políticas	e	controla	
resultados.
Sistema	de	
comunicações
Bastante	precário.	
Somente	comunicações	
verticais,	descendentes	
carregando	ordens.
Relativamente	precário,	
prevalecendo	as	
comunicações	verticais	
descendentes	sobre	as	
ascendentes.
O	fluxo	de	comunicações	
verticais	(ascendentes/
descendentes)	e	
horizontais	é	facilitado.
As	comunicações	
são	vitais	para	o	
sucesso	da	empresa.	A	
informação	é	totalmente	
compartilhada.
Revelações	
interpessoais
Contatos	entre	pessoas	
provocam	desconfiança.	
A	organização	informal	
é	vedada	e	considerada	
prejudicial.	Cargos	e	
tarefas	confinam	as	
pessoas.
São	toleradas	com	
alguma	condescendência.	
A	organização	informal	é	
incipiente	e	considerada	
como	ameaça	à	empresa.
Relativa	confiança	é	
depositada	nas	pessoas.	
A	empresa	incentiva	uma	
organização	informal	
eficaz.	Trabalho	de	
equipe	ou	em	grupos	
esporádicos.
O	trabalho	é	realizado	em	
equipes.	Formação	de	
grupos	informais	torna-se	
importante.	Confiança	
mútua,	participação	e	
envolvimento	grupal	
internos.
Sistemas	de	
recompensas
Ênfase	nas	punições	e	nas	
medidas	disciplinares.	
Obediência	estrita	aos	
regulamentos	internos.	
Raras	recompensas	
(de	cunho	meramente	
salarial).
Ênfase	nas	punições	e	
medidas	disciplinares,	
mas	com	menor	
arbitrariedade.	
Recompensas	salariais	
mais	frequentes.	
Recompensas	sociais	
raras.
Ênfase	nas	recompensas	
materiais	(principalmente	
salários).	Recompensas	
sociais	ocasionais.	Raras	
punições	ou	castigos.
Ênfase	nas	recompensas	
sociais.	Recompensas	
materiais	e	salariais	
frequentes.	Punições	são	
raras	e,	quando	ocorrem,	
são	definidas	pelos	
grupos.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 240).
Gestão de Pessoas
4
1 Sistemas de administração
	 As	organizações,	desde	o	princípio,	se	preocupavam	em	realizar	uma	atividade,	produzir	
um	bem	ou	fornecer	um	serviço	com	foco	na	forma	de	produção,	buscando	sempre	o	menor	
custo.		Podemos	observar	que	este	cenário	mudou	e	os	processos	de	trabalho	deixaram	de	
ser	o	foco	das	atividades.	A	produção	recebeu	novo	formato	e	modo	de	funcionamento	com	
o	advento	de	novas	tecnologias,	porém,	o	conhecimento	passou	a	ser	o	recurso	que	faz	todo	
e	qualquer	processo	obter	bom	desempenho.
A	 administração	 vem	 se	 transformando	 à	medida	 que	 novas	 informações	 e	 cenários	
surgem.	É	um	desafio	para	a	gestão	de	pessoas	definir	estratégias	que	coordenem,	além	do	
trabalho	dos	colaboradores,	as	formas	de	atuação,	comunicação,	liderança	e	posicionamento.
Essas	estratégias	formam	os	sistemas	de	administração	que	veremos	com	detalhes,	que	
tipo	de	mudanças	 sofreram	durante	este	período	e	de	que	 forma	o	modelo	adotado	pela	
empresa	influencia	o	resultado	final	do	trabalho.	
1.1 Sistema 1: autoritário-coercitivo
Neste	modelo	de	administração,	o	poder	de	decisão	está	centralizado	nas	mãos	de	um	
grupo	 fixo	 e	 seleto.	 	 A	 estrutura	 hierárquica	 é	 bem	definida	 e	 não	 apresenta	mobilidade.	
Conforme	 Chiavenato	 (2009,	 p.	 236),	 “É	 um	 sistema	 administrativo	 autocrático	 e	 forte,centralizador,	coercitivo,	arbitrário	e	que	controla	rigidamente	tudo	o	que	ocorre	dentro	da	
empresa.	É	o	sistema	mais	duro	e	fechado”.
O	 planejamento	 é	 feito	 sem	 participação	 da	 força	 de	 trabalho,	 e	 nem	 mesmo	 os	
funcionários	 em	 cargos	 gerenciais	 tem	 abertura	 para	 expor	 novas	 idéias	 e	 sugestões	 de	
estratégias.	Esse	sistema	é	considerado	fechado,	pois	um	pequeno	número	de	funcionários,	
ou	mesmo	apenas	um	funcionário	detém	a	palavra	de	ordem.
A	comunicação	é	feita	verticalmente	e	a	forma	de	exposição	não	é	bem	definida	e	clara.	
Não	existe	preocupação	com	a	maneira	como	a	informação	será	recebida	e	interpretada	por	
todo	o	quadro	(CHIAVENATO,	2009).
É	fundamental	que	uma	pessoa	saiba	seu	papel	dentro	da	organização	e	quais	parâmetros	
deve	seguir	ao	realizar	sua	tarefa.	Este	sistema	autoritário	e	impositivo	é	considerado	simples	
e	precário	e	cria	um	grupo	sem	motivação	que	está	realizando	apenas	o	que	deve	ser	feito,	
mas	não	agrega	de	forma	positiva	para	a	organização.	
A	gestão	que	segue	este	modelo	rudimentar	não	proporciona	espaço	para	o	profissional	
questionar	 seus	 desejos,	 avaliar	 seu	 desempenho	 e	 se	 aprimorar.	 Quando	 não	 existe	
preocupação	com	o	ponto	psicológico	do	pessoal,	é	aberta	uma	lacuna	para	a	criação	de	uma	
equipe	mecânica	e	mal	instruída.
Gestão de Pessoas
5
A	 falta	 de	 cuidado	 com	 a	 exposição	 de	 normas,	 procedimentos	 e	 informação,	 ou	
mesmo	a	imposição	delas,	cria	também	a	possibilidade	de	haver	desentendimento	entre	as	
partes.	O	que	não	é	bem	explicado	abre	um	leque	de	opções	de	interpretação,	o	que	leva	
a	formação	de	uma	equipe	insegura	e	que	pode	se	desviar	do	foco	principal	das	atividades	
e	objetivos	da	organização.
A	 gestão	 centralizada,	 em	 geral,	 possui	 controle	 e	 supervisão	 de	 todas	 as	 áreas	 e	
atividades.	Todos	os	procedimentos	são	bem	definidos	e	padronizados.	
Quando	mencionamos	gestão	de	pessoas	para	explicar	esse	sistema,	na	verdade,	devemos	
considerar	a	falta	de	preocupação	com	a	devida	gestão.	Toda	a	estrutura	de	organização	leva	
a	ênfase	ao	objetivo	final.	O	foco	não	é	o	capital	humano	e	as	relações.
Considerando	todas	essas	características,	podemos	concluir	que	o	ambiente	de	trabalho	
se	torna	prático	e	frio,	sendo	formado	por	pessoas	que	exercem	sua	profissão	sem	visualizar	
avanços	significativos	e	pressionadas	a	se	enquadrar	em	uma	forma	de	produção	metódica.	É	
valorizada	a	mão-de-obra	e	não	o	potencial	intelectual	que	cada	um	pode	atingir	e	desenvolver	
para	melhorar	sua	participação.
1.2 Sistema 2: autoritário-benevolente
Aqui,	a	hierarquia	se	mantém	bem	definida,	de	forma	vertical,	com	o	poder	centralizado	
nas	mãos	de	uma	diretoria	 restrita.	Mas,	diferente	da	primeira,	na	qual	 as	decisões	eram	
tomadas	 sem	 a	 participação	 de	 membros	 exteriores	 a	 cúpula,	 as	 escolhas	 passam	 a	 ser	
delegadas	 aos	 demais.	 Neste	 modelo	 de	 administração,	 a	 menor	 rigidez	 é	 marcada	 pela	
abertura	na	participação.
Segundo	 Chiavenato	 (2009,	 p.	 237),	 “É	 um	 sistema	 administrativo	 autoritário,	 porém	
menos	duro	e	menos	fechado	do	que	o	sistema	1.	Na	verdade,	é	uma	variação	do	sistema	1,	
mais	condenscendente	e	menos	rígido”.
Delegar	as	decisões	representa	um	grande	avanço	na	gestão	de	pessoas,	pois	à	medida	
que	a	responsabilidade	sai	do	controle	de	poucos	funcionários,	a	confiança	no	trabalho	da	
equipe	aumenta.	A	tomada	de	decisão	envolve	pesquisa,	levantamento	de	dados,	análises,	
projeções	de	resultados,	definição	de	um	objetivo	e	etapas	para	alcançá-lo	e	repassar	essas	
atividades	a	outro	nível	hierárquico,	demonstra	valorização	do	ser	humano	e	criação	de	uma	
relação	de	parceria.	
Normalmente,	empresas	que	necessitam	de	mão-de-obra	mais	qualificada	e	especializada	
adotam	esse	sistema	de	gestão.	O	pessoal	não	é	visto	apenas	como	extensão	das	máquinas	e	
é	necessário	que	tenham	competências	específicas,	visto	que	dessa	maneira	adquirem	maior	
autonomia	e	controle	de	suas	atividades.
Gestão de Pessoas
6
A	visão	do	trabalho	coletivo,	organização	do	quadro	geral	como	um	grupo,	ainda	não	é	
colocada	como	fator	essencial	para	o	bom	desempenho.	O	controle	é	exercido	com	firmeza,	
evitando	ao	máximo	que	haja	movimentações	operárias	questionando	melhores	condições	
de	trabalho.	
1.3 Sistema 3: consultivo
Neste	subsistema		já	existe	uma	estrutura	de	administração	que	visualiza	a	empresa	de	
forma	geral	e	em	conjunto.	Não	existem	mais	as	decisões	exclusivas	da	diretoria	administrativa	
sendo	 impostas	 aos	 que	 ocupam	 posições	 menores	 hierarquicamente.	 “É	 um	 sistema	
administrativo	 que	 balança	mais	 para	 o	 lado	 participativo	 do	 que	 para	 o	 lado	 autocrático	
e	 impositivo.	 Representa	 um	 gradativo	 abrandamento	 da	 arbitrariedade	 organizacional”	
(CHIAVENATO,	2009,	p	238).	
À	medida	 que	 a	 empresa	 se	 informatiza,	 é	maior	 a	 necessidade	 de	 profissionais	 que	
detenham	conhecimentos	para	realizar	suas	atividades	de	forma	específica	e	seguindo	um	
modelo	que	não	necessariamente	se	mantém	permanente	ao	longo	de	seu	ciclo.	
Todos	os	funcionários	têm	participação	ativa	dentro	da	organização	e	são	estimulados	
a	 fazerem	 parte	 dela	 por	 dividirem	 um	mesmo	 objetivo	 e	 seguirem	 os	 mesmos	 valores.	
Todos	 são	 estimulados	 para	 que	 explorem	 ao	 máximo	 suas	 capacidades	 e	 desenvolvam	
competências.	Cada	um	recebe	o	voto	de	confiança	necessário	para	que	sinta	o	poder	e	o	
peso	da	responsabilidade	de	seus	atos.
O	relacionamento	humano	passa	a	ser	fortemente	incentivado,	tanto	dentro	das	diversas	
áreas	 da	 empresa	 como	 também	 nas	 relações	 internas,	 na	 ligação	 entre	 elas.	 A	 visão	 do	
poder	coletivo	é	transmitida	para	que	todos	tenham	a	consciência	de	que	apesar	do	talento	
individual,	o	esforço	do	grupo	 irá	possibilitar	que	sejam	realizados	os	objetivos	pessoais	e,	
consequentemente,	 empresariais.	 A	 comunicação	 é	 bem	 estabelecida	 e	 alcança	 todos	 os	
níveis	dentro	da	organização.	
A	diretoria	administrativa	continua	detendo	a	posição	mais	alta	hierarquicamente,	porém,	
sua	 tomada	de	decisão	é	baseada	em	 relatórios	e	pareceres	dos	 gerentes	 administrativos	
das	 áreas.	 O	 conhecimento	 que	 a	 cúpula	 tem	 é	 transmitido	 diretamente	 por	 quem	 atua	
na	 atividade	 e	 possui	 argumentos	 e	 fatores	 que	 justifiquem	 uma	mudança	 ou	 revisão	 de	
procedimentos.
1.4 Sistema 4: participativo
Chiavenato	 define	 como	 quarto	modelo	 de	 gestão	 o	 sistema	 participativo.	 Vimos	 no	
sistema	3	que	a	empresa	deixa	de	assumir	um	estilo	rigoroso	e	fechado	de	administração	e	
passa	a	valorizar	o	pessoal.	No	sistema	4,	a	descentralização	do	poder	pode	ser	observada	de	
forma	mais	acentuada.
Gestão de Pessoas
7
Seguindo	o	formato	anterior,	este	modelo	é	adotado	por	empresas	que	possuem	um	alto	
nível	tecnológico	e	realizam	processos	mais	rigorosos	de	seleção	e	contratação.
Existe	estreita	 ligação	entre	a	tecnologia	utilizada	pela	empresa	e	as	características	
das	 pessoas	 envolvidas	 e	 os	 sistemas	 administrativos	 apresentados.	 Quanto	 mais	
desenvolvida	a	tecnologia,	tanto	maior	o	preparo	humano	e	maior	a	necessidade	de	
utilizar	o	sistema	4.	(CHIAVENATO,	2009,	p.	240)
Quando	o	rigor	na	contratação	passa	a	ser	mais	forte,	a	equipe	de	trabalho	em	todos	os	
níveis	dentro	da	organização	ocupa	um	lugar	de	estima	perante	os	membros	mais	altos.	Para	
cada	área	é	definido	um	gestor,	que	se	torna	responsável	por	um	grupo.	
Torna-se	papel	desse	gestor	a	tomada	de	decisão	pertinente	a	área	que	ocupa.	Todos	
os	 funcionários	 seguem	 as	 diretrizes	 e	 políticas	 definidas	 pela	 diretoria	 da	 empresa,	 que	
continua	supervisionando	e	controlando	os	resultados,	porém,	dentro	de	sua	alçada	o	gestor	
de	área	tem	autonomia	para	fazer	escolhas	e	transmitir	aos	demais.	
A	 empresa	 que	 adota	 este	 modelo	 de	 gestão	 também	 investe	 fortemente	 em	
comunicação.	A	informação	é	vista	como	um	importante	recurso	de	administração.	As	áreas	
estão	interligadas	e	os	processos	que	antes	tinham	a	necessidade	de	passarpor	várias	etapas	
são	otimizados	a	fim	de	obter	ganhos	de	tempo	e	acerto	nos	resultados.
O	relacionamento	entre	as	pessoas,	que	no	primeiro	sistema	de	administração	era	evitado,	
muda	completamente	neste	último	modelo.	 Existe	abertura	para	que	 sejam	apresentados	
pontos	positivos,	negativos,	novas	informações	e	idéias,	e	através	de	um	consenso,	a	posição	
final.	O	trabalho	em	equipe	é	enfatizado	e	recebe	incentivos	para	que	possibilite	que	cada	um	
desenvolva	seu	potencial	sem	desviar	o	foco	do	objetivo	coletivo.
A	 preocupação	 para	 que	 seja	 mantido	 um	 ambiente	 interno	 positivo	 ocupa	 grande	
parte	 da	 tarefa	 dos	 gestores	 de	 recursos	 humanos.	 É	 fundamental	 que	 cada	 um	 tenha	
conhecimento	de	seu	papel	e	importância	dentro	da	organização,	e	sinta	que	recebe	incentivo	
para	desenvolver	seu	potencial	e	buscar	capacitação.	
2 Subsistemas
Chiavenato	 (2009)	 subdivide	 os	 sistemas	 de	 administração	 de	 recursos	 humanos	
apresentados	a	fim	de	propor	um	melhor	planejamento	e	controle	da	estrutura	das	empresas.	
Cada	organização	irá	adotar	um	modelo	de	administração	e,	para	que	o	processo	de	gestão	
de	pessoas	atenda	seu	fundamento	base,	que	é	gerir	o	capital	humano	obtendo	os	melhores	
resultados,	 é	 necessário	 que	 hajam	 processos	 estrategicamente	 definidos.	 Não	 existe	 um	
modelo	padrão	para	se	definir	esses	sistemas,	porém,	todos	seguem	as	mesmas	diretrizes.	A	
tabela	abaixo	demonstra	como	foram	classificados	por	três	autores	diferentes.
Gestão de Pessoas
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Tabela 1 – Diretrizes para o modelo de administração
Chiavenato (2004) Gil (1996) Milkovich e Boudreau (2000)
1.	Agregar
2.	Aplicar
3.	Recompensar
4.	Desenvolver
5.	Manter
6.	Monitorar		
1.	Suprimento
2.	Aplicação
3.	Manutenção
4.	Capacitação	e	
Desenvolvimeto
5.	Manutenção	
6.	Avaliação	e	Controle	
1.	Recrutamento	e	Seleção
2.	Treinamento	e	
Desenvolvimento
3.	Remuneração
4.	Relações	de	Trabalho
5.	Estrutura	de	Trabalho
Fonte: Kops (2013, p. 50)
Iremos	tomar	como	base	para	melhor	compreender	os	subsistemas	de	administração	os	
processos	descritos	por	Chiavenato,	como	vemos	em	detalhes	no	quadro	abaixo.	
Quadro 2 – Descrição dos subsistemas
Fonte: Chiavenato (2009, p.264)
2.1 Agregar pessoas
Representa	todas	as	formas	de	inserção	de	novos	colaboradores	nas	organizações.	Este	
processo	 pode	 acontecer	 através	 de	 recrutamento	 interno,	 quando	 há	movimentação	 de	
funcionários	que	já	fazem	parte	do	quadro	atual,	ou	externo,	quando	a	organização	busca	no	
mercado	de	trabalho	um	profissional	que	atenda	suas	necessidades.
Gestão de Pessoas
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O	 ideal	 para	que	 a	 empresa	 alcance	os	 resultados	 esperados	 é	 que	 todos	que	 façam	
parte	de	suas	atividades	tenham	o	mesmo	interesse	ou	a	mesma	essência	em	seus	objetivos.	
É	 importante	salientar	que	a	contratação	não	deve	ser	 feita	apenas	mediante	a	análise	de	
currículo,	experiências	e	competências.	As	organizações	são	diferentes	entre	si	e	sua	cultura	
deve	ser	semelhante	a	de	seus	funcionários.	Se	o	colaborador	somente	executa	sua	tarefa,	
ele	pode	se	sentir	fora	do	projeto	e	desviar	o	foco	de	seus	resultados.	O	processo	seletivo	
deve	 estar	 planejado	 de	maneira	 que	 seja	 capaz	 de	 identificar	 pontos	 semelhantes	 entre	
profissional	em	potencial	e	organização.
2.2 Aplicar pessoas
Considerando	a	realização	eficiente	do	processo	anterior,	é	extremamente	importante	
que	a	área	de	gestão	seja	capaz	de	alinhar	três	fatores:	identificar	as	competências	individuais	
de	 cada	 um	de	 sua	 organização;	 identificar	 seus	 objetivos	 em	 relação	 ao	 cargo,	 empresa,	
desenvolvimento	e	plano	de	carreira;	conhecer	as	habilidades	e	competências	necessárias	
para	a	execução	de	cada	tarefa.	
O	 processo	 de	 recrutamento	 e	 seleção	 irá	 escolher	 quem	 está	 apto	 para	 ocupar	
determinado	cargo,	porém,	a	administração	de	recursos	humanos	deve	garantir	que	esses	
profissionais	 sejam	 bem	 aproveitados	 e	 colocados,	 para	 que	 explorem	 e	 desenvolvam	 ao	
máximo	sua	capacidade.	
As	 organizações,	mais	 especificamente	 as	 áreas	 de	 recursos	 humanos,	 devem	 ter	 de	
forma	bem	definida	como	as	oportunidades	serão	administradas	e	concedidas.	Deve	existir	um	
plano	de	carreira	com	critérios	estipulados,	como	reconhecimento	por	resultados,	promoção	
por	 tempo	de	 serviço,	 avaliações	de	desempenho	e	outras	medidas	de	 acompanhamento	
do	profissional.	A	análise	de	cargos	 irá	orientar	os	processos	decisórios	referentes	a	quem	
irá	ocupar	determinada	posição	e	quais	os	 resultados	esperados.	 Faz	parte	da	boa	gestão	
de	pessoas	não	apenas	direcionar	o	 funcionário,	mas	acompanhar	 seu	desenvolvimento	e	
satisfação,	para	que	possa	ser	identificado	até	mesmo	um	erro	na	escolha	ou	processo,	sendo	
assim	corrigido	e	possibilitando	harmonia	entre	empresa	e	colaborador.
2.3 Desenvolver pessoas
A	realização	pessoal	está	 ligada	à	realização	profissional	e	atender	os	objetivos	de	um	
funcionário	faz	com	que	seu	trabalho	seja	agradável	e	busque	novos	desafios.	“Os	processos	
de	 treinamento	 e	 desenvolvimento	 de	 pessoas	 representam	 investimentos	 efetuados	 no	
capital	intelectual,	pois	envolvem	atividades	que	visam	ao	desenvolvimento	organizacional”	
(KOPS,	2013,	p.	80).
Investir	no	profissional,	proporcionando	treinamentos,	planos	de	carreira	que	permitam	
Gestão de Pessoas
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a	troca	de	conhecimento	e	recolocações,	implica	fortemente	no	bem	estar	pessoal	de	quem	
usufrui	 e	 também	 implica	 diretamente	 no	 resultado	 que	 a	 organização	 obtém.	 O	 capital	
intelectual	se	tornou	fator	competitivo.	As	empresas	devem	criar	medidas	que	visem	manter	
este	profissional	valorizado	e	explorando	suas	habilidades.
Vale	 ressaltar	que	o	ambiente	de	trabalho	também	tem	grande	 influência	no	nível	de	
satisfação	de	cada	indivíduo.	Treinamentos	são	custosos	e	investir	em	alguém	que	não	está	
em	harmonia	com	as	pessoas	de	seu	grupo	e	os	métodos	de	funcionamento	da	organização	
cria	 a	 possibilidade	 de	 que	 este	 profissional	 avalie	 a	 possibilidade	 de	migrar	 para	 outras	
empresas.	O	profissional	deve	se	identificar	com	a	organização	da	qual	faz	parte	e	estar	feliz	
com	a	atividade	que	exerce	e	as	oportunidades	que	tem.
2.4 Manter pessoas
Conforme	foi	finalizada	a	definição	do	subsistema	anterior,	o	ambiente	de	trabalho	é	um	
fator	de	influência	com	peso	importante	ao	se	medir	a	satisfação	do	profissional.	
A	administração	de	pessoas	deve	zelar	e	criar	medidas	para	que	existam	boas	relações	
entre	todos	os	membros,	principalmente	focando	na	boa	comunicação.		O	clima	organizacional	
positivo	tem	como	resposta	a	cooperação	mútua,	e	quando	todos	estão	dispostos	a	mudar	e	
criar	um	ambiente	de	apoio,	as	metas	comuns	são	alcançadas.
Também	 se	 inclui	 em	 comunicação	 divulgar	 a	 estrutura	 que	 a	 empresa	 oferece	 para	
que	 os	 funcionários	 se	 desenvolvam.	 Os	 resultados	 obtidos	 devem	 ser	 acompanhados	 e,	
junto	a	 isso,	uma	preocupação	com	a	parte	psicológica	e	pessoal	de	cada	um	deve	avaliar	
se	 o	 posicionamento	 que	 a	 empresa	 ocupa	 garante	 motivação	 do	 grupo.	 A	 estrutura	 de	
cargos	e	 salários,	benefícios	em	geral,	 como	previdência,	auxílios	 transporte,	alimentação,	
maternidade	 e	 condições	 de	 trabalho	 devem	 receber	 atenção	 da	 gestão	 de	 pessoas.	 As	
formas	de	 recompensa	que	a	empresa	está	disposta	a	oferecer	garantem	afinidades,	bem	
estar	e	recebem	aprovação	da	equipe.
Outro	 fator	 a	 ser	 considerado	 é	 a	 higiene	 no	 ambiente	 de	 trabalho	 e	 segurança.	 A	
empresa	deve	assegurar	que	o	funcionário	não	seja	expostos	a	riscos	em	sua	atividade	e	que	
ele	disponha	de	ferramentas	necessárias	para	realizar	suas	tarefas.
A	 higiene	 do	 trabalho	 está	 relacionada	 com	 as	 condições	 ambientais	 de	 trabalho	
que	assegurem	a	 saúde	física	e	mental	 e	 com	as	 condições	de	 saúde	e	bem-estar	
das	pessoas.	 [Por	outro	 lado,]	 [...]	a	 segurança	do	 trabalho	esta	 relacionada	com	a	
prevenção	de	acidentes	e	com	a	administração	de	riscos	ocupacionais.	(Chiavenato,	
2004,	p.	430)	
Gestão dePessoas
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2.5 Monitorar pessoas
Representa	 a	 capacidade	 que	 a	 organização	 possui	 de	mapear	 todos	 os	 processos	 e	
resultados.
A	integração	das	áreas	de	uma	empresa	faz	parte	da	preocupação	do	modelo	recente	de	
gestão.	
Hoje	em	dia,	as	empresas	que	seguiam	uma	estrutura	 inflexível	estão	se	adaptando	e	
criando	medidas	para	que	haja	visão	sistêmica	da	organização.	A	ligação	entre	as	divisões	é	
cada	vez	mais	 forte,	criando	uma	relação	de	 interdependência,	tanto	de	 informação	como	
base,	como	nos	resultados.
Para	 que	 esse	 processo	 de	 monitoramento	 seja	 bem	 sucedido,	 a	 tecnologia	 tem	
participação	 essencial.	 Sistemas	 de	 informações	 e	 bancos	 de	 dados	 possibilitam	 que	 os	
indivíduos	tenham	acesso	ao	que	lhe	for	pertinente	de	qualquer	área	da	empresa.
O	 acompanhamento	 nos	 sistemas	 de	 informação	 geram	 além	 de	 conteúdo	 para	 ser	
usado	como	base	nas	tomadas	de	decisões,	relatórios	específicos	e	possibilidade	de	cruzar	
dados	para	realizar	pesquisas	e	fazer	provisões.
As	 informações	 obtidas	 através	 de	monitoramento	 e	 análise	 orientam	 o	 responsável	
pelos	recursos	humanos	a	tomar	decisões.	O	remanejamento	de	um	funcionário,	promoção,	
troca	 de	 função,	 incremento	 em	 sua	 atividade	 e	 até	mesmo	demissão	podem	 ser	melhor	
determinados	quando	fatos	reais	norteiam	a	escolha.
Considerações finais
Após	entender	as	características	principais	dos	sistemas	de	administração,	subsistemas	
e	modelos	de	gestão	apresentados,	podemos	interpretar	as	mudanças	como	uma	evolução	
nos	processos.
O	ambiente	em	que	a	empresa	está	inserida,	o	público	que	atende,	o	nível	de	mecanização	
e	mão-de-obra	necessários,	formam	estruturas	com	diferentes	necessidades.
Outros	 fatores	que	 influenciam	e	diferem	de	empresa	para	empresa	são	os	estilos	de	
liderança,	visão,	planejamento,	mercado	atuante	e	as	características	da	própria	organização.	
Como	menciona	Chiavenato	(2009)	em	seu	livro:
É	no	 ambiente	que	 se	pode	 localizar	 as	 explicações	 causais	 das	 características	das	
organizações.	Não	há	uma	única	maneira	melhor	(the best way)1		de	se	organizar	ou	
1	The best way,	do	inglês,	significa	“A	melhor	maneira”.	
Gestão de Pessoas
de	se	administrar	uma	organização.	Tudo	depende	(it depends)2	 	das	características	
ambientais	 relevantes	 para	 a	 organização.	 Os	 sistemas	 culturais,	 políticos,	
econômicos,	etc.	afetam	intensa	e	continuamente	as	organizações,	ao	mesmo	tempo	
em	 que	 se	 encontram	 em	 dinâmica	 interação,	 influenciando-se	 reciprocamente.	
As	 características	 organizacionais	 somente	 podem	 ser	 entendidas	 pela	 análise	 das	
características	ambientais	às	quais	elas	procuram	corresponder.
(CHIAVENATO,	2009,	p.	245)
A	 complexidade	 das	 organizações	 mudou	 bastante	 desde	 o	 seu	 primeiro	 formato.	 A	
quantidade	de	novas	informações	e	tecnologias	acarretaram	mudanças	no	estilo	de	vida	e,	
como	 consequência,	 mudanças	 internas	 nas	 empresas	 para	 que	 continuassem	 a	 atender	
seu	 público	 de	 forma	 a	 suprir	 suas	 necessidades.	 A	 forma	 de	 trabalhar	 também	 passou	
por	mudanças.	 Sistemas	 rudimentares	 deram	 lugar	 a	 tecnologia	 de	 ponta,	 que	 exigiu	 um	
profissional	mais	competente	e	especializado.
Com	todos	esses	fatores,	os	proprietários	de	empresas	tiveram	que	repensar	sua	maneira	
de	atuação.	
A	administração	de	recursos	humanos	acompanhou	essas	mudanças	e	novas	necessidades,	
não	de	forma	tão	rápida.	A	área	de	gestão	de	pessoas	passou	por	reformulações	complexas.	
E	o	que	podemos	observar	é	que	os	primeiros	modelos	de	gestão,	exercidos	por	empresas	
tradicionais	e	fechadas,	tiveram	que	ser	revistos	e	tornar	principalmente	humano,	o	que	era	
impessoal.
O	estilo	de	administração	foi	se	tornando	mais	dinâmico	e	participativo.	No	sistema	4	
podemos	observar	a	criação	de	uma	estrutura	forte,	flexível,	responsável,	onde	o	indíviduo	é	
valorizado	e	o	espirito	de	equipe	também.	Conforme	o	nível	de	tecnologia	utilizado,	maior	é	
a	necessidade	de	pessoas	mais	preparadas	e	empenhadas.
É	cada	vez	maior	o	número	de	empresas	que	estruturam	suas	áreas	baseadas	no	cuidado	
com	o	fator	humano.	Formar	um	grupo	motivado,	empenhado,	e	que	busque	com	frequência	
aprimorar	suas	competências	técnicas,	leva	a	rentabilidade	e	eficiência	na	produção.
A	comunicação	também	se	torna	cada	vez	mais	uma	importante	ferramenta	de	gestão.	
Exercitar	a	capacidade	de	informar	e,	sobretudo,	ouvir	proporciona	uma	união	e	força	que	
se	ligam	diretamente	ao	sucesso.	Ter	um	papel	definido,	normas	de	trabalho,	metas	a	serem	
atingidas	e	sentir	reciprocidade	do	gestor,	alavanca	as	atividades	e	resultados.
A	estrutura	interna	se	modificou,	e	em	conjunto,	o	pensamento	de	quem	detinha	o	poder	
também	foi	reformulado.	A	organização	que	tem	um	líder	que	se	dispõe	a	aprender,	muda	e	
desenvolve	a	capacidade	de	lidar	com	mudanças,	se	adapta	a	situações	diferentes	a	medida	
que	forem	apresentadas,	 tem	conhecimento	e	equipe	capacitada	para	se	manter	atuantes	
e	fortes.	Mudar	é	a	chave	para	que	seja	alcançado	o	diferencial	competitivo.	Não	deve	ser	
2	It depends,	do	inglês,	significa	“Depende	de	algo”.	
Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados 12
Gestão de Pessoas
13
feito	 maneira	 drástica	 e	 sem	 organização,	 e	 sim	 de	 forma	 gradativa	 e	 natural	 conforme	
Chiavenato	(2009,	p.	240),	“[...]	desenvolver	uma	espécie	de	revolução	silenciosa:	a	mudança	
no	tratamento	das	pessoas,	transmitindo-lhes	ampla	liberdade	de	ação,	de	pensamento,	de	
relacionamento	humano	e	de	escolha	dos	métodos	e	procedimentos	de	trabalho”.
Referências
CHIAVENATO,	I.	Administração de recursos humanos:	fundamentos	básicos.	São	Paulo:	Manole,	
2009.
KOPS,	L. Gestão de pessoas:	conceitos	e	estratégias.	Curitiba:	Intersaberes,	2013.
Gestão de Pessoas
Aula 03
Recrutamento interno e externo; seleção e o processo de 
integração de pessoal.
Objetivos Específicos
•	 Identificar	os	processos	para	o	provimento	de	pessoal	e	o	mercado	de	trabalho.
Temas
Introdução
1	Provisão	de	recursos	humanos	
2	Integração	de	pessoal
Considerações	finais
Referências
Professora
Marcia Welita da Silva
Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados
Gestão de Pessoas
2
Introdução
As	organizações	passaram	por	diversas	etapas	de	transformação	ao	 longo	dos	últimos	
anos.		Mudanças	continuam	acontecendo	e	impactam	na	vida	da	sociedade	em	cenário	global.	
As	organizações,	por	sua	vez,	vêm	sentindo	a	necessidade	de	adaptação	e	reestruturação	de	
seus	processos,	áreas	e	serviços	para	poder	sobreviver.
As	 primeiras	 atividades	 comerciais	 não	 exigiam	 grande	 qualificação	 profissional	 das	
pessoas,	 pois	 eram,	 em	 sua	maioria,	 realizadas	 por	 viajantes	 por	meio	 de	 trocas.	 Com	 o	
surgimento	das	fábricas	foi	formada	uma	classe	operária,	da	qual	se	exigia	um	conhecimento	
mínimo	para	atuar	junto	às	máquinas.	No	entanto,	esse	conhecimento	não	era	considerado	
primordial.	 As	 pessoas	 não	 recebiam	 dos	 proprietários	 de	 empresa	 o	 reconhecimento	
necessário.	Para	uma	empresa	fabricar	sua	mercadoria,	bastava	alguém	se	colocar	na	linha	
de	produção	e	fazer	parte	do	que	era	mecânico.
Apesar	 de	 surgirem	 movimentos	 sindicais	 com	 o	 fortalecimento	 das	 fábricas,	 esses	
exigiam	 que	 as	 empresas	 oferecessem	 uma	 estrutura	 salarial,	 carga	 horária	 e	 condições	
mínimas	de	trabalho.	A	gestão	de	pessoas	orientava	seu	planejamento	de	modo	a	criar	um	
ambiente	que	respeitasse	essas	exigências.	Esses	critérios	de	gestão	não	mudaram	a	posição	
dos	empresários	em	relação	à	mão	de	obra,	que	era	 considerada	abundante	e	 facilmente	
disponível	no	mercado.	Para	fazer	parte	do	quadro	de	funcionários	das	organizações,	bastava	
estar	disposto	a	trabalhar	e	ter	um	conhecimento	mínimo,	que	também	seria	ensinado.	O	
quanto	uma	pessoa	poderia	oferecer	não	era	de	fato	avaliado,	não	havia	rigor.
A	inserção	de	novas	tecnologias,	as	trocas	de	informação	de	forma	rápida	e	constante	
e	a	influência	da	globalização	fizeram	com	que	a	estrutura	vigente	até	o	momento	passassepor	uma	forte	transformação.	Quando	falamos	em	estrutura,	nos	referimos	tanto	ao	modo	
de	produção,	o	 relacionamento	com	o	cliente	externo	e	 interno	 (funcionários)	quanto	aos	
parâmetros	 de	 gestão	 de	 todas	 as	 áreas,	 financeira,	 contábil,	 planejamento	 e	 estratégia,	
comercial,	e	claro,	gestão	de	pessoas.
À	medida	que	a	forma	de	produção	avançava	em	tecnologia	e	conhecimento,	criava	a	
necessidade	de	critérios	mais	rígidos	para	a	seleção	de	funcionários.	O	conhecimento	técnico	
era	necessário,	pois	as	pessoas	não	eram	mais	colocadas	apenas	diante	das	máquinas	em	
linha	de	produção.	Sua	capacidade	crítica	e	de	aprendizado	passou	a	ser	valorizada.	A	mão	de	
obra	abundante	de	antes	se	tornou	mais	escassa	em	razão	da	necessidade	de	qualificação.
Junto	a	novas	exigências	de	seleção,	surgiu	o	desenvolvimento	de	uma	área	de	gestão	de	
pessoas	mais	cuidadosa	com	o	bem-estar,	a	qualidade	de	vida	e	a	satisfação	dos	funcionários.	
“Mais	 do	 que	 máquinas,	 precisamos	 de	 humanidade.	 Mais	 do	 que	 inteligências,	
precisamos	de	afeição	e	doçura.	Sem	essas	virtudes	a	vida	será	de	violência	e	tudo	estará	
perdido”	(CHAPLIN,	1940).
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A	citação	acima	se	refere	à	importância	dessa	transição	mencionada	no	texto.	É	necessário	
unir	o	essencial	para	a	empresa	ao	essencial	para	o	contentamento	de	quem	fará	parte	de	sua	
equipe	de	trabalho,	sua	força	de	ação.
Os	novos	processos	de	recrutamento	e	seleção	consideram	os	conhecimentos	técnicos	
necessários	para	a	execução	de	uma	tarefa	e	também	consideram	a	questão	de	humanidade	
citada	 por	 Chaplin.	 O	 funcionário,	 acima	 de	 tudo,	 deve	 estar	 feliz	 por	 fazer	 parte	 da	
organização	e	assegurar	que	seus	interesses	pessoais	e	profissionais	possam	ser	desenvolvidos	
e	alcançados.	Na	figura	abaixo,	vemos	uma	comparação	entre	as	necessidades	e	visões	do	
candidato	 versus	 as	necessidades	e	 visões	do	empregador.	 É	de	extrema	 importância	que	
essas	perguntas	sejam	feitas	e	as	respostas	cruzadas.	Os	ideais	e	objetivos	devem	convergir,	
isso	quer	dizer,	alinhar	o	que	a	vaga	em	aberto	requer	com	as	habilidades,	conhecimentos	e	
atitudes	dos	candidatos	em	potencial.
Figura 1 – Necessidade do cargo versus características do candidato 
Fonte: Chiavenato (2009, p. 108). 
1 Provisão de recursos humanos 
A	provisão	de	recursos	humanos	envolve	todos	os	processos	necessários	para	a	alocação	
de	novos	funcionários	nas	organizações.
A	 área	 de	 recursos	 humanos,	 reformulada,	 se	 preocupa	 em	 criar	 uma	estrutura	 bem	
definida	para	que	seja	possível	alcançar,	com	minimização	de	erros,	os	melhores	profissionais	
no	mercado,	atendendo	às	necessidades	dos	cargos	disponíveis.	Essa	estrutura	define	como	
serão	os	processos	de	recrutamento	e	seleção	com	base	no	estilo	de	gestão	aplicado	pela	
empresa,	valores,	características	e	aptidões	necessárias	para	execução	dos	cargos	em	questão.
O	crescimento	econômico	influenciou	o	mercado	de	trabalho	e	o	modelo	de	recrutamento	
e	seleção.	Entre	o	período	da	Era	Industrial	e	a	atual	Era	da	Informação,	o	emprego	deixou	
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de	 ter	 a	 característica	 de	 estabilidade	 e	 passou	 a	 exigir	 cada	 vez	 mais	 capacitação	 dos	
profissionais.	À	medida	que	a	globalização	exige	modernização	e	aumenta	a	competitividade	
entre	 empresas	 e	 profissionais,	 demanda	 também	 que	 esses	 indivíduos	 se	 aprimorem	
constantemente	para	não	se	tornarem	obsoletos.	Há	alguns	anos,	era	possível	contratar	com	
facilidade	 tendo	 disponível	mão	 de	 obra	 abundante.	 Essa	 característica	 deixa	 de	 existir	 à	
proporção	que	se	tornam	fundamentais	conhecimentos	e	aptidões	específicas.
O	mercado	de	 recursos	humanos	é	 composto	basicamente	pelas	ofertas	de	emprego	
que	as	empresas	disponibilizam	e	pela	mão	de	obra	oferecida	por	profissionais	e	potenciais	
candidatos.	Quanto	maior	e	mais	desenvolvida	a	região,	maiores	as	oportunidades	e	também	
maiores	as	exigências	referentes	a	competências.	Em	regiões	menos	desenvolvidas	e	afastadas	
dos	grandes	centros,	em	geral,	são	oferecidos	cargos	que	necessitam	de	mão	de	obra	menos	
qualificada	e	os	processos	de	trabalho	são	menos	estruturados.	(CHIAVENATO,	2009).
1.1 Recrutamento
O	 recrutamento	 é	 definido	 como	 o	 processo	 que	 atrai	 os	 profissionais	 em	 potencial	
que	serão	avaliados	de	forma	mais	criteriosa	para	possível	contratação.	Esses	profissionais	
devem	possuir	características	essenciais	 relacionadas	ao	cargo	e	competências-chave	para	
desenvolver	um	trabalho	eficiente	e	de	qualidade.	Essa	etapa	deve	também	recrutar	pessoas	
que	se	identifiquem	com	o	trabalho,	valores	da	empresa	e	possuam	as	expertises	necessárias.	
(CHIAVENATO,	2009).	
As	competências	ou	expertises	para	o	cargo	são	definidas	conforme	o	estudo	de	cada	
função	isolada,	o	conhecimento	necessário,	habilidades	e	atitudes	que	farão	do	profissional	
um	realizador	eficiente	da	tarefa.
A	 tarefa	 do	 recrutamento	 é	 a	 de	 atrair	 com	 seletividade,	mediante	 várias	 técnicas	
de	divulgação	para	 candidatos	 que	possuam	os	 requisitos	mínimos	do	 cargo	 a	 ser	
preenchido	 [...]	 Assim,	 o	 objetivo	 básico	 do	 recrutamento	 é	 abastecer	 o	 processo	
seletivo	de	sua	matéria-prima	básica:	os	candidatos	a	serem	processados.	O	objetivo	
básico	da	seleção	é	o	de	escolher	e	classificar	os	candidatos	adequados	às	necessidades	
da	organização.	(CHIAVENATO,	2009,	p.	105).	
1.1.1 Recrutamento interno
O	recrutamento	interno,	de	acordo	com	Chiavenato	(2009),	ocorre	quando	a	empresa	
procura	 preencher	 determinada	 vaga	 ou	 oportunidade	 por	 meio	 do	 remanejamento	 de	
seus	 próprios	 funcionários	 que	 são	 promovidos	 (movimentação	 vertical)	 ou	 transferidos	
(movimentação	horizontal)	ou	ainda	transferidos	com	promoção	(movimento	diagonal).
Conforme	Vido	(2012)	apud	Chiavenato	(2011)	apesar	de	nem	sempre	a	área	de	recursos	
humanos	 ser	 responsável	 pelo	 planejamento	 das	 contratações	 de	 pessoal,	 é	 essencial	
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antecipar	a	quantidade	e	a	qualidade	do	engajamento	de	novos	colaboradores.	Nesse	aspecto,	
a	empresa	deverá	analisar	qual	a	modalidade	de	recrutamento	é	mais	viável,	se	interno	ou	
externo,	 e,	 para	 isso,	 precisa	 estabelecer	 diretrizes	 que	 conduzam	a	um	planejamento	de	
carreira,	 tanto	 por	meio	 de	 condições	 de	 incentivo	 e	motivação	 aos	 funcionários	 quanto	
gerando	 um	 ambiente	 dinâmico	 e	 aberto	 para	 que	 o	 próprio	 profissional	 estabeleça	 um	
projeto	de	vida	e	identifique	se	é	possível	desenvolvê-lo	na	organização	da	qual	faz	parte.	
Quando	se	escolhe	investir	no	profissional	e	permitir	que	ele	desenvolva	sua	capacidade	
e	 potencial,	 são	 necessárias	 medidas	 pré-estabelecidas	 de	 plano	 de	 carreira.	 É	 preciso	
apresentar	de	forma	clara	quais	valores	a	empresa	irá	seguir	como	base	para	suas	decisões	
e	 de	que	 forma	deseja	 se	 posicionar	 no	mercado.	Além	disso,	 deve	 estar	 bem	definido	o	
modo	como	será	desenvolvida	a	carreira	do	profissional,	como	recompensas	e	promoções	
por	alcance	de	resultados,	tempo	de	empresa	e	posição	hierárquica,	como	demonstrado	na	
figura	2.	
Na	 figura	 abaixo,	 Chiavenato	 (2009)	 representa	 a	 movimentação	 interna	 de	 um	
funcionário	quando	a	empresa	realiza	o	recrutamento	interno.	Como	vemos,	pode	ocorrer	
a	promoção	vertical,	que	é	considerada	a	mudança	de	nível,	pois	o	funcionário	agrega	novo	
valor	 a	 sua	posição.	Ocorrem	 também	 transferências	 entre	 áreas,	 com	mudança	de	 cargo	
ou	não,	e	a	movimentação	horizontal,	em	que	os	funcionários	permanecem	com	as	mesmas	
funções,	basicamente,	mas	atuam	em	outras	áreas	da	empresa.
Figura 2 – Mobilidade do candidato no recrutamento interno
Fonte: CHIAVENATO (2009, p. 79).
As	transferências	com	promoção	ou	promoções	diretas	vistas	na	imagem	merecem	uma	
observação.	Como	lemos	no	início	desse	tópico,	é	necessário	que	a	empresa	tenha	um	plano	
de	 carreira	 bem	 definido.Algumas	 empresas	 utilizam	 apenas	 alguns	 pontos	 para	 avaliar	
o	 remanejamento	de	 seu	pessoal,	mas	 trocar	uma	pessoa	de	posição	 requer	a	 análise	de	
diversos	fatores,	como	desempenho,	grau	de	evolução	nas	tarefas	e	motivação.	(VIDO	et	al.,	
2013).
Há	alguns	anos,	era	valorizado	quem	tinha	muito	tempo	na	organização.	As	empresas	
eram	vistas	 como	 fortes	e	duradouras	e	era	possível	que	um	profissional	 ingressasse	nela	
bem	 jovem,	 e	 permanecesse	 até	 sua	 aposentadoria.	Hoje,	 as	 novas	 gerações	 apresentam	
outras	características.	
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O	mundo	globalizado	e	o	ambiente	dinâmico	exigem	que	muitas	empresas	revejam	seus	
conceitos	 e	mudem	 sua	 estrutura	 aos	 poucos,	 a	 fim	de	 se	 alinharem	 às	 novas	 exigências	
do	mercado	 e	 dos	 consumidores.	 No	 entanto,	muitas	 delas	 continuam	 com	 sua	 essência	
tradicional.	 	 Não	 é	 necessário	mudar	 os	 valores,	 pois	 eles	 orientam	 as	 atitudes;	 contudo,	
é	necessário	que	o	cenário	em	que	a	organização	esteja	inserida	seja	analisado	de	modo	a	
possibilitar	a	formação	de	um	grupo	de	funcionários	com	as	competências	necessárias	para	
conduzir	a	empresa	à	excelência	nas	atividades	e	ao	posicionamento	estratégico	em	relação	
aos	concorrentes.
Antigamente,	 quando	 o	 funcionário	 iniciava	 sua	 vida	 profissional	 na	 empresa,	 ia	 se	
qualificando	e	assumindo	novas	posições.	Era	comum	ver	um	mensageiro	se	tornar	gerente	de	
alguma	área	alguns	anos	depois.	Hoje,	não	enxergamos	com	a	mesma	frequência	e	facilidade	
essa	mobilidade	tão	grande,	porém,	algumas	pessoas	ainda	consideram	que	o	tempo	no	cargo	
ou	na	função	se	torna	motivo	para	assumir	novas	posições.	Ainda	encontramos	organizações	
com	essa	visão	e	perfil,	assumindo	o	risco	de	tornar	o	profissional	obsoleto	por	não	haver	a	
preparação	adequada	para	novas	funções,	e	risco	também	para	a	empresa	que	não	exercita	
a	capacidade	de	se	adaptar	a	novas	situações	de	mercado.
A	 gestão	 de	 pessoas	 deve	 acompanhar	 as	 mudanças	 e,	 mesmo	 em	 estruturas	 mais	
arcaicas	 de	 liderança,	 respeitar	 as	 necessidades	 que	 cada	 posição	 exige,	 tomando	 como	
base	a	meritocracia	ao	deslocar	funcionários	e	dar-lhes	oportunidades.	O	recrutamento	deve	
realizado	de	maneira	responsável	e	visando	a	ocupar	os	cargos	disponíveis	com	profissionais	
que	tenham	conhecimento	de	área	e	habilidades	e	aptidões	específicas.
O	 recrutamento	 interno	 apresenta	 como	 vantagem	 um	menor	 custo	 de	 captação	 de	
pessoal,	pois	a	área	de	recursos	humanos	pode	acompanhar	e	mapear	o	histórico	de	seus	
profissionais,	bem	como	podem	ser	apontados	os	pontos	fortes	e	as	lacunas	a	ser	desenvolvidas	
por	meio	de	 indicações.	 	Conhecer	os	profissionais	e	o	 trabalho	que	desenvolvem	garante	
mais	sucesso	na	escolha	do	profissional	para	o	novo	cargo.	Além	disso,	quando	se	usa	fonte	
interna	para	o	recrutamento,	o	processo	de	escolha	é	feito	de	forma	mais	rápida	e	segura;		a	
chance	de	erros	diminui,	pois	a	empresa	conhece	os	processos	de	treinamento	e	qualificação	
pelos	 quais	 os	 candidatos	 em	 potencial	 passaram.	 Recrutar	 internamente	 também	 é	 um	
estímulo	 para	 que	 todos	 os	 profissionais	 do	 grupo	 busquem	 constante	 aprimoramento	
técnico	e	comportamental.	Quando	a	equipe	 tem	ciência	de	que	seu	 trabalho	e	potencial	
serão	reconhecidos,	os	resultados	se	apresentam	de	forma	a	superar	as	expectativas.
Apresenta	maior	índice	de	validade	e	de	segurança:	pois	o	candidato	já	é	conhecido,	
avaliado	 durante	 certo	 período	 de	 tempo	 e	 submetido	 à	 apreciação	 dos	 chefes	
envolvidos;	 não	 necessita,	 na	 maior	 parte	 das	 vezes,	 de	 período	 experimental,	
de	 integração	 e	 indução	 à	 organização	 ou	 de	 informações	 cadastrais	 a	 respeito.	
(CHIAVENATO,	2009,	p.	82).	
Como	desvantagem,	se,	de	um	lado,	a	promoção	e	a	recolocação	de	funcionários	que	já	
atuam	na	organização	tornam	o	processo	facilitado	e	mais	rápido,	de	outro,	coloca	mais	peso	
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e	responsabilidade	para	os	processos	de	recrutamento	iniciais	e	para	posteriores	medidas	que	
visem	manter	esse	profissional	satisfeito	com	as	oportunidades	que	recebe	e	com	o	ambiente	
de	trabalho.	Quando	estimulada	a	buscar	conhecimento,	parte	da	equipe	pode	se	desmotivar	
por	acreditar	que	não	possui	condições	de	desenvolvimento	e	aprendizado	perante	os	demais,	
ou,	desmotivar	também	aqueles	que	confiam	na	oportunidade	de	crescimento	e	se	frustram	
conforme	as	novas	vagas	demoram	a	aparecer,	gerando	um	sentimento	de	esforço	em	vão.
A	 administração	 de	 recursos	 humanos	 deve	 criar	medidas	 e	 utilizar	 ferramentas	 que	
possibilitem	a	formação	de	um	quadro	de	funcionários	com	os	mesmos	valores	e	objetivos	
da	organização	e	que	seja	capaz	de	receber	novas	informações	e	se	adaptar	bem	a	mudanças.
Essa	forma	de	gestão	pode	também	ser	utilizada	como	alavanca	para	o	contentamento	
do	 profissional.	 Uma	 forma	 de	 motivação	 é	 tornar	 de	 conhecimento	 de	 todos	 a	 política	
de	 valorização	 do	 capital	 humano.	 Assim,	 é	 trabalhada	 a	 auto-estima	 dos	 funcionários,	
possibilitando	que	enxerguem	promoções	e	valorizem	seu	trabalho	e	potencial.
1.1.2 Recrutamento externo
O	recrutamento	externo	se	refere	a	buscar	funcionários	que	estão	fora	da	organização.	
É	 uma	 opção	 mais	 custosa,	 pois	 envolve	 grande	 investimento	 em	 pesquisa	 de	 mercado,	
contratação	de	serviços	de	agências	de	recrutamento	e	headhunters	(prestador	de	serviço	que	
seleciona	profissional	com	conhecimento	técnico	e	características	que	atenda	ao	cargo	em	
aberto),	anúncios,	busca	em	bancos	de	dados,	escolas	e	instituições	de	ensino,	recebimento	
de	indicações	e	também	a	busca	dentro	de	outras	organizações.	(CHIAVENATO,	2009).
Na	figura	a	 seguir,	uma	representação	de	Chiavenato	 (2009,	p.	84)	para	as	 formas	de	
recrutamento	externo	adotadas	pelas	organizações.
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Figura 3 – Maneiras de recrutar profissionais externos à organização
Fonte: CHIAVENATO (2009, p. 84).
Como	 observado	 na	 figura	 3,	 o	 recrutamento	 externo	 utiliza	 meios	 específicos	 para	
buscar	e	atrair	potenciais	candidatos.	Muitas	organizações	contratam	o	serviço	de	agências	
de	recrutamento,	que	irão	disponibilizar	a	vaga	e	ao	mesmo	tempo	buscar	em	seus	arquivos	
os	indivíduos	que	estejam	aptos	para	assumir	o	cargo	em	questão.	Uma	forma	de	estabelecer	
filtros	em	relação	à	qualificação	do	profissional	e	experiências	é	utilizar	a	universidade	como	
fonte	 de	 recrutamento,	 realizando	 palestras	 e	 feiras	 abertas	 aos	 alunos.	 As	 associações	
de	 classe	e	os	 sindicatos	 também	são	uma	boa	 fonte	de	 recrutamento,	pois	 se	 tratam	de	
agrupamento	 específicos	 de	 profissionais.	 É	 possível	 observar	 que	 a	 tecnologia	 também	
influencia	e	facilita	quando	o	objetivo	é	atrair	candidatos,	pois	grande	parte	das	organizações	
permite	que	candidatos	se	 inscrevam	para	o	processo	de	recrutamento	no	próprio	site	da	
empresa.	
Ao	 contratar	 um	 funcionário	 que	 atua	 em	 outra	 organização,	 é	 injetado	 na	 empresa	
um	 novo	 ânimo.	 O	 profissional	 escolhido	 certamente	 possui	 as	 habilidades	 necessárias	 e	
o	entendimento	pertinentes	ao	cargo,	no	entanto,	possui	outras	vivências	 relacionadas	ao	
ambiente	de	 trabalho,	 ao	 estilo	de	 gestão,	 ao	mercado	de	 atuação	e	 à	 forma	de	planejar	
e	produzir.	 Kops	e	Costa	e	 Silva	 (2013)	explicam	que	o	 recrutamento	externo	 “Incentiva	a	
interação	 da	 organização	 com	 o	 mercado	 e	 é	 indicado	 para	 enriquecer	 mais	 intensa	 e	
rapidamente	o	capital	intelectual”	(2013,	p.	54).
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Além	de	agregar	novos	valores	e	 ideias,	quem	vem	do	mercado	de	trabalho	consegue	
apresentar	 uma	 visão	 diferente	 daquela	 do	 grupo,	 já	 habituado	 ao	 modelo	 seguido	 por	
todos.	Algumas	vezes,	as	pessoas,	acostumadas	ao	mesmo	ritmo	de	atividades	e	à	cultura	da	
organização,