Texto Complementar - O que é estratégia

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1 - ESTRATÉGIAS ORGA
IZACIO
AIS 
Ricardo César Alves 
1.1 - Fundamentos da Estratégia 
 
 O primeiro passo para a definição do processo estratégico é o entendimento das 
condições que proporcionaram o desenvolvimento do conceito de estratégia. Entre o 
final do século XIX e o início do século XX, um país tinha uma estrutura montada que 
facilitava o desenvolvimento de uma indústria progressivamente preponderante. A 
moderna infra-estrutura industrial nos EUA nesse período, segundo Ansoff e Mcdonell 
(1993), se tornou conhecida por permitir a “revolução industrial” que mudaria a face das 
organizações em todo o globo. Foi, segundo os autores, um período extraordinário de 
turbulência estratégica. Os primeiros empreendedores industriais devotaram a maior 
parte de suas energias à criação da moderna tecnologia de produção. O conceito de 
concorrência, da forma hoje conhecida, não começou sua evolução antes da década de 
1880. 
 A partir de 1900, o centro das atenções se deslocou para o desenvolvimento e a 
consolidação da estrutura industrial, ficando conhecida essa época como a era da 
produção em massa. O foco da atividade industrial concentrou-se na elaboração e 
aperfeiçoamento da produção. O conceito era direto e simples: a firma que oferecesse o 
produto padronizado ao preço mais barato seria vencedora. Ansoff e Mcdonell (1993) 
consideram que as três primeiras décadas do século XX constituíram, nos Estados 
Unidos, a “era de produção de massa”. 
 Por volta da década de 1930, a demanda por bens de consumo básicos 
caminhava em direção à saturação. O consumidor, cada vez mais influente, começou a 
exigir mais do que o desempenho básico. Nesse sentido, houve deslocamento em 
direção à orientação para o marketing, inaugurando-se uma era de relacionamento mais 
intensivo com um ambiente repleto de consumidores diferenciados. Essa passagem 
significou uma transferência do poder de administradores com mentalidade de produção 
para administradores com mentalidade de marketing (ANSOFF e MCDONELL, 1993). 
 A partir de meados da década de 1950, as organizações depararam, cada vez 
mais, com desafios novos e inesperados. A inflação, as crescentes restrições 
governamentais, a insatisfação dos consumidores, a invasão de concorrentes 
estrangeiros, as novas conquistas tecnológicas, as mudanças na atitude com relação ao 
trabalho, entre outros fatores, foram elementos que se estabeleceram como 
contingências reais às quais a organização deveria responder. A consciência de que 
eram necessários uma nova atitude e novos comportamentos para lidar com esses novos 
fatores não foi imediatamente assumida pelas organizações, segundo Ansoff e Mcdonell 
(1993). Torna-se fácil entender a resistência por parte das mesmas pela crítica reflexiva 
que teriam de fazer sobre o seu próprio comportamento. Na prática, a ação da 
organização não ficou incólume diante das mudanças presentes no ambiente. 
 A pouca receptividade das organizações significou, possivelmente, o não 
entendimento das novas condições de trabalho presentes no ambiente. Novas indústrias 
emergiram e passaram a atender às demandas dos clientes, customizando-se ao extremo 
a produção da organização. A tecnologia, nesse contexto, afetava tanto a oferta quanto a 
demanda. Além disso, a firma foi atacada em sua posição de elemento imprescindível 
do contexto social. Ela continuava servindo à sociedade, mas devia assumir a 
responsabilidade social por seus atos. Segundo Ansoff e Mcdonell, "tendo enchido suas 
barrigas, os indivíduos começam a aspirar a níveis mais elevados de satisfação, tanto no 
que dizia respeito a seu comportamento como comprador quanto como trabalhador. Seu 
poder de discriminação se torna cada vez maior e demandam cada vez mais a plena 
divulgação dos fatos” (ANSOFF e MCDONELL, 1993: 35). 
 A partir da evolução dos mercados, passa-se, então, para uma discussão 
crescente sobre a utilização da estratégia nas organizações. Segundo Vasconcelos 
(2001), se comparada aos estudos de teoria administrativa em geral a conceituação de 
estratégia pode ser considerada uma das teorias mais novas dentro dos estudos em 
administração. Gaj (1995) aponta que há correlação direta entre a ascensão dos estudos 
em estratégia e o cotidiano das organizações, principalmente se consideramos as 
transformações que acontecem no contexto atual. As transformações da sociedade, as 
mudanças econômicas, as variáveis tecnológicas etc. foram fatores que estimularam o 
desenvolvimento de novas formas de administração, entre as quais a busca de 
flexibilidade e oportunidades estratégicas. Certamente, os conceitos do autor estão 
relacionados com a tentativa de se administrar o futuro da organização. Isso não implica 
que o administrador deverá usar algum tipo de futurologia para gerir a organização em 
que trabalha; antes, o significado se refere a uma busca da identificação dos fatores que 
afetam a organização e que podem influenciar diretamente na sua permanência em 
termos de mercado, ou na sua saída desse tipo de ambiente. 
 Portanto, reconhece-se a importância do “ambiente” na construção da estratégia 
e passa-se ao próximo capítulo com o intuito, então, de apresentar a estratégia no 
contexto deste trabalho. 
 
1.2 - O que é Estratégia? 
 
A base teórica da administração de empresas enfrenta importantes alterações que 
envolvem principalmente os termos estratégia, competitividade, planejamento e controle 
(MINTZBERG, 2004). O ponto fundamental de mudança é a rapidez com que o 
ambiente oscila e, conseqüentemente, altera os pontos de referência das organizações. 
Dessa forma, surgem muitas teorias e modelos que auxiliam as organizações a 
gerenciarem seus negócios através de planos, estruturas, controles, cognições etc. Para 
Sobanski (1995), o crescente dinamismo e a competição encontrados no ambiente de 
negócio vêm criando novas formas de organização e envolvimento dos diversos agentes 
econômicos, sociais e culturais, ao mesmo tempo que induzem a criação e a 
consolidação de mecanismos e estilos de gestão adaptados às novas necessidades 
organizacionais. De acordo com Ribeiro et. al (2000), o grande desafio do gestor passa 
pela compreensão do comportamento das firmas, dos fatores que direcionam as 
estratégias empresariais e explicam as estruturas de mercado. 
 Na verdade, o grande desafio está na condução eficaz das organizações num 
mercado de extrema competitividade. Henderson (1998) afirma que quanto mais rico o 
ambiente, maior o número de competidores e mais acirrada será a competição. Ele 
afirma ainda que as estratégias procuram fazer mudanças rápidas em relacionamentos 
competitivos de mercado, ou seja, o mercado fica atrativo para muitas empresas que 
aumentam a competição por meio de diferentes estratégias de atuação. Então, a 
administração estratégica passa a ser essencial para a continuidade e a longevidade das 
organizações, como também argumentam Ansoff e McDonnell (1993: 15): 
 
 A administração estratégica é um enfoque sistemático a uma responsabilidade 
importante e cada vez mais essencial da administração geral: posicionar e relacionar 
a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a 
salvo de eventuais surpresas (ANSOFF e MCDONELL: 1993: 15). 
Mas afinal, o que significa a estratégia? Como as empresas percebem e utilizam 
as estratégias? Whittington (2002) adverte que muitos consultores e teóricos entram em 
contradição já na definição do que é e do que não é estratégia. Mintzberg polemiza 
ainda mais a discussão: "estratégia, na verdade, é uma dessas palavras que as pessoas 
definem de um jeito e usam de forma diferente, sem perceber a diferença" 
(MINTZBERG, 2001: 186). Essa definição de Mintzberg demonstra a dificuldade de se 
compreender formalmente o que é estratégia. Michael Porter ainda destaca a utilização 
de ferramentas gerenciais como estratégia: 
 
A busca da produtividade,da qualidade e da velocidade disseminou uma 
quantidade extraordinária de ferramentas e técnicas gerenciais: gestão da 
qualidade total, benchmarking, competição baseada no tempo, terceirização, 
parceria. Reengenharia e gestão da mudança. Embora as melhorias operacionais 
daí resultantes muitas vezes, tenham sido drásticas, muitas empresas se 
frustraram com a incapacidade de refletir esses ganhos em rentabilidade 
sustentada. E aos poucos, de forma quase imperceptível, as ferramentas 
gerenciais tomaram o lugar da estratégia. (PORTER, 1999: 47) 
 
A idéia de estratégia fica pulverizada por sua utilização em transações rotineiras 
das organizações. Embora as transações de mercado sejam relevantes no contexto 
organizacional, as firmas não podem ser reduzidas a essas, pois, segundo Chandler 
(1992), é no interior da organização que funciona a “estufa” para o cultivo de 
competências inovadoras e duradouras. 
 Buscando uma definição básica de estratégia, pode-se remeter a Henderson 
(1998), que define a estratégia como uma busca deliberada de um plano de ação para 
desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. 
 Essa vantagem de competição deve ser significativa em relação às empresas que 
exploram o mesmo mercado. Ohmae (1998) destaca que a estratégia deve ser utilizada 
quando se quer oferecer valor para o seu consumidor. Porter (1999) complementa a 
idéia dizendo que a base de uma estratégia competitiva é ser diferente, de modo que os 
consumidores percebam suas ações como algo diferenciado. A estratégia deve, pois, 
buscar (por meio de planos de ação) criar valores que diferenciem a organização de seus 
concorrentes, criando, assim, uma vantagem competitiva. 
Porter (1999) salienta, ainda, que qualquer vantagem competitiva é sustentável 
até que os concorrentes consigam superar as ofertas de uma dada empresa e criar valor 
superior àqueles desenvolvidos por esta. Segundo Prahalad (1998), no curto prazo, a 
competitividade de uma empresa se origina de seus atributos de preço/desempenho em 
produtos existentes, mas, no longo prazo, a competitividade deriva da capacidade de 
formar, a custos baixos e tempo mínimo, competências que propiciam produtos 
inovadores e que não podem ser copiados em curto prazo. 
Diante desses conceitos e discussões, podemos afirmar que a busca por uma 
organização mais competitiva leva os gerentes a desenvolverem ações que tornem seus 
produtos e serviços mais atrativos perante a concorrência. Isso nos remete novamente a 
Porter (1989), que aponta três estratégias genéricas: liderança em custo, diferenciação e 
enfoque. O autor define que uma empresa precisa aplicar uma dessas três estratégias ou 
todas elas combinadas, para caracterizar sua posição competitiva num dado mercado. 
Para Porter (1989: 49), “algumas vezes a empresa pode seguir com sucesso mais 
de uma abordagem como seu alvo primário, embora isso seja raramente possível”. O 
autor considera que uma empresa no meio-termo, ou seja, que não adota uma 
abordagem estratégica clara, está em uma situação estratégica pobre. Além de ter quase 
garantida uma baixa rentabilidade, a empresa “no meio-termo provavelmente também 
sofre de uma cultura empresarial indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos 
organizacionais e sistemas de motivação” (PORTER, 1989: 55). 
Considerando as definições propostas por Ansoff e Mcdonell (1993), que 
conceitua a estratégia como um conjunto de padrões de tomada de decisão para 
orientação do comportamento de uma organização, e Porter (1989), que orienta as ações 
empresariais para a aquisição de alguma vantagem competitiva, obtém-se uma definição 
razoável para se definir a estratégia como um conjunto de padrões e comportamentos 
direcionados à orientação de uma organização para alcançar uma vantagem competitiva, 
através da diferenciação de produtos e serviços oferecidos ao mercado. 
Meirelles (2003) acrescenta que “estratégia é a criação de uma posição 
competitiva exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente e compatível de 
atividades; (...) é exercer opções excludentes na competição; é escolher o que fazer, mas 
fundamentalmente o que não fazer” (MEIRELLES, 2003: 40). 
 Ao analisar as orientações teóricas que abordam o conceito de estratégia, 
encontram-se várias lacunas e contradições entre as visões dos diversos autores. 
Contradições que se encontram nas visões que envolvem racionalidade e decisão, força 
do ambiente, evolução do mercado, competências essenciais etc. Mas encontra-se 
também uma relativa convergência na afirmativa de que o campo da estratégia na 
administração envolve o estudo dos processos de escolha e decisão nos níveis macro-
organizacionais, ou seja, as decisões e ações que impactam o conjunto da organização; a 
formação de padrões de conduta; a adequação da organização e seus processos internos 
ao seu ambiente de atuação e o posicionamento competitivo de uma empresa, dentre 
outros (PORTER, 1989; ANSOFF & MCDONELL, 1993; MINTZBERG, 
AHLSTRAND E LAMPEL, 2000; MEIRELLES, 2003). 
Na verdade, o que se buscou até aqui foi explicitar algumas tentativas de 
descrição de conceituações acerca da estratégia, as quais não encontram consenso entre 
os pesquisadores de estratégia. Para Saraiva (2004), o debate de representantes de linhas 
aparentemente antagônicas demonstra que a multidimensionalidade da estratégia torna 
difícil a possibilidade de haver consenso em torno de uma definição conceitual de 
estratégia. 
 Estratégia diz respeito a decisões e ações que impactam o conjunto da 
organização, lidam com a adequação entre esta e o ambiente de atuação, é de natureza 
complexa e envolve aspectos de conteúdo e processo (MEIRELLES, 2003). Nesse 
sentido, fazer estratégia diz respeito ao conhecimento de onde e quando essa interação 
ocorre no tempo e espaço. A estratégia reuniu o que eram as características básicas de 
outras áreas da administração para formar os 
administradores estratégicos (WILSON E JARZABKOWSKI, 2004). 
 
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