2 1 O ambiente competitivo das organizações II

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SAIBA A
VERDADE!
O dia a dia, as dificuldades
e as soluções encontradas
pelos gestores de empresas
consagradas
A ética, a onda verde e a 
responsabilidade social: 
como lidar com as 
preocupações da atualidade 
O desafio de gerir 
pessoas: unindo as 
individualidades em favor 
do todo e nos diferentes 
níveis hierárquicos
ADMINISTRAÇÃO
www.grupoa.com.br
2a Edição
34649_Serie A-Administracao 1 09/05/12 16:06
B328a Bateman, Thomas S. 
 Administração [recurso eletrônico] / Thomas S. Bateman,
 Scott A. Snell ; tradução: Allan Vidigal Hastings ; revisão
 técnica: Gilmar Masiero. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
 Alegre : AMGH, 2012.
 Editado também como livro impresso em 2012.
 ISBN 978-85-8055-082-5
 1. Administração. I. Snell, Scott A. II. Título.
CDU 658 
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
8 Administração
prar uma cópia. A clientela adorou. Graças ao seu desem‑
penho na Starbucks, o Cranium tornou ‑se não só o 
primeiro jogo a ser vendido naquela rede, mas também o pri‑
meiro jogo de tabuleiro a ser vendido na Amazon.com, que 
antes o recusara. O sucesso permitiu à empresa Cranium lan‑
çar mais uma dúzia de jogos, agora vendidos em 30 países.23
Os clientes também podem ser colaboradores. As empre‑
sas ainda precisam dedicar ‑se a oferecer produtos e ter resul‑
tados, mas, acima de tudo, precisam entender que a 
necessidade de atender ao cliente move todo o resto. Um 
melhor atendimento pode começar com um maior envolvi‑
mento do cliente nas decisões da empresa. A Procter & 
 Gamble tem se dedicado a fazer com que seus clientes sejam 
criativos e conversem online uns com os outros para criar 
novas ideias de bens e serviços.24 Explorando a popu laridade 
de sites de relacionamento, como o Facebook e o MySpace, a 
P&G estabeleceu dois sites cujo objetivo é reunir seus clien‑
tes. Um deles, o People’s Choice Community, oferece con‑
teú do a respeito dos vencedores do People’s Choice Awards, 
além de oportunidades de participar de uma “comunidade” 
de pessoas interessadas em compartilhar mensagens sobre as 
celebridades envolvidas. O outro, chamado Capessa, é um 
grupo de discussões para mulheres no qual elas podem tro‑
car ideias sobre saúde e outras questões de seus interesses. 
OA1.2
Descrever as fontes de vantagem competitiva de uma empresa.
GESTÃO PARA CONQUISTAR 
VANTAGEM COMPETITIVA
A ascensão da internet virou as carreiras (e as vidas) de 
cabeça para baixo. Pessoas abandonavam a faculdade para tra‑
balhar em empresas iniciantes na internet ou até para fun‑
dá ‑las. Gestores de grandes empresas abandonavam seus 
empregos para fazer o mesmo. Os investidores salivavam e 
investiam pesadamente. Os riscos eram frequentemente 
ignorados ou subestimados – às vezes com resultados trági‑
cos. Consideremos um setor mais antigo com o mesmo poder 
transformador: o de automóveis. Dentre pelo menos 2  mil 
fabricantes de carros, restam atualmente nos Estados Unidos 
apenas três. Recentemente, até esses três – Ford, Chrysler e 
General Motors – têm enfrentado dificuldades com o declí‑
nio de suas vendas. Apesar do fechamento de fábricas, de 
demissões e outras medidas de contenção, a situa ção finan‑
ceira da General Motors e da Chrysler permanece tão 
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 CAPÍTULO 1 | Gestão 9
abalada que, mesmo depois de reestruturações profundas, o 
Presidente Obama precisou garantir que o setor automotivo 
dos Estados Unidos não iria “desaparecer”.26
A partir desses fracassos em importantes setores trans‑
formadores, podemos perceber que um dos segredos para a 
compreensão do sucesso de uma empresa não está em como 
o setor em que opera afetará a sociedade, ou no quanto irá 
crescer. A chave está na vantagem competitiva de que goza 
uma determinada empresa e em sua capacidade de susten‑
tar tal vantagem. Os bons gestores sabem que estão em uma 
luta competitiva pela sobrevivência e pela vitória.
Para sobreviver e vencer é preciso conquistar vantagem 
sobre os competidores e lucrar. Conquista ‑se essa vanta‑
gem competitiva superando os concorrentes na realização 
de coisas de valor para os clientes. Mas o que isso quer 
dizer? Para obter êxito, os gestores precisam fornecer os 
vetores fundamentais do sucesso: inovação, qualidade, ser‑
viço, velocidade e competitividade em custo.
A inovação nos mantém à frente 
dos competidores
O sistema de busca do Google tornou ‑se rapidamente um 
sucesso e os investidores empurraram para cima o preço da 
ação empresarial quando a empresa abriu seu capital. Mas 
agora que o serviço gratuito é usado em todo o mundo, o 
que pode ser feito a seguir? A Microsoft está dando duro 
para conquistar participação nesse mercado. A administra‑
ção do Google sabe que precisa de outras grandes ideias e, 
por isso, exige que seus engenheiros dediquem um quinto 
de seu tempo a projetos próprios especiais.27
Inovação é a introdução de novos bens e serviços no mer‑
cado. Sua empresa precisa adaptar ‑se a mudanças das deman‑
das dos consumidores e a novos competidores. Os produtos 
não vendem para sempre; aliás, justamente porque tantos 
competidores introduzem novos produtos o tempo todo, já 
não vendem mais por tanto tempo quanto antes. Assim, pre‑
cisamos estar prontos para usar novas maneiras de nos comu‑
nicar com os clientes e fornecer ‑lhes produtos, como se deu 
quando a internet obrigou varejistas 
tradicionais a aprender novas manei‑
ras de atingir diretamente suas clien‑
telas. A globalização e os avanços da 
tecnologia fizeram acelerar o ritmo 
das mudanças e, portanto, a necessi‑
dade de inovação.
Às vezes, a principal inovação não 
está no produto em si, mas na manei‑
ra como ele é fornecido. Tomando 
emprestada uma ideia que se reve lou 
popular na Europa, a Opaque – Di‑
ning in the Dark colaborou com o 
Instituto Braille dos Estados Unidos 
para oferecer jantares na escuridão 
total, no hotel Hyatt West Hollywood. 
Os clientes escolhem pratos de alta 
gastronomia em um saguão ilumina‑
do e são levados para um salão escuro 
por garçons cegos ou deficientes vi‑
suais. O apelo está no fato de 
que os comensais podem ex‑
perimentar suas refeições de 
uma maneira completamente 
nova por serem forçados a 
concentrar ‑se nos sentidos do 
paladar, do olfato e do tato.28
A inovação é o Santo Graal 
de nossos dias.29 E, assim como outras fontes de vantagem 
competitiva, ela vem das pessoas, deve ser uma meta estraté‑
gica e precisa ser corretamente gerida. Em capítulos adiante, 
iremos mostrar como as grandes empresas inovam.
A qualidade precisa melhorar 
continuamente
Quando a Spectrum Health, uma rede de hospitais com sede 
em Grand Rapids, Michigan, perguntou aos seus pacientes se 
eles eram bem atendidos, percebeu que estava com proble‑
mas. Os pacientes deram baixas notas ao pessoal em sua dis‑
posição para ajudar e sua atitude em relação a visitantes, e 
disseram que não recebiam boas informações sobre os proce‑
dimentos a que se submetiam no hospital ou sobre como 
deveriam se cuidar depois da alta. A Spectrum reagiu à pes‑
quisa estabelecendo um comitê consultivo de pacientes e 
parentes, flexibilizando os horários de visita, obtendo dados 
dos clientes a respeito de quem poderia receber informações 
médicas e tomar decisões quanto ao tratamento e telefo‑
nando para os pacientes liberados para garantir que tivessem 
entendido as instruções recebidas. Depois de dois anos da 
realização da pesquisa e do começo da implementação das 
mudanças, as notas dadas pelos pacientes da Spectrum a res‑
peito de sua satisfação melhoraram drasticamente.30
Os esforços da Spectrum Health refletem um compro‑
misso com a qualidade. De modo geral, qualidade é a 
exce lência de um produto. Sua importância aumentou 
drasticamente os níveis dos padrões aceitáveis. Os clientes 
atual mente exigem bens e serviços de excelência e muitas 
vezes não aceitam nada aquém disso. No setor hospitalar, o 
governo tem contribuído para essa 
tendência. Para receber reembolso 
pleno do sistema Medicare,os hospi‑
tais dos Estados Unidos precisam 
participar de um programa nacional 
de levantamentos de satisfação dos 
pacientes. Os resultados desses le‑
vantamentos são publicados no site 
de informações do Departamento de 
Saúde e Serviços Humanos do Me‑
dicare – <hospitalcompare.hhs.gov> 
(em inglês) –, permitindo que os pa‑
cientes comparem as classificações 
dos hospitais em suas regiões ao es‑
colher serviços.31
Antigamente, a qualidade dizia 
respeito, principalmente, aos bens 
físicos comprados pelos clientes e 
referia ‑se à sua atratividade, falta de 
defeitos, confiabilidade e durabili‑
Clientes entram no Dans le Noir (No Escuro), 
um restaurante parisiense onde jantam na 
escuridão total, como se fossem cegos. 
Garçons cegos lhes servem de guias. 
O Dans le Noir é uma abordagem inovadora 
da alta gastronomia e restaurantes como 
este estão se espalhando pelo mundo.
 E, assim como outras fontes de vantagem 
 INOVAÇÃO A introdução 
de novos bens e serviços 
no mercado.
 QUALIDADE A excelência 
de seu produto (bens ou 
serviços).
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10 Administração
dade. A abordagem tradicional à qualidade era verificar os 
trabalhos depois de realizados e, então, eliminar defeitos. 
Mas W. Edwards Deming, J. M. Juran e outros gurus da 
qualidade convenceram os gestores a adotar uma aborda‑
gem mais abrangente para chegar à excelência total. Isso 
incluía diversos objetivos:
•	 Prevenir defeitos antes que ocorram
	•	 Atingir nível zero de defeitos de fabricação
	•	 Projetar produtos de qualidade
O objetivo é solucionar e erradicar desde o início todos os 
problemas relacionados à qualidade e viver segundo uma 
filosofia de melhoria contínua da operação empresarial. 
Deming e suas ideias chegaram a ser contestados por ges‑
tores americanos; foi só quando ele encontrou interessados 
no Japão e o país começou a conquistar grande participa‑
ção no mercado americano de carros, chips para computa‑
dores e televisores, que os gestores dos Estados Unidos 
começaram a seguir sua filosofia de qualidade.32
Embora esses princípios fossem originalmente aplicados 
à produção de bens tangíveis, as experiências da Spectrum 
Health nos fazem lembrar que a qualidade dos serviços 
também é vital. A excelência também se aprimora quando 
as empresas ajustam bens e serviços aos desejos de um con‑
sumidor individual. As opções da Starbucks dão aos consu‑
midores literalmente milhares de variações de bebidas: com 
ou sem cafeína, com leite desnatado ou de soja, doses de 
expressos e uma variedade de xaropes aromatizados. Os 
compradores de carros podem usar a internet para optar 
entre centenas de características para “fazer o próprio” 
Mini Cooper, indo até a cor da luz do velocímetro. E, por 
um preço especial, os amantes de doces podem eles mesmos 
criar as mensagens de seus confeitos M&M’s.33
Oferecer qualidade de classe mundial exige uma compreen‑
são aprofundada do que a qualidade é de fato.34 A qualidade 
pode ser medida em termos de desempenho do produto, 
atendimento ao cliente, confiabilidade (ausência de falhas ou 
quebras), conformidade com padrões, durabilidade e esté‑
tica. No começo desta seção, observamos como os hospitais 
as categorias de emprego de mais rápido crescimento estarão 
quase todas em serviços e varejo, e as que devem apresentar 
as maiores quedas estão quase todas na indústria.37 Os servi‑
ços abrangem produtos intangíveis, como seguros, hotelaria, 
acomodações, cuidados médicos e cortes de cabelo.
No contexto competitivo, serviço significa dar aos clien‑
tes aquilo que querem ou de que precisam, quando e onde o 
quiserem. Assim, o serviço se dedica a atender con tinuamente 
as necessidades dos clientes para estabelecer relacionamentos 
duradouros e mutuamente benéficos. O serviço também é 
uma oferta importante para empresas que vendem bens tangí‑
veis. As companhias de softwares, além de fornecer os progra‑
mas propriamente ditos, podem ajudar seus clientes a identifi‑
car requisitos, configurar sistemas e realizar manutenção. As 
lojas oferecem um ambiente para compras e atendimento ao 
cliente, além dos bens em suas prateleiras. Para melhorar o 
atendimento a uma clientela mais ampla, a rede Best Buy ajus‑
estão usando pesquisas com pacientes 
para medir a qualidade. Mas um recente 
estudo realizado pela Escola de Medicina 
da Universidade da Pensilvânia indicou 
que o risco de óbito de um paciente não 
era significativamente menor nos hospi‑
tais bem classificados, segundo as medi‑
das de qualidade do Medicare.35 E, evidentemente, quando 
entramos em um hospital, esperamos sair de lá vivos! É só 
quando vamos além de conceitos amplos e genéricos como 
“qualidade”, identificando requisitos específicos, é que pode‑
mos identificar problemas, necessidades, estabelecer padrões 
precisos de desempenho e oferecer alto valor.
A economia de serviços alcança 
todos os setores
Como vimos na discussão sobre qualidade, importantes 
medidas dessa característica muitas vezes dizem respeito ao 
nível do serviço prestado aos clientes. Essa dimensão da qua‑
lidade é especialmente importante, porque o setor de serviço 
atualmente domina a economia dos Estados Unidos. O valor 
dos serviços produzidos naquele país é mais do que uma vez e 
meia aquele dos bens tangíveis produzidos.36 O número total 
de empregos em empresas prestadoras de serviços – sem con‑
tar varejo, atacado e funcionários públicos – é quase cinco 
vezes maior do que o representado pelas empresas indus‑
triais. E esse padrão deve se intensificar. A Secretaria de Esta‑
tísticas Trabalhistas (Bureau of Labor Statistics) projeta que 
 SERVIÇO 
A velocidade e 
confiabilidade com 
que uma empresa 
fornece o que seus 
clientes desejam.
 VELOCIDADE 
Execução, reação e 
resultados rápidos e 
oportunos.
 COMPETITIVIDADE EM 
CUSTOS Manter os 
custos baixos para obter 
lucros e poder oferecer 
preços atraentes aos 
consumidores.
A commodity mais valiosa não é a soja, mas, o serviço... 
É o toque humano que vai impelir nossos modelos de negócio 
‘comoditizados’ para o próximo século e além. Sinto-me privilegiado 
por estar vivo em um momento histórico tão emocionante.
Jonathan Hoenig, fundador da Capitalistpig Asset Management38
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 CAPÍTULO 1 | Gestão 11
Unidos era a da Ford, em Atlanta, onde os 
funcionários precisavam de apenas 15,4 
 horas para montar um veículo. Com‑
pare esse resultado com a década 
de 1980, quando os funcionários 
da GM precisavam de 40 horas 
para isso.42 Outra medida importan‑
te da velocidade nesse mes mo setor é o 
tempo que uma empresa leva para ir do 
conceito do produto à sua disponibilida‑
de nas lojas. Durante a década de 
1980, esse prazo ia de 30 a 40 me‑
ses. Atualmente, a Toyota redu‑
ziu o processo para uma mé‑
dia de 24 meses; e precisou 
de apenas 22 para lançar 
sua picape Tundra.43
Custos baixos ajudam a vender
O Walmart mantém esforços para encontrar novos meios de 
cortar bilhões de dólares de seus já muito baixos custos de dis‑
tribuição. Ele é líder de seu setor em eficiência de distribuição, 
mas os concorrentes estão copiando seus métodos. Por isso, a 
eficiência não lhe confere mais uma vantagem tão grande. 
Para manter ‑se na liderança, o Walmart incentivou seus for‑
necedores a usar etiquetas de identificação por radiofrequên‑
cia (RFID, radio -frequency identification) nos produtos para 
permitir identificação instantânea, mas a economia prome‑
tida por esse avançado sistema de rastreamento ainda não se 
efetivou.44 O Walmart também tentou manter os seus custos 
baixos por meio de uma distribuição eficiente dos funcioná‑
rios de suas lojas. Adotou, recentemente, um sistema com‑
putadorizado que os distribui com base no faturamento, 
nas transações, no número de unidades vendidas e no trá‑
fego de clientes de cada loja. O sistema compara sete sema‑
nas de dados sobre essas áreas com o desempenho do ano 
anterior e usa os resultados para determinar quantos empre‑
gadosserão necessários em cada turno. O objetivo é destacar o 
número mínimo necessário de trabalhadores, usando a equipe 
completa apenas nos horários de maior movimento do dia e 
nos dias de maior movimento da semana e, por isso, o sistema 
exige maior flexibilidade dos funcionários da empresa.45
Os esforços do Walmart estão voltados para a competi-
tividade em custos, que significa manter os custos bai‑
xos o suficiente para que a empresa possa lucrar e estabelecer 
os preços de seus produtos (bens ou serviços) em níveis 
atraentes para os consumidores. Os esforços da Toyota para 
agilizar seu processo de desenvolvimento de produto tam‑
bém estão parcialmente voltados para a competitividade em 
custos. Aumentar a eficiência de processos por meio de 
colaboração entre o pessoal de projeto e o de fabricação eli‑
mina etapas e procedimentos desnecessários. Dispensável 
dizer que, se um produto desejável puder ser oferecido a um 
preço menor, suas chances de vender serão maiores.
Paul Graham testemunhou em primeira mão a maneira 
como empresas iniciantes costumam praticar, por necessi‑
dade, a competitividade em custos. Sua empresa, a Y Combi‑
nator, financia essas empresas e ele observa como negócios 
recém ‑fundados mantêm baixas as suas despesas, simples‑
mente porque não têm muito para gastar. O estoque de tecno‑
tou seu ambiente de loja para ser mais convidativo a compra‑
doras. A música em alto volume e a ênfase dada a característi‑
cas de alta tecnologia eram voltadas para homens jovens, mas 
a rede concluiu que as mulheres influenciam 9 entre 10 com‑
pras de eletrônicos. Por isso, reduziu o volume da música e a 
intensidade da luz e treinou seu pessoal para conversar com os 
clientes a respeito do que necessitavam, em vez de simples‑
mente apontar os pontos altos de cada produto. Além disso, a 
rede também está tentando contratar mais vendedoras.39
Uma dimensão importante da qualidade do serviço é 
facilitar e tornar agradável para os clientes experimentá ‑lo 
ou comprar e usar produtos. O Detroit Institute of Arts con‑
tratou recentemente Sven Gierlinger, um gestor da rede de 
hotéis Ritz ‑Carlton – conhecida por seu excepcional atendi‑
mento – para ser vice ‑presidente de operações museológicas. 
Enquanto o museu de arte preparava ‑se para uma reinaugu‑
ração de gala depois de passar por uma grande reforma, 
Gierlinger analisava os tipos de interações com o cliente que 
ocorriam em um museu, identificando meios de fazer com 
que a experiência fosse mais agradável. Desenvolveu, além 
disso, programas para treinar o pessoal em atendimento ao 
cliente e trabalhou com sua equipe para identificar meios de 
personalizar os serviços, como a oferta de visitas monitora‑
das ajustadas aos interesses de grupos específicos.40
Faça melhor e mais rápido
O Google aprimora constante e rapidamente seu produto de 
pesquisa. Com efeito, toda a sua cultura se baseia na inovação 
acelerada. Sheryl Sandberg, uma das vice ‑presidentes da 
empresa, certa vez cometeu um erro porque estava agindo 
rápido demais e não pôde se planejar com cuidado. Embora 
o erro tenha custado alguns milhões de dólares à empresa, o 
cofundador, Larry Page, reagiu à explicação e ao pedido de 
desculpas de Sheryl dizendo que estava satisfeito que ela tivesse 
cometido o erro e que isso demonstrava que ela entendia os 
valores da empresa. Page lhe disse: “Quero estar à frente de 
uma empresa em que estejamos nos movendo rápido demais 
e fazendo coisas demais, em vez de sermos muito cuidadosos e 
fazermos muito pouco. Se não houver erros desse tipo, quer 
dizer que não estamos assumindo riscos o bastante.”41
Embora seja improvável que o Google chegue a preferir er‑
ros a ideias que deem dinheiro, a declaração de Page expressou 
sua compreensão de que, no atual ambiente empresarial, a ve-
locidade – a rapidez em execução, reação e resultados – mui‑
tas vezes é o que distingue os vencedores dos perdedores. Com 
que velocidade podemos desenvolver e lançar um novo produ‑
to? Com que velocidade podemos reagir a pedidos dos clien‑
tes? Estaremos em melhor situação se formos mais rápidos do 
que os concorrentes – e pudermos reagir rapidamente ao que 
eles fizerem. A velocidade não é tudo – não podemos nos tor‑
nar descuidados no esforço para chegar em primeiro lugar. 
Mas, em igualdade nas demais condições, as empresas rápidas 
têm maiores chances de sucesso, e as mais lentas, de fracasso.
Para algumas empresas, a velocidade não é mais apenas 
uma meta; é uma necessidade estratégica. A velocidade, 
combinada com a qualidade, é uma indicação de que a 
 empresa está operando com eficiência. No setor automobi‑
lístico, ser cada vez mais rápido é essencial simplesmente 
para acompanhar os concorrentes. Um estudo recente le‑
vantou que a principal unidade montadora dos Estados 
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12 Administração
logia da informação de uma empresa nesse estágio pode se 
resumir a alguns laptops ligados à internet e operando softwa‑
res gratuitos. Graham diz que tempos difíceis podem ser um 
lembrete aos gestores de que é necessário avaliar se suas despe‑
sas são todas necessárias: “Por que não usar uma redução da 
atividade econômica como desculpa para eliminar todas as 
bobagens dispendiosas que estão por aí?”.46 É possível desper‑
diçar dinheiro de incontáveis maneiras, e as economias podem 
estar nos lugares mais inesperados. É importante que todos na 
empresa procurem meios de manter os custos sob controle.
Gerenciar os custos e mantê ‑los baixos exige eficiência: 
atingir metas usando os recursos de maneira sábia e minimi‑
zando desperdícios. Às vezes, pequenas coisas podem poupar 
muito dinheiro, mas os cortes de custos envolvem trade -offs. 
Isso explica parte do crescimento do mercado de jatos parti‑
culares. Viajar em um jato particular é mais caro do que 
comprar um bilhete de alguma companhia aérea. Mas, para 
um executivo altamente remunerado e que viaje com fre‑
quência, o tempo gasto esperando em aeroportos pode resul‑
tar mais dispendioso do que o custo de um jato. Se a empresa 
puder participar de um serviço como a NetJets, que permite 
comprar direitos compartilhados de uso de um jato, o preço 
pode cair e levar a uma solução ainda mais vantajosa.47
Um	gestor	famoso	por	lidar	bem	com	esse	desafio	é	Mark	Hurd,	
o principal	executivo	da	Hewlett	‑Packard.	Para	ele,	a	operação	
eficiente	é	a	principal	meta	de	um	esforço	necessário	e	cons‑
tante de análise detida de todos os números da empresa para identifica-
ção de áreas em que ela possa realizar o que precisa com menos recursos. 
Por	exemplo,	a	HP	aumentou	a	eficiência	de	seu	grupo	de	 tecnologia	da	
informação	 (TI)	ao	 reduzir	o	número	de	aplicativos	de	software	de	6	mil	
para 1,5 mil, reduzir data centers (centro de processamento de dados) de 
85	para	6	e	demitir	11	mil	de	seus	19	mil	funcionários.	Da	mesma	forma,	
qualquer	iniciativa	que	não	prometa	retorno	apropriado	também	é	cortada.
Os	 críticos	 questionam	 se	 a	 HP	 de	 Hurd	 está	 investindo	 o	 suficiente	
em inovação para o futuro, mas, pelo menos no curto prazo, a busca da 
eficiência	permitiu	à	empresa	lidar	com	tempos	difíceis.	Durante	a	recente	
recessão,	a	HP	previu	uma	queda	das	vendas,	mas	esperava	que	seus	lucros	
aumentassem.	Não	é	tão	estranho	quando	se	pensa	que,	enquanto	reduzia	
os quadros de departamentos de apoio como a TI, aumentava 
sua equipe de vendas e a ajudava a concentrar -se nos bens e 
serviços mais lucrativos da empresa.48 
Um motivo pelo qual todas as empresas devem preocu‑
par ‑se com os custos é o fato de que os consumidores podem 
facilmente usar a internet para comparar os preços de milha‑
res de concorrentes. PriceGrabber, mySimon e Froogle são 
apenas algumas das ferramentas de busca capazes de gerar 
listas dos preços pelos quais um produto pode ser adquirido 
de diferentes fornecedores. Consumidores interessados em 
comprar itens populares, como câmeras, impressoras e pas‑
sagens aéreas podem ir à rede para pesquisar os melhores 
modelose negócios. Se não pudermos cortar custos e ofere‑
cer preços atraentes, não poderemos competir.
As melhores empresas entregam 
todas as cinco vantagens
Não presuma poder contentar ‑se com a entrega de apenas 
uma das cinco vantagens competitivas: só baixos custos, ou 
só qualidade, por exemplo. Os melhores gestores e empre‑
sas entregam todas.
O Virginia Mason Medical Center, como muitos hospitais, 
teve dificuldade para oferecer baixos custos e, ao mesmo 
tempo, alta qualidade e atendimento superior. A instituição 
era conhecida pelos cuidados de alta qualidade que prestava, 
mas estava perdendo dinheiro ao tratar determinados pacien‑
tes. Procedimentos complicados e de alta tecnologia geram 
maior faturamento, mas não são, necessariamente, aquilo de 
que um paciente mais precisa. Alguns pacientes podem extrair 
maior benefício de uma simples consulta médica, mas isso não 
é tão lucrativo. Por isso, o Virginia Mason estabeleceu uma 
colaboração com a Aetna, uma seguradora que paga por 10% 
das atividades do centro médico, e com empregadoras locais 
para oferecer cobertura aos seus funcionários por meio da 
Aetna. Juntas, as empresas renegociaram os procedimentos‑
‑padrão que os médicos deveriam seguir e os preços que a 
Aetna pagaria, de modo que algumas das condições mais 
caras poderiam ser tratadas de maneira que, no fim, fossem 
mais econômicas para assegurar, porém remuneradas a pre‑
ços mais altos e lucrativos para o Virginia Mason. A unidade 
apresentou o plano aos seus chefes de departamento, aju‑
dando ‑os a entender como suas decisões afetariam o custo dos 
cuidados prestados. O Virginia Mason também aprimorou 
sua qualidade com medidas que aumentaram a velocidade, 
reduzindo o tempo de espera para os pacientes; por exemplo, 
de 4 horas para 90 minutos, no caso da quimioterapia.49
Podem surgir trade -offs entre as cinco fontes de vantagem 
competitiva, mas isso não precisa tornar ‑se um jogo de soma 
zero, no qual uma delas deva ser prejudicada em nome da 
outra. A Avon concentrou ‑se na economia de custos quan‑
do contratou a IBM Global Services para lidar com tarefas de 
recursos humanos, como folha de pagamentos e gestão de 
benefício. Confiar essas responsabilidades a uma empresa 
especializada em realizá ‑las de forma eficiente também libe‑
ra a Avon para se dedicar à inovação nas áreas que melhor 
conhece: a venda direta de cosméticos a novos clientes. Como 
muitos executivos, a CEO da Avon, Andrea Jung, está ciente 
do potencial da China. Em 1998, o país levantou a proibição 
às vendas de porta em porta e Jung lançou um esforço de 
venda de cosméticos a clientes chineses por meio de centenas 
de milhares de representantes licenciados pelo governo.50 A 
Avon também explorou a tendência de customização, intro‑
duzindo o Hook Up Connector, um produto cuja embalagem 
permite que os consumidores acoplem os itens que desejarem 
uns aos outros, como um batom e um rímel, por exemplo.51
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da Instituição, você encontra a obra na íntegra.