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ESTRATÉGIA
DE MARKETING
Cláudio V. S. Farias
Caroline Duschitz
Gustavo M de Carvalho
Marketing de serviços I
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar os conceitos de serviços.
 � Escrever sobre as características que compõem o serviço e suas 
empresas.
 � Expressar sobre o papel do marketing de serviços para mercados 
e consumidores.
Introdução
Neste texto, você vai aprender sobre a importância do marketing 
para as empresas prestadoras de serviços. Para isso, você estudará 
os conceitos do marketing de serviços, suas principais características 
e como ele é essencial tanto para o mercado quanto para o público.
Caracterização dos serviços
Os serviços são de extrema importância para a economia brasileira e mundial. 
Por esse motivo, é necessário fazer mais uso das noções de marketing para 
essa atividade econômica. Ao entender a dinâmica desse mercado, a empresa 
pode obter vantagens competitivas.
Bancos, restaurantes, hotéis, consultorias, salões de beleza, escolas, com-
panhias aéreas, empresas de logística, hospitais, clínicas e consultórios mé-
dicos são exemplos de empresas de serviços. Serviço não é um bem tangível, 
é algo imaterial, que traz os benefícios sem a propriedade. Está vinculado à 
locação: pagamento para o uso ou acesso a algo, por um determinado período 
de tempo, em vez da compra. 
O serviço pode ser a combinação de dois ou mais itens: locação de produ-
tos, locação de mão de obra e experiência, locação de lugares, acesso a am-
bientes físicos compartilhados, acesso e uso de sistemas e redes. Por meio das 
empresas de serviço e da troca de dinheiro, tempo e esforço, o cliente espera 
obter acesso a bens, mão de obra, utilidades, habilidades profissionais, redes 
e sistemas. As empresas de serviço sofrem o impacto de forças e pressões do 
ambiente como:
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Políticas governamentais: novos serviços estimulados por privatizações 
ou por mudanças na legislação para proteção aos clientes, aos empregados e/
ou ao ambiente. 
Mudanças sociais: os tempos atuais são marcados pelo rápido acesso à 
informação e pelo desejo que os consumidores têm de adquirir novas experi-
ências de compra, não apenas novos bens. Isso gera carências de mercado, que 
são percebidas como oportunidades pelas empresas. A evolução no mercado 
pet, por exemplo, que conta com serviços como creche, hotéis e de babá, é 
um dos exemplos de como a mudança de comportamento das pessoas abre 
oportunidades de negócios.
Tendências de negócios: fabricantes agregam valor ao bem pela oferta de 
serviços. Há um maior foco na qualidade e na satisfação do cliente, bem como 
um crescimento do número de franquias. 
Avanço das tecnologias da informação (TI): crescimento da internet 
móvel e das redes de comunicação sem fio (wireless).
Globalização e internacionalização: mais companhias operam com ba-
ses transnacionais, até mesmo por meio de fusões e alianças internacionais. 
Cresce o número de viagens internacionais. Aumenta a terceirização de servi-
ços de atendimento ao consumidor (especialmente para empresas americanas 
e europeias, que passaram a utilizar centrais de call center instaladas na Índia 
e China). A concorrência internacional invade os mercados domésticos.
Essas forças e pressões do ambiente acabam estimulando a transformação 
do mercado de serviços, gerando incremento de demanda, novos negócios e 
intensificando a competição. Um exemplo concreto da ação dessas forças é a 
inovação em serviços de entrega decorrentes do avanço da tecnologia.
Veja algumas características importantes das empresas que prestam ser-
viços e dos serviços:
 � São organizações baseadas em conhecimento. Empresas de serviço aten-
dem diretamente ao público, por isso sua equipe necessita de treinamento 
e qualificação.
 � As empresas de serviços não oferecem aos clientes a posse dos serviços, 
diferentemente do que acontece com bens físicos adquiridos.
 � Os serviços devem ser compreendidos a partir da perspectiva de processo, isto 
é, podem ser entendidos como um ciclo ou uma ação que avança e tem um 
método e um conjunto de passos a serem seguidos com um objetivo comum.
 � Embora os serviços geralmente incluam elementos tangíveis, como o as-
sento em um voo ou o conserto de um equipamento danificado, a perfor-
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mance dos serviços propriamente dita é intangível. Serviços não podem 
ser vistos, tocados ou embrulhados.
Você já sabe que a locação de um automóvel não é a mesma coisa que a compra de 
um – poder usufruir o bem a qualquer momento é a principal diferença entre as ações 
de comprar e locar. Consequentemente, os esforços de marketing para a locação são 
diferentes daqueles para a venda. Esse é um exemplo de performance intangível. Para 
tornar mais palpável esse negócio, é importante enfatizar as indicações físicas e ima-
gens que representem adequadamente o serviço.
Exemplo
 � Os serviços são heterogêneos, pois a presença de funcionários e clientes 
na operação dificulta a padronização e controle de variação das perfor-
mances. Bens físicos podem ser produzidos sob condições de controle, 
mas os serviços dependem da interação entre cliente e equipe de atendi-
mento. Assim, os resultados podem variar em cada situação, o que pode 
não agradar ao público.
 � Os serviços são perecíveis, pois são atos ou desempenhos em vez de um 
item tangível que o cliente mantém. Portanto, não podem ser estocados 
para venda posterior. Você sabe que as instalações, os equipamentos e 
a mão de obra necessários devem estar disponíveis para gerar o serviço; 
porém, esses fatores representam apenas a capacidade produtiva, e não o 
produto/resultado em si. A empresa deve gerenciar a capacidade de atendi-
mento e usar questões de precificação, promoção e reservas para suavizar 
a demanda, adequando a velocidade da operação dos serviços e, talvez, 
oferecendo horários estendidos.
Um exemplo da perecibilidade é o serviço de urgência de um hospital, no qual a ca-
pacidade de atendimento é limitada. Ou seja, se não houver pacientes em uma noite, 
não haverá leitos extras na noite seguinte. Se houver pacientes em demasia, não haverá 
como atender a todos ao mesmo tempo, e as pessoas terão de esperar, o que pode 
causar insatisfação.
Exemplo
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 � O consumo não pode ser separado da produção, visto que muitos serviços 
são entregues em tempo real. Os clientes devem estar fisicamente presentes 
para receber os serviços de organizações como companhias aéreas, hospi-
tais, cabeleireiros e restaurantes. Há um grande envolvimento dos clientes 
no processo de produção. Assim, a empresa deve desenvolver equipamentos 
e sistemas de fácil utilização para o atendimento, treinar equipe e clientes, 
reforçando o conceito do serviço, e fornecer um bom suporte.
A concepção do marketing de serviços integra outras áreas da administração, como 
gestão de operações (processos) e gestão de recursos humanos (pessoas).
Saiba mais
1. Cada vez mais as empresas de 
serviços estão ocupando espaço 
no mercado. Hoje representam 
aproximadamente 70% do produto 
interno bruto do nosso país. E, com 
essa ascensão, os profissionais de 
marketing precisam estar atentos 
a esses serviços e a suas principais 
características. Sobre a caracterização 
do marketing de serviços, você pode 
afirmar que: 
a) é preciso entender como esse 
mercado de serviços funciona 
para se planejar frente aos 
concorrentes.
b) para o sucesso, a organização 
deve oferecer apenas um serviço, 
mostrando qualificação e 
exclusividade.
c) uma das vantagens das empresas 
prestadoras de serviço é que, 
por oferecerem algo intangível, 
sofrem pouca influência do 
ambiente.
d) o acesso às informações dos 
clientes, por meio da internet, 
pode ser um agravante para as 
empresas prestadorasde serviços.
e) o marketing é pouco utilizado nas 
organizações de serviços, uma 
vez que é uma área já dominante 
no mercado.
2. As organizações que oferecerem 
serviços buscam oportunizar aos 
seus clientes atividades que facilitem 
o seu dia a dia nos mais variados 
aspectos: transporte, mão de obra, 
entregas e outros. Uma das questões 
que mais influencia o mercado e faz 
com que esse tipo de organização 
esteja em constante evolução é 
o ambiente em que se encontra 
Exercícios
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inserida. A respeito dos elementos 
que influenciam o ambiente 
das organizações de serviços, é 
CORRETO afirmar que: 
a) As empresas prestadoras de 
serviços sofrem influência de 
práticas como as privatizações.
b) Dificilmente os prestadores de 
serviços serão atingidos pelas 
mudanças sociais, já que elas 
alteram a vida da sociedade, mas 
não dos consumidores.
c) As tendências de negócios 
modificam o ambiente somente 
quando não há avanços 
tecnológicos.
d) As tendências de negócios, 
nesses ambientes, são lucrativas 
apenas para as empresas de bens 
e produtos.
e) Os negócios baseados nos 
serviços têm mais chances de 
darem certo se agirem de forma 
local.
3. Forças e pressões do ambiente 
são responsáveis por incentivar 
a transformação constante do 
mercado de serviços. Os profissionais 
de marketing precisam estar atentos 
a importantes características 
dos serviços e das empresas que 
prestam serviços, se quiserem 
oferecer estratégias que impactarão 
positivamente nas organizações. 
Sobre essas características, pode-se 
dizer que: 
a) Como não trabalham com 
público, os funcionários 
impactam pouco nos resultados 
dessas empresas.
b) A qualificação do serviço 
acontece basicamente com os 
conhecimentos adquiridos pelo 
prestador de serviço.
c) Uma das vantagens das 
organizações que trabalham com 
serviços é que esses podem ser 
repassados como uma posse aos 
clientes.
d) A inexistência de um ciclo é umas 
das características marcantes das 
empresas que comercializam 
serviços e não produtos.
e) Os serviços prestados precisam 
ser sempre independentes da 
relação com algum produto para 
terem sucesso.
4. Sabe-se que o ambiente e os 
elementos que o compõem são 
responsáveis por influenciar o 
mercado e, consequentemente, 
os tipos de serviços que serão 
oferecidos aos consumidores. Além 
disso, a relação com os produtos 
tangíveis ajudam para constantes 
mudanças no mercado. Por isso, é 
CORRETO afirmar que: 
a) A relação entre os bens tangíveis 
e os serviços mostra a crescente 
valorização dos bens em relação 
aos serviços.
b) Existe uma relação entre o 
tangível e o inatingível, em 
qualquer tipo de prestação de 
serviços.
c) As variações do ambiente, que 
costumam afetar os mercados, 
são sempre nocivas aos negócios 
de serviço.
d) Uma das dificuldades das 
empresas prestadoras de serviços 
é alcançar sempre a padronização 
e o controle da variação dos 
serviços.
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e) Os serviços são todos duradouros, 
e isso faz com que a relação 
entre a empresa e o cliente esteja 
fortalecida.
5. É muito importante que as 
organizações que buscam trabalhar 
na prestação de serviços saibam 
trabalhar as capacidades daqueles 
que serão os prestadores da 
atividade proposta aos clientes. 
Para isso, a empresa precisa estar 
alinhada em busca de prestar o 
melhor serviço. O profissional de 
marketing é essencial para conduzir 
os processos relativos ao serviço. Isso 
porque: 
a) O profissional de marketing passa 
a ser o controlador dos outros 
setores da empresa, que não 
precisam decidir, apenas aplicar o 
método escolhido.
b) Como os serviços não têm 
tempo para ser encerrados, o 
profissional de marketing precisa 
ter estratégias para finalizá-lo.
c) O profissional de marketing 
precisa trabalhar o consumo 
junto à produção quando se trata 
de serviços.
d) Sempre que houver um ciclo 
do serviço, é preciso que esteja 
alinhado com o ciclo do produto.
e) O consumidor irá basear suas 
impressões finais sobre o serviço 
somente na performance do 
prestador de serviço.
AGÊNCIA SEBRAE DE NOTÍCIAS. Inovação é o segredo de sucesso de pizzarias. PEGN, 
São Paulo, 09 jul 2014. Disponível em: <http://revistapegn.globo.com/Noticias/no-
ticia/2014/07/inovacao-e-o-segredo-do-sucesso-de-pizzarias.html>.Acesso em: 14 
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mento-facial.html>. Acesso em: 14 ago. 2014.
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KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Bra-
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Referências
Estratégia de marketing34
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Leituras recomendadas
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FERREIRA, G. S. Indústria perde espaço e serviços já são quase 70% do PIB. Radar Ele-
trônico. Estadão, São Paulo, 27 fev. 2014. Disponível em: <http://blogs.estadao.com.br/
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com.br/principais-caracteristicas-dos-servicos-e-seu-mix-de-marketing>. Acesso em: 
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Marketing de serviços I 35
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Conteúdo:
Integrando a 
ética em estratégias 
de publicidade 
e precificação 
Cadeias de suprimentos,
canais de marketing e
logística: as estratégias
dos multicanais
Difusão da informação
e novas tecnologias
como propulsoras para
o mercado global
O MARKETING
EM SUAS MÃOS
Avaliar o mercado, compreender o
consumidor e comunicar o produto
2a Edição
G841m Grewal, Dhruv 
Marketing / Dhruv Grewal, Michael Levy; tradução: R. 
Brian Taylor ; revisão técnica: Daniela Motta Romeiro 
Khauaja. – 2. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2012.
x, 422 p. : il. color. ; 28 cm. 
ISBN 978-85-8055-083-2
1. Administração – Marketing. I. Levy, Michael. II. 
Título.
CDU 658.8 
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
230 MÓDULO 4 | Criação de Valor 
 OA12.1
Como o marketing de serviços difere do 
marketing de bens?
MARKETING DE 
SERVIÇOS DIFERE 
DO MARKETING 
DE BENS
O marketing de serviços difere do mar-
keting de bens por causa das quatro di-
ferenças fundamentais envolvidas nos 
serviços: os serviços são intangíveis, in-
separáveis, variáveis e perecíveis.8 (Ver Figura 12.2.) Esta seção 
examina essas diferenças e discute como elas afetam as estra-
tégias de marketing.Intangíveis
Como sugere o título deste capítulo, a diferença mais funda-
mental entre um bem e um serviço é que os serviços são 
intangíveis – eles não podem ser tocados, saboreados ou vis-
tos como um bem puro. Quando você faz uma consulta, você 
vê e ouve o médico, mas o serviço em si é intangível. Essa 
característica prova ser altamente desafiadora para os profis-
sionais de mar keting. Por exemplo, ela dificulta a transmissão 
de benefícios dos serviços – tente descrever se a experiência da 
visita ao seu dentista foi boa ou ruim e por quê. Os fornecedo-
res de serviços de saúde (por exemplo, médicos, dentistas) 
oferecem certos confortos para ajudar seus clientes a experi-
mentar e perceber seus serviços mais positivamente, como 
salas de espera repletas de televisores, bebidas e cadeiras con-
fortáveis para criar uma atmosfera que atraia o mercado -alvo. 
Do mesmo modo, o IPic Theaters realça sua oferta de servi-
ços ao proporcionar uma reviravolta na experiência do cinema. 
A experiência de luxo em um cinema da IPic funciona para criar 
um ambiente de “uma noitada” para casais acima de 21 anos de 
idade. Em vez de vender assentos separados, o IPic encheu seus 
cinemas com sofás amplos para duas pessoas. Os filmes que eles 
mostram são os mesmos; só o servi-
ço mudou. E a rede de cinemas tem 
visto suas vendas explodirem.9 Ao 
focar em tornar a experiência no ci-
nema um evento de luxo agradável 
para os casais em vez de apenas um 
indivíduo, os cinemas IPic se diferen-
ciaram de seus concorrentes. Cada 
bilhete inclui uma pipoca como cor-
tesia, uma “namoradeira para 2” 
confortável e espaçosa e comida pre-
parada em restaurante durante os 
filmes exibidos após as 18h00, mais 
cerveja, vinho ou martínis.10
Por causa da intangibilidade dos 
serviços, as imagens que os profissio-
nais de marketing usam reforçam o 
benefício ou o valor que um serviço 
proporciona. Os fornecedores de 
serviços profissionais, como médi-
cos, advogados, contadores e con-
sultores, dependem muito das per-
cepções dos consumidores sobre 
sua integridade e confiabilidade. 
Ainda assim, as campanhas promo-
cionais que alguns desses profissio-
nais usam têm sido criticadas pelos 
seus companheiros e pelos grupos 
de bem -estar dos consumidores. O O IPic oferece muito mais do que simplesmente um filme.
F I G U R A  As diferenças centrais entre serviços e bens
Fatores que diferenciam
os serviços dos bens
Inseparável
Intangível Variável
Perecível 
 CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 231
A rede Choice Hotels garante a satisfação total do hóspede. 
“Dilema ético e social 12.1” discute a tensão criada quando os 
fornecedores de serviços usam táticas de marketing para atrair 
clientes para seus serviços, mas ainda assim tentam manter 
uma percepção de integridade e confiabilidade.
Produção e consumo 
inseparáveis
Outra diferença entre serviços e bens é que os serviços são pro-
duzidos e consumidos ao mesmo tempo; isto é, serviço e consu-
mo são inseparáveis. Porque a produção de serviços não pode 
ser separada do consumo, os profissionais de marketing de ser-
viços astutos proporcionam oportunidades para que seus clien-
tes se envolvam diretamente no serviço. Os fornecedores da área 
de saúde descobriram, por exemplo, que quanto mais controle 
eles permitirem aos seus pacientes na 
determinação do curso de tratamen-
to, mais satisfeitos eles ficam.11
Pelo fato de o serviço ser insepará-
vel de seu consumo, os clientes rara-
mente têm a oportunidade de experi-
mentar o serviço antes de comprá -lo. 
E depois que o serviço foi realizado, 
ele não pode ser devolvido. Imagine 
falar para seu dentista que você quer 
uma obturação de “teste” na sua cárie 
antes de ele começar a perfurar um 
dente. Pelo fato de o risco de compra 
nesses cenários poder ser relativa-
mente alto, as empresas de serviços, 
algumas vezes, proporcionam garan-
tias estendidas e garantias de 100% 
de satisfação. A rede Choice Hotels, 
por exemplo, declara: “Garantimos a 
 INTANGÍVEL Uma 
característica de um 
serviço: ele não pode ser 
tocado, saboreado ou 
visto como um bem puro.
 INSEPARÁVEL 
Uma característica de um 
serviço: ele é produzido e 
consumido ao mesmo 
tempo, isto é, o serviço e 
consumo são inseparáveis. 
H
Dilema ético e social 12.1: para quem você vai ligar?
Houve uma época em que os advogados em 
muitos estados norte -americanos eram proi-
bidos de anunciar seus serviços, pois muitos 
acreditavam que esse marketing subestima-
ria a integridade da profissão. Com o passar 
do tempo, as leis foram revogadas. Mas, em 
face dos anúncios que se sucederam, muitos 
têm questionado se as táticas de marketing 
para alguns advogados passaram do limite.
O termo “perseguidor de ambulância” ge-
ralmente é usado pejorativamente para se 
referir aos advogados que solicitam clientes 
quando eles estão estressados ou com sua 
habilidade para tomar decisões racionais li-
mitada, como, por exemplo, logo após um aci-
dente de carro. O termo foi cunhado quando 
alguns advogados literalmente perseguiam 
as ambulâncias e ofereciam serviços legais 
para as pessoas afetadas. Os críticos dos 
advogados que comercializam seus servi-
ços apontam para a propaganda agressiva 
e programas promocionais de que se utiliza e 
que geralmente exploram as vulnerabilida-
des dos clientes potenciais depois de um 
acidente ou depois de terem sido, de certa 
maneira, impactados negativamente pelas 
ações dos outros. Os advogados que comer-
cializam seus serviços dessa maneira ale-
gam que proporcionam um serviço valioso 
para a sociedade. 
Para responder à necessidade por dire-
cionamento ético, muitas associações pro-
fissionais oferecem diretrizes e exemplos 
para ajudar os membros a determinar quais 
tipos de anúncios podem ser considerados 
antiéticos pelos colegas e outras partes 
interessadas. Por exemplo, a Ordem Ame-
ricana de Advogados (ABA) elaborou um 
conjunto de regras que seus membros preci-
sam seguir quando criam seus anúncios. Ela 
também oferece uma variedade de recur-
sos para ajudar os advogados a determinar 
quais tipos de anúncios são apropriados. 
Entre esses recursos, a ABA oferece um 
site na internet dedicado às “Informações 
sobre o profissionalismo e ética em anún-
cios de advogados”, decisões judiciais sobre 
os anúncios e links para as regras de divul-
gação da associação de advogados espe-
cíficas de cada estado.13 Por exemplo, uma 
das regras que se espera que os advogados 
certificados pela ABA sigam proíbe o uso 
de anúncios de pop -up ou o uso de atores 
quando anunciam serviços advocatícios.14 
Para os advogados praticantes e outros 
profissionais, o dilema ético permanece: 
como equilibrar sua necessidade de obter 
clientes por meio do marketing com sua 
necessidade de manter uma imagem de 
profissionalismo e integridade? O marketing 
pode ser usado para comunicar os benefí-
cios dos serviços legais sem explorar as 
vulnerabilidades dos clientes? ❖
satisfação total dos hóspedes nos hotéis Comfort Inn, Comfort 
Suites, Quality, Sleep Inn, Clarion e MainStay Suites. Se você 
não estiver satisfeito com suas acomodações ou nosso serviço, 
favor comunicar o problema imediatamente à recepção e 
dê-lhes a oportunidade de corrigir a situação. Se os funcioná-
rios do hotel não conseguirem satisfazê -lo, eles lhe darão a es-
tadia de uma noite grátis”.12
232 MÓDULO 4 | Criação de Valor 
serviços por todo os Estados Unidos e, para esse fim, propor-
ciona treinamento extenso aos seus associados. Vá até qual-
quer agência da Enterprise em qualquer aeroporto, e as chances 
são de que você seja recepcionado da mesma maneira persona-
lizada. Os motoristas dos ônibus para o aeroporto carregarão e 
descarregarão suas malas. Quando você desce do ônibus, será 
cumprimentado pelo nome e seu carro estará pronto em 
alguns minutos. Essa transação tranquila e satisfatória de ser-
viço é o resultado dos padrões bastante específicos da empresa 
e de seu excelente programa de treinamento. 
Os profissionais de marketingpodem usar a natureza variá-
vel dos serviços a seu favor. Uma estratégia de segmentação do 
micromarketing pode customizar um serviço para satisfazer 
exatamente as necessidades dos clientes 
(ver Capítulo 8). A Geek Housecalls tem 
uma estratégia de segmentação de mi-
cromarketing e virá até sua residência 
ou seu escritório para consertar ou fazer 
a manutenção no seu computador – 
montar uma rede, limpar o HD ou 
mesmo ensiná -lo sobre a operação de 
um programa específico. A empresa es-
colhe os “geeks pessoais” com base nas 
necessidades de cada cliente, permitin-
do a oferta de serviço totalmente perso-
nalizada. Outra empresa que construiu muito de seu sucesso em 
uma perspectiva de micromarketing é a The Charles Schwab 
Corporation. Fundada em 1973, a The Charles Schwab Corpo-
ration obteve seu sucesso ao trabalhar bem próximo aos clientes 
para criar planos de investimentos e poupanças customizados 
que certamente os preparariam para a aposentadoria. A Schwab 
atualmente administra mais de US$ 1,4 trilhão em investimen-
tos para 8,4 milhões de clientes.15 Pelo fato de a necessidade de 
cada cliente ser diferente, a Schwab personaliza totalmente cada 
oferta de serviço. Quando cria um portfólio para os clientes, os 
corretores da Schwab tentam elaborar um mix cauteloso de 
corretagem, banco, negociações de títulos, anuidades, contas 
poupança e hipotecas que melhor se adéquem a cada cliente.16
Em uma abordagem alternativa, alguns fornecedores de 
serviços abordam a questão da variabilidade ao substituir as 
pessoas por máquinas. Para transações simples, como sacar 
dinheiro, o uso do caixa eletrônico é geralmente mais rápido e 
mais conveniente – e menos variável – do que esperar na fila 
por uma caixa. Muitos varejistas estão instalando quiosques 
com acesso a internet banda larga em suas lojas. Além de ofe-
recer aos clientes a oportunidade de comprar mercadorias 
online indisponíveis na loja, eles proporcionam um atendi-
mento ao cliente rotineiro, deixando os funcionários livres 
para lidar com solicitações de consumidores mais exigentes e 
problemas, reduzindo, assim, a variabilidade de serviço. Por 
exemplo, os clientes podem usá -los para localizar mercado-
rias na loja e determinar se certos produtos, marcas e tama-
nhos estão disponíveis. Os quiosques também podem ser 
usados para automatizar os serviços da loja, como a adminis-
tração da lista de casamento, cartões para presente, impressora 
de fotografias, formulários para cartão de crédito e serviço de 
encomenda de bolos e sanduíches. A seção “Agregando valor 
12.1” descreve como alguns varejistas e outros fornecedores 
As necessidades dos clientes diferem e é por isso que 
a empresa de investimentos, Charles Schwab, 
personaliza suas ofertas.
O computador quebrou? A rede caiu? Chame 
o Geek Housecalls.
Variável
Quanto mais pessoas são ne-
cessárias para proporcionar 
um serviço, mais provavel-
mente haverá variabilidade 
na qualidade deste. Uma ca-
beleireira poderá fazer um 
corte de cabelo ruim pela ma-
nhã porque ela saiu na noite 
anterior. Ainda assim, ela ofe-
rece um serviço melhor do 
que a cabeleireira novata que 
trabalha na cadeira 
ao lado. Um restaurante, o qual oferece uma com-
binação de serviços e produtos, geralmente 
consegue controlar a qualidade de 
seus alimentos, mas não a variabili-
dade no preparo da comida ou en-
trega. Se um consumidor tem um 
problema com um bem, ele pode ser 
substituído, refeito, destruído ou, se 
ele já estiver na cadeia de suprimen-
to, devolvido. Em muitos casos, o 
problema pode ser consertado antes 
de o bem chegar às mãos dos consumidores. Mas um serviço 
inferior não pode ser chamado de volta; quando a empresa re-
conhece um problema, o dano já foi feito.
Como observamos na vinheta de abertura, a Enterprise 
Rent -A -Car tem trabalhado para padronizar a entrega de seus 
 VARIABILIDADE Uma 
característica de um 
serviço: sua qualidade 
pode variar porque ela é 
proporcionada por seres 
humanos.
 PERICIBILIDADE Uma 
característica de um 
serviço: ele não pode ser 
armazenado para ser 
usado no futuro. 
 CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 233
quiosques na loja proporcionam informações, preços, disponi-
bilidade e informações dos produtos para os clientes. Eles 
representam um suplemento útil para os vendedores, os quais 
não conseguem conhecer todas as características de muitos 
produtos high -tech que a empresa possui. 
Perecíveis
Os serviços são perecíveis porque não podem ser armazena-
dos para serem usados no futuro. Você não pode estocar sua 
filiação ao Gold’s Gym como faria com seu suco de tomate, por 
exemplo. A perecibilidade dos serviços proporciona desafios e 
oportunidades para os profissionais de marketing sobre a tare-
fa crítica de combinar a demanda com a oferta. Contanto que a 
demanda e a oferta do serviço sejam combinações perfeitas, 
não há problemas, mas, infelizmente, essa combinação perfeita 
raramente ocorre. Uma estação de esqui, por exemplo, pode 
ficar aberta contanto que haja neve, mesmo à noite, mas a de-
manda alcança o pico nos fins de semana e feriados, de forma 
que as estações de esqui oferecem ingressos mais baratos du-
rante os períodos que estão fora do pico para estimular a de-
manda. As empresas aéreas, os navios de cruzeiros, os cinemas 
de serviços estão reduzindo a variabilidade do serviço com 
máquinas de autosserviço. 
A entrega tecnológica dos serviços pode causar problemas 
adicionais. Alguns clientes desgostam da ideia de substituir 
um ser humano por uma máquina para as interações comer-
ciais ou têm problemas em usar a tecnologia. Em outros casos, 
a tecnologia pode não funcionar adequadamente, como os 
escâneres nos caixas de autosserviço que falham ao ler toda a 
mercadoria, ou os caixas eletrônicos que ficam sem dinheiro 
ou apresentam defeitos. 
A internet reduziu a variabilidade do serviço em várias 
áreas. Antes de meados dos anos 1990, os clientes se envolve-
ram em interações de um para um quando compraram itens 
para viagens (por exemplo, passagens aéreas, hotéis, aluguel de 
carros), ingressos para shows e filmes, seguro, hipotecas e 
mercadorias. Hoje, essas compras podem ser feitas direta-
mente pela internet, e se o cliente quiser mais informações do 
que as que se encontram disponíveis online, a maioria dos sites 
proporciona meios para contatar a equipe de atendimento ao 
cliente por e -mail ou por telefone. 
Além dos benefícios online, a internet também reduziu a 
variabilidade de serviços na loja. Na Staples, por exemplo, os 
OS SERVIÇOS SÃO PERECÍVEIS PORQUE NÃO PODEM 
SER ARMAZENADOS PARA SEREM USADOS NO FUTURO.
V
Agregando valor 12.1: adicionando conveniência por meio de caixas 
de autosserviços17 
Vistos como uma engenhoca quando foram 
introduzidos pela primeira vez em 1995, os 
caixas de autosserviço ganharam transfor-
mações e estão se direcionando para mais 
arenas. Os caixas estão se multiplicando 
nos supermercados e nas lojas de descon-
tos em uma velocidade estonteante. O Wal-
mart, Kroger, Home Depot, Best Buy, Costco 
e IKEA já os usam. Mesmo as bibliotecas 
em todo o país estão instalando caixas de 
autosserviço para seus livros.
Eles são bem-sucedidos e aumentam a 
lealdade dos clientes porque atraem aqueles 
que querem se movimentar rapidamente e 
acreditam que poderão passar suas compras 
pelos caixas com mais agilidade. Alguns peri-
tos dizem que essa impressão se dá porque 
esses consumidores são mais ativos quando 
os usam, diferentemente de ter que esperar 
por um caixa, que os deixa sem ter o que fazer 
e faz parecer que o tempo está se arrastando. 
Outros alegam que o autosserviço realmente 
economiza entre 15 segundos e 15 minutos, 
dependendo do tamanho do pedido.
O uso difundido de caixas eletrônicos 
abriu caminho para os caixas de autosser-
viço e outros quiosques de autosserviço. 
Muitos clientes agora veem o autosserviço 
como uma maneira normal e rápida de passar 
suas compras pelo caixa.
Se os clientes gostam dos caixas, os vare-
jistas osadoram. Os quiosques substituem os 
funcionários no ponto de vendas e assim 
diminuem os custos de mão de obra. Nos 
aeroportos, os passageiros agora normal-
mente fazem o check-in neles. Em compara-
ção aos US$ 3 por cliente que custa para as 
empresas aéreas um agente para ajudar a 
fazer o check-in dos passageiros, o custo de 
um quiosque é muito mais baixo: US$ 0,14. 
Entre as melhores empresas do setor, 47% 
atingiram retorno de seus investimentos com 
os quiosques em três anos após a instalação. 
Espere encontrar quiosques em mais seto-
res, como as redes de fast-food, e não apenas 
em aeroportos e filas de supermercados. Os 
clientes ficam mais satisfeitos e expressam 
maior lealdade para com a marca como resul-
tado do aumento nas opções de autosserviço 
para pagamentos, pedidos e assistência. De 
acordo com o diretor de marketing e estraté-
gia da IBM para as lojas de varejo, todas as 
vezes que você vê uma porta, há uma oportu-
nidade para um quiosque ser instalado.18 ❖
Os caixas de autosserviço aumentam ou dimi-
nuem a percepção de serviço dos consumidores?
234 MÓDULO 4 | Criação de Valor 
 OA12.2
Por que é importante que os profissionais de 
marketing de serviços saibam o que os clientes 
esperam?
PROPORCIONANDO 
UM SERVIÇO 
EXCELENTE: 
O MODELO DE 
LACUNAS
Os clientes têm certas expectativas sobre como 
um serviço deve ser entregue. Quando a entrega 
desses serviços não satisfaz essas expectativas, 
o resultado é uma lacuna no serviço. O 
Modelo de Lacunas (Figura 12.3) foi elaborado 
e restaurantes enfrentam desafios similares e os combatem de 
maneiras parecidas.
Como temos visto, não é fácil proporcionar um excelente 
serviço, e é preciso haver esforço para analisar cuidadosa-
mente o processo de serviços parte por parte. Na próxima 
seção, examinaremos o que é conhecido como o Modelo de 
Lacunas, o qual foi elaborado para realçar as áreas onde os 
clientes acreditam que estão recebendo menos serviço ou um 
serviço inferior ao que eles deveriam receber (as lacunas) e 
como essas lacunas podem ser fechadas.
Como os serviços são perecíveis, os fornecedores de serviços como as 
estações de esqui oferecem ingressos mais baratos à noite para 
estimular a demanda. 
1. Quais são os quatro elementos de marketing que 
distinguem os serviços dos bens?
2. Por que não conseguimos separar as empresas em 
apenas vendedores de serviços e apenas vendedo-
res de bens?
3. Quais são algumas das questões éticas associadas 
ao marketing de serviços profissionais?
autoavaliação 
 LACUNA NO SERVIÇO 
Resulta quando um 
serviço falha em 
satisfazer as 
expectativas que os 
clientes têm sobre 
como este deve ser 
entregue.
 LACUNA NO 
CONHECIMENTO 
Um tipo de lacuna 
no serviço; reflete a 
diferença entre as 
expectativas dos 
clientes e a percepção 
da empresa sobre tais 
expectativas.
 LACUNA NOS 
PADRÕES Um tipo de 
lacuna no serviço; 
pertence às diferenças 
entre as percepções da 
empresa sobre as 
expectativas dos 
clientes e os padrões 
de serviço que ela 
estabelece.
 LACUNA NA ENTREGA 
Um tipo de lacuna no 
serviço; a diferença 
entre os padrões de 
serviços da empresa e 
o serviço real que ela 
proporciona para os 
clientes. 
 LACUNA NA 
COMUNICAÇÃO 
Um tipo de lacuna 
no serviço; refere-se 
à diferença entre o 
serviço real 
proporcionado aos 
clientes e o serviço 
que as ações de 
comunicação da 
empresa promete. 
para encorajar o exame sistemático de todos os aspectos do 
processo de entrega de serviços e prescreve as etapas necessá-
rias para desenvolver uma estratégia de serviço ótima.19 
Como mostra a Figura 12.3, existem quatro lacunas de 
serviços:
1. A lacuna no conhecimento reflete a diferença entre as expectativas 
dos clientes e a percepção da empresa sobre as expectativas desses 
clientes. As empresas conseguem preencher essa lacuna ao combinar as 
expectativas dos clientes com o seu serviço por meio de pesquisas.
2. A lacuna nos padrões pertence às diferenças entre as percepções da 
empresa sobre as expectativas dos clientes e os padrões de serviço que 
ela estabelece. Ao estabelecer padrões de serviços apropriados e medir 
seu desempenho, as empresas podem tentar preencher essa lacuna.
3. A lacuna na entrega é a diferença entre os padrões de serviços da 
empresa e o serviço real que ela proporciona para os clientes. Essa 
lacuna pode ser preenchida quando os funcionários satisfazem ou exce-
dem esses padrões de serviços.20
4. A lacuna na comunicação refere -se à diferença entre o serviço real propor-
cionado aos clientes e o serviço que as ações de comunicação da empresa 
promete. Se as empresas conseguem ser mais realistas sobre os serviços que 
podem proporcionar e ao mesmo tempo administrar as expectativas dos clien-
tes de maneira eficaz, elas geralmente conseguem preencher essa lacuna. 
À medida que discutimos as quatro lacunas subsequente-
mente, iremos aplicá -las à experiência que Marcia Kessler teve 
 CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 235
o piano muito bem. O café da manhã continental devia ter vin-
do do continente, porque tudo estava velho e sem sabor. A 
Marcia não via a hora de ir para casa.
A lacuna no conhecimento: 
buscando o que os 
clientes querem
Uma primeira etapa importante em proporcionar um bom servi-
ço é saber o que o cliente quer. Por exemplo, o hotel ofereceu ser-
viços de babá, mas a maioria 
de seus clientes não tinha fi-
lhos, não os trouxeram para 
a viagem ou simplesmente 
não queriam usar o serviço. 
Se o hotel soubesse que nin-
guém iria aproveitar esse 
serviço, talvez tivesse trei-
nado as babás para que lim-
passem os quartos antes da 
chegada de seus hóspedes.
Para reduzir a lacuna no 
conhecimento, as empresas 
devem entender as expecta-
tivas dos clientes. Para en-
tender essas expectativas, as 
empresas empreendem pes-
quisas com os clientes e au-
mentam a interação e co-
municação entre gerentes e 
funcionários. 
com um hotel no Maine. Ela viu um anúncio para um pacote 
de fim de semana que cotava uma diária bastante razoável e 
listava os serviços grátis disponíveis no Paradise Motel: servi-
ços gratuitos de babá, música ao vivo no piano do bar todas as 
noites, um café da manhã continental grátis, uma piscina 
aquecida e quartos recém -decorados. Quando reservou o 
quarto, Marcia descobriu que o preço anunciado não estava 
disponível durante o fim de semana, e era necessária uma esta-
dia mínima de três dias. Após fazer o check -in com uma pes-
soa sisuda na recepção, ela e seu marido descobriram que o 
quarto parecia datar de 
1950 e não havia sido lim-
po. Quando reclamou, 
tudo que recebeu foi indife-
rença do gerente -assistente. 
Conformada com o fato de 
que eles estavam condena-
dos a passar o fim de sema-
na, ela resolveu ir nadar. In-
felizmente, a água era 
aquecida por Booth Bay e a 
temperatura era de aproxi-
madamente 50 graus. Nin-
guém estava usando os ser-
viços de babá porque havia 
poucas crianças pequenas 
no resort. O cantor no pia-
no do bar era primo em se-
gundo grau do proprietá-
rio, e ele não conseguia 
cantar, muito menos tocar 
Quais lacunas de serviço a Marcia experimentou nas suas 
férias no Paradise Motel em Maine?
F I G U R A  Modelos de lacunas para melhorar os serviços
FONTES: Michael Levy e Barton Weitz, Retailing Management. 7. ed. (Burr Ridge, IL: McGraw-Hill, 2009). Adaptado de Valarie Zeithaml, A. Parasu-
raman e Leonard Berry, Delivering Quality Customer Service (New York: The Free Press, 1990); e Valarie Zeithaml, Leonard Berry e A. Parasuraman, 
“Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality”. Journal of Marketing, 52, n. 2, abr. 1988, p. 35-48.
Lacunas em 
serviços
Lacuna no 
conhecimento
Lacuna nos
padrões
Lacuna na 
entrega
Lacuna na
comunicação
Expectativas
dos clientes
pela qualidade
dos serviços
Percepções da
administração
sobre as
expectativas
dos clientes
Padrões que
especificam
o serviço a ser
entregue
Serviço
real entregue
Percepções dos
clientes sobre a 
qualidade do
serviço
Comunicaçãosobre a 
qualidade
dos serviços
236 MÓDULO 4 | Criação de Valor 
principal, um quarto limpo com uma cama confortável e uma 
TV, no mínimo. 
As expectativas das pessoas também variam de acordo com 
a situação. Contanto que eles entreguem os serviços esperados, 
a Marcia poderá ficar satisfeita com ambos os hotéis, depen-
dendo das circunstâncias. Se ela estivesse viajando a negócios, 
o Motel Paradise seria ótimo (se o quarto fosse pelo menos 
limpo e moderno), mas se ela estivesse celebrando seu décimo 
aniversário de casamento, ela provavelmente preferiria o Ritz. 
Assim, o fornecedor de serviços precisa não apenas saber e 
entender as expectativas dos clientes no seu mercado -alvo, mas 
também ter alguma ideia das ocasiões de uso dos serviços. 
avaliar a qualidade do ser-
viço usando métricas de 
marketing bem estabele-
cidas Para satisfazer ou exceder as 
expectativas dos clientes, os profissionais 
de marketing devem determinar quais são 
essas expectativas. Ainda assim, por causa 
de sua intangibilidade, muitas vezes é di-
fícil para os clientes avaliar a qualidade 
do serviço, ou as percepções dos clien-
tes sobre quão bem um serviço satisfaz ou 
excede suas expectativas.22 Os clientes ge-
ralmente usam cinco dimensões distintas 
de serviços para determinar a qualidade 
do serviço em geral: confiabilidade, capa-
cidade de resposta, garantia, empatia e 
atributos tangíveis (Figura 12.4).
entender as expec-
tativas dos clientes 
As expectativas dos clientes são 
baseadas em seus conhecimentos 
e experiências.21 As expectativas 
da Marcia eram de que seu quarto 
no hotel em Maine estaria pronto 
quando ela chegasse lá, a piscina 
estaria aquecida, o cantor conse-
guiria cantar e o café da manhã 
seria fresco. Se o resort nunca en-
tendeu suas expectativas, é impro-
vável que eles conse-
guiriam satisfazê -las. 
As expectativas va-
riam de acordo com o 
tipo de serviço. As ex-
pectativas da Marcia 
seriam mais altas, por 
exemplo, se ela tives-
se ficado no Ritz -Carl-
ton e não no Paradise 
Motel. No Ritz, ela es-
peraria que os funcio-
nários a chamassem 
pelo nome, estivessem cientes de suas preferências 
dietéticas e colocassem frutas frescas da sua esco-
lha e flores recém -cortadas em seu quarto antes 
que chegasse. No Paradise Motel, ela esperava um 
check -in/check -out simples, fácil acesso à rodovia 
 QUALIDADE DO SERVIÇO 
As percepções dos 
clientes de quão bem um 
serviço satisfaz ou 
excede suas expectativas. 
 PROGRAMA PARA OUVIR 
O CLIENTE (VOC) Um 
sistema de pesquisa de 
marketing contínuo que 
coleta as opiniões dos 
clientes e os integra nas 
decisões administrativas.
 ZONA DE TOLERÂNCIA 
A área entre as 
expectativas dos clientes 
a respeito de seus 
serviços desejados e o 
nível mínimo de serviços 
aceitáveis – isto é, a 
diferença entre o que o 
cliente realmente quer e o 
que ele aceitará antes de 
ir a outro lugar. 
Por causa de sua 
intangibilidade, 
muitas vezes é difícil 
para os clientes 
avaliar a qualidade 
do serviço, ou as 
percepções sobre 
quão bem um serviço 
satisfaz ou excede 
suas expectativas.
F I G U R A  Blocos de construção da qualidade dos serviços
CAPACIDADE DE RESPOSTA:
A disposição de ajudar os clientes e
proporcionar serviços imediatos.
CONFIABILIDADE:
A habilidade de realizar o serviço
de forma confiável e precisa.
EMPATIA:
A atenção carinhosa, individualizada,
proporcionada aos clientes.
ATRIBUTOS TANGÍVEIS:
A aparência de instalações físicas, equipamentos,
pessoal e materiais para comunicação.
GARANTIA:
O conhecimento e cortesia dos funcionários e suas
habilidades em transmitir confiança e convicção.
 CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 237
Se você fosse aplicar as cinco dimensões de serviços ao seu 
próprio processo de tomada de decisão ao selecionar uma 
faculdade – a qual proporciona o serviço de educação –, você 
poderia encontrar resultados como esses na Figura 12.5.
Se suas expectativas incluem uma experiência individuali-
zada em uma instituição de vanguarda, talvez a Universidade B 
seja a melhor alternativa para você. Mas se você depende pesa-
damente do desempenho acadêmico e da colocação de carreira 
da sua experiência na universidade, então a Universidade A tal-
vez seja uma escolha melhor em termos das cinco dimensões de 
serviços. Se uma cultura sólida e tradição são importantes para 
você, a Universidade A oferece esse tipo de ambiente. Suas 
expectativas têm muito a ver com sua percepção de como a sua 
universidade se encaixa nessas dimensões de serviços. 
A pesquisa de marketing (ver Capítulo 9) proporciona um 
meio para melhor entender as expectativas de serviços dos 
consumidores e suas percepções da qualidade do serviço. Essa 
pesquisa pode ser adicional e cara, ou pode ser integrada nas 
interações diárias da empresa com os clientes. Hoje, a maioria 
refere à área entre as expectativas dos clientes a respeito de 
seus serviços desejados e o nível mínimo do serviço aceitá-
vel – isto é, a diferença entre o que o cliente realmente quer e 
o que ele aceitará antes de ir para outro lugar.23 Para definir a 
zona de tolerância, as empresas fazem uma série de pergun-
tas sobre cada dimensão de qualidade do serviço que está 
relacionada:
•	 Ao	nível	de	serviço	desejado	e	esperado	para	cada	dimensão,	de	baixo	
para cima.
•	 Às	percepções	dos	clientes	de	quão	bem	o	serviço	em	questão	desempenha	
e quão bem um serviço concorrente desempenha, de baixo para cima. 
•	 A	importância	de	cada	dimensão	de	qualidade	do	serviço.
A Figura 12.6 ilustra os resultados de tal análise para o 
Lou’s Local Diner, um restaurante familiar. As classificações 
na esquerda são baseadas em uma escala de 9 pontos, na qual 1 
é baixo e 9 é alto. A extensão de cada boxe ilustra a zona de 
tolerância para cada dimensão de qualidade do serviço. Por 
exemplo, de acordo com a extensão do boxe de confiabilidade, 
A zona de tolerância é a diferença entre o que o cliente 
realmente quer e o que ele aceitará antes de ir para outro lugar.
Universidade A Universidade B
Confiabilidade Oferece um currículo sólido com serviços extensos de 
colocação e estágios.
Currículo cobre todos os cursos básicos, mas os 
cursos importantes nem sempre estão disponíveis.
A colocação de carreira é, na melhor das 
hipóteses, caótica.
Capacidade 
de resposta
Lento para responder às inscrições. Política de 
visitação bem estruturada. Bastante inflexível com 
respeito a perguntas pessoais ou reuniões adicionais.
Resposta rápida durante o processo de matrícula. 
Política de visitação aberta. Oferece uma variedade de 
recursos no campus para ajudar na tomada de decisão.
Garantia Equipe parece bastante confiante na sua reputação e 
nos serviços.
Uma equipe informal que transmite entusiasmo para a 
instituição.
Empatia Parece lidar com o corpo estudantil como um todo, e 
não de acordo com as necessidades ou preocupações 
individuais.
Muito interessada em proporcionar uma experiência 
singular para cada estudante.
Tangíveis Campus bastante tradicional com aparência antiga. 
As instalações são bem cuidadas. Os quartos dos 
alojamentos são grandes, mas os banheiros são um 
pouco antigos.
Campus renovado, com arquitetura moderna. 
Campus é menos cuidado. Os quartos dos 
alojamentos são espaçosos e com banheiros novos.
F I G U R A  Dimensões de serviços da universidade
os clientes esperam um nível razoavelmente alto de confiabili-
dade (parte superior do box) e só aceitarão o mesmo nível tam-
bém (parte inferior do box). Na outra extremidade da escala, 
os clientes esperam um nível alto de garantia (parte superior 
do box), mas aceitarão um nível razoavelmente baixo (parte 
inferior do box). Essa diferença é esperada, pois também foi 
pedido que os clientes atribuíssem uma classificação de im-
portância para as cinco dimensões de qualidade do serviço 
de forma que o total seja igual a 100%. Examinando a média de 
das empresas de serviços desenvolve programas para ouvir os 
clientes e contrata pesquisas de marketing contínuaspara 
avaliar quão bem elas satisfazem as expectativas de seus clien-
tes. Um programa para ouvir o cliente (VOC) sistemá-
tico coleta as opiniões dos clientes e os integra nas decisões 
administrativas.
Uma métrica de marketing importante para avaliar quão 
bem as empresas realizam as cinco dimensões de qualidade 
dos serviços (Figura 12.4) é a zona de tolerância, a qual se 
238 MÓDULO 4 | Criação de Valor 
sempenho acima da zona de 
tolerância na dimensão de 
capacidade de resposta – tal-
vez até muito. O restaurante 
local talvez queira conduzir 
mais pesquisa para verificar 
quais aspectos da capacidade 
de resposta está desempe-
nhando muito bem, e, em 
seguida, considerar a possibi-
lidade de cortar esses aspec-
tos. Por exemplo, ser recepti-
vo aos desejos dos clientes por 
um restaurante que sirva café 
da manhã 24 horas por dia 
pode ser caro e não adicionar 
mais valor ao Lou’s Diner, pois 
os consumidores aceitariam 
horários mais limitados. 
Um método bastante di-
reto e barato para coletar as 
percepções dos consumido-
res sobre a qualidade do ser-
viço é coletá -las no momento 
da venda. Os fornecedores podem pergun-
tar aos clientes como eles gostaram do ser-
viço – embora muitas vezes os clientes se 
sintam reticentes em fornecer um feedback 
negativo diretamente para a pessoa que 
forneceu o serviço – ou distribuírem um 
questionário simples. A Starbucks aleato-
riamente seleciona clientes para classifi-
car suas experiências ao imprimir um en-
dereço na internet na parte inferior dos 
recibos. Usando esse método, um cliente 
com uma reclamação não precisa fazê -la 
diretamente para o atendente que pode ter 
causado o problema, mas a Starbucks ain-
da recebe um feedback quase que instan-
tâneo. Independentemente de como as informações são coleta-
das, as empresas tomam cuidado para não perdê -las, o que 
pode acontecer se não houver um mecanismo efetivo para 
filtrá -las para as pessoas -chave que tomam as decisões. Além 
disso, em alguns casos os clientes não conseguem avaliar de 
maneira eficaz o serviço até vários dias ou semanas depois. Por 
exemplo, as concessionárias de carros muitas vezes ligam para 
seus clientes uma semana depois que um serviço foi realizado, 
como uma troca de óleo, para avaliar a qualidade oferecida.
Outro método excelente para avaliar as expectativas dos 
clientes é fazer uso eficaz de seu comportamento de reclama-
ção. Mesmo que as reclamações sejam tratadas de maneira efi-
caz para resolver os problemas dos consumidores, sua essência 
é muitas vezes perdida nos gerentes. Por exemplo, um grande 
varejista de computadores respondeu às reclamações sobre a 
carência da oferta de serviço dos vendedores e sobre questões 
com os produtos por meio de um endereço de e -mail pelo qual 
as pessoas podiam contatar o departamento responsável. Esse 
contato provou ser bastante difícil quando o problema estiver 
no próprio funcionamento do computador.24
classificação de importância, concluímos 
que a confiabilidade é relativamente im-
portante para esses clientes, mas a garan-
tia não. Assim, os clientes têm uma zona 
de tolerância bastante estreita para as di-
mensões de serviços que são bastante im-
portantes para eles, e uma zona de tole-
rância mais extensa para as dimensões de 
serviços que são menos importantes. Ob-
serve, também, que o Lou’s Local Diner 
sempre tem uma classificação mais alta do 
que seu concorrente primário, Well -Know 
National Chain, em cada dimensão.
Observe que a Well -Known National 
Chain pontua abaixo da zona de tolerân-
cia na dimensão dos tangíveis, o que significa que os clientes 
não estão dispostos a aceitar a aparência e o cheiro do restau-
rante. O Lou’s Local Diner, em contrapartida, tem um de-
O Lou’s Local Diner sempre tem uma classificação mais 
alta do que seu principal concorrente, Well-Know National 
Chain, em cada dimensão de qualidade do serviço.
Mesmo 
as empresas com as 
melhores técnicas formais 
de pesquisas devem, 
ocasionalmente, colocar 
os gerentes na linha 
de frente para que eles 
interajam diretamente 
com os clientes.
Avaliações dos clientes sobre a qualidade dos serviçosF I G U R A 
Escala de
9 pontos
3
5
7
9
Lou’s Local Diner
Concorrência:
Well-Known 
National Chain
Zona de
tolerância 
dos clientes
Confiabilidade
Pontuações de
importância
Garantia
EmpatiaCapacidade de resposta
Atributos tangíveis
 
Dimensões da qualidade dos serviços
Nota: A escala varia de 9 – o qual indica uma qualidade bastante alta dos serviços em certa
dimensão de qualidade do serviço – a 1 – o qual indica uma qualidade bastante baixa dos serviços.
   
 CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 239
Os fornecedores de serviços geralmente querem fazer um 
bom trabalho, contanto que saibam o que se espera deles.25 Por 
exemplo, deve ser mostrado aos funcionários do hotel exata-
mente como os gerentes esperam que eles limpem um quarto e 
quais tarefas específicas espera -se que realizem. No geral, mais 
funcionários aceitarão um processo voltado para a qualidade 
se estiverem envolvidos no estabelecimento de metas. Por 
exemplo, suponha que uma funcionária do hotel se recuse a 
limpar os copos de vidro nos quartos porque acredita que os 
copos plásticos descartáveis são mais ecológicos e mais higiê-
nicos. Se a administração ouvi -la e fizer a mudança, a funcio-
nária se sentiria mais comprometida com as outras tarefas 
envolvidas na limpeza dos quartos. 
Para os funcionários de serviços da linha de frente, as inte-
rações prazerosas com os clientes nem sempre vêm natural-
mente. Embora as pessoas possam ser ensinadas sobre tarefas 
específicas relacionadas ao seu emprego, simplesmente não é 
suficiente dizer aos funcionários para que sejam “simpáticos” 
ou “façam o que o cliente quiser”. Uma meta de qualidade deve 
ser específica: cumprimente cada cliente/hóspede que encon-
trar dizendo “Bom dia/boa tarde/boa noite, senhor ou 
senhora”. Tente cumprimentá -los pelo nome.
Mesmo as empresas com as melhores técnicas formais de 
pesquisas devem, ocasionalmente, colocar os gerentes na linha 
de frente para que eles interajam diretamente com os clientes. 
A menos que esses profissionais, os quais tomam as decisões 
sobre a qualidade dos serviços, saibam o que os fornecedores 
de serviços enfrentam diariamente e a menos que possam con-
versar diretamente com os consumidores com os quais esses 
fornecedores de serviços interagem, qualquer programa de 
atendimento ao cliente criado por eles não será tão bom quanto 
deveria ser. 
A lacuna nos padrões: 
estabelecendo padrões 
de serviços
Voltando ao nosso exemplo do Paradise Motel em Maine, 
suponha que ele tenha tentado determinar as expectativas de 
serviço de seus clientes e obteve uma boa noção delas. Seu tra-
balho ainda está longe de terminar; a próxima etapa é estabele-
cer seus padrões de serviços e desenvolver sistemas para 
garantir serviços de alta qualidade. Como ele pode se certifi-
car de que todos os quartos estarão limpos até as 14h00? Que o 
Os fornecedores de serviços, assim como 
esta governanta de hotel, geralmente querem 
fazer um bom trabalho, mas eles precisam 
ser treinados para saber exatamente o que 
envolve um bom trabalho.
café da manhã será checado todos os dias para garantir o fres-
cor e a qualidade? O gerente precisa dar o exemplo dos altos 
padrões de serviços, os quais serão imbuídos em toda a organi-
zação, e os funcionários devem ser totalmente treinados não 
apenas para completar suas tarefas específicas, mas também 
sobre como tratar os hóspedes.
alcançar metas de serviço por meio do 
treinamento Para proporcionar um serviço de quali-
dade consistentemente alta, as em-
presas devem estabelecer metas es-
pecíficas e mensuráveis com base 
nas expectativas dos clientes; para 
ajudar a garantir essa qualidade, 
os funcionários devem estar en-
volvidos no estabelecimento de 
metas. Por exemplo, para o Para-
dise Motel, o processo mais efi-
ciente seriacomeçar a limpar os 
quartos às 8h00 e acabar às 17h00. 
Mas muitos hóspedes querem 
dormir até mais tarde, e aqueles 
que acabaram de chegar querem 
entrar no quarto imediatamente, 
muitas vezes, antes das 17h00. As-
sim, um padrão voltado para o 
cliente exigiria que os quartos fos-
sem limpos entre 10h00 e 14h00. 
compromisso com a qualidade do ser-
viço Os fornecedores de serviços seguem os exemplos da 
administração. Se os gerentes se esforçam para proporcionar 
um serviço excelente, tratar bem os clientes e exigir as mes-
mas atitudes de todas as pessoas na empresa é provável que os 
funcionários façam o mesmo. Pegue, por exemplo, o Whole 
Foods Market, o supermercado de alimentos orgânicos no 
Texas. O Whole Foods é lendário pelo seu foco no atendi-
mento ao cliente – que o tornou uma das redes de supermer-
cado mais bem -sucedi das do 
mundo. O Whole Foods baseia 
sua filosofia em três esferas: 
“Whole Foods, Whole People, 
Whole Planet (Alimentos Inte-
grais, Todas as Pessoas, o Planeta 
Todo)”.26 Ao recompensar os ex-
celentes funcionários e promovê-
-los internamente, a rede estimu-
lou um ambiente no qual as lojas 
competem para melhor cuidar de 
seus clientes. Por exemplo, em 
um incidente no nordeste dos Es-
tados Unidos, durante uma tem-
pestade de neve, o novo sistema 
de registro de TI caiu. Em vez de 
se recusarem a vender alimentos 
para os clientes de Hartford, 
Connecticut, que desafiaram a 
Os fornecedores de serviços geralmente querem fazer um 
bom trabalho, contanto que saibam o que se espera deles.
240 MÓDULO 4 | Criação de Valor 
tempestade para chegar à loja, 
o gerente permitiu que esses
consumidores, cansados, com
frio e molhados, levassem os
alimentos para casa sem pa-
gar. Os caixas simplesmente
embalavam suas compras e
lhes desejavam boas festas.
Na mente do gerente, não era
certo “puni -los” por um erro
que o departamento de TI do
Whole Foods havia cometido.
Isso é que é atendimento ao
cliente!27
 OA12.3
O que as empresas podem fazer para ajudar os funcionários a 
proporcionar serviços melhores?
A lacuna na entrega: entregando 
qualidade de serviço
A lacuna na entrega é “a hora da verdade”, quando o cliente 
interage diretamente com o fornecedor do serviço. Mesmo se 
não houver nenhuma outra lacuna, uma lacuna na entrega 
resulta em falha em serviços. A Marcia passou por várias lacu-
nas na entrega do Paradise Motel: o quarto sujo, a atitude do 
gia também pode ser empregada para reduzir as lacunas na 
entrega. (Ver Figura 12.7.)
dando autonomia aos fornecedores de 
serviços Neste contexto, autonomia significa permi-
tir que os funcionários tomem decisões sobre como o serviço é 
proporcionado aos clientes. Quando os funcionários da linha 
de frente têm autonomia para tomar decisões que ajudem seus 
clientes, a qualidade do serviço geralmente melhora. A Nords-
trom determina um objetivo geral – satisfazer as necessidades 
dos clientes – e então encoraja seus funcionários a fazer o que 
for necessário para alcançá -lo. Por exemplo, um vendedor de 
calçados da Nordstrom decidiu separar dois pés de sapatos, um 
tamanho 37 e outro tamanho 38, para um cliente que não con-
segue encontrar sapatos que lhe sirvam. Embora os outros dois 
sapatos não possam ser vendidos, o cliente comprou cinco 
pares naquele dia e, como resultado, tornou -se um cliente fiel 
da Nordstrom. Porém, dar autonomia aos fornecedores de ser-
viço com apenas uma regra como “Use seu bom senso” (como 
faz a Nordstrom) poderá causar o caos. Na Nordstrom, os 
gerentes de departamento evitam abusos ao instruir e treinar 
os vendedores sobre o que significa “use seu bom senso”.
No entanto, a autonomia dos fornecedores de serviços tam-
bém pode ser difícil e onerosa. Nos casos em que o serviço é 
bastante repetitivo e rotineiro, como nos restaurantes fast -food, 
talvez seja mais eficiente e mais fácil seguir algumas regras 
básicas. Por exemplo, se um cliente não gosta de seu hambúr-
guer, pergunte a ele o que ele gostaria ou lhe ofereça o dinheiro 
de volta. Se surgir uma circunstância excepcional que não se 
encaixe na regra, então o gerente deve lidar com a questão.
A autonomia se torna mais importante quando o serviço é 
mais individualizado. Suponha que um homem tenha com-
prado um caro relógio de pulso e, acidentalmente, o deixou cair 
antes mesmo de sair da loja. O vendedor que o atendeu deveria 
ter a autonomia de fazer o que fosse 
necessário para satisfazê -lo e assumir a 
responsabilidade pelo problema, em vez 
de passá -lo para outra pessoa. O “Poder 
da internet 12.1” examina um fabri-
cante de camisetas que dá autonomia 
aos seus funcionários para que melho-
rem seu atendimento ao cliente.
proporcionando supor-
te e incentivos O trabalho 
de um fornecedor de serviços muitas 
vezes pode ser difícil, especialmente 
quando os clientes são rabugentos ou 
gerente -assistente, a piscina sem aquecimento, o péssimo can-
tor e a comida estragada.
As lacunas na entrega podem ser reduzidas quando os fun-
cionários têm autonomia para agir para o melhor interesse dos 
clientes e da empresa e seus esforços são sustentados para que 
possam entregar seus serviços de maneira eficaz.28 A tecnolo-
 AUTONOMIA 
No contexto de entrega 
de serviços, significa 
permitir que os 
funcionários tomem 
decisões sobre como o 
serviço é proporcionado 
aos clientes.
APOIO EMOCIONAL 
Preocupação pelo 
bem-estar dos outros e 
apoio às suas decisões em 
um ambiente de trabalho.
Mesmo se não houver nenhuma outra lacuna, uma lacuna 
na entrega resulta em falha em serviços.
F I G U R A  Métodos para reduzir as lacunas na entrega
Reduzir as lacunas
na entrega
Autonomia aos 
funcionários
Uso da tecnologia
Proporcionar suporte
e incentivos
CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 241
bremesa grátis – nesse caso, o gerente deve entender a decisão 
do garçom, e não puni -lo por dar comida de graça.
A cadeia de fast -food Wing Zone entende o estresse que os 
clientes irritados podem causar aos garçons, e elaborou um 
método para proporcionar apoio emocional. Seus funcioná-
rios novatos, que são na maioria estudantes universitários, 
não têm a experiência necessária para lidar com esses clien-
tes. Dessa maneira, eles foram treinados para passar os clientes 
muito exigentes imediatamente para o gerente. Os gerentes da 
Wing Zone devolvem as reclamações para os clientes, per-
guntando -lhes como gostariam que a empresa lidasse com o 
problema. Quando ambas as partes não conseguem encon-
trar um meio -termo, esses profissionais encaminham o con-
sumidor para o número de telefone gratuito da central cor-
porativa e o site na internet para protocolar uma reclamação 
formal.30
insensatos. Mas o fornecedor de serviços não pode ser rude ou 
ofensivo apenas porque o cliente o é. O antigo clichê “Serviço 
com um sorriso” continua sendo a melhor abordagem. Para 
garantir que o serviço será entregue apropriadamente, a admi-
nistração precisa dar suporte ao fornecedor de serviços de vá-
rias maneiras. 
Primeiro, os gerentes e os colegas de trabalho devem pro-
porcionar apoio emocional para o fornecedor de serviços 
ao demonstrar preocupação pelo seu bem -estar e apoiar suas 
decisões. Por exemplo, como pode ser bastante constrangedor 
quando um garçom sofre o abuso de uma cliente que acredita 
que sua comida foi preparada inadequadamente, os gerentes 
do restaurante devem dar apoio e ajudá -lo a superar sua reação 
emocional para a experiência de ser repreendido.29 Esse supor-
te pode ser dado na forma de autorização para que o garçom 
corrija a situação dando ao cliente um novo prato ou uma so-
OS GERENTES E OS COLEGAS DE TRABALHO DEVEM 
PROPORCIONAR APOIO EMOCIONAL PARA O FORNECEDOR 
DE SERVIÇOS AO DEMONSTRAR PREOCUPAÇÃO PELO 
SEU BEM-ESTAR E APOIAR SUAS DECISÕES.
B
Poder da internet 12.1: funcionários e clientes – serviço em todos os lados
Baseado em Chicago, o fabricante de cami-
setas Threadless exemplifica a concessão 
de autonomia e serviço do funcionário/
cliente. Não há “autonomia do funcionárioe 
atendimento ao cliente”; no site da Thread-
less na internet e na filosofia de sua empresa, 
não há a separação dos dois.31 A empresa 
de roupas toma um caminho diferente 
daquele da maioria dos fabricantes por todo 
o processo de produção de suas ofertas.
Primeiro, o design vem dos consumidores.
Uma comunidade online apaixonada, dedi-
cada à ideia de um design de camiseta
underground, submete ideias e esboços do
que seria uma camiseta perfeita. Para ali-
mentar a criatividade, os designers vence-
dores recebem um pagamento em dinheiro
de US$ 2 mil e um crédito de US$ 500 em
mercadorias no site. O site proporciona um
meio simples para apresentar ideias,
incluindo um kit de submissão, que pode ser 
baixado e oferece aos futuros designers um 
template simples, instruções para impres-
são direta e uma lista de razões para a
recusa dos designs. 
Segundo, as decisões do produto também 
vêm da comunidade. Os 500 mil membros 
registrados (35 mil em 2005 )32 da Threadless 
votam no design postado, permitindo-lhes que 
expressem suas preferências em uma 
contagem de votos como a do American 
Idol. Usando o total dos votos e suas 
próprias impressões, os executivos da 
empresa selecionam cuidadosamente 
alguns designs para produzir, como 
“Ataque dos Toupeiras”, “Ziggy 
Stardog” e “Tyger, Tyger”.
Terceiro, o varejista online 
proporciona um meio para os 
membros comprarem novas 
camisetas nesses mesmos 
designs que ajudaram a 
desenhar e selecionar. O 
site organiza sua variedade 
de ofertas em várias catego-
rias a fim de que os clientes 
possam procurar por dispo-
nibilidade, tamanho, estilo ou 
linha (por exemplo, Type-
Tees, Select ou Kids). Os 
verdadeiros amantes de 
camisetas podem se regis-
trar para o Clube dos 12, garantindo-lhes que 
recebam uma camiseta exclusiva, de edição 
limitada, uma vez por mês. 
Durante os sete anos de operação da em-
presa, ela recebeu 200 mil submissões de 
designs, mas apenas mil foram escolhidos 
como vencedores. A Threadless tam-
bém adicionou uma seção de crítica ao 
seu site, com a esperança de propor-
cionar um serviço a fim de evitar que 
aqueles que sempre perdem se sin-
tam desencorajados e levem seus 
negócios de camisetas – seja o 
design ou a compra – para ou-
tro lugar. A seção de críticas 
dão aos designers antigos e 
aos clientes fiéis um meio 
para submeter um trabalho 
em progresso e obter um 
feed back da comunidade mais 
ampla. Assim, os membros po-
dem participar da comunidade 
da Threadless, se assim quise-
rem, sem ter de entrar na 
competição ferrenha.
Por último, para garantir 
que os designers e os usuá-
rios saibam quem se junta 
a eles em seus interesses, 
a Threadless solicita submissões de fotos 
dos membros vestindo suas camisetas ins-
tantaneamente reconhecíveis. Sua seção 
de “Threadspotting” também apresenta 
amostras públicas, geralmente identifica-
das pelos membros animados. ❖
A Threadless autoriza seus clientes 
a desenhar camisetas.
expressem suas preferências em uma 
American 
. Usando o total dos votos e suas 
próprias impressões, os executivos da 
empresa selecionam cuidadosamente 
alguns designs para produzir, como 
“Ataque dos Toupeiras”, “Ziggy 
como vencedores. A Threadless tam-
bém adicionou uma seção de crítica ao 
seu site, com a esperança de propor-
cionar um serviço a fim de evitar que 
aqueles que sempre perdem se sin-
tam desencorajados e levem seus 
negócios de camisetas – seja o 
242 MÓDULO 4 | Criação de Valor 
área de saúde, que alguns deles acabaram buscando trabalho 
fora da área médica. 
As metas de serviços conflitantes também podem ocorrer 
em uma organização.33 Por exemplo, os gerentes do estoque 
podem restringir os níveis de compras para baixar os investi-
mentos da empresa em estoque, mas essa tentativa de ser mais 
eficiente causa muito estresse nos vendedores, pois estes ficam 
sem o estoque de mercadorias que seus clientes precisam. Os 
gerentes, portanto, devem equilibrar as necessidades algumas 
vezes conflitantes dos gerentes de estoque e dos vendedores, 
proporcionando uma diretriz clara e supervisão no atendi-
mento das expectativas dos clientes. 
Quarto, uma parte importante do programa de atendi-
mento ao cliente é recompensar os funcionários pelo exce-
lente serviço prestado. O Home Depot tem iniciativas de 
atendimento ao cliente que incluem um programa “Suco de 
Laranja”, em homenagem aos aventais alaranjados dos fun-
cionários, que aloca até US$ 25 mil por trimestre para as lojas 
que proporcionam o melhor atendimento ao cliente.34 Os 
funcionários individuais podem receber bônus de até US$ 2 
mil por mês ou US$ 10 mil por trimestre. O Home Depot 
determina qual loja é premiada ao examinar vários fatores: 
avaliações pelos colegas e gerentes, grupos de foco e pesqui-
sas para ouvir os clientes. Entre 150 mil e 250 mil consumi-
dores ligam para o 0800 da empresa todas as semanas ou 
O Home Depot aloca aproximadamente US$ 25 mil 
por trimestre para as lojas que proporcionam o melhor 
atendimento aos clientes.
Segundo, os fornecedores de serviços requerem apoio ins-
trumental – os sistemas e equipamentos – para realizar o ser-
viço adequadamente. Muitos varejistas proporcionam apoio 
instrumental de ponta para seus fornecedores de serviços. Os 
quiosques nas lojas ajudam os vendedores a fornecer informa-
ções mais detalhadas e mais completas sobre os produtos e 
lhes permitem fazer a venda de mercadorias que não são 
encontradas na loja ou estão temporariamente sem estoque. 
Terceiro, o apoio que os gerentes proporcionam deve ser 
constante e coerente por toda a organização. Os pacientes 
esperam que os médicos proporcionem um tratamento exce-
lente, usando procedimentos e medicamentos de vanguarda, 
mas, como eles estão ligados aos sistemas de saúde administra-
dos (organizações de manutenção da saúde ou OMSs), muitos 
deles precisam atender mais pacientes em seus consultórios e 
prescrever tratamentos não tão bons e mais baratos. Essas 
metas conflitantes podem ser tão frustrantes e emocional-
mente desgastantes para os médicos e outros fornecedores da 
visitam seu site na internet – impresso na parte inferior do 
recibo – para classificar sua experiência quanto ao atendi-
mento ao cliente.
A lacuna na comunicação: 
comunicando as promessas 
de serviços
A comunicação ruim entre os profissionais de marketing e 
seus clientes resulta em incompatibilidade entre as promessas 
de uma campanha publicitária e do vendedor e o serviço que 
a empresa pode realmente oferecer. O anúncio do Paradise 
Motel prometia tarifas razoáveis e muitos serviços grátis. 
Ainda assim, Marcia Kessler descobriu que a tarifa anun-
ciada referia -se apenas aos dias de semana, e os serviços dei-
xavam a desejar. O anúncio levantou as expectativas dos 
clientes para um nível não realista, preparando o Paradise 
para falhas nos serviços.
Metas conflitantes podem ser tão frustrantes 
e emocionalmente desgastantes para os médicos e outros 
fornecedores da área de saúde que alguns deles acabaram 
buscando trabalho fora da área médica.
CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 243
As expectativas dos clien-
tes podem ser administradas 
quando o serviço é entregue. 
Mensagens gravadas dizem 
aos clientes que ligaram para 
uma empresa quantos minu-
tos eles terão de esperar até 
que o próximo operador este-
ja disponível. Os vendedores de empresa–empresa (B2B) au-
tomaticamente informam os clientes online sobre os muitos 
itens que não estão no estoque. Seja online ou nas lojas, os 
varejistas podem alertar seus clientes para que comprem 
mais cedo durante uma liquidação, porque o fornecimento 
dos itens de liquidação é limitado. As pessoas geralmente são 
razoáveis quando são alertadas de que alguns aspectos do 
serviço podem estar abaixo do padrão. Elas apenas não gos-
tam de surpresas!
Embora as empresas tenham dificuldades em controlar a 
qualidade do serviço, pois esta pode variar de um dia para o 
outro e de atendente para atendente, elas têm controle sobre 
como comunicam seu pacotede serviços para seus clientes. Se 
uma empresa promete mais do que pode entregar, as expecta-
tivas dos clientes não serão satisfeitas. Um anúncio poderá 
atrair um cliente para uma situação de serviço uma vez, mas se 
o serviço não atendê -lo de acordo com o que prometeu, o
cliente não retornará. Os clientes insatisfeitos provavelmente
também contarão a outras pessoas sobre o serviço ruim,
usando o boca a boca ou, cada vez mais, a internet, a qual tem
se tornado um canal importante para os clientes insatisfeitos
descarregar suas frustrações.
A lacuna na comunicação pode ser reduzida ao administrar 
as expectativas dos clientes. Suponha que você precise de uma 
cirurgia, e o cirurgião explica, “Você sairá do hospital em 
cinco dias e voltará à sua rotina normal em um mês”. Você faz 
a cirurgia e se sente suficientemente bem para deixar o hospi-
tal três dias depois. Com mais duas semanas, você está jogando 
tênis novamente. Está claro que você tem a tendência de acre-
ditar que o cirurgião é um gênio. No entanto, independente-
mente do sucesso da operação, se você tivesse de ficar no 
hospital por dez dias e levasse dois meses para se recuperar, 
ficaria, sem dúvida, chateado.
Prometer apenas o que você pode proporcionar, ou possi-
velmente um pouco menos, é uma maneira importante de con-
trolar a lacuna na comunicação.35 Por exemplo, quando o Fe-
deral Express emitiu pela primeira vez sua garantia de entrega 
no dia seguinte – “absolutamente, categoricamente no destino 
às 10h30” ele alcançou uma vanta-gem competitiva até que 
outras pessoas copiaram sua promessa. Agora, o Federal 
Express, muitas vezes, concede a entrega no dia seguinte 
quando o clien-te pagou apenas pelo serviço no segundo dia. 
Se a encomenda chegar no segundo dia, suas expectativas 
foram satisfeitas. Se ela chegar um dia antes, as expectativas 
foram excedidas.
Uma maneira relativamente fácil de administrar as 
expectativas dos clien-tes é coordenar o mecanismo pelo qual 
a expectativa é criada e os meios pelos quais o serviço é 
proporcionado. As expectativas normalmente são criadas 
por meio de promoções, propaganda e venda pessoal. A 
entrega é outra fun-ção completamente diferente. Se um 
vendedor promete a um cliente que o pedido será entregue 
em um dia, e essa entrega levar uma semana, ele ficará 
decepcionado. No entanto, se o vendedor coordenar o pedido 
com as pessoas responsáveis pela sua entrega, as expec-tativas 
dos consumidores provavel-mente serão satisfeitas.
APOIO INSTRUMENTAL 
Proporciona os 
equipamentos ou sistemas 
necessários para realizar 
uma tarefa em um 
ambiente de trabalho.
1. Explique as quatro lacunas em serviços identifica-
das pelo Modelo de Lacunas.
2. Liste pelo menos duas maneiras de superar cada
uma das quatro lacunas em serviços.
autoavaliação 
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
GESTÃO DE 
SERVIÇOS DE 
SAÚDE
Gésica Graziela Julião
Produtividade dos serviços
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer técnicas de controle e melhoria da qualidade em serviços 
de saúde. 
  Definir ações que propiciem a garantia da efetividade dos processos.
  Verificar aspectos que influenciam o resultado final da qualidade e 
da produtividade. 
Introdução
A produtividade dos serviços de saúde é necessária para dar conta da 
demanda existente e está diretamente relacionada à qualidade da assis-
tência, com a qual as instituições buscam sintonizar a oferta e a procura 
pelos serviços de forma a satisfazer as necessidades de ambos. Acredita-
-se que quanto maior for o investimento da instituição em melhorias e 
qualidade, maior será sua produtividade e, por isso, a qualidade deve 
ser um compromisso de todas as pessoas envolvidas com as atividades 
da organização. 
A busca pela qualidade nos serviços de saúde tem o objetivo de 
garantir que o cliente será atendido da melhor maneira possível dentro 
de um contexto estrutural e organizacional adequado e que produzirá 
bons resultados para a comunidade e para a organização. Para a orga-
nização, pelo fato de que, quando oferta um serviço de qualidade, fica 
bem reconhecida na sociedade e em uma boa posição no mercado; para 
a comunidade, pelo fato de receber um cuidado de excelência. Para isso, 
é necessário, portanto, investir em avaliações que permitam a análise de 
métodos de melhoria.
Neste capítulo, você vai conhecer algumas técnicas utilizadas pelos 
gestores para o controle de qualidade em serviços de saúde, vendo que 
ações podem contribuir para a efetividade dos processos e que aspectos 
podem influenciar a qualidade e a produtividade dos serviços e, portanto, 
os seus resultados. 
1 Técnicas de controle e melhoria da qualidade 
em serviços de saúde
Em geral, a avaliação da qualidade é realizada como termômetro da efi ciência 
do serviço e da aceitação pelos usuários. Na saúde, esse é um parâmetro 
recente, utilizado pelos gestores para identifi car pontos de melhorias em seus 
serviços de acordo com as exigências dos clientes. A partir das técnicas de 
controle e melhoria de qualidade, os serviços procuram medir as condições 
de infraestrutura, equipamentos, recursos humanos e os resultados obtidos 
por meio deles (BÁO et al., 2019).
Segundo Deus (2016), Avedis Donabediam foi o médico pioneiro no estudo 
e na investigação da qualidade dos serviços de saúde, na década de 1970, e 
abordou a qualidade por meio de três parâmetros: a estrutura, o processo e 
o resultado, o que se tornou um clássico dos estudos da qualidade nos ser-
viços de saúde. A estrutura corresponde aos aspectos físicos, aos recursos 
humanos, materiais e financeiros, aos sistemas de informação e aos aspectos 
organizacionais. O processo diz respeito à assistência prestada, e avalia se 
são seguidos os padrões científicos estabelecidos pelos órgãos de saúde. Já 
os resultados representam as consequências positivas ou negativas tanto da 
estrutura quanto do processo e são validados pelo profissional, pelo usuário 
e pelo gestor. 
Cabe destacar, ainda, que a qualidade deve ser analisada em seus aspectos 
de efetividade e eficiência, relacionados a assistência — aperfeiçoamento dos 
processos e diminuição dos riscos —, infraestrutura e custos, além de ser 
um fator subjetivo, que dependerá dos valores e critérios de cada indivíduo. 
Para as instituições de saúde, preocupadas com seu desenvolvimento social 
e econômico, o referencial de qualidade está em responder ou superar as 
expectativas dos clientes (SILVA; SILVA; PEREIRA, 2016). 
O sucesso é consequência das instituições que criam alternativas para seus 
problemas com agilidade e assertividade, identificando de forma precoce as 
fragilidades em seus processos e criando mecanismos de correção e prevenção 
de falhas com inovação. Além disso, é imprescindível aos gestores a identi-
ficação das potencialidades da concorrência e os meios de lidar com ela. O 
controle e a melhoria da qualidade de um serviço de saúde devem basear-se 
na manutenção dos padrões atuais e no investimento em produtos e serviços 
melhores e mais competitivos, que buscam a produtividade e o equilíbrio da 
organização (BÁO et al., 2019). 
Produtividade dos serviços2
A qualidade não é fruto somente da execução de um serviço de forma 
exemplar, mas depende do cenário, da produtividade e do comprometimento 
da organização com seus clientes. Também está relacionada ao bem-estar 
do cliente, aos conhecimentos científicos dos profissionais, às tecnologias 
aplicadas e pode ser caracterizada por sete pilares que estruturam a qualidade, 
conforme Avedis Donabedian (BÁO et al., 2019):
  eficácia;
  efetividade;
  eficiência; 
  otimização; 
  aceitabilidade; 
  legitimidade; 
  equidade.
A avaliação da qualidade é uma forma de mensurar a eficiência dos serviços 
e, por isso, é muito utilizada pelos gestores. A instituição hospitalar, especial-