Gestão Financeira em UAN

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SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 2 
UNIDADE 1 – O CENÁRIO EMPRESA X MICROECONOMIA .................................. 4 
1.1 Pressupostos básicos da análise microeconômica ............................................ 5 
1.2 Aplicações da análise microeconômica ............................................................. 7 
UNIDADE 2 – GESTÃO DE LOGÍSTICA ................................................................... 9 
2.1 Surgimento e evolução ...................................................................................... 9 
2.2 Atualidade ........................................................................................................ 10 
2.3 Sistemas logísticos .......................................................................................... 11 
2.4 A logística de suprimentos ............................................................................... 33 
UNIDADE 3 – GESTÃO DE ESTOQUE E MATERIAIS ........................................... 35 
UNIDADE 4 – GESTÃO DE CUSTOS ...................................................................... 39 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 43 
GLOSSÁRIO BÁSICO .............................................................................................. 47 
 
 
2 
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INTRODUÇÃO 
 
De maneira geral, quando falamos em gestão financeira, podemos levar em 
consideração a gestão de matéria-prima, de estoques, de cardápio, de contratos, 
localização da UAN, custos, enfim. 
Segundo Assaf Neto (2005, p. 32), “a Administração Financeira é um campo 
de estudo teórico e prático que objetiva, essencialmente, assegurar um melhor e 
mais eficiente processo empresarial de captação e alocação de recursos de capital”. 
Evitar desperdícios e gastos desnecessários, participar de lucros e 
resultados são algumas das ações que motivam as equipes de trabalho e claro, 
fazem com todos se preocupem com a produção racional. 
Para a gestão financeira de uma Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) 
são necessários alguns conhecimentos básicos, como, por exemplo: composição e 
cálculo dos custos da produção; cálculo do preço de venda da refeição; cálculo do 
lucro e da margem de lucro. 
Esses conhecimentos fazem parte do módulo, lembrando que, 
evidentemente, o conteúdo nutritivo dos cardápios e refeições interfere nos custos 
dos mesmos, assim como falaremos de logística, suprimentos, materiais e custos. 
Klipel (2009) citando Vaz (2003) justifica que as UAN são gerenciadas, na 
grande maioria, por nutricionistas, que geralmente tem sua formação voltada para a 
área da saúde, deixando a desejar no que se refere à gestão de negócios. Para que 
se tenha sucesso no mercado de alimentação coletiva, é preciso que o profissional 
se aperfeiçoe nessa área, visando tornar os funcionários satisfeitos, treinados e 
parceiros, cativando o cliente e cumprindo as metas financeiras. 
Um dos grandes desafios de um gerente de uma UAN é o controle 
financeiro. Portanto, é imprescindível que se tenha total conhecimento do que 
acontece com o dinheiro dos negócios, controlando os custos da empresa unidade, 
seja por meio de planilhas em EXCEL, programas específicos ou da informatização 
dessas unidades. A informatização da UAN pode acarretar agilidade nos cálculos 
tanto de custos quanto da composição nutricional dos pratos servidos (ABREU; et 
al., 2011). 
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmica tenha como 
premissa ser científica, baseada em normas e padrões da academia, fugiremos um 
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pouco às regras para nos aproximarmos de vocês e para que os temas abordados 
cheguem de maneira clara e objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar, 
deixamos claro que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores, 
incluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto, de uma 
redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não serão expressas 
opiniões pessoais. 
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, encontram-se 
muitas outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas e que podem servir 
para sanar lacunas que por ventura surgirem ao longo dos estudos. 
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UNIDADE 1 – O CENÁRIO EMPRESA X MICROECONOMIA 
 
Enquanto a Macroeconomia se preocupa com generalidades, a 
Microeconomia se ocupa de tudo aquilo que diz respeito a agentes isolados. 
A Macroeconomia, 
 
[...] estuda a economia como um todo, analisando a determinação e o 
comportamento de grandes agregados, tais como: renda e produto 
nacionais, nível geral de preços, emprego e desemprego, estoque de 
moeda e taxas de juros, balança de pagamentos e taxa de câmbio 
(VASCONCELLOS; GARCIA, 2008, p. 83). 
 
A teoria macroeconômica, propriamente dita, preocupa-se mais com 
questões conjunturais, de curto prazo, ela busca a imagem que mostre o 
funcionamento da economia em seu conjunto. Seu propósito é obter uma visão 
simplificada do funcionamento da economia, que, porém, permita ao mesmo tempo 
conhecer e atuar sobre o nível da atividade econômica de um determinado país ou 
de um conjunto de países (CARVALHO FILHO, 2012). 
São consideradas questões estruturais problemas como desenvolvimento 
econômico, distribuição de renda, globalização, progresso tecnológico, as quais em 
geral, extrapolam a análise meramente econômica, envolvendo questões políticas, 
históricas, entre outras, que não são equacionadas no curto prazo. 
A Macroeconomia não estuda comportamentos individuais, nem mesmo 
mercados específicos, que são objeto da Microeconomia. Não analisa o 
comportamento dos preços de um mercado individual, nem o perfil de um 
consumidor, e tampouco o perfil de uma empresa. É objeto da Macroeconomia o 
estudo dos grandes mercados, tais como o mercado de trabalho e o mercado 
financeiro. 
A teoria geral dos preços ou a teoria dos mercados está situada no campo 
da Microeconomia. Ela estuda a interação entre demandantes e ofertantes de 
produtos. 
Microeconomia, ou Teoria Geral dos Preços, analisa a formação de preços 
no mercado, ou seja, como a empresa e o consumidor interagem e decidem qual o 
preço e a quantidade de um determinado bem ou serviço em mercados específicos. 
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Do ponto de vista da economia de empresas, na qual se estuda uma 
empresa específica, prevalece a visão contábil financeira na formação do preço de 
venda de seu produto,baseada principalmente nos custos de produção, enquanto 
na Microeconomia prevalece a visão do mercado. 
O conceito de empresa possui duas visões: a econômica e a jurídica. Do 
ponto de vista econômico, empresas ou estabelecimento comercial é a combinação 
pelo empresário, dos fatores de produção: capital, trabalho, terra e tecnologia, de 
modo organizado para se obter o maior volume possível de produção ou de serviços 
ao menor custo. 
Na doutrina jurídica, reconhece-se o estabelecimento como uma 
universalidade de direito, incluindo-se na atividade econômica um complexo de 
relações jurídicas entre o empresário e a empresa. 
 
1.1 Pressupostos básicos da análise microeconômica 
Primeiro pressuposto: para analisar um mercado específico, a 
Microeconomia se vale da hipótese de que tudo o mais permanece constante (em 
latim, coeteris paribus). O foco de estudo é dirigido apenas àquele mercado, 
analisando-se o papel que a oferta e a demanda nele exercem, supondo que outras 
variáveis interfiram muito pouco, ou que não interfiram de maneira absoluta. 
Adotando-se essa hipótese, torna-se possível o estudo de determinado 
mercado, selecionando-se apenas as variáveis que influenciam os agentes 
econômicos – consumidores e produtores – nesse particular mercado, 
independentemente de outros fatores, que estão em outros mercados, poderem 
influenciá-los (VASCONCELLOS; GARCIA, 2008). 
Sabemos, por exemplo, que a procura de uma mercadoria é normalmente 
mais afetada por seu preço e pela renda dos consumidores. Para analisar o efeito do 
preço sobre a procura, supomos que a renda permanece constante (coeteris 
paribus); da mesma forma, para avaliar a relação entre a procura e a renda dos 
consumidores, supomos que o preço da mercadoria não varia. Temos, assim, o 
efeito “puro” ou “líquido” de cada uma dessas variáveis sobre a procura. 
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Segundo pressuposto: na análise microeconômica, são mais relevantes os 
preços relativos, isto é, os preços de um bem em relação aos demais, do que os 
preços absolutos (isolados) das mercadorias. 
Por exemplo, se o preço do guaraná cair em 10%, mas também o preço da 
soda cair em 10%, nada deve acontecer com a demanda (procura) dos dois bens 
(supondo que as demais variáveis permaneceram constantes). Agora, tudo o mais 
permanecendo constante, se cair apenas o preço do guaraná, permanecendo 
inalterado o preço da soda, deve-se esperar um aumento na quantidade procurada 
de guaraná, e uma queda na de soda. Embora não tenha havido alteração no preço 
absoluto da soda, seu preço relativo aumentou, quando comparado com o do 
guaraná (VASCONCELLOS; GARCIA, 2008). 
Um terceiro pressuposto se relaciona com o princípio da racionalidade, ou 
seja, a grande questão na Microeconomia, que inclusive é a origem das diferentes 
correntes de abordagem, reside na hipótese adotada quanto aos objetivos da 
empresa produtora de bens e serviços. 
A análise tradicional supõe o princípio da racionalidade, segundo o qual o 
empresário sempre busca a maximização do lucro total, otimizando a utilização dos 
recursos de que dispõe. Essa corrente enfatiza conceitos como receita marginal, 
custo marginal e produtividade marginal em lugar de conceitos de média (receita 
média, custo médio e produtividade média), daí ser chamada de marginalista. A 
maximização do lucro da empresa ocorre quando a receita marginal iguala-se ao 
custo marginal. 
As correntes alternativas consideram que o móvel, ou seja, aquilo que move 
o empresário não seria a maximização do lucro, mas fatores como aumento da 
participação nas vendas do mercado, ou maximização da margem sobre os custos 
de produção, independente da demanda de mercado. 
Geralmente, nos cursos de Economia, a abordagem marginalista compõe a 
teoria microeconômica propriamente dita, pelo que é chamada de teoria tradicional, 
enquanto as demais abordagens são analisadas nas disciplinas denominadas teoria 
da organização industrial ou economia industrial. 
Enfim, o sofisma da composição é quando se generaliza (sem 
demonstração) ao todo o que é verdade para a parte, isto é, uma forma incorreta de 
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raciocínio, bastante comum no campo das ciências sociais e da economia em 
particular, que pretende imputar ao conjunto certos princípios ou leis que são válidos 
apenas para uma parte do todo (VASCONCELLOS; GARCIA, 2008). 
 
1.2 Aplicações da análise microeconômica 
A teoria microeconômica não é um manual de técnicas para a tomada de 
decisões do dia a dia, mesmo assim, ela representa uma ferramenta útil para 
esclarecer políticas e estratégias, dentro de um horizonte de planejamento, tanto em 
nível de empresas quanto de nível de política econômica. 
Para as empresas, a análise microeconômica pode subsidiar as seguintes 
decisões: 
� políticas de preços da empresa; 
� previsão de demanda e faturamento; 
� previsão de custos de produção; 
� decisões ótimas de produção (melhor combinação dos custos de produção); 
� avaliação e elaboração de projetos de investimentos (análise custo/benefício); 
� política de propaganda e publicidade; 
� localização da empresa. 
Em relação à política econômica, a Microeconomia pode contribuir na 
análise e tomada de decisões das seguintes questões: 
� avaliação de projetos de investimentos públicos; 
� efeitos de impostos sobre mercados específicos; 
� política de subsídios; 
� fixação de preços mínimos na agricultura; 
� controle de preços; 
� política salarial; 
� política de tarifas públicas (água, luz e outras); 
� políticas de preços públicos (petróleo, aço, entre outros); 
� leis antitruste (controle de lucros de monopólios e oligopólios) (MANKIW, 
2001; VASCONCELLOS; GARCIA, 2008). 
 
Guarde... 
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A Microeconomia é dividida em: 
� teoria do consumidor (que estuda as preferências do consumidor); 
� teoria da firma (que estuda as organizações cujo objetivo é produzir lucro); 
� teoria da produção (que estuda a transformação de produtos em outros 
produtos para a venda no mercado). 
 
A Microeconomia também estuda as Práticas de mercado (monopólio, 
monopsônio1, oligopólio, oligopsônio2, concorrência perfeita e concorrência 
monopolística). 
Os agentes econômicos (família, empresas e governo) são abordados de 
forma individual na Microeconomia, enquanto que na Macroeconomia se estudam os 
aspectos globais que afetam todos os agentes econômicos. 
 
1 Situação de mercado em que há um só comprador de determinada mercadoria ou serviço. 
2 Situação de mercado em que há um número pequeno de compradores. 
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UNIDADE 2 – GESTÃO DE LOGÍSTICA 
 
Podemos definir logística como a integração das atividades envolvidas nos 
processos de armazenagem e transporte de produtos, sendo que ao final, interessa 
a satisfação do consumidor com o menor custo possível, o que requer o máximo de 
aproveitamento dos recursos e redução de possíveis ineficiências. 
Para que uma organização atinja esse objetivo, ela precisa se organizar de 
maneira tal que a logística faça parte da estratégia e passe a atuar com as seguintes 
estruturas: logística de suprimentos, logística interna, logística de distribuição e 
logística reversa, sendo que todas estas estruturas também servem para UAN. 
 
2.1 Surgimento e evolução 
De origem grega, a palavra logística vem de logistikos e significa cálculo e 
raciocínio no sentido matemático. Seu desenvolvimento está relacionado às 
atividades militares, sendo inicialmente utilizado pelo exército persa em 481 a.C. no 
mar, com mais de 3.000 navios de transporte para sustentar seu exército. 
Na sequência cronológica aparece Alexandre, o Grande, o qual inspirou 
líderes futuros e mesmo empresas. Seu império abrangeu diversos países durante 
13 anos, seu sucesso está relacionado a forma de organização militar, na qual 
realizou planejamento abrangendo terrenos de batalha, tecnologias de armamento, 
gerenciamento do sistema logístico, objetivando agilizar o deslocamento das tropas 
suprimindo adversários, definindo através de equipes de engenheiros e 
contramestre formas de ataque e controle das cidades conquistadas, criando o 
exército mais rápido e ágil da época (OLIVEIRA, FARIAS, 2010). 
Para Reissmann (2009), o significado da palavra logística tem origem 
francesa do verbo militar loger, que significa a arte de transportar, abastecer e alojar 
as tropas. Os primeiros registros da utilização da logística estão nas antigas 
organizações militares. Na França do século XVII, existia um general de logís 
responsável pelo suprimento e pelo transporte do material bélico na batalha. Foi 
nessa época que os militares perceberam o potencial estratégico que o sistema 
logístico oferecia através de atividades de deslocamento de soldados, transporte de 
munições e socorro médico entre outras atividades, após adotarem esse sistema 
operacional (REISSMANN, 2009). 
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De todo modo, Dias (2005) converge com Oliveira e Farias sobre a 
existência de líderes militares desde os tempos bíblicos que já se utilizavam da 
logística na preparação de suas guerras santas. As guerras eram longas e nem 
sempre ocorriam próximo de onde estavam as pessoas. Por isso, eram necessários 
grandes deslocamentos de um lugar para outro, além de exigir que as tropas 
carregassem tudo o que iriam necessitar. Para fazer chegar carros de guerra, 
grandes grupos de soldados e transportar armamentos pesados aos locais de 
combate, era necessária uma organização logística das mais fantásticas. A 
preparação dos soldados, o transporte, a armazenagem e a distribuição de 
alimentos, munição e armas, entre outras atividades já eram efeitos da logística. 
Posteriormente, a logística ficou adormecida voltando com sucesso no 
século XX, principalmente com a segunda guerra mundial, devido ao deslocamento 
de tropas e suprimentos em grandes distâncias, necessidade de produção maciça 
de armamentos, desenvolvimento acelerado dos processos industriais, da eletrônica 
e da informática. 
Nas décadas posteriores ao término da guerra, 1950/60 outros fatores 
alavancaram a logística: 
• realocação da estrutura industrial, gerencial e tecnológica montada durante a 
II guerra mundial; 
• popularização dos bens de consumo; 
• materiais e mão de obra representando a maior parcela dos custos de 
produção; 
• produção voltada para mercados locais; 
• fidelização e marcas. 
 
2.2 Atualidade 
Grosso modo, podemos dizer que na atualidade, a logística nos leva a 
visualizar quando uma empresa é vencedora ou perdedora, uma vez que além de 
refletir nos custos, a logística tem como missão atender a satisfação dos clientes. 
Segundo Rosa (2007), a logística administra o valor de tempo e de lugar nos 
produtos, sobretudo, por meio dos transportes, fluxos de informações e inventários. 
Para movimentar materiais e produtos em direção aos clientes e disponibilizá-los de 
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maneira oportuna, uma empresa incorre em custos, visando agregar um valor que 
não existia e foi criado para o cliente. 
Isso faz parte da missão da logística que está relacionada à satisfação das 
necessidades dos clientes internos e externos, viabilizando operações relevantes de 
manufatura e marketing, otimizando todos os tempos e custos, dadas às condições 
de cada elo da cadeia. 
Um sistema logístico eficiente permite uma região geográfica explorar suas 
vantagens inerentes pela especialização de seus esforços produtivos naqueles 
produtos que ela tem vantagens e pela exportação desses produtos às outras 
regiões (ROSA, 2007). 
O sistema permite então que o custo do país (logísticos e de produção) e a 
qualidade desse produto sejam competitivos com aqueles de qualquer outra região. 
Para Moura (1997), dentro deste conceito, a logística tem três funções 
principais: 
1. O aprovisionamento físico das matérias-primas, auxiliares e semiacabadas, 
desde sua aquisição até sua introdução no processo de fabricação. 
2. A produção propriamente dita, armazenamento, movimentando todos os 
materiais entre as unidades de fabricação para a realização das operações 
desta. 
3. A distribuição física dos produtos acabados, que envolve todo o movimento, 
desde a saída da cadeia de produção até sua entrega aos consumidores. 
A missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar 
certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece 
a maior contribuição à empresa (BALLOU, 2006). 
 
2.3 Sistemas logísticos 
O sistema logístico é composto por seis subsistemas: logística de 
abastecimento, logística interna/fabril, logística de distribuição, logística reversa, 
logística verde e logística de infraestrutura (SILVA, 2004). 
 
a) Logística de abastecimento 
Logística de abastecimento é a atividade que trata da administração do fluxo 
de materiais dos fornecedores para a empresa e que inclui processos como: 
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gerenciamento de estoques e dos volumes de reabastecimento, compra de 
provedores locais ou do exterior, coleta, definição de embalagens, retorno de 
mercadorias e embalagens, enfim, todos os processos ligados ao abastecimento de 
produtos para uso nas atividades operacionais das empresas e que são 
administrados principalmente pela área de compras ou suprimentos. 
Um dos pontos críticos ligado a este tema é o relacionamento da 
organização empresarial com seus fornecedores. Na década de 1980, Michael 
Porter, em seu livro Estratégia competitiva(1986), incluía o poder dos fornecedores 
como um dos limitantes – senão ameaça – para a competitividade das empresas na 
medida em que, por meio de seu poder de negociação e de concentração, poderiam 
elevar os preços ou reduzir a qualidade de seus bens e serviços. Nessa visão, a 
política de suprimentos está inserida no mesmo contexto estratégico com que a 
empresa tem de lidar com seus concorrentes. 
Já nos anos 1990, criou-se o que se denominou de visão logística como 
alternativa para a visão tradicional de relacionamento antagônico e de curto prazo. 
Ao invés da prática simplista de qualificação e avaliação de fornecedores por meio 
do preço e de indicadores de desempenho, propõe-se a criação de vínculos 
permanentes e de uma relação de rentabilidade mútua entre clientes e fornecedores. 
Tal visão – que poderia ser definida como um relacionamento ganha/ganha 
– eliminaria as barreiras à parceria de lucros entre ambos e os manteria 
estrategicamente alinhados. 
Hoje, a colaboração entre os componentes da cadeia logística é um tema já 
bastante explorado e considerado como um fator de competência estratégica para 
as empresas. A logística se torna uma competência central na medida em que se 
desenvolvam programas com fornecedores e clientes que propiciem a integração 
interna dos recursos logísticos, que resultem em agregação de valor à operação. 
Assim, estruturaram-se relações de parceria, pelas quais os recursos 
logísticos dos diversos fornecedores, bem como suas melhores práticas de 
flexibilidade são coordenados, com vistas a alcançar uma sinergia máxima. 
A definição clara e consciente da política de suprimentos é particularmente 
importante, senão vital, quando a empresa está inserida em uma economia em que 
o custo de capital é proibitivo, como ocorre no Brasil. Esse cenário leva muitas 
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empresas a focarem a redução dos investimentos em estoques – tanto estoques 
próprios como os de toda a cadeia de abastecimento na qual se inserem – e dos 
custos de capital associados como forma de manter sua competitividade. Em outras 
palavras, o gerenciamento do estoque e do momento de reposição tornam-se 
variáveis importantes dentro do planejamento, pois podem influir significativamente 
no resultado das empresas (SANTOS; OLIVEIRA, 2007). 
A logística de abastecimento é especializada na área de planejamento e 
operacionalização do suprimento, compras de materiais e tratamento logístico dos 
produtos. Ela abrange as seguintes atividades: 
• planejamento de materiais e insumos; 
• prospecção e seleção de fornecedores; 
• prospecção, desenvolvimento ou criação de fontes alternativas de 
fornecimento; 
• criação e manutenção de bancos de dados de fornecedores e materiais; 
• determinação, em conjunto com a área de produção, das quantidades a 
comprar; 
• implantação dos processos de padronização, simplificação e homologação; 
• processamento e transmissão de pedidos; 
• redução de sobras de materiais; 
• contratação de seguros de transporte e procedimentos alfandegários; 
• avaliação e confecção de contratos; 
• compras; 
• negociação e otimização de garantias e serviços pós-venda (SILVA, 2004, p. 
145). 
Machado (2004) explica que em uma UAN, a produção (cozinha) muitas 
vezes acaba ficando isolada das outras atividades (vendas, compras, estoque, 
distribuição, atendimento ao cliente, entre outras). Quem compra nem sempre está 
atento ou preocupado em saber o resultado de sua atividade, ou seja, se as 
expectativas do cliente, tanto interno (pessoal da cozinha, que efetivamente trabalha 
com o produto da compra) como o externo (o comensal, que vai se alimentar com o 
produto dessa compra, já transformado em refeição) foram atendidas. Falta, 
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justamente, o elo de ligação, que acaba sendo realizado pelo técnico da área – o 
nutricionista. 
Nesse contexto, a agilidade na prestação do serviço é essencial à 
sobrevivência dessas empresas, uma vez que o estoque do produto acabado (a 
refeição preparada) é zero. A cada refeição (café da manhã, almoço, lanches, jantar, 
ceia) inicia-se o processo produtivo. Neste sentido, a sincronia entre as atividades 
logísticas (suprimento, produção e distribuição) deve ser constante, o que na prática 
nem sempre ocorre. Daí a busca por instrumentos logísticos que favoreçam a 
formação consistente de uma visão sistêmica, para o desenvolvimento dos serviços 
em uma UAN. 
 
b) Logística interna 
A logística interna corresponde à área especializada no fluxo interno de 
matérias-primas e de produtos acabados nos armazéns e centros de distribuição, 
compreendendo as atividades de recebimento, movimentação, ressuprimento, 
armazenagem, seleção de pedidos, faturamento e expedição. 
Ela mantém interfaces com as áreas de logística de abastecimento e com a 
de logística de distribuição. As principais atividades executadas nessa área são as 
seguintes: 
• recepção de documentos fiscais; 
• unitização de produtos em um mesmo dispositivo ou embalagem; 
• inspeção e conferência de cargas recebidas; 
• movimentação de mercadorias no ambiente interno do armazém; 
• armazenagem de produtos no armazém; 
• ressuprimento das áreas de apanha dos produtos nos armazéns; 
• seleção de pedidos; 
• expedição de materiais para a produção e de produtos acabados para a 
distribuição; 
• logística fabril (SILVA, 2004, p. 146). 
 
c) Logística de distribuição 
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A logística de distribuição engloba atividades relacionadas ao fluxo de 
produtos acabados da empresa para seus clientes, tais como: localização e 
administração de centros de distribuição, armazenagem de produtos acabados, 
separação de pedidos, unitização, expedição, transporte doméstico e internacional e 
exportação (SANTOS, OLIVEIRA, 2007). 
Segundo Novaes (2007), a logística de distribuição é a área responsável 
pela entrega do produto ao cliente. Ela mantém interfaces nas operações com a 
logística interna e com o marketing, de modo a auxiliar na determinação do nível de 
serviço. As operações executadas nessa área são: 
• planejamento dos meios de transporte a serem utilizados; 
• escolha do meio de transporte mais adequado para o produto transportado, 
considerando custos e nível de serviço; 
• roteirização da distribuição; 
• gerenciamento de frotas; 
• entrega dos pedidos. 
Novaes (2007) denomina a logística de Distribuição Física como os 
processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o 
ponto de fabricação, até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue ao 
consumidor. 
Os responsáveis pela distribuição física operam elementos específicos, de 
natureza predominantemente material: depósitos, veículos de transporte, estoques, 
equipamentos de carga e descarga, entre outros. 
Bertaglia (2006) afirma que a distribuição física consiste basicamente em 
três elementos globais: recebimento, armazenagem eexpedição. 
1. Recebimento: a função recebimento se inicia quando o veículo é aceito para 
descarregar um produto ou material que está destinado ao armazém ou 
centro de distribuição. O produto é contado ou pesado, e o resultado é 
comparado com o documento de transporte. Dependendo da origem e do tipo 
de produto, são necessárias análises de qualidade, por meio de amostragens, 
que eventualmente podem ser feitas antes que o produto seja totalmente 
descarregado. Os recebimentos, quanto à sua origem, podem ser 
classificados em importação, transferências entre fábricas e armazéns ou 
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centros de distribuição, transferências provenientes de terceiros e devolução 
de clientes. 
2. Armazenagem: após o recebimento, os itens são armazenados em locais 
específicos no armazém ou no centro de distribuição, em prateleiras, 
estantes, tanques, estrados ou até mesmo acondicionados no solo, muitas 
vezes sobre protetores de umidade. 
3. Expedição: a expedição ou despacho corresponde ao processo de separar os 
itens armazenados em um determinado local, movimentando-os para um 
outro lugar com o objetivo de atender a uma demanda específica, que pode 
ser o envio do produto a um cliente ou a um terceiro com objetivos de agregar 
valor ao item. Dentro da operação expedição ou despacho temos atividades 
detalhadas como carregar e pesar veículo, emitir documentação e liberar 
veículo são consideradas. 
Contextualizando essa logística, a vantagem competitiva de uma empresa 
pode estar na forma de distribuir, na maneira com que faz o produto chegar 
rapidamente à gôndola, na qualidade do seu transporte e na eficiência de entrega de 
um material a um fabricante. 
A concorrência entre as empresas tem exigido melhores níveis de serviço no 
atendimento aos clientes. Essa melhora na qualidade é traduzida na prática de 
formas diversas: entrega mais rápida, confiabilidade (pouco ou nenhum atraso em 
relação ao prazo estipulado), existência do tipo desejado de produto na hora da 
compra (tipo, cor, entre outros), segurança (baixa ocorrência de extravios, produtos 
sem defeitos), entre outros (ALVARENGA E NOVAES, 2000). 
Esta é a categoria na qual a terceirização de serviços logísticos é mais 
rotineira, tanto pelo uso de transportadoras e de corretores, como pela contratação 
de operadores logísticos que absorvem grande parte da administração da operação. 
A decisão pela terceirização não é apenas função do custo, mas também 
parte do posicionamento estratégico da empresa. 
As empresas localizam seus centros de distribuição com a finalidade de 
otimizar a integração de sua cadeia de abastecimento. Os estudos normalmente 
procuram respostas às seguintes questões: 
1. Quantidade e localização dos centros de distribuição (CD). 
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2. Clientes e áreas de mercado a serem atendidas. 
3. Linhas de produto por CD. 
4. Canais logísticos de suprimentos e distribuição. 
5. Atividades a serem desenvolvidas – armazenagem, montagem, consolidação, 
cross-docking, entre outras. 
6. CD próprio ou terceirizado. 
Estudos desta natureza são complexos em função do grande número de 
variáveis, mas suas metas são habitualmente bem definidas: igualar os padrões de 
serviço em cada opção de localização e buscar os menores custos de transporte e 
de manutenção de estoques. 
A função de armazenagem e todas as demais atividades correlatas – 
recebimento, localização de produtos, giro de estoque, separação, carregamento, 
unitização e controle de qualidade – são apoiadas por processos operacionais e 
sistemas de informática bastante avançados e que maximizam a rentabilidade dos 
investimentos em instalações e equipamentos. 
Entre os aplicativos de informática, o principal é o Warehouse Management 
System (WMS), ou sistema de gerenciamento de armazém, que contêm facilidades 
que propiciam a localização de itens estocados, contagem de inventário, controle de 
vida útil, rastreabilidade, entre outros. Atualmente, estão também cada vez mais 
desenvolvidos o uso de etiquetas inteligentes e os softwares que definem o melhor 
layout de carregamento de caminhões e contêineres, com vista a aumentar a 
produtividade medida em volumes por rota. 
As principais decisões relacionadas à função de armazenagem são: 
1. Espaço necessário. 
2. Layout das áreas de recebimento, estocagem e de separação. 
3. Instalações, como estruturas porta-pallets, tipos e configuração de prateleiras, 
estruturas drive-in, equipamentos de refrigeração, entre outros. 
4. Altura. 
5. Tipos de armazém em função das características dos produtos, como, por 
exemplo, congelados, resfriados e secos. 
6. Quantidade e tipos de docas. 
7. Equipamentos de movimentação, como paleteiras, empilhadeiras e esteiras. 
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8. Requisitos técnicos de qualidade (SANTOS; OLIVEIRA, 2007). 
Além disso, muita atenção deve ser dada ao treinamento do pessoal com a 
finalidade de minimizar os erros operacionais. 
A importância da atividade de transporte na cadeia de abastecimento é 
clara, não apenas em função de seu aspecto operacional – movimentação de 
produtos –, como também em virtude do alto custo que, corresponde a cerca de 
60% do custo logístico total e 7,5% do PIB brasileiro. 
Os custos de transporte envolvem combustível, depreciação e juros do 
investimento no equipamento, horas do condutor, pedágio, taxas portuárias, 
manutenção, renovação de licenças para trânsito, entre outros. Portanto, muita 
atenção deve ser dada à escolha do tipo de transporte, à definição da rota e às 
características exigidas pelo produto (por exemplo, a temperatura mínima exigida 
pela carga resfriada ou congelada) (SANTOS; OLIVEIRA, 2007). 
Bertaglia (2006) conclui afirmando que o gerenciamento da distribuição vai 
além de meramente movimentar um produto de um determinado ponto a outro. É 
uma atividade fundamental no serviço, custo e qualidade desejados por 
consumidores e clientes. 
Aqui nos cabe falar, mesmo que rapidamente sobre os Centros de 
Distribuição Avançados (CDAs) e o transit point. 
Os CDAs são típicos de sistemas de distribuição escalonados, em que o 
estoque é posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos. Seu objetivo é 
permitir rápido atendimento às necessidades dos clientes de determinada área 
geográfica distante dos centros produtores (LACERDA, 2000). 
Além de buscar rápido atendimento, os centros de distribuição avançados 
possibilitam a obtenção de economias de transporte, visto que operam como centros 
consolidadores de carga. Em vez de atender a um grupo de clientes diretamente dos 
armazéns centrais, o que poderia implicar movimentação de cargas fracionadas por 
grandes distâncias, a utilização dos centros de distribuição avançados permite o 
recebimento de grandes carregamentos consolidados e, portanto, com custos de 
transportes mais baixos. 
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O transporte até o cliente pode ser feito em cargas fracionadas, mas este é 
realizado em movimentos de pequena distância, conforme mostra a figura abaixo 
(LACERDA, 2000). 
Centro de Distribuição Avançado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: LACERDA (2000, p. 157) 
 
Já as instalações do tipo Transit Point são instalações similares aos centros 
de distribuição, mas não mantém estoque (LACERDA, 2000). 
Os produtos já têm seu destino estabelecido ao serem enviados. Portanto, 
não há perda de tempo. Como vantagem, destaca-se a possibilidade de transportar 
cargas consolidadas para grandes distâncias, mas esta opção só se torna viável 
com a existência de grandes volumes de carga a serem transportados. 
O transit point é localizado de forma a atender a determinada área de 
mercado distante dos armazéns centrais e opera como uma instalação de 
passagem, recebendo carregamentos consolidados e separando-os para entregas 
locais a clientes individuais. 
Outra característica dos transit points é que estruturalmente são muito 
simples, necessitando baixo investimento em sua instalação, seu gerenciamento é 
facilitado, pois não são executadas atividades de estocagem. 
Uma característica básica dos sistemas tipo transit point é que os produtos 
recebidos já têm os destinos definidos, ou seja, já estão pré-alocados aos clientes e 
podem ser imediatamente expedidos para entrega local. Não há espera pela 
colocação dos pedidos. Essa é uma diferença fundamental em relação às 
instalações de armazenagem tradicionais, em que os pedidos são atendidos a partir 
de seu estoque. Seu custo de manutenção, portanto, é relativamente baixo 
(LACERDA, 2000). 
 
FORNECEDOR 
OU 
ARMAZÉM 
CENTRAL 
CENTRO DE 
DISTRIBUIÇÃO 
AVANÇADO 
CLIENTE 1 
CLIENTE 2 
CLIENTE 3 
CARGA FRACIONADA 
PEQUENAS DISTÂNCIAS 
CARGA CONSOLIDADA 
GRANDES DISTÂNCIAS 
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d) Logística reversa 
A Associação Brasileira de Logística define a logística como o processo de 
planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenagem eficientes e de 
baixo custo de matérias-primas, estoque em processo, produto acabado e 
informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o 
objetivo de atender aos requisitos do cliente. 
A logística reversa engloba todos os processos acima de modo inverso. 
De acordo com Leite (2009), distinguem-se, pelo menos, três grandes 
categorias de motivos que justificam o retorno de produtos não-consumidos ou de 
retorno de pós-venda: 
• retornos por motivos comerciais; 
• por defeitos ou qualidade em geral; e, 
• por validade expirada. 
Entre os motivos comerciais, o autor identificou erros de expedição, falta de 
giro nos estoques, contratos de consignação, término de uma estação, entrada de 
novos modelos, entre outros motivos. 
Na categoria de defeituosos, o autor cita os serviços de pós-venda para 
conserto ou troca de componentes, produtos danificados em trânsito e os casos em 
que o produto admite extinção de validade. 
Diversas são as atitudes possíveis das empresas quanto ao retorno de 
produtos ainda não consumidos. Com maior ou menor liberalidade, as empresas 
poderão adotar diferentes atitudes reveladas pelo nível de recursos colocados à 
disposição do retorno de seus produtos, que variarão de acordo com o impacto que 
o retorno poderá causar em suas atividades. 
Os direcionadores estratégicos orientarão, de acordo com certos limites 
naturais, o nível de disponibilidade de seus ativos empresariais, de mão de obra e 
de recursos financeiros colocados à disposição dos sistemas de coleta, transportes, 
informações, armazenagem, treinamento de especialistas, procedimentos de retorno 
e sistema de indicadores de desempenho, entre outros aspectos (BRITO et al., 
2005; DE BRITO, 2004; KOPICKI et al., 1993; LEITE, 2006; ROGERS; TIBBEN-
LEMBKE, 1998; STOCK, 1998 apud SILVA; LEITE, 2012). 
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A geração de programas de logística reversa é orientada por objetivos 
estratégicos ou direcionadores que podem ser sinteticamente resumidos como 
geradores de possíveis diferenciais de competitividade. Podem ser avaliados por 
diferentes perspectivas e não serem mutuamente exclusivos, porém visam 
benefícios econômicos de revalorização dos bens retornados, ou objetivam gerar 
satisfação dos clientes ou ainda visam reforçar a imagem de marca ou empresarial 
(LEITE, 2009; LEITE, 2006). 
Kotler (2000) lembra a importância e as implicações positivas de reter 
clientes fidelizando-os. Cita, por exemplo, que uma redução de 5% na taxa de 
abandono de clientes pode influir mais que proporcionalmente nos lucros, permitindo 
maior lucratividade com o cliente no longo prazo. 
Figueiredo (2002) corrobora essas ideias ao lembrar que os serviços de pós-
venda e de reparação de falhas podem gerar satisfação aos clientes, além de 
contribuir para sua fidelização, argumentando que os produtos na atualidade 
possuem características muito próximas e que são os serviços que diferenciam a 
preferência dos consumidores. Essas considerações apoiam a ideia da logística 
reversa eficiente como uma das estratégias de retenção de cliente e de 
fortalecimento da marca. Assim, o retorno de produtos, como atividade empresarial, 
está relacionado a uma orientação estratégica que varia de caso a caso. 
As orientações, objetivos estratégicos ou direcionadores (drivers) na 
logística reversa podem envolver resumidamente a prestação de serviços aos 
clientes, a um reforço ou garantia de imagem corporativa e de marca de produtos, 
ou a geração de centros de lucratividade resgatando valor de componentes, 
materiais e de ativos. 
Por outro lado, os impactos destes direcionadores nos resultados 
empresariais podem variar entre empresas de setores diferentes, pelo valor 
agregado de seus produtos, pelo tipo de atividade das empresas, pela posição da 
empresa na cadeia de suprimentos, pela preocupação empresarial quanto à sua 
imagem ou quanto à sua responsabilidade ambiental, entre outros aspectos. No 
entanto, são poucos os estudos que examinam, de forma específica, o impacto 
desses direcionadores sobre as políticas de retorno adotadas pela empresa (DE 
BRITO, 2004; DE BRITO e DEKKER, 2002; DORNIER et al., 2000; DOWLATSHAHI, 
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2000; FULLER e ALLEN, 1995; KOPICKI et al. 1993; ROGERS e TIBBEN-LEMBKE, 
1999 e 2001; LEITE, 2005). 
De acordo com Silva; Leite (2012), dessas considerações, depreendem as 
duas hipóteses do estudo ilustradas. 
 
Vale guardar... 
A logística reversa está associada ao retorno de materiais e embalagens, 
visando a reciclagem, a substituição de produtos, areutilização ou até mesmo o 
descarte de resíduos de forma apropriada e reduzindo os custos e os impactos ao 
meio ambiente. 
Existem várias situações em que se aplica a logística reversa, a saber: 
• devolução de material ou produto para o fornecedor; 
• devolução de produto pelo cliente; 
• devolução de embalagens para o fornecedor; 
• devolução de embalagens reutilizáveis pelo cliente; 
• devolução de embalagens, para descarte, pelo cliente. 
No caso de devolução de material ou produto para o fornecedor, é 
necessário efetuar as seguintes atividades: negociação com o fornecedor, inspeção 
do material ou produto a ser devolvido, reembalagem, transporte, entre outras. 
Já no caso de devolução do produto pelo cliente, a empresa precisa realizar 
as seguintes atividades: inspeção do produto a ser devolvido, relatório técnico sobre 
a aceitação da devolução, gerenciamento do processo de coleta, reembalagem, 
transporte, recepção do produto devolvido. 
As devoluções de embalagens para o fornecedor requerem que sejam 
efetuados os seguintes procedimentos: tratamento das embalagens (se necessário), 
armazenagem das embalagens e transporte. 
Quanto à devolução de embalagens reutilizáveis pelo cliente, isso exige uma 
série de atividades sob supervisão e controle; dentre as principais atividades, pode-
se citar as seguintes: gerenciamento do processo de coleta; coleta das embalagens; 
descarga das embalagens; tratamento das embalagens (se necessário), 
armazenagem das embalagens. 
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A devolução de embalagens e produtos, para descarte ou reciclagem, pelo 
cliente, requer os seguintes procedimentos: gerenciamento do processo de coleta, 
coleta das embalagens, descarga das embalagens, tratamento das embalagens (se 
necessário), armazenagem das embalagens, transporte para recolhedora ou outro 
local definido (SILVA, 2004). 
 
e) Logística verde 
Nos últimos anos, em decorrência das políticas ambientais internacionais e 
nacionais relativas, a responsabilização dos resíduos têm apresentado novos 
desafios para a logística. De um modo geral, as empresas estão se defrontado com 
uma nova regulação através da agenda ambiental empresarial derivada da Agenda 
213 na qual foram inseridas a responsabilidade civil e criminal por meio de 
parâmetros relativos à responsabilidade estendida do produtor (extended product 
reponsability) e a responsabilidade do produtor (producer responsability) que foram 
formuladas pelas agências ambientais dos Estados Unidos e da Europa. Devido a 
isso, a preocupação ambiental passa a ser tratada de forma mais integrada, ou seja, 
desde o projeto do produto mediante a análise de seu ciclo de vida e os custos 
(ALCOFORADO, 2004 p. 1-3 apud SILVA, 2004, p. 149). 
A logística reversa difere da logística verde porque, enquanto a reversa está 
voltada mais para o ponto de vista privado, consequentemente concentra seu 
esforço para movimentar bens de forma a agregar ou capturar valor. Ao contrário, a 
logística verde ou ecológica volta-se mais para o lado social porque procura 
minimizar o impacto no meio ambiente através de uma responsabilidade 
compartilhada (ALCOFORADO, 2004, p. 3 apud SILVA, 2004, p. 149). 
A Comissão Brundtland da Organização das Nações Unidas (1991) definiu o 
desenvolvimento sustentável como o desenvolvimento que satisfaz as necessidades 
 
3 A Agenda 21 foi um dos principais resultados da conferência Eco-92, ocorrida no Rio de Janeiro, 
Brasil, em 1992. É um documento que estabeleceu a importância de cada país se comprometer a 
refletir, global e localmente, sobre a forma pela qual governos, empresas, organizações não 
governamentais e todos os setores da sociedade poderiam cooperar no estudo de soluções para os 
problemas socioambientais. Cada país desenvolve a sua Agenda 21, e no Brasil as discussões são 
coordenadas pela Comissão de Políticas de Desenvolvimento Sustentável e da Agenda 21 Nacional 
(CPDS). A Agenda 21 se constitui num poderoso instrumento de reconversão da sociedade industrial 
rumo a um novo paradigma, que exige a reinterpretação do conceito de progresso, contemplando 
maior harmonia e equilíbrio holístico entre o todo e as partes, promovendo a qualidade, não apenas a 
quantidade do crescimento (SCHAUN e UTSUNOMIYA, 2012). 
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presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas 
próprias necessidades. A partir disso, vários relatórios já vêm sendo divulgados a fim 
de expor indicadores de desenvolvimento sustentável e contribuir com os tomadores 
de decisões em relação a aspectos ambientais. 
Sabedores da grande importância das empresas neste âmbito, por 
contribuírem fortemente com os impactos negativos ao meio ambiente, as atenções 
são voltadas para elas, que por sua vez, são movidas por imposição legislativa, pela 
conscientização ou mesmo pela exigência do atual cenário de concorrência forte, 
buscando a adoção de iniciativas verdes em sua cultura organizacional com o 
objetivo de ter um desenvolvimento sustentável. 
O Gerenciamento da cadeia de suprimentos verde é uma dessas iniciativas 
que tem se destacado e contribuído de forma relevante para tal desenvolvimento, já 
que tem o objetivo de promover a conciliação entre meio ambiente e a cadeia de 
suprimentos (RIBEIRO; SANTOS, 2012). 
Esse gerenciamento inclui práticas de diminuição de perdas, reutilização, 
aperfeiçoamento de fornecedores, desempenho dos compradores, 
compartilhamento de recompensas e riscos, utilização de tecnologias “limpas”, 
adequações à legislação, reutilização de materiais, diminuição no consumo de água 
e energia, utilização de insumos ecologicamente corretos, processos de produção 
enxutos e flexíveis e o comprometimento e conscientização dos participantes da 
cadeia de suprimentos em relações ambientais. 
Na adoção das práticas de gerenciamento da cadeia de suprimentos verde, 
alguns benefícios e custos são apontados. Os benefícios estendem-se à sociedade, 
à empresa e aos processos de compra e suprimento (BOWEN et al., 2001 apud 
RIBEIRO; SANTOS, 2012). 
Em relação aos custos, Lamming e Hampson (1996 apud RIBEIRO; 
SANTOS, 2012) apontam que ao atender as legislações ambientais, as empresas 
acabam tendo um aumento do custo, apesar de que também se entenda que 
empresas que têm um elevado desempenho ambiental podem diminuir ou eliminar 
perdas e desperdícios resultando em reduções de custos para a organização. 
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Lamming e Hampson (1996 apud RIBEIRO; SANTOS, 2012) também 
destacam que o custo/benefício do gerenciamento da cadeia de suprimentos verde é 
difícil de ser quantificado. 
Neste contexto, atividades relacionadas à logística, figuram-se como uma 
das áreas que mais se envolve ativamente nas ações voltadas para a 
sustentabilidade ambiental de uma organização. Dentre essas ações praticadas 
pelas empresas, inclui-sea logística verde entre as que podem fazer a diferença na 
redução de impactos ambientais. 
Assim como afirma Rogers (2010), ter uma cadeia de suprimentos 
sustentável não é uma tarefa fácil e pode ser até muito mais complicada do que ter 
uma organização sustentável. Mesmo que possa ser discutida, a questão para uma 
empresa ser considerada sustentável, é necessária ter no mínimo uma de suas 
cadeias de suprimentos sustentável. 
O mesmo autor também apresenta um modelo de elementos-chave da 
cadeia de fornecimento sustentável, conforme pode ser visualizado na ilustração 
abaixo. Segundo ele, a figura simboliza o “triple bottom line”, que é uma abordagem 
teórica com o objetivo de avaliar o desempenho que trata de três áreas que 
precisam ser analisadas não só na empresa, mas também em toda a cadeia de 
fornecimento. Estas áreas são: Meio Ambiente, Sociedade e Desempenho 
Econômico. 
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Triple botton line 
 
Fonte: Roger (2010). 
 
Com o aumento das pressões externas e da demanda em integrar ações 
ambientais e sociais ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, percebeu-se a 
aplicação dos conceitos utilizados no tema da sustentabilidade no gerenciamento da 
cadeia de suprimentos, pelo lado da exploração dos recursos naturais finitos e pela 
forma de processamento dos produtos e serviços (KLEINDORFER, SINGHAL e VAN 
WASSENHOVE, 2005; LINTON, KLASSEN e JAYARAMAN, 2007; MARKLEY e 
DAVIS, 2007; ANDERSEN e SKJOETT-LARSEN, 2009 apud RIBEIRO; SANTOS, 
2012). 
Pressões sobre os impactos causados ao meio-ambiente pelas empresas 
estão cada vez maiores. Com isso, faz necessária a expansão do conceito 
tradicional do gerenciamento da cadeia de suprimentos abrangendo questões 
ambientais. 
Em resumo, a gestão verde da cadeia de suprimentos é um importante 
passo para alcançar a sustentabilidade ambiental de uma empresa, pois em todos 
os elos da cadeia de suprimentos até o consumidor final são causados impactos 
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ambientais. Porém este passo, não é somente visualizado como o cumprimento dos 
aspectos ambientais, mas também como uma forma de alavancar os lucros das 
organizações. 
Isto pode ser visualizado na definição expressa por Rao e Holt (2005, apud 
BRITO e BERARDI, 2010, p. 139) em que, a gestão verde da cadeia de suprimentos 
promove eficiência e sinergia entre os parceiros do negócio e contribui para uma 
aumento da performance ambiental, minimizando desperdícios e auxiliando a 
economia de custos. Sobre tal sinergia, segundo os autores, ‘espera-se um aumento 
de imagem corporativa, vantagem competitiva e exposição de marketing’. Contudo, 
as empresas só adotam práticas de gestão verde da cadeia de suprimentos se 
identificarem benefícios, especificamente nos resultados financeiros e operacionais. 
Para tal ganho, é necessário que investimentos e ações sejam feitos em 
diversas áreas na cadeia de suprimentos. A logística é uma delas, o 
desenvolvimento de uma logística verde pode representar tanto a redução de 
impactos gerados como ganho de competitividade para empresa. 
 
f) Logística integrada 
Na base do moderno conceito de logística integrada está o entendimento de 
que a logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta 
gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados. 
Para aprofundar o entendimento desse conceito, nada melhor do que citar 
dois exemplos reais, um de empresa nacional, outro de empresa estrangeira, ambas 
reconhecidas pela eficácia de suas operações logísticas, que funcionam como 
instrumento central de suas estratégias competitivas. A primeira delas é a Wal-Mart, 
cuja estratégia logística é considerada um dos pilares de seu estrondoso sucesso no 
mercado americano, que a transformou na maior rede varejista do mundo, com um 
faturamento anual bem acima dos US$ 150 bilhões. 
No Brasil, um dos exemplos mais marcantes do uso da logística como 
instrumento da estratégia de marketing é o atacadista Martins, de Uberlândia, Minas 
Gerais, que, em pouco mais de três décadas, transformou-se de um pequeno 
comércio, restrito a uma cidade de porte médio no interior do país, no maior e mais 
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conhecido atacadista distribuidor do Brasil, com uma cobertura em todo o território 
nacional, e faturamento anual na casa de R$ 1,5 bilhão. 
Um conjunto de conceitos ajuda a explicar o modelo adotado por essas duas 
empresas na utilização da logística como instrumento gerencial, capaz de agregar 
valor à atividade de marketing, o que podemos resumir em logística integrada. 
 
 
 
Enfim, a logística integrada trata-se da área da gestão responsável por 
prover recursos, equipamentos e informações para a execução de todas as 
atividades de uma empresa. É a parte do gerenciamento da cadeia de 
abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento 
eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semiacabados e produtos 
acabados, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com objetivo de 
atender às exigências dos clientes, envolvendo: transporte; movimentação de 
materiais; armazenagem; processamento de pedidos; gerenciamento de 
informações. 
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Fonte: Pires; Musetti (2000). 
 
Transportando para as UANs, a sua implementação tem proporcionado 
inúmeras vantagens a essas organizações: 
� padronização dos processos, conforme especificações dos clientes; 
� obtenção de redução nos custos com administração de materiais; 
� garantia da qualidade de produtos e serviços em consequência da 
padronização; e, 
� controle de processos (FELIPE; CURY, 2003). 
De todo modo, podemos inferir que o sucesso no funcionamento das UANs 
está diretamente ligado à definição clara de seus objetivos, estrutura administrativa, 
instalações físicas e de pessoal, bem como à normatização de todas as operações 
desenvolvidas. O objetivo de um Serviço de Alimentação e Nutrição para 
coletividade sadia é manter a saúde da clientela atendida, por meio de uma 
alimentação adequada, que atenda aos requisitos de: 
� ser equilibrada em nutrientes, respeitando os hábitos alimentares dos 
comensais; 
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� ser segura sob o ponto de vista higiênico-sanitário;e, 
� possuir um custo compatível com a disponibilidade financeira da empresa. 
(TEIXEIRA, 1990). 
A visão clara do significado e da importância da logística, para o atingimento 
dos objetivos traçados pela organização, deve ser aceita e seus princípios aplicados. 
A empresa deve determinar com precisão seus processos logísticos críticos: aqueles 
dos quais qualquer falha irá repercutir diretamente no cliente final, causando sérios 
problemas, podendo provocar até mesmo a perda de contratos em função de uma 
tomada de decisão errada (redução no estoque de suprimentos com consequente 
falta de um item no cardápio, por exemplo, ou situações mais drásticas como 
atrasos frequentes que venham a interferir no horário de trabalho do pessoal da 
empresa cliente). 
O objetivo não será alcançado sem uma logística que consiga garantir o 
nível de serviço adequado ao cliente, com o menor custo possível. O equilíbrio entre 
prioridade de serviço e custo é dado pela logística (BOWERSOX e CLOSS, 2001). 
Atualmente, os instrumentos de estudo e gestão empresarial indicam a 
análise de processos (principalmente os processos críticos) como uma boa opção 
para conquistar um melhor dinamismo no dia a dia organizacional (DELERYD, 1999; 
ARAÚJO, 2001 apud ABREU et al., 2011). 
Para avaliação dos processos diários em uma empresa são empregados 
indicadores. Tais indicadores só têm sentido se utilizados para tomadas de 
decisões. Sendo assim, o que importa não é a quantidade de indicadores medidos e 
sim se são representativos no que se quer medir. Nas UAN os indicadores veem 
também auxiliar em uma mudança de paradigma. Uma grande parcela dos serviços 
de alimentação não tem o hábito de medir rotineiramente seus processos (ABREU et 
al., 2011). 
Considerando a forma de melhor administrar uma UAN, Gandra (1983) 
afirma que a avaliação sendo bem planejada, sistemática e acontecendo de forma 
contínua traz valiosas contribuições, como: 
� determinação do grau de alcance de seus objetivos; 
� fornecimento de informações a respeito dos pontos fortes e fracos do serviço; 
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� reformulação das atividades programadas em tempo hábil, quando se 
observa a necessidade de mudanças em atividades rotineiras; 
� adequação de técnicas e métodos utilizados, bem como do elemento humano 
e das funções predeterminadas, sempre que comprovada sua necessidade; 
e, 
� colaboração no sentido de que todo o pessoal, independentemente de 
categorias, sinta-se satisfeito com o seu trabalho. A necessidade de 
avaliação, para se manter a qualidade do serviço de alimentação, é básica, 
devendo se dar de forma rotineira e sistemática para garantir a melhoria 
continua. A simples coleta de dados quantitativos nada acrescenta à 
descoberta de oportunidades de melhorias, são descobertas advindas de 
sistemas de avaliações de desempenho bem estruturados (MEZOMO, 2002). 
 
g) Logística de infraestrutura 
Pequeno (2004, p. 3-4 apud SILVA, 2004) propõe a existência de uma 
logística de infraestrutura (ou urbana), denominada por ele como “Grande Logística”, 
que funcionaria como uma espécie de pano de fundo ou cenário para o exercício 
dos demais tipos de logística. Segundo ele, a logística de infraestrutura é importante 
na definição da eficácia das ferramentas logísticas, em seus resultados, no perfil das 
pessoas que devem se preocupar com este assunto e, por fim, nos ganhos 
sinérgicos que todas estas atividades devem trazer para a sociedade como um todo. 
 
Guarde... 
A logística representa uma nova visão empresarial – uma nova ordem das 
coisas. A importância dada à logística é diretamente proporcional aos custos 
alocados para o desenvolvimento de suas atividades. Para que as atividades 
primárias tenham sucesso, várias outras são necessárias para apoiá-las. São 
consideradas atividades de apoio: 
• a armazenagem; 
• o manuseio de materiais; 
• a embalagem de proteção; 
• a obtenção; 
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• a programação de produtos; e, 
• e a manutenção de informação (BALLOU, 2006). 
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2.4 A logística de suprimentos 
A Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply chain Management – SCM4), 
numa concepção contemporânea se apresenta como um novo modelo competitivo e 
gerencial não somente às empresas industriais, mas para as demais como as 
comerciais nas quais podemos encaixar uma UAN. 
Um conjunto de autores dessa área (especialmente britânicos) prefere 
utilizar a expressão Rede de Suprimentos (Supply Network), ao invés de Cadeias de 
Suprimentos (Supply chain). Mesmo alguns autores que utilizam a expressão Supply 
chain (SC) reconhecem que, estritamente falando, uma SC não é uma cadeia de 
negócios com relacionamentos um a um, mas uma rede de trabalho (network) com 
múltiplos negócios e relacionamento (LAMBERT, 2003 apud PIRES, 2012). 
Podemos dizer que o termo cadeia (chain) é uma metáfora imperfeita para 
tratar das questões consideradas no contexto da SCM, visto que elas raramente 
apresentam um comportamento linear. Vemos, então, que o uso de rede de 
suprimentos (supply network) seria mais apropriado, embora o termo supply chain 
tornou-se de fato muito popular. 
A lógica da cadeia remete-nos a uma sequência linear de processos e/ou 
atividades executadas em uma ordem bem definida. Geralmente, o contato com o 
cliente final é feito quase exclusivamente através do elo final da cadeia. 
Já a lógica da rede remete-nos a uma estrutura mais complexa em que 
raramente existe uma linearidade na execução dos processos e/ou atividades e o 
contato com o cliente final não tende a ser exclusivo do elo final da rede (até porque 
muitas vezes fica difícil definir qual é esse elo final). É por isso que o termo cadeia 
tem sido utilizado majoritariamente para a área de manufatura, que é exatamente a 
área em que se adapta melhor. Já o termo rede parece representar melhor diversas 
situações da área de serviços, visto que o atendimento a um cliente final é feito, 
muitas vezes, de forma complementar por diversos elos da rede. Um exemplo típico 
seria a situação de um cliente que compra um pacote turístico e é atendido por uma 
rede de serviço (composta, entre outros, de uma empresa de transporte aéreo, de 
empresa hoteleira e de uma empresa locadora de automóveis) que lhe fornece a 
viagem aérea, a estadia no hotel e o automóvel locado. 
 
4
 Daqui em diante trataremos sempre a Gestão da Cadeia de Suprimentos por SCM. 
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Segundo revisão de Said et al. (2014), a logística de abastecimento é um 
processoadministrativo complexo que abrange inúmeras fases, muitas informações 
e necessita que se tome várias decisões. 
Em todas as fases se têm diferentes obrigações que devem se dar de 
maneira interliga e acertada. A logística e o setor administrativo de suprimentos não 
estão preocupados unicamente com o fluxo de compras e vendas, mas com a 
relação harmônica entre os integrantes desse processo, assim falhas na logística 
tem como consequências: inadequada reposição de matéria-prima, alterações no 
cardápio por falta de alimentos, entre outros (ORNELAS, 2007). 
Em uma Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN), a logística de 
abastecimento depende de inúmeros processos como a política de compras que 
deve respeitar certos critérios, como por exemplo: determinação do padrão do 
cardápio, número de comensais, estabelecer um per capta próprio para o 
estabelecimento, entre outros, para que assim a logística seja eficiente 
(HOFFMANN, 2001). 
Na área de suprimentos, a logística tem as seguintes funções: 
• pesquisa do catálogo de materiais; 
• composição dos itens de materiais do catálogo; 
• análise da necessidade de compra; 
• iniciação e acompanhamento do processo de compra; 
• recebimento dos materiais; 
• conferência e inspeção dos materiais; 
• estocagem e preservação dos materiais; 
• requisição de material ao almoxarifado; 
• fornecimento interno de material; 
• utilização de material pelo usuário; 
• devolução de materiais ao almoxarifado; 
• descarte de material utilizado; 
• gestão e controle dos processos de administração de materiais; 
• gestão das informações. 
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UNIDADE 3 – GESTÃO DE ESTOQUE E MATERIAIS 
 
Como já vimos, uma das estratégias corporativas para que as organizações 
atinjam seus objetivos envolve a logística, que por sua vez tem íntima relação com 
gestão de suprimentos e nessa direção cabe-nos discorrer sobre a movimentação 
de materiais e/ou estoques que envolve dentre outros conceitos: fluxo, classificação, 
armazenagem, planejamento, controle, avaliação, custos, dentre outros conceitos 
(que encontram-se em glossário anexo). 
A movimentação de materiais/estoque é um dos elos da cadeia de 
suprimentos, que ao final busca colocar o produto certo no lugar certo, no momento 
certo e nas condições desejadas, criando valor para os clientes. 
As empresas – como sistemas abertos – trabalham para produzir um 
determinado produto ou prestar um determinado serviço ao mercado. O produto 
produzido ou o serviço prestado constitui o resultado final de todas as operações da 
empresa, ou seja, a principal saída do sistema, conforme representado abaixo: 
Entradas ou 
insumos 
 Empresa como 
um sistema 
aberto 
 Saídas ou 
resultados 
 
Recursos 
empresariais 
 Produtos ou 
serviços 
 
Dentro dessa focalização, produto ou serviço representam o que a empresa 
sabe fazer e produzir, só que existe diferença entre produto e serviço! 
Produtos, geralmente são denominados bens ou mercadorias. O produto é 
algo visível e tangível, que pode ser tocado, visto, ouvido ou degustado, por ser 
composto de materiais físicos e visíveis. Tem cores, tamanho e ocupa um espaço, 
como os alimentos, eletrodomésticos, produtos de higiene, móveis em geral, 
máquinas, automóveis, entre outros. 
Os produtos quando são destinados ao mercado de consumo, são 
chamados de bens de consumo porque são adquiridos pelo consumidor ou usuário 
final, que os utiliza e consome para satisfação de suas necessidades, como 
alimentos, eletrodomésticos, móveis, remédios, entre outros. Os produtos 
destinados ao mercado industrial são chamados bens de produção porque são 
adquiridos por empresas industriais para que possam produzir outras coisas, como 
as máquinas e equipamentos para as instalações a partir de matérias-primas como 
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aço, ferro, plásticos, tecidos, cimento, produtos para construção civil e industrial, 
produtos químicos e petroquímicos, entre outros. 
Os serviços nem sempre são tangíveis e visíveis. Não têm cores, formas ou 
tamanhos como os produtos. Na verdade, os serviços são atividades especializadas 
que as empresas oferecem ao mercado. Podem assumir uma enorme variedade de 
características e especializações, como a propaganda, advocacia, consultorias, 
hospitais, bancos e financeiras, escolas e universidades, clubes, transportes, 
segurança, energia elétrica, comunicações, rádio e televisão, jornais e revistas, lojas 
e supermercados, shopping centers, teatros e cinemas, entre outros. Há uma 
variedade considerável de empresas prestadoras de serviços, cuja missão é 
oferecer atividades especializadas ao mercado. 
As empresas que produzem serviços são geralmente denominadas 
empresas não industriais ou prestadoras de serviços, ou ainda empresas terciárias 
(CHIAVENATO, 2005). 
A denominação terciária é devida ao fato de as empresas sempre estarem 
na última etapa do processo produtivo e quase sempre dependentes dos insumos 
provindos de outras empresas que os fornecem. 
Para abranger a totalidade das empresas – sejam elas produtoras de 
produtos ou prestadoras de serviços – nos referiremos a produtos/serviços como 
resultantes das operações das empresas. 
Prestar serviços significa transformar insumos – como dados ou informação, 
energia e materiais – em uma atividade útil para o cliente. Embora intangível muitas 
vezes, o serviço requer quase sempre uma plataforma de materiais para se tornar 
realidade. A propaganda transforma ideias em comunicação e requer televisão ou 
outdoors para configurá-la. A escola transforma conceitos em educação e requer 
uma plataforma física, como salas de aula, computadores, livros, entre outros. As 
empresas de transporte transformam seus equipamentos em serviços de locomoção 
para o cliente. Assim, a maioria dos exemplos de serviços requer materiais. 
No caso de uma UAN, após elaborado o cardápio, vamos partir para a 
compra de alimentos que irão compor este cardápio, certo? 
 O pedido de compras é a descrição e compilação de todo o material 
necessário para a execução do cardápio, em um período de tempo determinado 
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(semanal, quinzenal, mensal, semestral, entre outros). Não só os gêneros 
alimentícios, bem como material de limpeza, escritório e embalagens (materiais 
considerados como não alimentar) deverão ser planejados. 
Os fornecedores são listados e a partir dos gêneros comercializados por 
cada um, cria-se um quadro com a nomeação dos materiais e gêneros alimentícios 
com respectivas quantidades. 
É importante atentar para o tipo de embalagem comercializada e volume da 
entrega. Caso o volume da UAN seja pequeno, os fornecedores concordam em 
atender aos pedidos poucas vezes na semana, ou até mesmo uma entrega mensal. 
As dimensões da área de estocagem, portanto, devem ser de acordo com o volume 
de produção da unidade e localização. Ainda que o volume seja grande, mas, a UAN