Gestão de Serviçoes e processos de TI

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2014
Gestão de serviços e 
Projetos de ti
Prof. Cesar Moises França
Prof. Djone Kochanski
Profª. Shirlei Magali Vendrami
Copyright © UNIASSELVI 2014
Elaboração:
Prof. Cesar Moises França
Prof. Djone Kochanski
Profª. Shirlei Magali Vendrami
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
F837g
 França, Cesar Moises
 Gestão de serviços e projetos de TI. / Cesar Moises França, 
Djone Kochanski, Shirlei Magali Vendrami – Indaial: UNIASSELVI, 2014.
 285 p.; il.
 ISBN 978-85-515-0168-9
1.Gestão do conhecimento – Brasil. 2.Tecnologia da 
informação – Brasil. I. França, Cesar Moises. II. Kochanski, Djone. III. 
Vendrami, Shirlei Magali. IV. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
CDD 658.4038
III
APresentAção
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)!
Este é o Caderno de Estudos da disciplina de Gestão de Serviços 
e Projetos de TI. A sua decisão em ingressar no ambiente universitário 
representa uma opção de quem tem o objetivo de alcançar um futuro com 
realizações pessoais, buscando nos estudos o conhecimento necessário e 
refletindo sua disposição em aprender cada vez mais.
Essa disciplina tem o objetivo de mostrar que é possível ter controle 
sobre um ambiente de tecnologia da informação, utilizando e implementando 
os conceitos teóricos de gestão de serviços e projetos de TI, observando 
os padrões e melhores práticas existentes no mercado mundial. Dessa 
forma, é possível desenvolver projetos, prestar serviços de TI e manter sua 
continuidade, conforme as necessidades dos usuários e em concordância 
com os objetivos estratégicos das organizações.
A gestão dos serviços de TI é fundamental para a estabilidade da 
operação dos negócios e para viabilizar o crescimento sustentável das 
organizações. Hoje em dia, quase todas as empresas utilizam aplicativos 
de TI, em maior ou menor grau de quantidade e complexidade, e todos os 
usuários e a própria organização precisam de qualidade, funcionalidade e 
disponibilidade dos serviços.
A gestão de projetos é definida como uma matéria de caráter 
multidisciplinar, cuja importância se revela diariamente. Sua relevância 
é percebida desde as ideias que surgem no chão de fábrica das empresas, 
passando pelas inovações tecnológicas, até o desenvolvimento do 
planejamento estratégico. A utilização de uma metodologia de Gestão de 
Projetos auxilia a uniformização dos processos facilitando o acompanhamento 
dos mesmos através de indicadores de gestão. Tendo em vista a importância 
que a Tecnologia da Informação assumiu nas organizações, é completamente 
justificada a procura por uma metodologia adequada para controlar os 
projetos desta área.
Aproveitamos esse momento para destacar que os exercícios NÃO 
SÃO OPCIONAIS. O objetivo de cada exercício deste caderno é a fixação de 
determinado conceito através da prática. É aí que reside a importância da 
realização de todos. Sugerimos fortemente que em caso de dúvida em algum 
exercício você entre em contato com seu Tutor Externo ou com a tutoria da 
Uniasselvi e que não passe para o exercício seguinte enquanto o atual não 
estiver completamente compreendido. 
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por 
exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o 
assunto em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
Você precisará de muita determinação e força de vontade, pois a 
Gestão de Serviços e Projetos de TI não é fácil e você levará mais do que um 
semestre para compreendê-la totalmente, entretanto, aqui forneceremos um 
início sólido e consistente. Desta forma, passe por esse período de estudos 
com muita dedicação, pois você que hoje é acadêmico(a), amanhã será um(a) 
profissional de Tecnologia da Informação com o compromisso de construir 
uma nação melhor.
Bons estudos!
V
VI
VII
sumário
UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO
DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI ................................................................................................. 1
TÓPICO 1 - FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS ..................................................... 3
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 3
2 O QUE É UM PROJETO? ................................................................................................................. 3
3 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS? .......................................................................... 5
4 O GERENTE DE PROJETOS E SEU PAPEL ................................................................................. 6
5 QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DO GUIA PMBOK? ................................................................... 7
6 RELAÇÕES ENTRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, 
GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS ........... 9
7 DIFERENÇA ENTRE PROJETOS E OPERAÇÕES ..................................................................... 11
8 CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO ............................................................... 13
9 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO OU STAKEHOLDERS ........................................... 14
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 16
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 19
TÓPICO 2 - PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES .......................................................................... 21
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 21
2 EFEITOS DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NOS PROJETOS ............................. 21
2.1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................. 21
2.2 FATORES AMBIENTAIS DAS ORGANIZAÇÕES ....................................................... 26
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 27
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 28
TÓPICO 3 - A NORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO ........... 29
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................. 29
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO .......................... 29
2.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................................. 29
2.2 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................... 30
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 33
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 34
TÓPICO 4 - VISÃO GERAL SOBRE GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI ...................................... 35
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 35
2 FUNDAMENTOS .............................................................................................................................. 36
3 HISTÓRICO ........................................................................................................................................ 38
4 CONCEITOS IMPORTANTES ....................................................................................................... 39
5 IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI .......................................... 48
RESUMO DO TÓPICO 4..................................................................................................................... 51
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 53
TÓPICO 5 - A CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI ............................................................................ 55
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 55
VIII
2 OBJETIVO ........................................................................................................................................... 60
3 TIPOS DE CENTRAIS DE SERVIÇOS ......................................................................................... 61
RESUMO DO TÓPICO 5..................................................................................................................... 64
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 66
TÓPICO 6 - O CATÁLOGO DE SERVIÇOS DE TI ....................................................................... 67
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 67
2 OBJETIVO ........................................................................................................................................... 69
3 UTILIDADE ........................................................................................................................................ 71
4 MODELO DE CATÁLOGO DE SERVIÇOS ................................................................................ 73
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 75
RESUMO DO TÓPICO 6..................................................................................................................... 78
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 79
UNIDADE 2 - PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES
PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI ........................................................................... 81
TÓPICO 1 - INTEGRAÇÃO ............................................................................................................... 83
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 83
2 DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA .............................................................. 85
3 REALIZAR REUNIÃO DE KICK-OFF ........................................................................................... 87
4 SELECIONAR FORNECEDORES .................................................................................................. 87
5 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................... 88
6 ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO ..................................................... 93
7 MONITORAR E CONTROLAR A EXECUÇÃO DO PROJETO .............................................. 94
8 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS .................................................. 95
9 ENCERRAR O PROJETO OU FASE DO PROJETO ................................................................... 96
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 98
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 99
TÓPICO 2 - ESCOPO ........................................................................................................................... 101
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 101
2 COLETAR REQUISITOS ................................................................................................................. 103
3 DEFINIR O ESCOPO ........................................................................................................................ 104
4 CRIAR A EAP ..................................................................................................................................... 104
5 VERIFICAR O ESCOPO ................................................................................................................... 106
6 CONTROLAR O ESCOPO ............................................................................................................... 107
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 108
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 109
TÓPICO 3 - TEMPO ............................................................................................................................. 111
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 111
2 DEFINIR ATIVIDADES ................................................................................................................... 113
3 SEQUENCIAR ATIVIDADES ......................................................................................................... 114
4 ESTIMAR RECURSOS DA ATIVIDADE ..................................................................................... 115
5 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE ...................................................................................... 116
6 DESENVOLVER O CRONOGRAMA ........................................................................................... 116
7 CONTROLAR CRONOGRAMA .................................................................................................... 117
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 119
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 120
IX
TÓPICO 4 - CUSTO ..............................................................................................................................121
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 121
2 ESTIMAR CUSTOS ........................................................................................................................... 124
3 DETERMINAR O ORÇAMENTO .................................................................................................. 125
4 CONTROLAR CUSTOS ................................................................................................................... 126
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 126
RESUMO DO TÓPICO 4..................................................................................................................... 129
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 130
TÓPICO 5 - GERENCIAMENTO DE INCIDENTES ..................................................................... 131
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 131
2 OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE INCIDENTE ........................................................... 135
RESUMO DO TÓPICO 5..................................................................................................................... 141
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 143
TÓPICO 6 - GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS .................................................................... 145
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 145
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE PROBLEMA .............................................................. 151
RESUMO DO TÓPICO 6..................................................................................................................... 156
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 158
TÓPICO 7 - GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ..................................................................... 159
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 159
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS............................................................ 160
RESUMO DO TÓPICO 7..................................................................................................................... 164
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 166
TÓPICO 8 - GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO ...................................................................... 167
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 167
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO ............................................................ 169
RESUMO DO TÓPICO 8..................................................................................................................... 172
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 173
TÓPICO 9 - GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO ........................................................... 175
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 175
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO .................................................. 175
RESUMO DO TÓPICO 9..................................................................................................................... 179
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 181
TÓPICO 10 - GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇOS ................................................... 183
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 183
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇO .............................................. 185
RESUMO DO TÓPICO 10................................................................................................................... 188
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 190
UNIDADE 3 - ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE
PROJETOS E MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA ......................................................... 191
TÓPICO 1 - GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO ......................................... 193
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 193
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO ............................ 194
2.1 PLANEJAR A QUALIDADE ....................................................................................................... 194
X
2.1.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 194
2.1.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 195
2.1.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 195
2.2 REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE ......................................................................... 195
2.2.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 195
2.2.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 195
2.2.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 195
2.3 REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE ........................................................................ 196
2.3.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 196
2.3.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 196
2.3.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 196
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 197
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 198
TÓPICO 2 - GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ..................... 199
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 199
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ........ 200
2.1 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS ..................................................... 200
2.1.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 201
2.1.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 201
2.1.3 Saídas do processo ...............................................................................................................201
2.2 MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO ..................................................................................... 201
2.2.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 201
2.2.2 Ferramentas e técnicas ....................................................................................................... 201
2.2.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 202
2.3 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO .............................................................................. 202
2.3.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 202
2.3.2 Ferramentas e técnicas ....................................................................................................... 202
2.3.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 202
2.4 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO .................................................................................... 202
2.4.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 203
2.4.2 Ferramentas e técnicas ....................................................................................................... 203
2.4.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 203
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 204
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 205
TÓPICO 3 - GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ........................................................ 207
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 207
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO ............... 208
2.1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS .......................................................................... 208
2.1.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 209
2.1.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 209
2.1.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 209
2.2 PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES ........................................................................................... 209
2.2.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 209
2.2.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 209
2.2.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 209
2.3 DISTRIBUIR AS INFORMAÇÕES .............................................................................................. 210
2.3.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 210
2.3.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 210
2.3.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 210
2.4 GERENCIAR AS EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS .................................... 210
XI
2.4.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 210
2.4.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 210
2.4.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 211
2.5 REPORTAR O DESEMPENHO .................................................................................................. 211
2.5.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 211
2.5.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 211
2.5.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 211
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 212
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 214
TÓPICO 4 - GERENCIAMENTO DE RISCOS ............................................................................... 215
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 215
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS .................................................................. 216
2.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS................................................................... 217
2.1.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 217
2.1.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 217
2.1.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 217
2.2 IDENTIFICAR OS RISCOS .......................................................................................................... 217
2.2.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 218
2.2.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 218
2.2.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 218
2.3 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS ......................................................... 218
2.3.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 218
2.3.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 218
2.3.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 218
2.4 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS ...................................................... 219
2.4.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 219
2.4.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 219
2.4.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 219
2.5 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS ............................................................................... 219
2.5.1 Entradas do processo .........................................................................................................219
2.5.2 Registro dos riscos, plano de gerenciamento dos riscos. ............................................... 219
2.5.3 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 219
2.5.4 Saídas do processo ............................................................................................................... 220
2.6 MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS ............................................................................ 220
2.6.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 220
2.6.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 220
2.6.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 220
RESUMO DO TÓPICO 4..................................................................................................................... 221
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 223
TÓPICO 5 - GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ................................................................. 225
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 225
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ..................................................... 226
2.1 PLANEJAR AS AQUISIÇÕES ..................................................................................................... 226
2.1.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 226
2.1.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 226
2.1.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 226
2.2 REALIZAR AS AQUISIÇÕES ..................................................................................................... 227
2.2.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 227
2.2.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 227
2.2.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 227
XII
2.3 ADMINISTRAR AS AQUISIÇÕES ............................................................................................. 227
2.3.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 227
2.3.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 228
2.3.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 228
2.4 ENCERRAR AS AQUISIÇÕES ............................................................................................. 228
2.4.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 228
2.4.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 228
2.4.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 228
RESUMO DO TÓPICO 5..................................................................................................................... 229
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 230
TÓPICO 6 - RELATÓRIO E MEDIÇÃO DE SERVIÇO ................................................................ 231
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 231
2 OBJETIVOS ........................................................................................................................................ 232
3 PROCESSOS ....................................................................................................................................... 234
RESUMO DO TÓPICO 6..................................................................................................................... 239
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 241
TÓPICO 7 - FERRAMENTAS DA QUALIDADE ........................................................................... 243
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 243
2 DESCRIÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE .......................................................... 245
2.1 O CICLO PDCA ............................................................................................................................ 245
2.2 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE .................................................................................... 249
RESUMO DO TÓPICO 7..................................................................................................................... 256
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 258
TÓPICO 8 - INDICADORES DE DESEMPENHO ......................................................................... 259
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 259
2 KPIS ...................................................................................................................................................... 260
2.1 KPIS QUE PODEM AUXILIAR NA MEDIÇÃO DOS SERVIÇOS......................................... 261
2.2 O DASHBOARD DE GESTÃO .................................................................................................... 266
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 269
RESUMO DO TÓPICO 8..................................................................................................................... 277
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 279
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 281
1
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO E CONCEITOS 
GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E 
SERVIÇOS DE TI
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade tem por objetivos:
• identificar conceitos relacionados à gestão de projetos de TI;
• especificar e compreender a definição de projeto, de gerenciamento de 
projetos, bem como o gerente de projetos; 
• identificar e conhecer o Guia PMBOK, seu objetivo e estrutura;
• conhecer as relações entre gerenciamento de projetos, gerenciamento de 
programas e gerenciamento de portfólios, bem como a diferença entre 
projetos e operações. 
• saber identificar o ciclo de vida e organização do projeto, conhecendo as 
partes interessadas no projeto, também conhecidas como stakeholders;
• entender os efeitos das estruturas organizacionais nos projetos;
• identificar os processos de gerenciamento de projetos, os grupos de pro-
cessos degerenciamento de projetos, as interações entre processos, bem 
como o mapeamento do processo de gerenciamento de projetos;
• destacar outros aspectos relevantes para o desenvolvimento da ativida-
de do profissional de informática;
• despertar no acadêmico o interesse pela gestão de projetos em TI, evi-
denciando sua importância e as tendências inovadoras compatíveis com 
as transformações sociais no ramo da informática; 
• compreender os conceitos fundamentais da Gestão de Serviços de TI;
• compreender a importância da Gestão de Serviços de TI;
• conhecer e compreender a importância da Central de Serviços de TI;
• conhecer a estrutura e a importância do Catálogo de Serviços de TI para 
as organizações.
Esta unidade está dividida em seis tópicos, sendo que ao final de cada um 
deles você encontrará atividades que lhe auxiliarão na apropriação dos 
conhecimentos.
TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS
TÓPICO 2 – PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES
TÓPICO 3 – A NORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
TÓPICO 4 – VISÃO GERAL SOBRE GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
TÓPICO 5 – A CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI
TÓPICO 6 – O CATÁLOGO DE SERVIÇOS DE TI
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
DE PROJETOS
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico serão estudados alguns fundamentos de gestão de projetos. 
Serão abordados conceitos referentes a projetos, o gerenciamento de projetos 
e a função do gerente. Quais são os objetivos do Guia PMBOK e qual é a sua 
estrutura. Ainda veremos as diferenças entre projetos e operações, o ciclo de vida 
e a organização do projeto.
2 O QUE É UM PROJETO?
Para Heldman (2005), os projetos não são trabalhos cotidianos. Todas as 
tarefas são trabalhos cotidianos. Não têm começo nem fim; são contínuas. Para 
que o trabalho seja considerado um projeto, deve atender a certos critérios. Os 
projetos destinam-se a dar origem a um serviço ou produto único, que não foi 
produzido antes. Têm prazo limitado e sua natureza é temporária. Isto quer dizer 
que os projetos têm início e fim definidos. É possível decidir se o projeto está 
concluído ao compará-lo com os objetivos e as entregas definidas no plano do 
projeto. A autora ainda salienta que não devemos nos esquecer de que os projetos 
nascem para criar um produto ou serviço que não existia antes.
PMBOK ® é marca registrada do PMI (Project Management Institute).
UNI
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
4
Para o Guia PMBOK um projeto é um esforço temporário para criar 
um produto, serviço ou resultado exclusivo. Temporário no sentido de que 
todos os projetos possuem um início e um final definido. O final é alcançado 
quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro 
que os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos ou quando 
não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Temporário não 
significa necessariamente de curta duração; muitos projetos duram vários anos. 
Independente do tempo do projeto, a sua duração é finita. Projetos não são 
esforços contínuos. (PMI, 2004).
Produtos, serviços ou resultados exclusivos no sentido de que um projeto 
cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os projetos 
podem criar (PMI, 2004):
• Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final 
ou um item componente.
• Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão 
suporte à produção ou à distribuição.
• Um resultado, como resultados finais de documentos. Por exemplo, um 
projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para 
determinar se uma tendência está presente ou não ou se um novo processo irá 
beneficiar a sociedade.
A elaboração progressiva trata-se de outra característica de um projeto que 
integra os conceitos de temporário e exclusivo. Elaboração progressiva significa 
desenvolver por etapas e continuar por incrementos. Como exemplo, o Guia cita que o 
escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais 
explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento 
mais completo dos objetivos e das entregas. Salienta-se que a elaboração progressiva 
não deve ser confundida com o aumento do escopo. (PMI, 2004).
Os seguintes exemplos ilustram a elaboração progressiva em duas áreas 
de aplicação diferentes (PMI, 2004, p. 7-8): 
• O desenvolvimento de uma fábrica para processamento de produtos 
químicos começa com a engenharia de processos que define as 
características do processo. Essas características são usadas para projetar 
as principais unidades de processamento. Essas informações tornam-se 
a base do projeto de engenharia, que define tanto o layout detalhado da 
fábrica quanto as características mecânicas das unidades do processo 
e das instalações auxiliares. Tudo isso resulta em desenhos de projeto 
elaborados para produzir desenhos de fabricação e construção. Durante a 
construção, são feitas interpretações e adaptações conforme necessário, que 
Os projetos nascem para criar um produto ou serviço que não existia antes.
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TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS
5
estão sujeitas à devida aprovação. Essa elaboração adicional das entregas 
é capturada na forma de desenhos “as built” (conforme construído) e são 
feitos ajustes operacionais finais durante os testes e a entrega. 
• O produto de um projeto de desenvolvimento econômico pode 
inicialmente ser definido como: “Melhorar a qualidade de vida dos 
residentes de menor renda da comunidade X.” Conforme o projeto 
continua, os produtos podem ser descritos de forma mais específica, como, 
por exemplo: “Oferecer acesso à alimentação e água a 500 residentes de 
baixa renda da comunidade X.” A próxima etapa da elaboração progressiva 
poderia enfocar exclusivamente o aumento da produção agrícola e da 
comercialização. O fornecimento de água é considerado prioridade 
secundária a ser iniciado quando o componente agrícola estivesse em 
estágio avançado.
Projetos não são esforços contínuos.
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3 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento de projetos é a aplicação de 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim 
de atender aos seus requisitos. É realizado através da aplicação e da integração 
dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, 
execução, monitoramento e controle, e encerramento. (PMI, 2004).
Gerenciar um projeto inclui:
• identificação das necessidades;
• estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
• balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;
• adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes 
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. (PMI, 2004).
A equipe de gerenciamento de projetos possui uma responsabilidade 
profissional com suas partes interessadas, inclusive clientes, a organização 
executora e o público. Os membros do PMI seguem um “Código de ética” 
e os que possuem a certificação profissional de gerenciamento de projetos 
(PMP®) seguem um “Código de Conduta Profissional”. Os membros da 
equipe do projeto que são membros do PMI e/ou PMPs são obrigados a 
seguir as versões atuais desses códigos.
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfu1kAH/pmbok-portugues-
-3-ed?part=4>. Acesso em: 11 out. 2013.
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
6
O PMBOK define/descreve como gerenciamento de projetos e inclui o 
balanceamento das restrições conflitantes do projeto, que incluem, mas não se 
limitam a(à) (PMI, 2008):
• Escopo.
• Qualidade.
• Cronograma.
• Orçamento.
• Recursos.
• Risco.
A relação entre esses fatores faz com que, se algum deles mudar, pelo 
menos umdos outros provavelmente será alterado.
4 O GERENTE DE PROJETOS E SEU PAPEL
O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos 
do projeto. Os gerentes de projetos frequentemente falam de uma “restrição 
tripla” – escopo, tempo e custo do projeto – no gerenciamento das necessidades 
conflitantes do projeto. A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento 
desses três fatores. Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou 
resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. A relação 
entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudar, pelo 
menos outro fator provavelmente será afetado. Os gerentes de projetos também 
gerenciam projetos em resposta a incertezas. Um risco do projeto é um evento 
ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo 
menos um objetivo do projeto.
Project Management Institute (PMI) é uma organização internacional dedicada 
à promoção e ao uso de técnicas padronizadas de gerência de projetos em todos os 
ramos de atividade.
Segundo Heldman (2005), o gerenciamento de projetos é um método de 
atender aos requisitos do projeto para a satisfação do cliente por meio de planejamento, 
execução, monitoração e controle dos resultados do projeto.
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TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS
7
Pela teoria da tripla restrição, Newell (2002 apud BORGES 2012) afirma 
que os gerentes de projetos, normalmente, balanceiam três fatores conflitantes: 
tempo, custo e um terceiro fator que pode ser escopo ou qualidade, dependendo 
da visão adotada. E, de acordo com a visão adotada, o fator restante é 
consequência desse balanceamento. Por exemplo, se definirmos tempo, custo e 
escopo, a consequência será a qualidade do projeto. Se definirmos tempo, custo e 
qualidade, a consequência será o escopo do projeto.
Conjunto de conhecimentos em técnicas de gerenciamento de projetos: 
descreve o conhecimento específico dessa área e que se sobrepõe a outra área de 
gerenciamento.
Conhecimentos, normas e regulamentos da área de aplicação: podemos 
definir como área de atuação diversos segmentos existentes no mercado. O gerente 
de projetos necessita ter o conhecimento básico da área onde está gerenciando o 
projeto. (PMI, 2004).
Entendimento do ambiente do projeto: geralmente, os projetos são 
planejados e implementados em um conceito social, econômico e ambiental e têm 
impactos intencionais e não intencionais, positivos e negativos. 
Conhecimentos e habilidades de gerenciamento geral: o gerenciamento 
geral inclui o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a execução e o 
controle de operações de uma empresa existente.
Para Phillips (2003), um gerente de projetos deve equilibrar a equipe e a 
tecnologia.
DICAS
5 QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DO GUIA PMBOK?
O principal objetivo do Guia PMBOK® é identificar o subconjunto 
do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é 
amplamente reconhecido como boa prática. “Identificar” significa fornecer 
uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido” 
significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria 
dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral 
em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe 
acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas 
e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de 
projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento 
descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a 
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
8
equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que 
é adequado para um projeto específico.
FONTE: Disponível em: <http://www.questoesdeconcursos.com.br/pesquisar/list_comenta-
rios/62274>. Acesso em: 11 out. 2013.
O Guia PMBOK® também fornece e promove um vocabulário 
comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. 
Esse vocabulário padrão é um elemento essencial de uma profissão. 
O Project Management Institute utiliza este documento como base, 
mas não como a única referência de gerenciamento de projetos para seus 
programas de desenvolvimento profissional, que incluem: 
• Certificação de profissional de gerenciamento de projetos (PMP®).
• Formação e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos 
Registered Education Providers (R.E.P.s) do PMI.
• Credenciamento de programas educacionais na área de gerenciamento 
de projetos.
O Guia PMBOK se destina apenas a projetos individuais e aos 
processos de gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como 
boas práticas. Existem outras normas sobre maturidade de gerenciamento 
de projetos organizacional, competência do gerente de projetos, e outros 
tópicos que abordam o que é amplamente reconhecido como boa prática 
nessas áreas. 
As normas de gerenciamento de projetos não abordam todos os 
detalhes de todos os tópicos. Os tópicos não mencionados não devem ser 
considerados sem importância. Estas são diversas razões pelas quais um 
tópico pode não estar incluído em uma norma: ele pode estar incluído 
em alguma outra norma relacionada; talvez ele seja tão genérico que não 
contenha algo exclusivamente aplicável ao gerenciamento de projetos; ou 
não existe consenso suficiente sobre um tópico. 
Falta de consenso significa que existem variações na profissão em 
relação a como, quando e onde essa atividade específica de gerenciamento 
de projetos deve ser realizada, além de quem deve realizá-la, dentro da 
organização. A organização ou a equipe de gerenciamento de projetos 
deve decidir como essas atividades serão abordadas no contexto e nas 
circunstâncias do projeto para o qual o Guia PMBOK® está sendo usado. 
FONTE: PMI (2004, p. 4)
A figura a seguir permite a visualização das áreas de conhecimento de 
gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos.
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS
9
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento de projetos existe 
em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o 
gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. 
FIGURA 1 – VISÃO GERAL DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJE-
TOS E OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfu1kAH/pmbok-portugues-
-3-ed?part=5>. Acesso em: 11 out. 2013.
5. Gerenciamento do 
escopo do projeto
8. Gerenciamento da
qualidade do projeto
11. Gerenciamento de
riscos do projeto
6. Gerenciamento de 
tempo do projeto
9. Gerenciamento de recur-
sos humanos do projeto
12. Gerenciamento de
aquisições do projeto
4. Gerenciamento de 
integração do projeto
7. Gerenciamento de
custos do projeto
10. Gerenciamento das
comunicações do projeto
4.1 Desenvolver o termo de 
abertura do projeto
4.2 Desenvolver a declara-
ção do escopo preliminar do 
projeto
4.3 Desenvolver o plano de 
gerenciamento do projeto
4.4 Orientar e gerenciar a 
execução do projeto
4.5 Monitorar e controlar o 
trabalho do projeto
4.6 Controle integrado de 
mudanças
4.7 Encerrar o projeto
7.1 Estimativa de custos
7.2 Orçamentação
7.3 Controle de custos
10.1 Planejamento das co-
municações
10.2 Distribuição das in-
formações
10.3 Relatório de desem-
penho
10.4 Gerenciar as partes 
interessadas
5.1 Planejamento do escopo
5.2 Definição do escopo
5.3 Criar EAP
5.4 Verificação do escopo
5.5 Controle do Escopo
8.1 Planejamento da qua-
lidade
8.2 Realizar a garantia da 
qualidade
8.3 Realizar o controle da 
qualidade
11.1 Planejamento do ge-
renciamento de riscos
11.2 Identificação de riscos
11.3 Análise quantitativas 
de riscos
11.4 Análisequantitativa 
de riscos
11.5 Planejamento de res-
postas a riscos
11.6 Monitoramento e 
controle de 
riscos
6.1 Definição da atividade
6.2 Sequenciamento de ativi-
dades
6.3 Estimativa de recursos da 
atividade
6.4 Estimativa de duração 
da atividade
6.5 Desenvolvimento do 
cronograma
6.6 Controle do cronograma
9.1 Planejamento de recursos 
humanos
9.2 Contratar ou mobilizar a 
equipe do projeto
9.3 Desenvolver a equipe do 
projeto
9.4 Gerenciar a equipe do 
projeto
12.1 Planejar compras e aqui-
sições
12.2 Planejar contratações
12.3 Solicitar respostas de 
fornecedores
12.4 Selecionar fornecedores
12.5 Administração de contrato
12.6 Encerramento do contrato
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
6 RELAÇÕES ENTRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, 
GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E GERENCIAMENTO DE 
PORTFÓLIOS
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
10
Frequentemente, existe uma hierarquia de plano estratégico, portfólio, 
programa, projeto e subprojeto, na qual um programa constituído de diversos 
projetos associados contribuirá para o sucesso de um plano estratégico. 
Programas e gerenciamento de programas 
Um programa é um grupo de projetos relacionados, gerenciados de 
modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam 
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Programas podem incluir elementos de trabalho relacionados fora do 
escopo dos projetos distintos no programa. Por exemplo: 
• O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos 
para o design e as atualizações de cada componente principal (por exemplo, 
transmissão, motor, interior, exterior), enquanto a fabricação continua na 
linha de montagem. 
• Muitas empresas de produtos eletrônicos possuem gerentes de programas 
responsáveis tanto pelos lançamentos (projetos) de produtos específicos, 
quanto pela coordenação de vários lançamentos durante um período de 
tempo (uma operação contínua). 
Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de 
programas é o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de 
projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa. 
Portfólios e gerenciamento de portfólios 
Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros 
trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim 
de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas 
no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente 
relacionados. É possível atribuir recursos financeiros e suporte com base 
em categorias de risco/premiação, linhas de negócios específicas ou tipos de 
projetos genéricos, como infraestrutura e melhoria dos processos internos.
As organizações gerenciam seus portfólios com base em metas 
específicas. Uma meta do gerenciamento de portfólios é maximizar o valor do 
portfólio através do exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos 
para inclusão no portfólio e da exclusão oportuna de projetos que não atendam 
aos objetivos estratégicos do portfólio. Outras metas são equilibrar o portfólio 
entre investimentos incrementais e radicais e para o uso eficiente dos recursos. 
Os diretores e equipes de gerenciamento da diretoria normalmente assumem a 
responsabilidade de gerenciar os portfólios para uma organização.
Subprojetos 
Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais 
facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais 
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS
11
possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos 
são normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade 
funcional na organização executora. Exemplos: 
• Subprojetos baseados no processo do projeto, como uma fase específica no 
ciclo de vida do projeto.
• Subprojetos que atendem aos requisitos de habilidades de recursos 
humanos, como encanadores ou eletricistas necessários em um projeto de 
construção.
• Subprojetos que envolvem tecnologia especializada, como testes 
automatizados de programas de computador em um projeto de 
desenvolvimento de software. 
FONTE: PMI (2004, p. 16-17)
FIGURA 2 – PORTFÓLIOS, PROGRAMAS E PROJETOS – VISÃO MACRO
FONTE: PMI (2008), adaptado por Negreiros (2010)
Em projetos muito grandes, os subprojetos podem consistir em uma série de 
subprojetos ainda menores.
DICAS
Portfólio
Portfólio Projetos
Projetos Projetos
ProjetosProjetos
Programas
Programas Outros trabalhosProgramas
Programas
7 DIFERENÇA ENTRE PROJETOS E OPERAÇÕES
Conforme já mencionado por Heldman (2005), todas as tarefas são 
trabalhos cotidianos. Não têm começo, nem fim definidos – são contínuas. Os 
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
12
O trabalho cotidiano é contínuo. Os processos de produção, 
exemplifica a autora, são operações contínuas. Talvez você adore comer 
uns bombons de chocolate no meio da tarde. Produzir estes bombons de 
chocolate é um exemplo de operações contínuas. A empresa sabe quantos 
bombons produzir, quais serão as cores dos confeitos, quantos haverá 
em cada embalagem etc. Todos os dias, centenas de bombons entram nos 
saquinhos, vão para as prateleiras das lojas e, por fim, para o consumidor. 
Mas a produção desses doces não é um projeto.
Agora digamos que a equipe de administração tenha decidido que 
está na hora de apresentar uma nova linha de confeitos. Você foi escalado 
para produzir o sabor e o formato do novo confeito. Reúne uma equipe 
de pesquisa para criar uma nova fórmula. A equipe de marketing recolhe 
alguns dados que demonstram que o novo confeito tem potencial entre 
os consumidores. O confeito é produzido segundo um plano, monitorado 
para não fugir à fórmula e ao formato original, e vai para as lojas. Isso é 
projeto ou operação contínua?
A resposta é: esse é um projeto, embora a fabricação de confeitos 
consista em algo que a empresa faz todos os dias. A produção de bombons 
de chocolate é considerada uma operação contínua. O novo confeito, porém, 
é um produto único, pois a empresa jamais produziu esse sabor e formato 
de confeito. Não devemos nos esquecer de que os projetos nascem para 
criar um produto ou um serviço que não existia antes. O projeto do novo 
confeito foi iniciado, executado, monitorado e, então, terminou quando 
todos os requisitos foram atendidos. No entanto, a produção de confeitos 
não parou. No final desse projeto, ela foi entregue às operações contínuas e 
absorvida no trabalho do cotidiano da empresa. O projeto terminou, neste 
caso, assimilado às operações contínuas da empresa.
Projetos não são esforços contínuos.
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projetos não são trabalhos contínuos. Para que um trabalho seja considerado 
projeto, deve atender a certos critérios. 
Na linha da mesma autora, projetos destinam-se a dar origem a um 
serviço ou produto único, que não foi produzido antes. Têm prazo limitado e sua 
natureza é temporária. Isto quer dizer que os projetos têm início e fim definidos. 
É possível decidir se o projeto está concluído ao compará-lo com os objetivos e as 
entregas definidas no plano do projeto.
FONTE: Heldman (2005, p. 2)
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS
13
De acordo com o Guia PMBOK, a organização ou os gerentes de 
projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle 
gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da 
organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o 
ciclo de vida do projeto. 
A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um 
projeto em geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de 
transferência técnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente são 
revisadas, para garantir que estejam completas e exatas,e aprovadas antes 
que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entanto, não é incomum 
que uma fase seja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior, 
quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis. Essa prática de 
sobreposição de fases, normalmente feita em sequência, é um exemplo da 
aplicação da técnica de compressão do cronograma denominado paralelismo. 
Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
• Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em 
qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?).
• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega 
é revisada, verificada e validada? 
• Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea 
exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o 
projeto)? 
• Como controlar e aprovar cada fase? 
8 CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO
FONTE: PMI (2004, p. 19-20)
As características das fases do projeto são bem definidas, de acordo com 
o Guia PMBOK, pois, para o material, o término e a aprovação de um ou mais 
produtos caracterizam uma fase do projeto.
Chamamos genericamente de produto o resultado mensurável e verificável 
do trabalho, como uma especificação, um relatório de estudo de viabilidade, um 
documento de projeto detalhado ou um protótipo. Os produtos e, portanto, as 
fases, fazem parte de um processo geralmente sequencial criado para garantir o 
controle adequado do projeto e para conseguir o produto ou serviço desejado, 
que é o objetivo do projeto. (PMI, 2004).
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
14
Uma fase do projeto em geral é concluída com uma revisão do 
trabalho realizado e dos produtos para definir a aceitação, se ainda é 
necessário algum trabalho adicional ou se a fase deve ser considerada 
encerrada. Uma revisão de gerenciamento, muitas vezes, é realizada para 
se chegar a uma decisão de iniciar as atividades da próxima fase sem 
encerrar a fase atual, por exemplo, quando o gerente de projetos escolhe 
o paralelismo como ação. Outro exemplo é quando uma empresa de 
tecnologia da informação escolhe um ciclo de vida iterativo em que mais 
de uma fase do projeto pode avançar simultaneamente. Os requisitos de 
um módulo podem ser coletados e analisados antes que ele seja projetado e 
construído. Enquanto está sendo feita a análise de um módulo, a coleta de 
requisitos de outro módulo também poderia ser iniciada em paralelo. 
Da mesma forma, uma fase pode ser encerrada sem a decisão de 
iniciar outras fases. Por exemplo, o projeto terminou ou o risco é considerado 
grande demais para que sua continuação seja permitida.
FONTE: PMI (2004, p. 22-23)
FIGURA 3 – SEQUÊNCIA TÍPICA DE FASES NO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
FONTE: PMI (2004, p. 23)
9 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO OU STAKEHOLDERS
Valle et al. (2010) afirmam que os projetos são iniciados, planejados, 
executados, controlados e encerrados por pessoas, que são o elo fundamental 
do gerenciamento de projetos. O termo stake no mundo corporativo significa 
participação, interesse ou o financiador de algum empreendimento. As partes 
interessadas (pessoas ou organizações) são todas as envolvidas no projeto, que 
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS
15
possam ser afetadas ou exercer alguma influência, positiva ou negativa, nos seus 
objetivos e resultados finais. Os autores classificam os stakeholders em três tipos:
• Patrocinadores (sponsor): investidores, diretores, superintendentes, clientes 
(externos e internos).
• Participantes: gerente de projeto, equipe de projetos, agências reguladoras, 
fornecedores, empreiteiros, especialistas etc.
• Externos: ambientalistas, líderes e grupos de comunidades, mídia, familiares 
dos integrantes do projeto etc.
Uma das mais importantes partes interessadas é naturalmente o próprio 
gerente de projeto e, para a sua atuação eficiente, serão necessários alguns 
conhecimentos já descritos neste Caderno de Estudos, no item sobre o gerente de 
projeto propriamente dito.
Cliente – usuário final ou destinatário do produto ou serviço do projeto. Os 
clientes podem ser internos ou externos à organização.
IMPORTANT
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16
Neste tópico vimos que:
• Para Heldman (2005), os projetos não são trabalhos cotidianos.
• Os projetos destinam-se a dar origem a um serviço ou produto único, que não 
foi produzido antes.
• Os projetos têm prazo limitado e sua natureza é temporária. Isto quer dizer que 
os projetos têm início e fim definidos.
• Para o Guia PMBOK, um projeto é um esforço temporário para criar um produto, 
serviço ou resultado exclusivo. 
• A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto. Por 
exemplo, muitos milhares de prédios de escritórios foram construídos, mas cada 
prédio em particular é único – tem proprietário diferente, projeto diferente, 
local diferente, construtora diferente etc. A presença de elementos repetitivos 
não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto.
• A elaboração progressiva das especificações de um projeto deve ser 
cuidadosamente coordenada com a definição adequada do escopo do projeto, 
particularmente se o projeto for realizado sob contrato.
• Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento de projetos é a aplicação de 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a 
fim de atender aos seus requisitos.
• Gerenciar um projeto inclui:
• Identificação das necessidades.
• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis.
• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo.
• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes 
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.
• O Guia PMBOK define/descreve como o gerenciamento de projetos inclui o 
balanceamento das restrições conflitantes do projeto, que incluem, mas não se 
limitam a(à):
• Escopo.
• Qualidade.
• Cronograma.
• Orçamento.
• Recursos.
• Risco.
RESUMO DO TÓPICO 1
17
• Segundo Phillips (2003), a gerência de projetos é a capacidade de administrar 
uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma meta desejada.
• O Guia PMBOK® também fornece e promove um vocabulário comum para 
se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. Esse vocabulário 
padrão é um elemento essencial de uma profissão. 
• O Guia PMBOK se destina apenas a projetos individuais e aos processos de 
gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como boas práticas.
• O Guia PMBOK® está organizado em três seções: Seção I: a estrutura do 
gerenciamento de projetos; Seção II: a norma de gerenciamento de projetos de 
um projeto; Seção III: as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
• Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos 
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender 
aos objetivos de negócios estratégicos. 
• Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente 
interdependentes ou diretamente relacionados.
• As organizações gerenciam seus portfólios com base em metas específicas.
• Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais facilmente 
gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser 
chamados de projetos e gerenciados como tal.
• Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do 
projeto.
• Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
• Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual 
fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?).
• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é 
revisada, verificada e validada?
• Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea 
exige que os implementadores estejam envolvidoscom os requisitos e o 
projeto)? 
• Como controlar e aprovar cada fase? 
• O ciclo de vida de desenvolvimento de software de uma organização pode ter 
uma única fase de projeto, enquanto outro pode ter fases diferentes para projeto 
arquitetural e detalhado.
• As motivações que criam o estímulo para um projeto são normalmente chamadas 
de problemas, oportunidades ou necessidades de negócios. O efeito dessas 
pressões é que o gerenciamento em geral deve priorizar essa solicitação no que 
se refere às necessidades e demandas de recursos de outros possíveis projetos.
18
• As partes interessadas (pessoas ou organizações) são todas as envolvidas no 
projeto, que possam ser afetadas ou exercer alguma influência, positiva ou 
negativa, nos seus objetivos e resultados finais. 
• Os autores classificam os stakeholders em três tipos:
• Patrocinadores (sponsor) – investidores, diretores, superintendentes, clientes 
(externos e internos).
• Participantes – gerente de projeto, equipe de projetos, agências reguladoras, 
fornecedores, empreiteiros, especialistas etc.
• Externos – ambientalistas, líderes e grupos de comunidades, mídia, familiares 
dos integrantes do projeto etc.
• Segundo o Guia PMBOK, as artes interessadas no projeto ou os stakeholders 
são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses 
podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto.
19
1 O que é gerência de projeto?
a) ( ) A capacidade de completar uma tarefa dentro de um dado período de 
tempo.
b) ( ) A capacidade de completar uma tarefa dentro de um dado orçamento.
c) ( ) A capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas, 
resultando em uma meta desejada.
d) ( ) A capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas dentro 
de um dado período de tempo e dentro de um orçamento.
2 Qual das alternativas a seguir determina o início de um projeto?
a) ( ) Conhecimento do patrocinador do projeto.
b) ( ) Conhecimento do orçamento do projeto.
c) ( ) Conhecimento da data de conclusão do projeto.
d) ( ) Conhecimento dos resultados do projeto.
3 Das alternativas a seguir, qual é o elemento mais importante de uma formação 
de projeto?
a) ( ) Patrocinador.
b) ( ) Membros da equipe.
c) ( ) Visão.
d) ( ) Gerente do projeto.
4 Por que um gerente de projeto deve questionar todos os aspectos de um 
novo projeto? Escolha duas respostas: 
a) ( ) Para determinar os resultados do projeto.
b) ( ) Para determinar a validade do projeto.
c) ( ) Para determinar o orçamento do projeto.
d) ( ) Para determinar os recursos do projeto.
AUTOATIVIDADE
20
21
TÓPICO 2
PROJETOS NAS 
ORGANIZAÇÕES
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos discutir os projetos nas organizações. Diversas 
estruturas organizacionais influenciam no gerenciamento de projetos de TI. Essa 
discussão nos dará embasamento para começarmos a entender como deverá ser 
o comportamento do gerente de projetos e toda a sua equipe para alcançar o 
resultado esperado ao final do trabalho.
2 EFEITOS DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NOS 
PROJETOS
2.1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento geral inclui o planejamento, 
a organização, a formação de pessoal, a execução e o controle de operações de 
uma empresa existente. Tal gerenciamento inclui várias disciplinas de apoio, 
entre as quais podemos citar o conhecimento nas estruturas organizacionais, 
comportamento organizacional, administração de pessoal, compensação, 
benefícios e planos de carreira. 
A organização funcional clássica, mostrada na figura a seguir, é 
uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. 
Os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, 
marketing, engenharia e contabilidade, no nível superior. A engenharia 
pode ser também subdividida em organizações funcionais que dão suporte 
aos negócios da organização mais ampla, como mecânica e elétrica. As 
organizações funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto 
geralmente é restrito aos limites da função. O departamento de engenharia 
em uma organização funcional fará o seu trabalho do projeto de modo 
independente dos departamentos de produção ou de marketing. Quando 
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
22
é realizado o desenvolvimento de um novo produto em uma organização 
puramente funcional, a fase de projeto, geralmente chamada de projeto de 
design, inclui somente pessoal do departamento de engenharia.
Em seguida, quando surgirem questões sobre produção, elas serão 
passadas para o chefe de departamento no nível hierárquico superior da 
organização, que irá consultar o chefe do Departamento de Produção. O 
chefe do Departamento de Engenharia então passará a resposta de volta 
para o gerente funcional de engenharia, no nível hierárquico inferior.
Em uma organização por projeto, conforme exibida na figura a seguir, 
os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos 
recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes 
de projetos possuem grande independência e autoridade. As organizações 
por projeto em geral possuem unidades organizacionais denominadas 
departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de 
projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAgH6MAL/gestao-projetos-pm-
bok-2004?part=6>. Acesso em: 11 out. 2013.
FIGURA 4 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
FONTE: PMI (2004, p. 29)
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAgH6MAL/gestao-projetos-pm-
bok-2004?part=6>. Acesso em: 11 out. 2013.
TÓPICO 2 | PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES
23
FIGURA 5 – ORGANIZAÇÃO POR PROJETO
FONTE: PMI (2004, p. 29)
FIGURA 6 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FRACA
FONTE: PMI (2004, p. 30)
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
24
FIGURA 7 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL BALANCEADA
FONTE: PMI (2004, p. 30)
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAgH6MAL/gestao-projetos-pm-
bok-2004?part=6>. Acesso em: 11 out. 2013.
As organizações matriciais, conforme mostrado nas Figuras 4 a 6, são 
uma combinação de características das organizações funcional e por projeto. 
As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização 
funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um 
coordenador ou facilitador que com a de um gerente. De modo semelhante, 
as matrizes fortes possuem muitas das características da organização por 
projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade 
considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo 
integral. Embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade 
de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade 
total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto.
TÓPICO 2 | PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES
25
FIGURA 8 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FORTE
FONTE: PMI (2004, p. 31)
FIGURA 9 – ORGANIZAÇÃO COMPOSTA
FONTE: PMI (2004, p. 31)
As caixas cinzas representam equipes envolvidas em 
atividades do projeto.)
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
26
A maioria das organizações modernas envolve todas essas estruturas 
em vários níveis, conforme mostrado na Figura 9 (Organização composta). 
Por exemplo, até mesmo uma organização fundamentalmente funcional 
pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto 
crítico. Essa equipe pode ter muitas das características de uma equipe de 
projeto em uma organização por projeto. A equipe pode incluir pessoal de 
diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, pode 
desenvolverseu próprio conjunto de procedimentos operacionais e pode 
operar fora da estrutura hierárquica formal padrão.
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAgH6MAL/gestao-projetos-pm-
bok-2004?part=6>. Acesso em: 11 out. 2013.
2.2 FATORES AMBIENTAIS DAS ORGANIZAÇÕES
Segundo o Guia PMBOK, durante o desenvolvimento das fases do projeto 
devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da 
empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isso inclui, mas não se 
limita a itens como (PMI, 2008): 
• Cultura e estrutura organizacional ou da empresa. 
• Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agências 
reguladoras, normas de produtos, padrões de qualidade e padrões de mão de 
obra). 
• Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes).
• Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e 
conhecimento, como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico, 
contratação e compras). 
• Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratação e demissão, 
análises de desempenho dos funcionários e registros de treinamento). 
• Sistema de autorização do trabalho da empresa. 
• Condições do mercado. 
• Tolerância a risco das partes interessadas. 
• Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de 
custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos). 
• Sistemas de informações do gerenciamento de projetos (por exemplo, um 
conjunto de ferramentas automatizadas, como uma ferramenta de software para 
elaboração de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configuração, 
um sistema de coleta e distribuição de informações ou interfaces Web para 
outros sistemas on-line automatizados).
27
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico vimos que: 
• Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento geral inclui o planejamento, a 
organização, a formação de pessoal, a execução e o controle de operações de 
uma empresa existente.
• A estrutura da organização executora geralmente limita a disponibilidade 
de recursos em um espectro de uma estrutura funcional a uma estrutura por 
projeto, com diversas estruturas matriciais intermediárias. 
• A organização funcional clássica é uma hierarquia em que cada funcionário possui 
um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por especialidade, 
como produção, marketing, engenharia e contabilidade, no nível superior.
• As organizações funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto 
geralmente é restrito aos limites da função.
• Em seguida, quando surgirem questões sobre produção, elas serão passadas 
para o chefe de departamento no nível hierárquico superior da organização, 
que irá consultar o chefe do departamento de produção.
• Em uma organização por projeto os membros da equipe geralmente são 
colocados juntos.
• As organizações por projeto em geral possuem unidades organizacionais 
denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao 
gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.
• As organizações matriciais são uma combinação de características das 
organizações funcional e por projeto.
• As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização 
funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um 
coordenador ou facilitador que com a de um gerente. 
• A função de um PMO em uma organização pode variar de uma assessoria, 
limitada à recomendação de políticas e procedimentos específicos sobre projetos 
individuais, até uma concessão formal de autoridade pela gerência executiva.
• O gerente de projetos terá apoio administrativo do PMO através de funcionários 
dedicados ou de um funcionário compartilhado.
• Os membros da equipe do projeto se reportarão diretamente ao gerente de 
projetos ou, se forem compartilhados, ao PMO.
• O gerente de projetos se reporta diretamente ao PMO.
28
1 O que está incluído no gerenciamento geral, segundo o Guia PMBOK?
2 Como funciona uma estrutura funcional clássica no que tange à hierarquia, 
funcionários, engenharia e projeto?
3 De acordo com o Guia PMBOK, como funciona uma organização por 
projeto?
4 Quais são as diferenças entre uma organização matricial fraca e uma 
organização matricial forte?
AUTOATIVIDADE
29
TÓPICO 3
A NORMA DE GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS DE UM PROJETO
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos discutir sobre a norma de gerenciamento de projetos 
de um projeto. Conforme o Guia PMBOK, especificaremos todos os processos 
de gerenciamento de projetos usados pela equipe do projeto para gerenciar um 
projeto. Os processos de gerenciamento de projetos de um projeto descrevem os 
cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários para qualquer 
projeto e os processos de gerenciamento de projetos que os compõem. Esse tópico 
descreverá a natureza multidimensional do gerenciamento de projetos. 
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM 
PROJETO
 
2.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Conforme afirma o Guia PMBOK, os processos de gerenciamento 
de projetos são apresentados como elementos distintos, com interfaces bem 
definidas. No entanto, na prática, eles se sobrepõem e interagem de maneiras 
não totalmente detalhadas aqui. Os profissionais mais experientes de 
gerenciamento de projetos reconhecem que existe mais de uma maneira de 
gerenciar um projeto. 
As especificações de um projeto são definidas como objetivos que 
precisam ser realizados com base na complexidade, no risco, no tamanho, no 
prazo, na experiência da equipe do projeto, no acesso aos recursos, na quantidade 
de informações históricas, na maturidade da organização em gerenciamento de 
projetos e no setor e na área de aplicação. Os grupos de processos necessários e 
seus processos constituintes são orientações para a aplicação do conhecimento 
e das habilidades de gerenciamento de projetos adequados durante o projeto. 
Além disso, a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos a um 
30
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
projeto é iterativa e muitos processos são repetidos e revisados durante o 
projeto. O gerente de projetos e a equipe do projeto são responsáveis pela 
determinação de que processos dos grupos de processos serão empregados e 
por quem, além do grau de rigor que será aplicado à execução desses processos 
para alcançar o objetivo desejado do projeto. 
O Guia PMBOK identifica e descreve os cinco grupos de processos 
de gerenciamento de projetos necessários para qualquer projeto. Esses 
cinco grupos de processos possuem dependências claras e são executados 
na mesma sequência em todos os projetos. Eles são independentes das 
áreas de aplicação ou do foco do setor. Os grupos de processos individuais 
e os processos constituintes individuais geralmente são iterados antes 
do término do projeto. Os processos constituintes também podem ter 
interações, tanto dentro de um grupo de processos como entre grupos de 
processos. 
Os símbolos dos fluxogramas de processo são mostrados na figura a 
seguir: 
• Grupos de processos.
• Processos dentro dos grupos de processos. 
• Ativos de processos organizacionais e fatores ambientais da empresa, 
mostrados como entradas e saídas dos grupos de processos, mas externos 
aos processos. 
• Setas ou linhas com setas indicam o processo ou o fluxo de dados entre 
os grupos de processos ou dentro deles.
FONTE: PMI (2004, p. 39)
2.2 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS
FONTE: PMI (2004, p. 40)
Para facilitar a leitura dos diagramas, o Guia PMBOK não mostra todas as 
interações entre os processos.
IMPORTANT
E
TÓPICO 3 | A NORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO
31
Conforme o Guia PMBOK, o fluxograma de processo forneceum 
resumo geral do fluxo básico e das interações básicas entre os grupos de 
processos. Um processo individual pode definir e restringir o modo como 
as entradas são usadas para produzir saídas para esse grupo de processos. 
Um grupo de processos inclui os processos de gerenciamento de projetos 
constituintes que estão ligados pelas respectivas entradas e saídas, ou seja, o 
resultado ou o produto de um processo se torna a entrada de outro processo. 
O Grupo de processos de monitoramento e controle, por exemplo, além 
de monitorar e controlar o trabalho que está sendo realizado durante um 
grupo de processos, também monitora e controla todo o esforço do projeto. 
O Grupo de processos de monitoramento e controle também deve fornecer 
feedback a fim de implementar ações corretivas ou preventivas para assegurar 
a conformidade do projeto com o plano de gerenciamento do projeto ou para 
modificar adequadamente o plano de gerenciamento do projeto. É provável 
que ocorram muitas interações adicionais entre os grupos de processos. Os 
grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos grandes ou 
complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como 
estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaboração de 
protótipo, construção, teste etc., todos os processos do grupo de processos 
seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto. 
Os cinco grupos de processos são: 
• Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma 
fase do projeto. 
• Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e 
planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os 
quais o projeto foi realizado. 
• Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para 
realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. 
• Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora 
regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano 
de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações 
corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. 
FIGURA 10 – LEGENDA DO FLUXOGRAMA
FONTE: PMI (2004, p. 41)
32
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
• Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, 
serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um 
final ordenado.
FONTE: PMI (2004, p. 41)
FIGURA 11 – RESUMO DE ALTO NÍVEL DAS INTERAÇÕES ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS
FONTE: PMI (2004, p. 42)
Cultura da organização
Sistema de informações do 
gerenciamento de projetos 
“Pool” de recursos humanos
Procedimento de encerramento
administrativo
Procedimento de encerramento
de contratos
Fatores ambientais
da Empresa
Ativos de processos
organizacionais
Políticas, procedimentos, 
normas, diretrizes 
Processos definidos 
Informações históricas 
Lições aprendidas
Iniciador ou 
patrocinador 
do projeto
Cliente
Grupo de processos
 de iniciação
Grupo de processos
 de planejamento
Grupo de processos
 de execução
Grupo de processos
 de monitoramento
e controle
Grupo de processos
 de encerramento
Declaração
do trabalho
Contrato
Termo de abertura do projeto
Declaração do escopo preliminar do projeto
Plano de gerenciamento do projeto
Entregas
Mudanças solicitadas
Solicitações de mudança implementadas
Ações corretivas implementadas
Ações preventivas implementadas
Reparo de defeito implementação
Informações sobre o desempenho do trabalho
Solicitações de mudanças aprovadas
Solicitações de mudanças rejeitadas
Ações corretivas aprovadas
Ações preventivas aprovadas
Reparo de defeito aprovado
Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Declaração do escopo do projeto (atualizações)
Ações corretivas recomendadas
Ações preventivas recomendadas
Relatórios de desempenho
Reparo de defeito recomendado
Previsões
Reparo de defeito validade
Entregas aprovadas
Produto, serviço
resultado final
Ativos de processos organizacionais (atualizações)
33
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico vimos que:
• Conforme afirma o Guia PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos 
são apresentados como elementos distintos, com interfaces bem definidas.
• As especificações de um projeto são definidas como objetivos que precisam 
ser realizados com base na complexidade, no risco, no tamanho, no prazo, na 
experiência da equipe do projeto, no acesso aos recursos, na quantidade de 
informações históricas, na maturidade da organização em gerenciamento de 
projetos e no setor e na área de aplicação.
• O gerente de projetos e a equipe do projeto são responsáveis pela determinação 
de que processos dos grupos de processos serão empregados e por quem, além 
do grau de rigor que será aplicado à execução desses processos para alcançar 
o objetivo desejado do projeto.
• O Guia PMBOK identifica e descreve os cinco grupos de processos de 
gerenciamento de projetos necessários para qualquer projeto.
• Os cinco grupos de processos são: 
• Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase 
do projeto. 
• Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja 
a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o 
projeto foi realizado. 
• Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para 
realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto. 
• Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora 
regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano 
de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações 
corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. 
• Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, serviço 
ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
• Um grupo de processos inclui os processos de gerenciamento de projetos 
constituintes que estão ligados pelas respectivas entradas e saídas, ou seja, o 
resultado ou o produto de um processo se torna a entrada de outro processo.
• O Grupo de processos de monitoramento e controle, por exemplo, além de 
monitorar e controlar o trabalho que está sendo realizado durante um grupo 
de processos, também monitora e controla todo o esforço do projeto. 
• O Grupo de processos de monitoramento e controle também deve fornecer 
feedback a fim de implementar ações corretivas ou preventivas para assegurar 
a conformidade do projeto com o plano de gerenciamento do projeto ou para 
modificar adequadamente o plano de gerenciamento do projeto.
34
1 No que tange aos processos de gerenciamento de projetos, como são 
definidas as especificações de um projeto?
2 O Guia PMBOK identifica e descreve os cinco grupos de processos de 
gerenciamento de projetos necessários para qualquer projeto. A quais 
grupos o guia PMBOK se refere? Comente sobre cada um deles.
AUTOATIVIDADE
35
TÓPICO 4
VISÃO GERAL SOBRE GESTÃO 
DE SERVIÇOS DE TI
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Caro(a) acadêmico(a)! Este tópico tem o objetivo de esclarecer importantes 
fundamentos e conceitos implícitos nas estruturas dos ambientes de TI, que são 
necessários para prover a gestão de seus serviços e, também, para que seja possível 
compreender os elementos envolvidos nestes processos, assim como permitir 
uma visão clara sobre este cenário tecnológico acerca de alguma atividade de 
negócio. 
Podemos começar afirmando que, por si só, a tecnologia da informação 
é considerada uma área complexa, e esta complexidade se dá através da grande 
abrangência e da diversidade de tecnologias aplicáveis nas mais diversas soluções 
das necessidades humanas e, principalmente, das organizações empresariais em 
geral. 
Todas estas tecnologias, para existirem e se manterem ativas, necessitamde atividades de apoio, que possibilitem a oferta permanente deste manancial. 
Nesse contexto, igualmente relevante é citar sobre a dependência das tecnologias 
da informação e comunicações de uma forma geral, e estabelecer a importância 
e a necessidade de uma estrutura que possa oferecer meios de contemplar a 
gestão dos serviços originados por essas tecnologias. Assim, todos os elementos 
das tecnologias da informação e comunicações estão associados a algum tipo de 
serviço. Isso se faz necessário porque estes serviços devem ser criados, e, depois 
de criados, devem ser inseridos para uso, e em sua vida útil devem ser mantidos, 
mas quando não houver mais necessidade de mantê-los ativos, eles devem ser 
retirados de uso. Fica, então, caracterizada a existência de um ciclo de vida dos 
serviços de TI em torno de algum ativo da TI. 
Neste tópico também daremos ênfase ao conhecimento de aspectos 
relacionados aos serviços, à forma como eles são criados e por que são criados. 
Abordaremos também o que representa um processo para a gestão de serviços 
de TI, e, fundamentalmente, citaremos a importância deste gerenciamento para 
as organizações.
36
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
Ao final deste tópico apresentamos as autoatividades para que você possa 
exercitar seus conhecimentos. Então, desejamos que você realize um bom estudo!
2 FUNDAMENTOS
Quando falamos sobre tecnologia da informação ou sistemas de 
computação, nossos pensamentos, essencialmente em primeiro plano, se voltam 
para os computadores e programas que compõem o ambiente de processamento 
de uma corporação. Em uma visão mais macro do negócio, não está incorreto 
concluir e pensar desta forma. Entretanto, para os profissionais da área de TI, 
existem muitos outros aspectos e desafios que requerem muita atenção. 
A evolução das tecnologias da informação e comunicações trouxe 
um grande número de preocupações e necessidades de controles. Sabemos 
que não basta somente servir uma organização das mais variadas soluções 
tecnológicas e entregá-las à sorte de seus usuários. Esta ação representaria uma 
grande irresponsabilidade por parte dos agentes da TI. Não é preciso insistir na 
afirmação de que estes ambientes tecnológicos requerem muito gerenciamento. 
Estas necessidades estão diretamente relacionadas com aquilo que atualmente as 
organizações buscam incessantemente: a agilidade, a eficácia e a eficiência nos 
negócios.
Conforme nos informam Magalhães e Pinheiro (2007, p. 59): 
O gerenciamento de serviços da tecnologia da informação é o 
instrumento pelo qual a área pode iniciar a adoção de uma postura 
proativa em relação ao atendimento das necessidades da organização, 
contribuindo para evidenciar a sua participação na geração de valor.
São vários os motivos pelos quais são realizadas diversas ações em torno 
do gerenciamento dos serviços de TI. Um dos mais evidentes é que se objetiva 
garantir a continuidade dos negócios da organização, seja ela de qualquer ramo de 
atividade, e, sem dúvida, o custo da interrupção dos serviços de TI nas empresas 
é muito alto. Esta interrupção nos serviços de TI pode gerar sérios prejuízos, tanto 
financeiros quanto morais, ou seja, os desgastes e a perda de credibilidade por 
parte dos clientes desta organização.
Entretanto, a Gestão da TI e dos seus serviços não está focada somente 
em realizar esforços para contenção do ambiente tecnológico, mas visa também 
organizar e garantir aspectos da qualidade e da segurança da informação.
Estes ambientes tecnológicos a que nos referimos estão cada vez mais 
especializados. Queremos dizer com isso que são muitos os conhecimentos que 
estão envolvidos em cada elemento da tecnologia da informação. Desta forma, é 
de grande importância que os recursos humanos que irão implantar, controlar ou 
TÓPICO 4 | VISÃO GERAL SOBRE GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
37
utilizar os recursos tecnológicos tenham adequadamente, para cada momento, 
a capacitação necessária para realizar suas atividades de forma plena e que os 
levem a obter os resultados esperados.
Na estrutura de um típico ambiente tecnológico – que é basicamente 
composto por três partes: as máquinas (hardware de informática), os softwares 
(sistemas de software diversos) e, por último, a parte inteligente, que são as pessoas 
– são grandes os desafios de fazer com que todos estes elementos funcionem de 
forma sincronizada para que possam gerar os resultados esperados. 
O conjunto de soluções propostas para uma determinada situação 
deve estar adequado basicamente aos requerimentos que o empreendimento 
empresarial necessita. Esta solução deve estar calibrada para suportar as reais 
necessidades operacionais e prover as facilidades que a tecnologia pode oferecer. 
Esta situação se tornará verdadeira desde que se tenha avaliado detidamente o 
caso e realizado o alinhamento estratégico da TI.
Para Fernandes e Abreu (2008, p. 17), “o processo de alinhamento 
estratégico da tecnologia da informação procura determinar qual deve ser o 
alinhamento da TI em termos de arquitetura, infraestrutura, aplicações, processos 
e organização com as necessidades presentes e futuras do negócio”.
Notadamente, citamos sobre TI e negócios, que estes devem estar 
alinhados. Então, afirmamos que, sem isso, não existe razão para existir a TI. Desta 
forma, toda e qualquer iniciativa ou projeto de TI deve estar baseada em uma 
real necessidade da organização, baseada em alguma parte do seu planejamento 
estratégico. Assim, não podemos criar serviços, viabilizando investimentos para 
eles, mobilizando equipes, entre outras ações, se estes não forem necessários e 
devidamente justificados.
A visão que necessitamos ter sobre este cenário é a de que todas as 
tecnologias disponibilizadas para a organização, de alguma forma, são a base 
ou meio de sustentação para um importante e essencial elemento, chamado 
informação. Desta forma, as informações constituem-se em ativos de grande 
valor para as corporações e devem ser preservadas, assim como, devidamente 
armazenadas e com total controle de privilégios de acessos a elas. Então, além 
de tudo o que podemos observar sobre o ambiente tecnológico, esta base de 
sustentação que citamos deve, impreterivelmente, oferecer total disponibilidade 
nas realizações das atividades de negócio, oferecer flexibilidade de uso, segurança 
e facilidade de recuperação nos casos de ocorrências de eventos considerados 
maléficos. A manutenção e a salvaguarda deste ambiente tecnológico de 
sustentação somente serão alcançadas se houver o efetivo gerenciamento dos 
recursos de TI e dos serviços de TI associados a estas tecnologias.
38
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
3 HISTÓRICO
Não é possível falar de gerenciamento de serviços de TI sem citar os modelos 
ITIL e a ISO/IEC 20000, que são conjuntos de melhores práticas para gerenciamento da 
infraestrutura e serviços de TI. Estes modelos são muito mais abrangentes do que citamos 
neste caderno, pois contemplam todos os processos envolvendo os serviços de TI, em 
todo o seu ciclo de vida. Entretanto, não é nosso objetivo demonstrá-lo como um todo. 
Vamos nos restringir a alguns processos que se prestam somente ao gerenciamento de 
serviços, os quais estão inseridos em parte dos processos. Estes modelos são, atualmente, 
as maiores referências mundiais para Gestão de Infraestrutura e Serviços de TI e que, além 
de outras fontes de pesquisa, também nos forneceram a base para este trabalho.
UNI
O Modelo ITIL
O modelo ITIL (Information Technology Infrastruture Library) foi inicialmente 
desenvolvido pela CCTA – (Central Computing and Telecomunications Agency), 
atualmente chamada de OGC – (Office of Government Commerce), órgão do governo 
britânico que atua como desenvolvedor de metodologias e padrões nointuito de 
buscar a melhoria dos processos internos. 
O modelo nasceu e evoluiu a partir de uma iniciativa do governo 
britânico que, em virtude dos seus problemas relacionados ao atendimento dos 
serviços de TI, solicitou a criação de um método que pudesse prover o completo 
gerenciamento destes serviços de TI e que suas entregas tivessem a qualidade 
desejada. 
Desta forma, no final da década de 1980 deu-se início ao projeto ITIL com 
a criação de alguns livros contendo uma série de melhores práticas. Já no ano de 
1990 foi publicada uma versão completa, a ITIL V1. No ano seguinte, em 1991, 
ocorreu a criação do itSMF (Information Technology Service Management Forum), que 
é uma entidade com sede no Reino Unido com a responsabilidade pela elaboração 
de políticas e metas que levem a associação a atingir seus objetivos globais, cujos 
capítulos de cada país são subordinados. Posteriormente, nos anos 2000, foi o 
período em que ocorreram os fatos mais marcantes para o modelo, porque, além 
da publicação da versão ITIL V2 com uma coleção de nove livros, ocorreu a sua 
consolidação como um padrão de fato. No ano de 2005, a norma britânica BS-
15000, considerada o primeiro padrão mundial direcionado para gerenciamento 
de serviços de TI e em conformidade com o padrão ITIL, transforma-se na 
ISO 20000, após acordo entre o OGC e a ISO (International Organization for 
Standardization) em conjunto com a IEC (International Eletrotechnical Comission), 
que se constituiria em uma norma com visibilidade mundial e assim facilitaria sua 
TÓPICO 4 | VISÃO GERAL SOBRE GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
39
divulgação para todos os continentes sem o rótulo de uma norma essencialmente 
britânica. Na ocasião, não mais do que 50 empresas utilizavam esta norma e elas 
estavam concentradas na Europa e algumas na Ásia. No ano de 2006 ocorreu a 
consolidação da ITIL como um padrão internacional, e finalmente no ano de 2007 
ocorreu a publicação da versão ITIL V3, que em 2011 sofreu nova revisão.
4 CONCEITOS IMPORTANTES
Para facilitar sua compreensão, descrevemos a seguir alguns importantes 
conceitos e termos utilizados nas questões de Gerenciamento de Serviços de TI e 
que servirão de base para seus estudos.
Os Serviços de TI 
Segundo definição da ITIL V3 (2013, p. 38), são um “meio de entregar valor 
aos clientes, facilitando o atingimento dos resultados que os clientes desejam, 
tirando deles a propriedade dos custos e riscos específicos”. 
Pela perspectiva do cliente, a criação do valor de um serviço é uma função 
de duas variáveis: 
• Utilidade (possui o desempenho desejado ou redução das restrições de 
desempenho).
• Garantia (disponibilidade, capacidade, continuidade e segurança suficientes 
para o uso).
Magalhães e Pinheiro (2007, p. 45) trazem ainda uma definição 
complementar da ITIL, afirmando que um serviço de TI é definido como “um ou 
mais sistemas de TI que habilitam um processo de negócio”, devendo-se levar em 
conta que um sistema de TI é uma combinação de hardware, software, facilidades, 
processos e pessoas.
Além dos conceitos para serviço descritos na biblioteca ITIL, Magalhães e 
Pinheiro (2007, p. 45) citam outros conceitos definidos por outros autores, como:
“Atividades, benefícios ou satisfações que são colocados à venda ou 
proporcionados em conexão com a venda de bens.” (AMERICAN MARKETING 
ASSOCIATION, 1960, apud MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 45).
“Qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer a uma 
outra, que seja essencialmente intangível e que não resulte propriedade de alguma 
coisa. Sua produção pode ou não estar ligada a um produto físico.” (KOTLER, 
1988 apud MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 45).
40
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
“Serviço ao cliente significa todos os aspectos, atitudes e informações que 
ampliem a capacidade do cliente de compreender o valor potencial de um bem ou 
serviço essencial.” (UTTAL; DAVIDOW, 1991 apud MAGALHÃES; PINHEIRO, 
2007, p. 45).
O que se conclui é que os serviços de TI devem ter o peso estratégico para 
as empresas, com os objetivos de torná-las mais flexíveis, eficientes e eficazes em 
suas operações.
A Terceirização dos Serviços de TI
Historicamente, a maioria dos serviços de TI era provida internamente 
pelas equipes de TI das empresas. Estas tinham sob sua responsabilidade todos os 
ativos e recursos da TI, cuja tarefa principal sempre foi de mantê-los em perfeito 
funcionamento, mas, que de certa forma, não se traduzia em tarefa muito fácil. 
Sabendo-se que as tecnologias da informação e comunicações se atualizam 
rapidamente e a cada dia ficam mais especializadas, muitas vezes, realizar o 
gerenciamento de determinados serviços, obrigatoriamente, viria a requerer 
conhecimentos igualmente especializados, necessitando assim uma constante busca 
por aperfeiçoamento técnico de seus agentes. Estas capacitações e certificações 
obviamente têm seu custo, tanto o financeiro quanto o da curva de aprendizado.
Este cenário apontava para um direcionamento e tendência, pois, 
implicitamente, sugeriu e fomentou que as responsabilidades de execução e 
gerenciamento destas tecnologias fossem atribuídas para outras empresas ou 
profissionais, que no caso são especializados na prestação de determinados 
serviços. São conhecidos como os prestadores de serviços de TI terceirizados. 
A tendência a que nos referimos tornou-se uma realidade, e o que se vem 
percebendo há algum tempo é um incremento cada vez maior na terceirização de 
determinados serviços de TI. 
Conforme nos informa Saad (2006, p. 45): 
Nos últimos 15 anos tem-se observado um crescimento explosivo no 
uso da terceirização. Ao longo do tempo surgiram três ondas distintas 
que caracterizam a evolução do uso da terceirização, coexistindo hoje 
todas elas no mercado desses serviços. São elas:
1ª onda – a partir de 1980 – Terceirização Operacional.
2ª onda – a partir de 1990 – Terceirização Estratégica.
3ª onda – a partir de 2000 – Terceirização Evolucionária.
A 1ª onda, denominada Terceirização Operacional, tem seu benefício 
focado nas atividades operacionais da organização contratante, sendo 
observados impactos positivos sobre seus custos de operação, assim como 
a qualidade dos serviços de TI utilizados pelos usuários da organização. 
A 2ª onda, denominada Terceirização Estratégica, tem seu foco 
sobre os processos de negócio da organização contratante, com benefício 
TÓPICO 4 | VISÃO GERAL SOBRE GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
41
sobre os custos e receitas de negócio e sobre a qualidade dos serviços de TI 
percebida pelos clientes da organização. 
A 3ª onda, denominada Terceirização Evolucionária, foca o 
posicionamento atual e futuro da organização no mercado, observando-
se reflexos positivos sobre o seu market share e sobre o time-to-market dos 
produtos e serviços que compõem seu portfólio.
FONTE: Saad (2006, p. 46)
Market share – corresponde à participação de mercado de uma empresa ou 
grupo dentro do seu segmento de atuação.
Time-to-market – é o tempo da criação até a entrega do produto ou serviço.
UNI
As organizações, por vezes, optam por deixar a cargo de profissionais 
ou empresas terceiras a responsabilidade sobre a execução de determinados 
serviços, transferindo-lhes o ônus do risco, o ônus da capacitação e especialização. 
Os acordos de níveis de serviço são elementos essenciais para que os serviços 
sejam passados para uma empresa terceirizada. Estes acordos visam estabelecer 
determinadas diretrizes para a prestação dos serviços, no sentido de especificar 
o escopo e os limites do atendimento e responsabilidades sobre os serviços em 
questão.
Para Saad (2006, p. 12), uma decisão segura relativa à terceirização de uma 
função deverá considerar alguns fatores, como:
• A revisão das competências da organização.
• A revisão da estratégiade identificação e tratamento de riscos da 
organização.
• A identificação das áreas potencialmente terceirizáveis na 
organização.
• A revisão da estratégia e do desempenho das áreas potencialmente 
terceirizáveis.
• A avaliação do alinhamento estratégico entre os diversos setores de 
negócio da organização, especialmente entre aqueles que operam as 
áreas identificadas como potencialmente terceirizáveis.
• A avaliação das práticas adotadas no mercado de serviços 
terceirizados nas áreas potenciais identificadas.
Além dos fatores citados, outros aspectos fundamentais deverão 
ser obrigatoriamente estudados na identificação das áreas potencialmente 
terceirizáveis na organização, como:
42
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
• A identificação das competências diferenciais da organização.
• As consequências de decisões do tipo “faz ou compra”.
• A utilização das melhores práticas para a implementação do processo.
Portanto, as decisões em torno das terceirizações devem obedecer aos 
critérios que venham a trazer vantagens competitivas e estratégicas para a 
organização, mas que de nenhuma forma podem representar entraves nos 
processos essenciais das empresas; muito pelo contrário, deverão trazer maior 
flexibilidade e facilidades nos fluxos dos negócios.
O Valor do Serviço 
Como já vimos em outro momento, um serviço deve prover valor para 
seus clientes e usuários. As perspectivas da utilidade e da garantia são mais bem 
explicadas a seguir:
Para que os clientes percebam o valor de um serviço é necessário que este 
traga facilidades, reduza processos ou elimine restrições, mas deve garantir a 
continuidade operacional do recurso de TI.
Vamos analisar o exemplo da contratação de um link de internet. 
• Sob o ponto de vista da utilidade: através deste serviço, ou seja, do link, pode-
se acessar quaisquer pontos da web, acessar sistemas de informação, realizar 
operações remotas etc. Assim, comprovadamente este serviço tem valor quanto 
à sua utilidade. 
• Sob o ponto de vista da garantia: deve-se ter a continuidade dos serviços 
prestados, que não venham a ocorrer interrupções e indisponibilidades deste 
serviço. Igualmente ao valor da utilidade, se o percentual de interrupções 
estiver dentro dos níveis acordados com o fornecedor, também podemos 
afirmar que este serviço tem valor na visão da garantia, porque o serviço pôde 
ser utilizado quando foi requisitado.
Desta forma, conhecemos estes importantes conceitos de serviço e valor 
de serviço e, também, a visão e a plena certeza de que as organizações são 
amplamente dependentes da TI. Também, que a aplicação das melhores práticas 
na prestação dos serviços de TI é uma realidade e um caminho sem volta, pois 
deve-se entregar serviços com qualidade. 
Magalhães e Pinheiro (2007, p. 48) lembram que:
 
No passado recente, a área de TI poderia dar-se ao luxo de focar 
internamente apenas técnicos dos diferentes serviços que entregava 
para a organização, pois era um setor extremamente especializado 
e de poucos iniciados. Atualmente as organizações têm elevadas 
expectativas em relação à qualidade dos serviços de TI e tais 
expectativas tornaram-se dinâmicas, mudando de forma acelerada 
com a passagem do tempo. Assim, a área de TI necessita viver além 
destas expectativas, concentrando-se na qualidade dos serviços e na 
abordagem orientada ao cliente.
TÓPICO 4 | VISÃO GERAL SOBRE GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
43
À medida que a TI se torna indispensável para o crescimento e o futuro 
dos negócios, a adoção de práticas de gerenciamento aprovadas em todo o mundo 
traz à empresa benefícios reais em racionalização e qualidade, tanto dos serviços 
que contrata como dos que oferece, e que estes sejam providos com qualidade.
Magalhães e Pinheiro (2007, p. 48) definem que, no âmbito do 
Gerenciamento de Serviços de TI, o valor de um serviço pode ser medido por 
quatro parâmetros:
• Alinhamento estratégico com o negócio – grau em que o serviço de TI está 
alinhado com as atuais e as futuras necessidades do negócio.
• Custo – valor monetário desembolsado pela disponibilização do serviço de TI 
e em cada interação.
• Qualidade - nível de atendimento do serviço de TI em relação aos Acordos de 
Nível de Serviço (Service Level Agreement – SLA) e Acordos de Nível Operacional 
(Operational Level Agreement – OLA), estabelecidos externa e internamente à 
área de TI, respectivamente.
• Independência em relação ao tempo – capacidade da área de TI em reagir a 
demandas de suporte e em atender às mudanças planejadas em relação ao 
serviço de TI disponibilizadas.
A Entidade itSMF (Information Technology Service Management 
Forum) 
O assunto Gerenciamento de Serviços de TI tem ganhado relevante 
importância no cenário da tecnologia da informação, a ponto de influenciar a 
criação de grupos que fomentem discussões e que busquem estabelecer estudos 
sobre melhores práticas aplicadas aos serviços de TI, através de contribuições 
de seus associados. Assim, se constituiu o itSMF. Segundo descrição do próprio 
site da entidade (ITSMF, 2013) (capítulo brasileiro), itSMF é uma organização 
mundial independente e sem fins lucrativos, dedicada a promover as melhores 
práticas no gerenciamento de serviços em TI. Fundado em 1991, no Reino Unido, 
o itSMF tem mais de seis mil empresas associadas em 52 países.
No Brasil, onde atua desde 2003, o itSMF já conta com mais de 300 
associados, de profissionais e consultores independentes a empresas como 
Computer Associates, IBM, HP, Serasa, Serpro, Siemens, Unilever, Caterpillar, 
Procergs e Senai. (ITSMF, 2013). Acesse <www.itsmf.com.br> e confira as diversas 
informações contidas neste site, cujo conteúdo poderá ser de grande utilidade.
Em todo o mundo, por determinação de seu próprio Estatuto, o itSMF 
é mantido e administrado pelos associados. Dentre os representantes oficiais 
de cada país, alguns são eleitos para compor o Conselho Deliberativo do itSMF 
internacional.
44
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
O Processo
Segundo o que nos informa a biblioteca ITIL (2013), processo é um conjunto 
de atividades inter-relacionadas com um objetivo específico. Possui entrada 
de dados, informações e produtos para, através da identificação dos recursos 
necessários ao processo, transformar estas entradas nos objetivos previstos.
 
Para Magalhães e Pinheiro (2007, p. 41), “Os processos são o mais alto nível 
de definição de atividades de uma organização. Os procedimentos (instruções de 
trabalho) são mais detalhados e descrevem exatamente o que deve ser executado 
em determinada atividade do processo”.
Observe a Figura 12 a seguir, que nos oferece uma visão gráfica de um 
processo.
FIGURA 12 – ABORDAGEM DE PROCESSO
FONTE: Disponível em: <http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/definicao-
-abordagem-de-processos/>. Acesso em: 25 jul. 2013.
Ainda de acordo com Magalhães e Pinheiro (2007, p. 43), “um processo 
é formado por diversas atividades que interagem para o alcance do objetivo 
especificado e a geração do resultado desejado, e cada atividade pode ser 
composta por diversas tarefas”.
Magalhães e Pinheiro (2007, p. 43) nos mostram que os processos podem 
ser ainda mais detalhados:
TÓPICO 4 | VISÃO GERAL SOBRE GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
45
• Cada processo tem entradas e saídas, definindo o que necessita ser 
feito para atingir o(s) objetivo(s) e que outros processos necessitam 
dele para atingi-los.
• Para cada processo deve existir um responsável, como, por exemplo, 
o gerente de capacidade, que responde pela definição do processo, 
assim como pelo sucesso das atividades do processo.
• Cada processo pode ser dividido em uma série de tarefas. Cada 
uma será executada por um ator (participante do processo) específico. 
Poderá ser uma pessoafísica ou, até mesmo, uma etapa automatizada 
de processamento.
• Para cada atividade são definidos papéis claros e as pessoas 
conhecem as suas responsabilidades, assim como é esperado delas.
• Podem ser usadas referências de performance, a fim de encorajar e 
acompanhar o melhoramento das atividades processuais.
• Atividades comuns com o mesmo resultado para diferentes 
departamentos podem ser controladas de melhor forma se houver 
sido identificado um processo global para elas.
• Cada processo individualmente é mais bem gerido do que um 
processo global para todas as atividades de uma área de TI.
• Os processos abrangem o que é necessário fazer, enquanto os 
procedimentos cobrem como deve ser feito.
Muito se fala sobre processos nas empresas, pois, sabendo-se que sua 
estrutura é formada pelos fluxos de trabalho e, em alguns casos, quando ocorrem 
falhas nas organizações, estas são creditadas aos processos. Diz-se que, por eles 
estarem mal definidos, acabam por gerar resultados ineficientes e ineficazes. 
Desta forma, quando estas falhas ocorrem, e ficam comprovadas as suas carências 
e deficiências, ações de reavaliações devem ser empregadas. Neste caso, devem-
se avaliar as fraquezas e os motivos do mau funcionamento de um processo, no 
qual as suas atividades deverão ser investigadas no detalhe, para assim conseguir 
visualizar os pontos de fraquezas e vulnerabilidades que necessitarão de ajustes 
e, desse modo, promover maior qualidade.
Diante destas necessidades, devemos utilizar algum método para 
promover estas modificações. Podemos citar uma interessante ferramenta de 
qualidade que também pode ser aplicada na melhoria contínua dos processos 
empresariais. É o ciclo PDCA, que mostraremos com maior detalhamento a 
seguir:
46
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
FIGURA 13 – CICLO DO PDCA
FONTE: Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/wp-content/uploads/2011/06/
ciclo-pdca.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2013.
Ciclo PDCA
• Ação corretiva no
insucesso
• Padronizar e
treinar no
sucesso
• Localizar problemas
• Estabelecer planos
de ação
• Verificar
atingimento
de meta
• Acompanhar
indicadores
• Execução
do plano
• Colocar plano
em prática
Action
Agir
Plan
Planejar
Che kc
Checar
Do
Fazer
Um ciclo desta ferramenta representa os seguintes passos:
Iniciar pelo planejamento (PLAN), cuja atividade é localizar o problema e 
estabelecer um plano de ação para saná-lo. 
O passo seguinte compreende executar (DO) o plano estabelecido no 
primeiro passo, ou seja, aplicar efetivamente o planejado.
O terceiro passo compreende a verificação (CHECK). Nesta etapa é 
verificado se as ações aplicadas geraram os efeitos desejados. Também devem ser 
avaliados os indicadores criados.
O quarto e último passo representa aplicar ações (ACT) sobre o insucesso 
após a checagem. Estas ações visam corrigir a falha. Em caso de sucesso, torná-lo 
um padrão e também treinar no novo formato. 
Na terceira unidade deste caderno faremos uma completa abordagem 
sobre as Sete Ferramentas da Qualidade (Seven Tools), que podem igualmente 
ser empregadas nos diversos momentos e situações de avaliações de atividades e 
processos dentro do contexto empresarial.
TÓPICO 4 | VISÃO GERAL SOBRE GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
47
O Gerenciamento dos Serviços de TI
Definido pela ITIL V3 (2013) como um conjunto de habilidades 
da organização para fornecer valor para o cliente em forma de serviço, o 
Gerenciamento de Serviço de TI está relacionado aos processos que controlam as 
atividades de criação, manutenção e operação de serviços de TI. O gerenciamento 
contempla ações que venham a garantir as entregas dos serviços dentro dos 
prazos acordados.
Magalhães e Pinheiro (2007, p. 59) definem Gerenciamento de Serviços de 
TI da seguinte forma:
É, de forma reduzida, o gerenciamento da integração entre pessoas, 
processos e tecnologias, componentes de um serviço de TI, cujo 
objetivo é viabilizar a entrega e suporte de serviços de TI focados nas 
necessidades dos clientes e de modo alinhado à estratégia de negócio 
da organização, visando o alcance de objetivos de custo e desempenho 
pelo estabelecimento de acordos de nível de serviço entre a área de TI 
e as demais áreas de negócio da organização.
De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), são três pilares que sustentam 
o Gerenciamento de Serviços de TI e compreendem alguns aspectos que devemos 
considerar:
FIGURA 14 – PILARES DO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
FONTE: Disponível em: <http://www.profissionaisti.com.br/wp-content/uplo 
ads/2011/05/GSTI.jpg>. Acesso em: 25 jul. 2013.
Pessoas
Processos Ferramentas
48
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
• Pessoas – são os recursos humanos envolvidos no processo dos serviços na 
qualidade dos clientes, usuários e agentes da TI. Estes recursos humanos são 
responsáveis pela execução dos serviços. Eles representam a parte inteligente 
do processo e podem determinar o sucesso das atividades. Entretanto, é 
necessário que todos estes recursos sejam bem capacitados para o exercício de 
suas atividades (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
• Processos – os processos são caracterizados por elementos de entrada, aplicação 
de regras, gerando uma saída. Os processos, como vimos anteriormente, são 
compostos por atividades, cuja execução completa seu ciclo. Cada atividade 
deve ser executada com propriedade e completude para a efetividade dos 
próprios processos. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
• Ferramentas – são as tecnologias envolvidas no processo do gerenciamento 
de serviços de TI (software, hardware). O auxílio de ferramentas para execução 
dos processos de gerenciamento é de grande importância, pois estas visam 
aperfeiçoar cada serviço, seja através de um sistema de monitoramento, uma 
ferramenta de apoio para gerenciamento dos ativos de TI, um equipamento 
para automação da coleta de dados sobre o ambiente de TI, entre outros. Além 
de dar agilidade para o processo, seus resultados são efetivos e eficientes, 
oferecendo grande visibilidade do ambiente como um todo para os gestores e 
outros agentes da TI (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
5 IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
Caro(a) acadêmico(a)! Você já imaginou como seria a TI de uma 
organização com todos os seus serviços associados, se este conjunto de elementos 
estivesse à deriva ou sem o devido gerenciamento? Se não existissem processos 
e recursos para efetivamente controlá-los? Ou mesmo para mantê-los ativos 
operacionalmente, com ações constantes das atividades de administração e 
monitoramento sobre os ativos de TI? 
Muito provável que estas empresas sofreriam com inúmeras paradas 
de suas operações e atividades que são fortemente apoiadas pela TI. Assim, as 
organizações que se encaixarem no perfil citado, certamente perderiam toda a 
sua flexibilidade de adaptação frente às inovações tecnológicas, sua rapidez de 
respostas informacionais, seu poder de visão do negócio, sua eficiência diante 
das operações com os clientes, sua competitividade no mercado frente aos seus 
concorrentes, assim como seu poder de recuperação de eventuais desastres em 
relação aos ativos de TI, e muitos outros problemas que poderíamos relatar. 
Para Magalhães e Pinheiro (2007, p. 59), 
TÓPICO 4 | VISÃO GERAL SOBRE GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
49
O Gerenciamento de Serviços de TI deve garantir que a equipe de 
TI, com a execução e gerenciamento dos diversos processos de TI, 
entregue os serviços de TI dentro do acordado, em termos de custo 
e de nível de desempenho, com as áreas de negócio da organização, 
não se esquecendo de atender paralelamente aos objetivos estratégicos 
definidos para ela. Para tanto, é necessário o estabelecimento do 
ponto na “Fronteira da Eficiência” onde se desejachegar (ponto A), 
diagnosticar o ponto atual (ponto B) e estabelecer o plano de ação 
que conduzirá a transformação do desempenho atual no desempenho 
desejado.
Desta forma, são suficientes os subsídios que nos indicam que gerenciar 
os serviços de TI com excelência é imperativo para a continuidade das atividades 
das empresas e para a manutenção de sua estrutura tecnológica que está a 
serviço dos negócios da organização, assim como, sua perenidade na condição de 
organismo gerador de valor. 
Conforme descrito na biblioteca ITIL (2013), listamos a seguir algumas 
importantes vantagens obtidas com o gerenciamento de serviços de TI.
• Melhoramento da qualidade dos serviços oferecidos, gerando maior 
confiabilidade no suporte e entrega de serviço.
• Melhoramento nas questões da segurança e na confiabilidade sobre a 
continuidade dos serviços de TI que apoiam as atividades de negócio, gerando 
habilidades na restauração dos serviços necessários.
• Fornecimento de informações gerenciais para acompanhamento de 
desempenho, possibilitando traçar melhorias.
• Maior motivação por parte das equipes de trabalho, tanto dos clientes e 
usuários que se sentem mais confiantes na solicitação de serviços, como do 
pessoal de TI, que conseguem ter maior visão sobre as demandas geradas pela 
organização, possibilitando administrar melhor estas necessidades.
• Poderão ser percebidos maiores níveis de qualidade e satisfação por parte dos 
clientes e usuários, pois os serviços solicitados terão maior fluidez e maior 
qualidade nas suas soluções e respostas.
• Pelo fato de as melhores práticas para o gerenciamento de serviços TI proporem 
maior planejamento sobre quaisquer eventuais mudanças no ambiente, os 
usuários e a própria equipe de TI sentem-se mais tranquilos quanto à execução 
destas tarefas, que, se não forem controladas, poderão acarretar paradas 
indesejadas no ambiente operacional. Certamente, a natureza deste tipo de 
atividade requer maior rigor, tanto em seu planejamento quanto em sua 
execução, e é preciso ter a completa visão do projeto.
50
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
• Fornecer maior visão da capacidade atual e também poder verificar 
necessidades não atendidas.
• Pelo fato da melhor organização dos processos de atendimento, poderá 
representar a diminuição de alguns custos inerentes à otimização e também 
do retrabalho. 
51
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste tópico vimos que:
• A tecnologia da informação está muito presente e atuante nas organizações 
empresariais, sendo representada pelos diversos aparatos tecnológicos, como 
equipamentos e softwares em geral, que trouxeram muitas necessidades de 
controle sobre estes.
• A TI está cada vez mais especializada, necessitando igualmente de apoio 
especializado na organização.
• Os serviços de TI devem estar alinhados estrategicamente com os negócios da 
corporação.
• Ao tratarmos sobre gerenciamento de serviços de TI, inevitavelmente 
associamos as melhores práticas do modelo ITIL e da ISO/IEC 20000, que são 
consideradas as referências mundiais na área.
• Importantes conceitos foram citados sobre:
• Serviços de TI – que são as ações que agregam valor para atividades de 
negócio das empresas.
• Terceirização dos Serviços de TI – transferência da responsabilidade de 
execução e/ou gerenciamento sobre algum serviço de TI.
• Valor do Serviço – que são os benefícios obtidos através dos serviços de TI 
para serviço de alguma atividade ou processo de negócio da empresa.
• O itSMF é uma entidade de nível mundial, sem fins lucrativos, focada na 
melhoria da qualidade da Gestão de Serviços de TI. 
• A definição de processo é: um conjunto de atividades para atingimento de 
algum objetivo e, quando forem detectadas falhas nestes processos, pode-
se utilizar a ferramenta PDCA para promover a melhoria.
• O gerenciamento de serviços visa garantir as entregas dos serviços dentro 
dos prazos acordados e que estão baseados em três pilares, que são: pessoas, 
processos e ferramentas.
52
• É de grande importância o gerenciamento de serviços de TI, pois todos os 
ativos de TI devem se manter em plena operação para poder oferecer valor 
aos negócios da empresa. 
53
AUTOATIVIDADE
1 Cite e explique as duas variáveis existentes em torno da criação de um 
serviço de TI.
2 O que é a entidade itSMF e qual sua finalidade?
3 Explique o Ciclo do PDCA.
4 Quais são os pilares do Gerenciamento de Serviços de TI?
5 Cite uma das vantagens obtidas com o gerenciamento de serviços.
54
55
TÓPICO 5
A CENTRAL DE 
SERVIÇOS DE TI
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Como vimos no tópico anterior, todos os elementos da TI estão associados 
a algum tipo de serviço. Desta forma, clientes e usuários que utilizam as tecnologias 
da informação, sejam estas um equipamento de informática (hardware), sistemas 
de informação em geral, softwares de apoio, comunicações ou outros, podem 
vir a necessitar, solicitar determinados serviços em relação a estas tecnologias. 
Serviços esses que vão desde um auxílio para a utilização de uma determinada 
tecnologia, apoio na solução de problemas, solicitações de manutenções no 
hardware, implantações de algum item da infraestrutura tecnológica que se faça 
necessária, capacitações, ajustes nos sistemas de informação, entre outros. 
Mas, como estas solicitações devem ser feitas? Como o processo deve ser 
controlado? Quem pode e deve fazer estas solicitações? 
Em ambientes tecnológicos mais complexos, esta tarefa pode representar 
uma grande preocupação e também um desafio, a julgar que uma corporação é 
composta por inúmeros departamentos e cada qual com seus recursos alocados. 
Assim, quanto maiores forem as quantidades de usuários e as tecnologias 
instaladas nas organizações, maiores serão as demandas a serem atendidas pela 
TI, porque mais serviços serão necessários para gerenciar os ativos de TI que 
compõem este ambiente tecnológico. 
Entretanto, não é incomum encontrar ambientes de TI em organizações 
que ainda não possuem a cultura e a definição da Gestão dos Serviços de TI, 
tampouco da utilização de uma Central de Serviços de TI. Como consequência 
desta falta de gestão e controle, os usuários e clientes passam a tratar dos assuntos 
e necessidades de TI de qualquer forma. Nesse contexto, um dos problemas 
encontrados é que as pessoas são induzidas a fazer as solicitações de serviços 
e aberturas de chamados das mais diversas formas, e podemos classificá-las 
no método indefinido de trabalho, caracterizando um ambiente descontrolado, 
entregue à sorte da ocorrência de graves consequências.
56
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
FIGURA 15 – ATENDIMENTO DE CHAMADOS PELO SUPORTE
FONTE: Disponível em: <http://www.artigonal.com/atendimento-ao-cliente-artigos/
qualidade-no-atendimento-para-os-profissionais-de-ti-4628920.html>. Acesso em: 
26 jul. 2013.
Podemos imaginar o seguinte estudo de caso: 
 Uma área de suporte (service desk) destinada ao atendimento em uma 
organização com diversos usuários e recursos de TI. Embora o suporte faça 
os atendimentos, não existem quaisquer cadastros dos ativos e recursos de TI, 
tampouco, dados sobre os departamentos-chave da organização. O cotidiano 
deste setor de suporte compreende atender:
a) Seguidas ligações telefônicas de usuários de departamentos solicitando 
auxílio para utilização dos sistemas de informação, comunicando problemas 
em equipamentos, dúvidas na utilização de sistemas de apoio, senha de acesso 
e outros.
b) Usuários se deslocando até a sala do suporte para então solicitar verbalmente 
ajuda para solução de algum problema. (Esse fato ocorre quando o usuário 
não conseguiu realizar uma ligação telefônica, porque a linha estava ocupada).
c) Usuários dos diversos departamentosda empresa solicitando os mais diversos 
serviços através do envio de e-mail para o pessoal do suporte.
d) Os usuários também fazem contato para verificar se suas solicitações já foram 
concluídas.
e) Usuários dos departamentos solicitam através de bilhetes deixados nas mesas 
dos atendentes do suporte, escrevendo sobre suas necessidades.
Este cenário hipotético é bem interessante para fazermos algumas análises 
e assim proporcionarmos uma visão mais clara da gravidade deste caso.
TÓPICO 5 | A CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI
57
Começamos por fazer alguns questionamentos, como:
• Qual a forma ideal para fazer as solicitações de serviços?
• Por que os usuários não têm a cultura da gestão de serviços através da forma 
centralizada de solicitações?
• Como deverão ser priorizadas as solicitações?
• Os usuários que fizeram as solicitações estão autorizados a fazê-las?
• Não existe uma solução de software para realizar estas solicitações ao suporte?
• Existe acompanhamento dos ativos de TI?
• Os usuários são categorizados conforme sua atividade e importância na 
empresa?
• Os recursos de TI estão cadastrados?
• Quem são os usuários-chave do negócio?
• Por que os usuários têm pouca ou nenhuma visibilidade sobre suas solicitações?
Poderíamos facilmente aumentar esta lista de perguntas, uma vez que o 
estudo de caso nos apresenta um cenário bastante desorganizado, e certamente 
ficaríamos sem respostas para a maioria das perguntas. 
Então, vamos às considerações? É certo que este caso necessitaria de uma 
grande dose de organização em seus processos. A começar pelas diversas formas 
como são solicitados os serviços para a TI. Para que haja um controle mais efetivo 
deste ambiente, devemos considerar, conforme a própria biblioteca ITIL nos 
prescreve, a adoção da Central de Serviços, cuja função é considerada essencial e, 
é claro, não aplicável somente ao nosso estudo de caso. A partir da implantação 
da Central de Serviços e da correta utilização deste mecanismo, muitos dos 
problemas relatados seriam sanados. Já o uso de um sistema informatizado para 
receber, controlar, monitorar e fornecer os resultados destes chamados de forma 
organizada e bem identificada promoveria uma correta visão da carga de trabalho 
da TI. Estas ferramentas também proporcionam maior visibilidade para todos 
os públicos envolvidos e, assim, a possibilidade de demonstrar aos usuários a 
situação em que se encontra cada uma de suas solicitações. Assim, é possível 
dizer que são bastante visíveis as vantagens obtidas pela correta aplicação das 
boas práticas de gestão a partir da implantação de uma Central de Serviços.
Outras ações também deverão fazer parte da solução do problema 
proposto. Sendo assim, a efetiva aplicação das melhores práticas proporciona a 
excelência na prestação dos serviços de TI, porque, como já citado, estão baseadas 
em modelos comprovados pelo próprio mercado. No estudo de caso fica evidente 
que não existe a cultura de gestão de serviços, tanto na visão do suporte (service 
desk) como na visão dos usuários, e a disseminação desta cultura seria uma das 
primeiras medidas de contenção. Desta forma, deve-se orientar este público sobre 
as atitudes corretas a serem tomadas em relação a cada caso. Assim, quando 
for necessário abrir um chamado, este deverá seguir um processo definido, 
impreterivelmente, feito através da Central de Serviços, entrar em uma fila de 
atendimento e, conforme sua prioridade e SLA, receber seu atendimento.
58
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
Outro aspecto que nos chama a atenção no estudo de caso é que transparece 
a falta de conhecimento sobre o ambiente corporativo, seus recursos e ativos 
de TI. Este conhecimento é extremamente necessário para a perfeita prestação 
de serviços, e o suporte deve conhecer o ambiente tecnológico como um todo e 
também seus usuários. Vale lembrar que as aplicações das melhores práticas nos 
conduzem a agir desta forma, porque prescrevem métodos já reconhecidos de 
sucesso. Assim como a Central de Serviços é ponto fundamental para gerenciar 
a demanda das solicitações de serviços, desde a sua recepção até o retorno sobre 
os eventos de TI, igualmente importante é a base de conhecimento sobre este 
complexo ambiente, envolvendo as mais diversas soluções de hardware, software, 
em conjunto com os recursos humanos.
Na verdade, podemos dizer que, sem a utilização de algum método 
apropriado para gerenciar os serviços de TI, o atendimento das demandas e 
necessidades de apoio dos clientes e usuários pode ficar sem solução. Sem o 
meio para estabelecer o gerenciamento dos chamados oriundos de cada área 
da empresa, obviamente não é possível ter a correta visão daquilo que está 
sendo atendido pela TI, também não é possível designar as prioridades sobre 
os atendimentos de serviços e usuários considerados chaves para a organização. 
Certamente, realizar o atendimento de um mau funcionamento de um sistema 
de informação focado em uma área vital da corporação é mais prioritário que 
dar atenção a um problema de um software de apoio em uma área secundária, 
cuja aplicabilidade não representa parar processos de negócios da empresa. 
São muitas as motivações que levam à adoção da Central de Serviços por uma 
empresa, e elas se justificam, pois geram elevado grau de controle sobre todos os 
serviços relacionados aos ativos da TI em toda a corporação.
A figura a seguir nos mostra uma típica Central de Serviços do modelo 
ITIL, que estabelece um meio centralizado para que usuários e clientes possam 
fazer as suas solicitações de serviços de forma organizada. Uma Central de 
Serviços também é conhecida como Service-Desk.
TÓPICO 5 | A CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI
59
FIGURA 16 – ELEMENTOS DA ESTRUTURA DA CENTRAL DE SERVIÇOS ITIL
FONTE: Disponível em: <http://www.devmedia.com.br/melhore-seus-servicos-com-a-bibliote-
ca-itil/26155>. Acesso em: 22 jul. 2013.
Conceito amplamente utilizado pela ITIL, a Central de Serviços de TI, que 
está representada pela figura anterior, apresenta uma estrutura genérica, e para 
melhor compreensão de sua utilidade, faremos o detalhamento de alguns dos 
seus elementos.
IC – Item de Configuração – são quaisquer componentes que fazem parte 
do ambiente tecnológico e que façam parte do BDGC (explicado a seguir). Podemos 
citar como exemplos: um sistema de informação, documentações, processos, estações 
de trabalho, processadores, linhas de comunicação, servidores etc. Trataremos 
doravante por IC ao nos referenciarmos sobre algum elemento da TI.
BDGC – é o Banco de Dados de Gerenciamento de Configuração: nele são 
armazenados os dados sobre os ICs (Itens de Configuração).
Ferramentas de Monitoramento – são softwares especializados em 
monitorar os eventos nos ICs e registrar suas ocorrências. Estas ocorrências 
podem ser consideradas como incidentes ou problemas.
60
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
Os outros componentes da Central de Serviços de TI que se referem aos 
gerenciamentos serão bem explicados na Unidade 3 deste Caderno de Estudos.
IMPORTANT
E
As melhores práticas prescrevem que as Centrais de Serviços de TI 
necessitam ser apoiadas por softwares. São ferramentas apropriadas para estabelecer 
o registro das diversas ocorrências relativas aos ICs. Seu maior objetivo é o de 
cadastrar cada ocorrência e o IC que está relacionado com o evento. Visa também 
registrar quem são os seus usuários, suas prioridades, ordem de chegada e de 
saída, conformidade com os SLAs, entre outros. Estes sistemas visam organizar 
este gerenciamento e vão ao encontro do conceito da própria Central de Serviços, 
que deve ser o ponto central e único de entrada e tratamento dos eventos de TI.
2 OBJETIVO
A Central de Serviços de TI é o ponto de referência dos clientes e usuáriospara atendimento de eventos de TI, que compreendem desde o recebimento até 
a sua resposta/resolução. Como descrito na biblioteca ITIL, a Central de Serviços 
deve ser a única forma de contato entre cliente e provedor de serviços, pois ali 
ocorrem os controles de importantes etapas da gestão das atividades relacionadas 
aos serviços de TI, que podem ser eventos de naturezas diferentes, como os 
incidentes, problemas ou serviços necessários para suprir alguma solicitação de 
um usuário. 
Listamos alguns dos principais objetivos para implantação de uma Central 
de Serviços, conforme descrito na biblioteca ITIL (2013):
• SPOC – Single Point of Contact – a Central de Serviços deve ser o ponto único de 
comunicação entre a TI e os usuários para solicitações de serviços e suporte. O 
uso de outras formas de contato com as equipes da TI dificulta a visibilidade 
do todo e até inviabiliza o gerenciamento dos serviços e os acordos de nível de 
serviço.
• A Central de Serviços deve manter total comunicação com seus usuários a fim 
de prover o feedback e o status de cada chamado.
• A Central de Serviços de TI deve promover maior qualidade de suporte. 
Esta qualidade também está relacionada em estar sempre pronta para os 
atendimentos, cujas soluções devem ser as mais breves possíveis. Esta ação 
aumenta a confiança e a satisfação de seus usuários.
TÓPICO 5 | A CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI
61
• A Central de Serviços tem a responsabilidade sobre os incidentes, desde o seu 
registro até o seu encerramento. Neste intervalo existe o tratamento destes 
eventos. A Central de Serviços deve oferecer mecanismos de controle sobre o 
SLA. Deve oferecer a facilidade de verificar se estes são cumpridos. 
• Um requerimento para a implantação de uma Central de Serviços é a 
capacitação das equipes de atendimento. Elas devem ter a exata dimensão 
sobre o ambiente tecnológico e os serviços associados e, sobretudo, ter a visão 
sobre as influências que as tecnologias têm sobre os negócios. As expertises das 
equipes são fator preponderante para a qualidade dos serviços prestados.
• A Central de Serviços deve estar equipada com ferramentas e ter a capacidade 
para recuperar serviços essenciais e com rapidez. Quanto mais informações a 
equipe de suporte tiver a respeito do ambiente e dos erros conhecidos, melhor 
será a sua performance na resolução dos incidentes.
• A Central de Serviços deve prover meios de manter a alta disponibilidade dos 
serviços de TI.
• A Central de Serviços deve dar a visibilidade de todos os serviços que estão 
acontecendo, possibilitando o monitoramento e a verificação de seu status.
3 TIPOS DE CENTRAIS DE SERVIÇOS
• A Central de Serviços de TI, conforme o modelo ITIL, é considerada uma função 
(Service Desk) que está envolvida em vários eventos de serviço, como, por 
exemplo, atender a chamadas e requisições. Seu principal foco é restabelecer 
o serviço normal o mais rápido possível, incluindo soluções de erros técnicos, 
cumprimento de requisição ou resposta a dúvidas. As Centrais de Serviços são 
divididas em quatro tipos, mostrados a seguir:
• A Central de Serviços Local – que atende a uma unidade de negócio local. 
Conforme Magalhães e Pinheiro (2007), uma Central de Serviços é considerada 
local quando toda a sua infraestrutura estiver instalada e operando na mesma 
localização física dos usuários dos serviços de TI. Apesar deste formato de 
funcionamento, o suporte técnico que não de nível 1 poderá ser realizado 
por equipes situadas em diferentes lugares, concentradas de acordo com sua 
especialidade.
• A Central de Serviços Centralizada – que atende a todos em um único local. 
Magalhães e Pinheiro (2007) nos mostram que uma Central de Serviços é 
considerada centralizada quando toda a sua infraestrutura de atendimento 
estiver em local físico diferente da localização dos usuários dos serviços de 
TI. É a arquitetura mais comumente encontrada nas organizações, quer seja 
de forma interna ou externa. Geralmente localiza-se junto ao ambiente de 
62
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
processamento de dados centralizado (Data Center), tendo como vantagens a 
otimização da sua capacidade de atendimento e o alto grau de escalabilidade. 
Entretanto, apresenta como desvantagem um custo de comunicação mais 
elevado.
• A Central de Serviços Virtual – dispostas em pontos geograficamente distantes. 
Magalhães e Pinheiro (2007) citam que uma Central de Serviços é considerada 
virtualizada quando sua estrutura estiver distribuída por diferentes locais 
físicos, seja no âmbito nacional ou internacional.
• A Central de Serviços Follow the Sun – combinação de centrais dispersas 
geograficamente, oferecendo suporte 24 horas a custo relativamente baixo. 
Alguns atores da Central de Serviços são: o gerente e supervisor da 
Central de Serviços, além do analista de suporte (atendimento de primeiro nível).
Podemos citar algumas importantes funções e atividades da Central de 
Serviços:
Gerenciamento Técnico
Seu objetivo é realizar o gerenciamento da infraestrutura de TI. Ajuda a 
planejar, implementar e manter uma infraestrutura técnica estável, assegurando 
que os recursos requeridos tenham os conhecimentos necessários que lhes 
permita desenhar, construir, fazer a transição, operar e melhorar os serviços de 
TI e a tecnologia que os suporta. (ITIL, 2013).
Podem ser citados como exemplo a instalação de um novo equipamento 
de leitura de código de barras e o sistema de informação que o controlará, e seu 
objetivo é o de resolver os problemas de fluxo de despacho das mercadorias de uma 
empresa. Como forma de agregar valor ao processo empresarial, este dispositivo 
de leitura de código de barras e seu sistema de informação oferecerão melhor 
controle do processo de despacho de mercadorias, com reduzida possibilidade de 
erro e alta velocidade do fluxo de trabalho. O gerenciamento técnico tem o papel 
de estabelecer etapas para que estes itens de configuração sejam devidamente 
planejados e implantados para seu efetivo uso no processo.
Gerenciamento de Aplicações
O objetivo é de prover o gerenciamento dos aplicativos durante seu ciclo 
de vida. Sua função é realizada por qualquer departamento, grupo ou equipe 
envolvida na gestão e suporte de aplicativos operacionais. Nesse contexto, são 
equivalentes a aplicativos todos os sistemas de informação para auxiliar em 
algum processo da empresa. Tem função similar à anterior, mas com foco em 
aplicações de software. (ITIL, 2013).
TÓPICO 5 | A CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI
63
Trabalha próximo do desenvolvimento de software, mas é uma função 
distinta e com papel diferente. Um exemplo de gerenciamento de aplicações e 
que ajuda a ilustrar o caso é: a necessidade de um sistema de informação que visa 
demonstrar para seus gestores os produtos de vestuário no setor de malharia de 
uma empresa que têm maior aceitação no mercado. Como fazer com que este 
requisito do cliente possa ser satisfeito com a qualidade e exatidão desejadas? 
Como traduzir esta necessidade para os desenvolvedores do sistema? A resposta 
não é complexa, mas exige alguns cuidados por parte de quem está coletando os 
requisitos, que também são chamados de regras de negócio. Desta forma, é um 
trabalho que exige a aplicação de boas práticas para que se possam atingir os 
objetivos dos projetos de implementação.
Muitos problemas dos sistemas de informação estão relacionados ao não 
cumprimento de seus requisitos de negócio. Portanto, quando se fala sobre ciclo 
de vida de aplicações, devemos nos atentar aos processos desde os levantamentos 
de dados sobre os requisitos até a implantação da versão da aplicação em questão. 
Todas as atividades devem ser gerenciadas. (ITIL, 2013).
Gerenciamento de Operações de TI
Esta função é responsável pela gestão contínua e manutenção de uma 
infraestruturade TI de uma organização, para assegurar a entrega do nível 
acordado entre TI e negócio. (ITIL, 2013).
Tem duas subfunções:
1) O controle de operações, que tem equipe de operadores que garantem execução 
e monitoramento das atividades operacionais e eventos na infraestrutura – 
jobs, impressão, backup e restauração.
2) O gerenciamento de instalações, que gerencia a parte física do ambiente de TI 
– Data Center, sites de recovery, contratos de Data Center terceirizados etc.
Podemos usar como exemplo uma necessidade da geração de backup 
dos sistemas de informação e que estes sejam realizados dentro dos horários e 
prazos previstos. O não cumprimento destes períodos pode significar alguma 
irregularidade no ambiente. Assim, a gestão de operações deve ter mecanismos 
capazes de detectar tais anormalidades no ambiente e ativar algum processo de 
recovery.
64
RESUMO DO TÓPICO 5
Neste tópico vimos que:
A Central de Serviços de TI é fundamental para a efetiva Gestão dos 
Serviços de TI. É considerada uma função (service desk). Verificamos que sem 
este conceito implantado, os processos relacionados aos serviços de TI não têm a 
devida organização necessária para dar a sustentação das atividades de negócios 
das organizações. 
Seus principais objetivos são:
• SPOC – Single Point of Contact – a Central de Serviços deve ser o ponto único de 
comunicação entre a TI e os usuários para solicitações de serviços e suporte.
• A Central de Serviços deve manter total comunicação com seus usuários a fim 
de prover o feedback e o status de cada chamado.
• A Central de Serviços de TI deve promover maior qualidade de suporte.
• A Central de Serviços tem a responsabilidade sobre os incidentes, desde o seu 
registro até o seu encerramento. 
• Um requerimento para a implantação de uma Central de Serviços é a 
capacitação das equipes de atendimento.
• A Central de Serviços deve estar equipada com ferramentas e ter a capacidade 
para recuperar serviços essenciais e com rapidez. 
• A Central de Serviços deve prover meios de manter a alta disponibilidade dos 
serviços de TI.
• A Central de Serviços deve dar a visibilidade de todos os serviços que estão 
acontecendo, possibilitando o monitoramento e a verificação de seu status.
Seus tipos são:
• A Central de Serviços Local – que atende a uma unidade de negócio local.
• A Central de Serviços Centralizada – que atende todos em um único local.
• A Central de Serviços Virtual – dispostas em pontos geograficamente distantes.
• A Central de Serviços Follow the Sun – combinação de centrais dispersas 
geograficamente.
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Suas principais funções e atividades são:
• Gerenciamento Técnico.
• Gerenciamento de Aplicações.
• Gerenciamento de Operações de TI.
Suas duas subfunções são:
• O controle de operações.
• O gerenciamento de instalações.
Vimos também sobre alguns elementos que fazem parte da estrutura 
de uma Central de Serviços de TI, como: os ICs, o BDGC e as ferramentas de 
monitoramento utilizadas. 
• IC – Item de Configuração – são quaisquer componentes que fazem parte 
do ambiente tecnológico e que façam parte do BDGC. Podemos citar como 
exemplos: um sistema de informação, documentações, processos, estações de 
trabalho, processadores, linhas de comunicação, servidores etc. Trataremos 
doravante por IC ao nos referenciarmos sobre algum elemento da TI.
• BDGC – é o Banco de Dados de Gerenciamento de Configuração: nele são 
armazenados os dados sobre os ICs (Itens de Configuração).
• Ferramentas de Monitoramento – são softwares especializados em monitorar 
os eventos nos ICs e registrar suas ocorrências. Estas ocorrências podem ser 
consideradas como incidentes ou problemas.
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1 Por que as Centrais de Serviços de TI devem ser os pontos únicos e centrais 
para as solicitações e chamados de suporte nas atividades de TI?
2 Cite e descreva brevemente sobre os quatro tipos de Centrais de Serviços 
de TI estudados.
3 O que é o BDGC?
4 Cite as três principais funções das Centrais de Serviços de TI.
5 Conceitue ferramentas de monitoramento.
AUTOATIVIDADE
67
TÓPICO 6
O CATÁLOGO DE 
SERVIÇOS DE TI
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Para que os serviços de TI sejam devidamente controlados, os usuários 
devem fazer as suas solicitações de forma organizada. Também de forma 
organizada devem ser os tratamentos destas solicitações por parte das equipes 
de TI. Estes tratamentos envolvem as atividades de recepção, execução e entrega 
do serviço. Não é preciso dizer que a qualidade, a efetividade e a eficiência são 
fundamentais. Para isso, vimos que é ponto fundamental que estes serviços sejam 
solicitados por meio único e centralizado, ou seja, através da denominada Central 
de Serviços de TI. Como vimos, o objetivo de sua adoção é prover facilidades em 
todo o processo, que se inicia com a abertura de uma solicitação pelo usuário e 
que tem a continuidade quando este é executado pelo suporte de primeiro nível 
ou escalonado para um nível superior, para que este chamado possa ser resolvido. 
Em um nível de maior detalhamento, é de fundamental importância que 
as equipes de TI conheçam bem todos os ativos de TI existentes na corporação. 
Também é pertinente estabelecer os serviços associados a estas tecnologias, a 
fim de gerenciá-los em relação a todos os seus estados, assim como, conhecer os 
departamentos e usuários da corporação envolvidos com a TI. 
Vamos exemplificar com um cenário hipotético, no qual um determinado 
sistema de informação deverá ser instalado em um computador central (um 
servidor) da corporação, cuja utilização será destinada para um grupo restrito de 
usuários. Este sistema de informação irá gerar uma série de serviços em torno de 
sua existência. Vamos conferir alguns:
• Um serviço de instalação da infraestrutura necessária para possibilitar a 
execução do sistema (estação de trabalho, conexões, comunicações).
• Um serviço que tratará da instalação do sistema propriamente dito (executável 
do programa, banco de dados, conexões com o servidor a partir das estações 
de trabalho que irão usar o sistema e outras estruturas necessárias).
• Um serviço que tratará da capacitação dos usuários do sistema.
• Um serviço de liberação de acesso (privilégios de acesso) ao sistema e suas 
funcionalidades.
• Um serviço para monitorar o fluxo de acessos ao SGBD etc.
68
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
É possível perceber com isso que em apenas um IC, neste caso um sistema 
de informação, relacionamos uma série de serviços associados a ele. No exemplo 
citado, poderíamos listar muitos outros tipos diferentes de serviços necessários. 
Nossa intenção com este exemplo é dar o foco nas quantificações e qualificações 
dos serviços associados a um recurso da tecnologia da informação. Para melhor 
compreensão, o exemplo serve para termos a exata ideia de que são muitos os 
serviços que cada ativo de TI poderá necessitar para seu gerenciamento.
É possível perceber que surgirão diversos questionamentos a respeito do 
tratamento deste variado e complexo universo de informações, como:
• Qual é a melhor forma de controlar essa grande quantidade e tipos diferentes 
de serviços de TI que estão à disposição dos usuários?
• Quais serviços podem ser solicitados pelos usuários e clientes?
• Qual é o impacto na execução de cada serviço?
• Qual é a sua abrangência no cenário da corporação?
• Quais são os usuários autorizados a fazer estas solicitações?
• Quais são os custos envolvidos nesta prestação de serviços?
• As respostas às necessidades são fornecidas dentro do período previsto?
Como podemos observar, esta série de questionamentos nos leva a uma 
importante reflexão sobre a quantidade de dados e informações relacionados 
aos serviços de TI que devem ser conhecidos e manipulados, e nos faz concluirque necessitamos organizar de forma a cobrir todo este universo de informações, 
aplicando um método eficiente e seguro que permita oferecer total visibilidade, 
tanto para fornecedores como para os clientes.
Mas, quais seriam as respostas para os questionamentos acima?
As melhores práticas para Gestão de Serviços de TI, contidas na biblioteca 
ITIL, nos fornecem uma resposta única para todos estes questionamentos. A 
resposta está no uso do Catálogo de Serviços, pois devemos fazer referência às 
melhores práticas e elas prescrevem seu uso. Consta como sua principal finalidade 
manter os dados a respeito dos serviços de TI. De uma forma geral, para um 
rápido entendimento, podemos citar que é de responsabilidade do Catálogo de 
Serviços de TI descrever todos os serviços que a TI fornece, armazenando todos 
os aspectos, características e abrangência a respeito dos serviços, assim como das 
áreas nas quais eles estão presentes e também de seus usuários.
Conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p. 290),
O processo de Gerenciamento de Nível de Serviço é o encarregado de 
produzir o Catálogo de Serviços de TI. Este catálogo de serviços que a TI 
aprovisionará à organização tem por objetivos servir para a organização, 
refletindo o alinhamento de suas ações com a estratégia de negócio.
Ainda conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p. 290-291), o Catálogo de 
Serviços pode ser dividido e organizado em categorias, como:
TÓPICO 6 | O CATÁLOGO DE SERVIÇOS DE TI
69
• Posto de Trabalho.
• Infraestrutura de TI.
• Manutenção de sistemas de TI.
• Suporte Técnico.
• Comunicação.
• Produção.
• Projetos.
• Aquisição de software.
Conforme a biblioteca ITIL (2013), o Catálogo de Serviços de TI pode ser 
dividido em dois tipos, a saber:
• Catálogo de Serviço de Negócio – É uma relação de serviços oferecidos aos 
usuários. Estes serviços estão diretamente ligados às atividades de negócio.
• Catálogo de Serviço Técnico – É uma relação de serviços técnicos. Deriva 
do Catálogo de Serviços de Negócio, mas não oferece visão para o usuário, 
devido à sua característica muito técnica. São serviços que estão associados 
aos aspectos não visíveis dos negócios, mas que devem ser realizados para 
apoio aos serviços de negócio.
2 OBJETIVO
O principal objetivo do Catálogo de Serviços de TI é organizar os diversos 
serviços que a TI pode prestar para seus clientes e usuários. Serve como um 
cardápio de opções.
Podemos considerar que o Catálogo de Serviços de TI é uma forma de 
descrever tudo o que está relacionado, com todos os serviços que a TI provê para 
as áreas servidas por tecnologias da informação. 
Conforme citam Magalhães e Pinheiro (2007, p. 294), um Catálogo de 
Serviços a ser disponibilizado para a organização deve conter, no mínimo, os 
seguintes itens:
• Descrição.
• Escopo.
• Tipos.
• Níveis de serviços.
• Local de entrega.
• Período de operação.
• Pré-requisitos para ativação do procedimento de requisição.
• Procedimento de devolução.
• Preço.
• Período de contratação.
• Política de descontos.
• Forma de pagamento.
• Pontuação para equivalência.
• Indicadores de provisionamento.
70
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
• Indicadores de suporte.
• Responsabilidades do cliente.
• Premissas.
• Restrições/dependências.
Entretanto, para a elaboração de um Catálogo de Serviços de TI, em 
alguns casos, não necessitaremos que todos estes itens elencados façam parte 
dele. Obviamente que se deve levar em consideração se este catálogo é interno, 
externo ou os dois casos. Assim, relacionar alguns itens pode representar uma 
ação inócua.
Listamos a seguir algumas dicas que podem ser consideradas, como:
• Utilizar no máximo uma página para cada serviço.
• Deixar a especificação o mais simples possível, sempre lembrando que o 
público que irá manuseá-lo é heterogêneo.
• Procurar oferecer e descrever diferentes opções de níveis de serviços, como, 
por exemplo, categorizando o serviço em: ouro, prata, bronze, conforme o 
nível de serviço oferecido.
• Procurar ao máximo padronizar os serviços, evitando a proliferação de 
variações do mesmo serviço de acordo com a área do cliente.
Acordo de nível de serviço
Não é possível tratar de Serviços de TI e a organização dos seus processos, 
sem que se tenha o devido domínio sobre o conceito de Acordos de Nível de 
Serviços. Eles são considerados elementos essenciais para a qualidade da gestão 
dos serviços. O SLA é considerado um importante balizador do atendimento dos 
serviços de TI. 
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007, p. 296), 
Um acordo de nível de serviço (ANS), ou, em inglês, Service Level 
Agreement (SLA), é um contrato ou acordo que formaliza uma relação 
comercial ou parte de uma relação comercial. Mais frequentemente, 
ele toma a forma de um contrato negociado feito entre um provedor de 
serviço e um cliente e define o preço a ser pago em troca do fornecimento 
de um produto ou serviço sob certos termos, determinadas condições 
e garantias financeiras. No caso de TI, um ANS pode ser estabelecido 
entre uma área de negócio e a área de TI e entre a área de TI e um 
fornecedor externo, como parte de um contrato de apoio (CA). 
Em muitas organizações, as medições sobre a qualidade dos serviços 
prestados pela TI são baseadas nas quantidades de serviços nos quais o tempo do 
SLA foi respeitado. 
 
TÓPICO 6 | O CATÁLOGO DE SERVIÇOS DE TI
71
Podemos ainda definir SLA como a combinação ou acordo entre cliente e 
fornecedor sobre os aspectos relacionados à prestação de serviços. Nestes acordos 
figuram os tempos de atendimento, os níveis e limites de envolvimento do 
prestador de serviço e do próprio cliente, assim como os níveis de responsabilidade 
de cada um.
3 UTILIDADE
Segundo a biblioteca ITIL, a estrutura do Sistema de Gerenciamento do 
Conhecimento é composta por alguns elementos, como mostra a figura a seguir.
FIGURA 17 – ESTRUTURA DO SISTEMA DE GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO
FONTE: Disponível em: <http://www.governancadeti.com/2012/02/catalogo-de-servicos-de-ti-
-%E2%80%93-parte-ii/>. Acesso em: 28 jul. 2013.
72
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
Magalhães e Pinheiro (2007) nos informam que a Estrutura de 
Gerenciamento do Conhecimento é um conceito bastante amplo, conforme está 
demonstrado na figura acima. Podemos observar outros importantes conceitos, 
sobre os quais faremos algumas considerações a seguir:
Portfólio de Serviços – constam do portfólio todos e quaisquer serviços de 
TI. O portfólio está dividido em três partes, conforme podemos verificar na figura 
acima.
Funil de Serviços ou Service Pipeline – é a lista de todos os serviços que são 
propostos, ou estão em desenvolvimento, ou seja, não estão em operação. O funil 
de serviços é considerado o backlog de demandas a serem atendidas pela TI. Não 
quer dizer que estas demandas obrigatoriamente deverão ser atendidas. Pode-se 
dizer que estas demandas deverão ser avaliadas sob o enfoque estratégico.
 Catálogo de Serviços de TI (Service Catalog) – é o cardápio, ou a lista de 
todos os serviços que estão ativos, ou em operação, ou liberados para operação. É 
o que de fato o cliente tem acesso para solicitar.
Serviços Aposentados (Retired Services) – é a lista de serviços que estão 
aposentados ou inativados. Os motivos podem ser os mais diversos pelos quais a 
TI desativa um determinado serviço. Um exemplo de desativação de um serviço 
que pode ser citado é a eliminação de um sistema de informação que não tem mais 
utilidade; assim, um serviço que controla a atualização de versão deste sistema 
de informação não tem mais razão de fazer parte do catálogo, portanto fará parte 
dos serviços aposentados.
Podemos notar que a estrutura da Figura 17 demonstra que todos estes 
componentes são exatamenteiguais, seja o Portfolio de Serviços de TI, o Catálogo 
de Serviços de TI, o Funil e os Serviços Aposentados. Todos eles possuem os 
mesmos tipos de informações. O que muda, na verdade, é somente o conceito e a 
visão de cada um deles.
A seguir apresentaremos um modelo de catálogo que pode ser utilizado 
pelas organizações. Devemos ter em mente que este catálogo não é estático e 
que, assim, não teremos um padrão para todas as organizações. Esta estrutura 
é bastante flexível, porque nos permite retirar ou inserir quaisquer itens que 
poderão ser julgados desnecessários ou imprescindíveis para cada caso. O que 
não pode faltar são alguns dos aspectos básicos, que são os requisitos para prover 
o gerenciamento e oferecer a visibilidade necessária sobre os serviços, como: a 
identificação dos serviços e usuários, identificação dos setores dos serviços, 
tempo de resposta, premissas, restrições e níveis de serviço. 
TÓPICO 6 | O CATÁLOGO DE SERVIÇOS DE TI
73
QUADRO 1 – TEMPLATE DO CATÁLOGO DE SERVIÇOS
4 MODELO DE CATÁLOGO DE SERVIÇOS
Nome do Serviço (Nome do serviço)
Departamento (Departamento a que pertence o serviço)
Categoria (Classificação do serviço)
Identificação (Identificação do serviço)
Descrição (Descrição do serviço)
Situação (Situação – ativo ou inativo)
Utilizadores (Quem utiliza este serviço)
Tecnologias de 
suporte (Tecnologias envolvidas)
Condições de acesso (Como solicitar este serviço)
Disponibilidade do 
serviço (Período de atendimento disponível)
Tempo para 
disponibilizar (Tempo de resposta)
Apoio aos 
utilizadores (Onde os utilizadores podem buscar apoio)
Preços (O valor do serviço)
Níveis de serviço (Níveis de serviço)
Premissas (Descrever premissas do serviço)
Restrições (Restrições para execução do serviço)
FONTE: Os autores
74
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
O template do Catálogo de Serviços de TI no quadro anterior é uma 
sugestão de modelo que pode ser utilizado. Vamos simular o preenchimento com 
um exemplo de serviço: Criação de uma conta de e-mail para os colaboradores da 
empresa.
• Nome do Serviço – é o nome dado ao serviço, por exemplo: Criação de Conta 
de e-mail.
• Departamento – é a área que pode solicitar o serviço. Neste caso completaríamos 
com – Todos. Pois todos os departamentos terão acesso a este serviço, embora 
nem todos os recursos humanos poderão fazer uso deste recurso.
• Categoria – é a classificação do tipo de serviço. Poderíamos adotar um critério 
para a categoria, como: serviços triviais, serviços específicos, serviços especiais 
e serviços restritos. No caso do e-mail, poderíamos completar como trivial.
• Identificação do Serviço – pode ser criado um código a critério de seus autores. 
Geralmente é um código com algumas letras seguidas de numeração crescente.
• Descrição – é a descrição mais detalhada de como proceder para criar uma 
conta de e-mail. Uso de padrões de nomenclaturas também é válido.
• Situação – é a informação que indica se o serviço está ativo ou inativo. Neste 
caso completaríamos com – Ativo.
• Utilizadores – são as pessoas que utilizarão o serviço. Neste caso podemos 
completar com – todos os colaboradores das áreas administrativas.
• Tecnologias envolvidas – relacionar as tecnologias envolvidas no serviço. 
Podemos completar com – webmail ou o uso de programas como o Outlook.
• Condições de acesso – é o motivo pelo qual o serviço é solicitado. Neste 
caso poderíamos completar com a informação – A cada nova contratação de 
recursos humanos que necessitam utilizar comunicação através de e-mail.
• Disponibilidade do serviço – é quando o serviço pode ser executado. Existem 
determinados serviços que não podem ser executados no meio do expediente 
comercial, em função do risco de paralisação das operações da empresa. Neste 
caso, poderíamos completar com – Sem restrições de horário.
• Tempo para disponibilizar – é o tempo necessário para liberar o uso do recurso. 
Neste caso, poderíamos completar com a informação – Imediatamente após a 
conclusão do cadastramento da conta.
TÓPICO 6 | O CATÁLOGO DE SERVIÇOS DE TI
75
• Apoio aos utilizadores – a qual nível de suporte deverá recorrer. Neste caso 
poderemos completar com a informação – Suporte de 1º nível.
• Preços – o valor monetário do serviço. Em alguns casos, serviços podem 
ser contratados através de terceiros. Não é o caso deste serviço. Devemos 
completar com – Sem custo.
• Níveis de serviço – é o tempo em que o serviço deve ser acolhido pelo suporte. 
Neste caso poderíamos completar com – 12 horas.
• Premissas – citar se existem premissas a serem observadas. Neste caso 
poderíamos informar – Contrato de trabalho assinado.
• Restrições – se existe alguma restrição para executar o serviço. Pode ser uma 
restrição de tempo, uma restrição de época do mês ou alguma restrição técnica. 
Neste caso poderíamos informar – Sem restrições.
Com isso, observamos que as atividades em torno da construção de um 
Catálogo de Serviços de TI não são consideradas complexas, entretanto, requerem 
perceber os níveis de detalhamento que estão implícitos em cada serviço. 
Chamamos a atenção de que o item Situação, neste caso, sempre constará como 
ATIVO, por ser um componente do Catálogo.
LEITURA COMPLEMENTAR
MERCADO BRASILEIRO DE SERVIÇOS DE TI MOVIMENTOU US$ 
26,8 BILHÕES EM 2012
A IDC Brasil acaba de concluir seu relatório executivo sobre o 
mercado de serviços de TI no Brasil em 2012. Os dados consolidados do 
ano revelam um crescimento de 8,4% em relação a 2011, com uma receita 
total de R$ 26,8 bilhões. O segmento de serviços já corresponde a 26% do 
mercado de TI, posicionando o Brasil como o mercado mais maduro entre 
os países emergentes – na Índia, os serviços são 22% do mercado de TI, na 
Rússia, 19% e na China, 10%.
“Historicamente, o mercado de serviços de TI apresenta índices 
anuais de crescimento que correspondem ao dobro ou triplo da variação 
do PIB no mesmo período. Em 2012 esse mercado descolou positivamente, 
crescendo nove vezes mais do que o PIB”, destaca Anderson Figueiredo, 
gerente de pesquisa e consultoria da IDC Brasil. Segundo ele, o bom 
desempenho da linha de negócios de Outsourcing, cujo market share chegou 
76
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
Entre os mercados verticais, quem mais comprou serviços foram 
os setores de Finanças (28,7% do total), Manufatura (19,3%), Telecom 
(16,3%), Governo (8,1%) e Serviços (7,9%). Este último cresceu 13,4% em 
2012, atingindo praticamente o mesmo patamar do Governo. O setor de 
Comércio ainda tem uma participação menor no mercado, mas apresentou 
o maior crescimento em 2012 (16,9%).
Embora as grandes empresas respondam por 64,1% do mercado, 
as pequenas e médias vêm comprando mais e apresentaram as taxas de 
crescimento mais altas em 2012 – 9,6% as pequenas, e 9,4%% as médias.
“Os setores de serviço e comércio concentram as pequenas e médias 
empresas, e assim os dados que indicam as maiores taxas de crescimento 
em relação a mercados verticais e porte das empresas que compram serviços 
são convergentes”, analisa Figueiredo. “O mesmo movimento de mudança 
de classe social entre as pessoas físicas está acontecendo entre as empresas, 
e assim as microempresas viram pequenas empresas e passam a consumir 
serviços”, conclui.
O estudo IDC Brazil IT Services Tracker é realizado com base 
em metodologias de pesquisa usadas mundialmente pela companhia e 
a 37,3%, com crescimento de 12,2% em relação a 2011, é outro indicador 
importante da maturidade do mercado brasileiro.
Os segmentos de Integração e Desenvolvimento, com 27,1%, 
e Implementação e Suporte, com 22%, também continuam muito 
representativos, mas apresentaram crescimento menor – 7,3% e 4,5%, 
respectivamente. Já o segmento deConsultoria, com 10,9% de participação 
de mercado, também cresceu acima da média geral – 9,3%.
TÓPICO 6 | O CATÁLOGO DE SERVIÇOS DE TI
77
informações levantadas junto a diversas fontes, entre elas executivos de 
aproximadamente 80 das maiores empresas prestadoras de serviços de TI 
no país, que respondem por mais de 75% da receita total deste mercado.
FONTE: Disponível em: <http://adrenaline.uol.com.br/tecnologia/noticias/17163/mercado-brasi-
leiro-de-servicos-de-ti-movimentou-us-268-bilhoes-em-2012.html>. Acesso em: 21 ago. 2013.
78
RESUMO DO TÓPICO 6
Neste tópico vimos que:
• Um Catálogo de Serviços de TI é um importante elemento para a gestão dos 
serviços de TI. Ele abriga todas as informações referentes a todos os serviços 
que são prestados pelas equipes de TI, ou seja, um cardápio a respeito dos 
serviços disponíveis para serem solicitados pelos clientes e usuários. 
• É dividido em:
• Catálogo de Serviço de Negócio
• Catálogo de Serviço Técnico
• O Portfólio de Serviços de TI é um conjunto maior que abriga todos os 
serviços de TI. 
• Portanto, o Portfólio contém:
• Catálogo de serviços de TI.
• Funil de serviços de TI.
• Serviços aposentados. 
• Vimos também que o SLA é um importante balizador para a prestação de 
serviços com qualidade. Muitos indicadores de desempenho da TI estão 
baseados no cumprimento destes SLAs.
• E, por último, exemplificamos com o preenchimento de um template de um 
Catálogo de Serviços de TI, inserindo os dados para simular a sua utilização. 
Fizemos também a consideração de que estes modelos apresentam uma boa 
flexibilidade e, assim, permitem que itens desejados sejam inseridos, e que os 
indesejados sejam retirados. Vimos que o importante é conter elementos que 
venham a contribuir para o pleno gerenciamento destes serviços de TI e os 
recursos tecnológicos em questão.
79
1 Qual é o principal objetivo do Catálogo de Serviços de TI?
2 Cite e explique sobre a divisão do Catálogo de Serviços de TI.
3 O que são os SLAs?
AUTOATIVIDADE
80
81
UNIDADE 2
PROCESSOS DE GESTÃO DE 
PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA 
GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade você será capaz de:
• compreender a abrangência da gestão de integração em projetos;
• entender os processos da gestão de escopo em projetos;
• entender o papel da gestão do tempo em projetos;
• conhecer os principais aspectos da gestão de custos em projetos;
• entender a aplicação e a importância das melhores práticas na Gestão de 
Serviços de TI;
• conhecer os aspectos relacionados ao Gerenciamento de Incidentes;
• conhecer os aspectos relacionados ao Gerenciamento de Problemas;
• conhecer os aspectos relacionados ao Gerenciamento de Mudanças;
• conhecer os aspectos relacionados ao Gerenciamento de Liberação;
• conhecer os aspectos relacionados ao Gerenciamento de Configuração;
• conhecer os aspectos relacionados ao Gerenciamento de Nível de Serviço.
Esta unidade está dividida em dez tópicos. No final de cada tópico, você encon-
trará atividades que possibilitarão a apropriação de conhecimentos na área.
TÓPICO 1 – INTEGRAÇÃO
TÓPICO 2 – ESCOPO
TÓPICO 3 – TEMPO
TÓPICO 4 – CUSTO
TÓPICO 5 – GERENCIAMENTO DE INCIDENTES
TÓPICO 6 – GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS
TÓPICO 7 – GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS
TÓPICO 8 – GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO
TÓPICO 9 – GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO
TÓPICO 10 – GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇOS
82
83
TÓPICO 1
INTEGRAÇÃO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
A área de Gestão de Projetos é fundamental para permitir o 
desenvolvimento de novos produtos e serviços. Na área de TI, a gestão de projetos 
pode ser considerada ainda mais importante, pois em TI estamos constantemente 
lidando com projetos. Estes projetos tipicamente estão relacionados a atividades 
para melhorar as operações ou gerar inovações que definirão o grau de sucesso 
futuro do negócio.
Para Drucker e Maciariello (2010), o grau de complexidade de uma 
organização está relacionado com a variedade de atividades que precisam 
ser realizadas com cooperação, sincronia e comunicação. Se analisarmos este 
conceito como sendo macro e o trouxermos para o mundo da gestão de projetos, 
poderemos concluir que ele é perfeitamente válido.
Trazendo o conceito para a gestão de projetos, podemos dizer que o grau 
de complexidade de um projeto está relacionado à quantidade e variedade de 
atividades que precisam ser realizadas de maneira harmoniosa. Isso significa dizer 
que há necessidade de um elo entre as áreas de gestão de projetos que orquestre 
o trabalho de maneira que ele possa ser realizado de forma adequada e entregue 
os resultados definidos. Na gestão de projetos este elo pode ser entendido como 
a área de Integração.
Como você estudou na unidade anterior, o PMBOK, na sua quarta edição de 
2008, além de tratar de cinco áreas de processos, também divide o gerenciamento 
de projetos em nove áreas de conhecimento: Integração, Escopo, Tempo, Custo, 
Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos e Aquisições. 
A figura a seguir proporciona uma visão ampla destas áreas de 
conhecimento.
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
84
FIGURA 18 – VISÃO GERAL DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJE-
TOS E OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FONTE: PMI (2004
5. Gerenciamento do 
escopo do projeto
8. Gerenciamento da
qualidade do projeto
11. Gerenciamento de
riscos do projeto
6. Gerenciamento de 
tempo do projeto
9. Gerenciamento de recur-
sos humanos do projeto
12. Gerenciamento de
aquisições do projeto
4. Gerenciamento de 
integração do projeto
7. Gerenciamento de
custos do projeto
10. Gerenciamento das
comunicações do projeto
4.1 Desenvolver o termo de 
abertura do projeto
4.2 Desenvolver o plano de 
gerenciamento do projeto
4.3 Orientar e gerenciar a 
execução do projeto
4.4 Monitorar e controlar o 
trabalho do projeto
4.5 Realizar o controle in-
tegrado de mudanças
4.6 Encerrar o projeto ou 
fase
7.1 Estimar os custos
7.2 Determinar o orçamento
7.3 Controlar os custos
10.1 Identificar as partes 
interessadas
10.2 Planejar as comunica-
ções
10.3 Distribuir informações
10.4 Gerenciar expectativas 
das partes interessadas
10.5 Reportar o desempenho
5.1 Coletar os requisitos
5.2 Definição do escopo
5.3 Criar o EAP
5.4 Verificar o escopo
5.5 Controlar o escopo
8.1 Planejar a qualidade
8.2 Realizar a garantia da 
qualidade
8.3 Controlar a qualidade
11.1 Planejar o gerencia-
mento dos riscos
11.2 Planejar os riscos
11.3 Realizar a análise 
qualitativa dos riscos
11.4 Realizar a análise 
quantitativa dos riscos
11.5 Planejar as respostas 
aos riscos
11.6 Monitorar e controlar 
os riscos
6.1 Definir as atividades
6.2 Sequenciar as atividades
6.3 Estimar recursos das 
atividades
6.4 Estimar a duração das 
atividades
6.5 Desenvolver o crono-
grama
6.6 Controlar o cronograma
9.1 Desenvolver o Plano de 
recursos humanos
9.2 Mobilizar a equipe do 
projeto
9.3 Desenvolver a equipe do 
projeto
9.4 Gerenciar a equipe do 
projeto
12.1 Planejar as aquisições
12.2 Realizar as aquisições
12.3 Administrar as aqui-
sições
12.4 Encerrar as aquisições
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A partir de agora, estudaremos cada uma dessas áreas de conhecimento na 
sequência em que elas são descritas no PMBOK. Neste capítulo concentraremos 
nossos estudos sobre a área de conhecimento Integração. A área de Integração 
abrange os processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e 
sincronizar os trabalhos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. 
Ela também auxilia o gerenciamento das interdependências entre as áreas de 
gerenciamento de projetos (PMI, 2008).
TÓPICO 1 | INTEGRAÇÃO
85
Na áreade conhecimento Integração estão descritos os processos e 
atividades que servem de elementos integradores no gerenciamento de projetos. 
Os principais processos e atividades são (PMI, 2008):
• Desenvolvimento do termo de abertura do projeto.
• Desenvolvimento do plano de gerenciamento de projeto.
• Orientar e gerenciar a execução do projeto.
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
• Realizar o controle integrado de mudanças.
• Encerrar o projeto ou fase do projeto. 
A área de Integração tem a finalidade de concentrar as atividades que 
tipicamente estejam relacionadas a mais de uma área de conhecimento. Por outra 
ótica, pode-se dizer que a área de Integração visa permitir a execução harmoniosa 
das atividades de um projeto.
Quando se fala em áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, 
uma dúvida que tipicamente surge é: quais são as áreas de conhecimento mais 
importantes? Na realidade, para o adequado gerenciamento de um projeto é 
necessário considerar todas as áreas de conhecimento constantes no PMBOK. 
Porém, esta consideração deve ser mais intensificada ou menos intensificada de 
acordo com o tamanho e natureza do projeto em questão.
2 DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA
O Termo de Abertura do projeto, também tipicamente referenciado por 
sua denominação em inglês Project Charter, é um importante artefato que deve ser 
desenvolvido no início do ciclo de vida de um projeto. O Termo de Abertura é o 
documento que formaliza a existência do projeto. 
Ele deve possuir uma descrição clara dos objetivos do projeto e sua 
abrangência. Como tipicamente os objetivos de um projeto são definidos pelas 
áreas de negócios, é importante contar com a colaboração dela na elaboração do 
documento. A devida gestão de projetos de TI se dá através do trabalho conjunto 
das áreas de TI com as áreas de negócios envolvidas.
A definição clara dos objetivos é importante para garantir que a equipe 
responsável pelo desenvolvimento do projeto tenha o entendimento correto 
do que se pretende com o projeto. A definição da meta do projeto é o principal 
indicador, que geralmente é obtido a partir de um objetivo gerencial, um valor e 
um prazo de execução. 
Conforme demostrado na Figura 1, o Termo de Abertura possui as 
seguintes entradas (PMI, 2008):
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
86
• declaração do trabalho do projeto;
• business case;
• contratos;
• fatores ambientais; 
• ativos de processos organizacionais.
Para o desenvolvimento do Termo de Abertura, uma das principais 
ferramentas e técnicas é a avaliação de especialistas. A avaliação de especialistas 
é uma importante técnica que poderá ser utilizada em diversos processos de 
projetos. Os profissionais consultados não precisam necessariamente pertencer à 
equipe. Os especialistas podem compreender (PMI, 2008):
• outras unidades da organização; 
• consultores; 
• intervenientes, inclusive clientes ou patrocinadores; 
• associações profissionais e técnicas; 
• grupos industriais; 
• especialistas no assunto; 
• escritório de projetos.
A saída deste processo é o Termo de Abertura para formalizar a existência 
do projeto. A figura anterior apresenta um diagrama com o fluxo de atividades que 
tipicamente são realizadas para a elaboração do Termo de Abertura de um projeto. 
De acordo com o PMI (2008), o Termo de Abertura pode conter:
• o propósito ou justificativa do projeto;
• os objetivos mensuráveis e critérios de sucesso relacionados;
• requisitos de alto nível;
• descrição do projeto de alto nível;
• riscos iniciais identificados;
• cronograma macro;
• orçamento macro.
Há diversas propostas do que deve conter um Termo de Abertura, porém 
não há um padrão largamente aceito e utilizado. Cada gestor de projetos define 
e utiliza um modelo diferente de Termo de Abertura. A título de exemplo, um 
Termo de Abertura pode conter:
• Identificação: na identificação deve ser informado o nome do projeto, o nome 
do gerente de projetos que responderá pelo mesmo e a data de formalização 
da abertura do projeto.
• Pessoas: as pessoas envolvidas (stakeholders) devem ser relacionadas no termo 
de abertura. Além do nome, podem ser incluídas outras informações que 
sejam relevantes ao projeto.
• Objetivos: deve descrever os critérios mensuráveis para medição do grau de 
sucesso do projeto. Esta descrição pode incluir objetivos técnicos ou objetivos 
de negócios.
TÓPICO 1 | INTEGRAÇÃO
87
• Descrição: deve explicitar as características do projeto. Estas características 
não necessitam de grande detalhamento, mas devem refletir o que é esperado 
em termos de resultados mensuráveis.
 
Justificativas: deve descrever os benefícios esperados com o projeto. Estas 
justificativas podem incluir ainda alguma necessidade ou exigência que deve ser 
atendida pela organização.
Dependendo da natureza do projeto, pode ser importante acrescentar 
outras informações ao Termo de Abertura. Porém, com as seções relacionadas 
no exemplo é possível ter uma visão geral do que se pretende desenvolver e dos 
atores diretamente envolvidos. Uma vez desenvolvido o Termo de Abertura, a 
atividade a ser realizada na sequência é a reunião de kick-off.
3 REALIZAR REUNIÃO DE KICK-OFF
A reunião de kick-off é um importante evento que deve ser realizado logo 
depois de concluída a elaboração do Termo de Abertura. Esta reunião tem por 
objetivo publicar a existência do projeto, seus objetivos, pessoas envolvidas e 
suas responsabilidades. A ideia é apresentar o projeto através de uma visão clara, 
motivando e buscando o comprometimento dos envolvidos.
É muito importante que o máximo de envolvidos possível participem da 
reunião de kick-off. Isso reduz a possibilidade de antecipação de problemas de 
comunicação. Se logo no início do projeto todos tiverem o entendimento claro de 
seu papel, reduz-se a possibilidade de perda de foco em função de dúvidas sobre 
a função de cada pessoa.
Em projetos em que terceiros serão envolvidos, é recomendável que a 
atividade de seleção de fornecedores seja realizada com a máxima brevidade 
possível. Selecionar fornecedores com brevidade permite ter margem maior para 
o planejamento e orçamentação do projeto.
4 SELECIONAR FORNECEDORES
A atividade de seleção de fornecedores compreende o estabelecimento de 
requisitos que devem ser atendidos pelos prováveis fornecedores e a identificação 
de possíveis candidatos e a submissão destes ao preenchimento dos requisitos. O 
principal objetivo é identificar fornecedores que possuam condições de fornecer 
os produtos e/ou serviços necessários, atendendo aos padrões de qualidade 
requeridos no tempo necessário e de forma econômica. Além disso, é fundamental 
que os fornecedores selecionados sejam confiáveis.
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
88
Pode-se classificar um bom fornecedor através de diversos critérios. Pode-se 
considerar se é honesto e justo em seus relacionamentos com os clientes, tem estrutura 
e know-how (experiência) suficiente e tem condições de atender às especificações. 
Deve-se considerar a capacidade de cumprir os prazos necessários, saúde financeira, 
competitividade, constante desenvolvimento de seus produtos e serviços.
A atividade de seleção de fornecedores não termina aqui, este trabalho 
prévio fornecerá os subsídios iniciais à área de conhecimento de Aquisições para 
realização dos demais processos necessários.
5 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS
O plano de projeto compreende o planejamento executivo de todo o 
projeto. O detalhamento do plano de projeto, em geral, serve de referência para 
os demais planos de gerenciamento do projeto que tratam de cada assunto 
individualmente. 
No plano de projeto devem ser destacados os principais limites e marcos,os critérios de aceite que devem ser atendidos, um conjunto de premissas sobre as 
quais o projeto está apoiado, restrições que limitam as ações no projeto, além dos 
intervenientes relevantes e o planejamento das fases de gerenciamento. 
Conforme PMI (2008), o plano de gerenciamento de projeto pode possuir 
as seguintes entradas:
• termo de abertura do projeto;
• saídas dos processos de planejamento;
• fatores ambientais da organização;
• ativos de processos organizacionais.
Da mesma forma como na elaboração do Termo de Abertura, na elaboração 
do Plano de Gerenciamento de Projeto é utilizada como ferramenta e técnica a 
avaliação de especialistas. A avaliação de especialistas é utilizada principalmente 
para (PMI, 2008):
• adequar o processo para atender às necessidades do projeto; 
• desenvolver detalhes técnicos e de gerenciamento para serem incluídos no 
plano de gerenciamento do projeto; 
• determinar recursos e níveis de habilidades necessárias para executar o 
trabalho do projeto; 
• determinar o nível de gerenciamento de configuração a ser usado no projeto; 
e determinar quais documentos do projeto estarão sujeitos ao processo formal 
de controle de mudanças. 
TÓPICO 1 | INTEGRAÇÃO
89
A saída do processo de desenvolvimento do Plano de Gerenciamento 
de Projeto é um documento que tipicamente possui informações de como se 
planeja gerenciar globalmente o projeto. Em geral, o Plano de Gerenciamento de 
Projeto possui um conjunto extenso de informações. Um exemplo de itens deste 
documento pode conter (PMI, 2008):
• Objetivo: descrição do objetivo do plano de projeto, bem como a definição dos 
principais elementos do projeto que devem ser gerenciados.
• Limites do Projeto: descrição dos limites de abrangência do projeto, de forma 
que o maior foco possível seja dado ao que realmente está no escopo do projeto.
• Marcos do Projeto: identificação dos principais pontos de controle do 
progresso do projeto, bem como suas respectivas datas.
• Critérios de Aceite: descrição dos critérios a serem medidos para definição do 
aceite dos entregáveis do projeto.
• Premissas: descrição das premissas sobre as quais o desenvolvimento do 
projeto está apoiado. As premissas são questões assumidas como verdadeiras 
e a partir das quais são tomadas decisões de projeto.
• Restrições: descrição das restrições impostas ao projeto e com as quais será 
necessário lidar.
• Funções e Responsabilidades: relação das pessoas envolvidas no projeto com 
suas respectivas funções e responsabilidades.
• Iniciação do Projeto: descrição de como deve ser conduzida a fase de iniciação 
do projeto.
• Planejamento do Projeto: descrição de como devem ser conduzidas as 
atividades de planejamento do projeto.
• Execução do Projeto: descrição de como devem ser conduzidas as atividades 
de execução do projeto.
• Monitoramento do Projeto: descrição de como devem ser conduzidas as 
atividades de monitoramento e controle do projeto.
• Encerramento do Projeto: descrição de como deve ser conduzida a fase de 
encerramento do projeto.
• Planejamento do Escopo: descrição dos processos a serem realizados para que 
seja dado o tratamento adequado ao escopo do projeto.
• Planejamento do Tempo: descrição das atividades que deverão ser realizadas 
para o adequado gerenciamento do cronograma do projeto.
• Planejamento de Custos: descrição das regras a serem utilizadas no momento 
da realização das estimativas de custos do projeto.
• Planejamento das Aquisições: descrição da abordagem a ser utilizada para o 
planejamento das aquisições para o projeto.
• Planejamento de Riscos: descrição das atividades a serem realizadas para o 
adequado gerenciamento dos riscos do projeto.
• Planejamento da Qualidade: descrição das regras a serem utilizadas no 
processo de planejamento da qualidade do projeto.
• Planejamento de Recursos Humanos: descrição da abordagem a ser utilizada 
para o planejamento de recursos humanos do projeto.
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
90
• Planejamento de Comunicação: descrição das regras a serem seguidas em 
relação às informações a serem comunicadas, o formato de documentos/
relatórios, a periodicidade, os responsáveis pela comunicação, os principais 
eventos que demandam comunicação, os destinatários das informações e o 
método para atualização das comunicações.
Em relação ao planejamento da condução das atividades relacionadas às 
áreas de conhecimento, este deverá levar em consideração os conceitos descritos 
a seguir.
Escopo
O escopo do projeto é a combinação de todos os seus objetivos e tarefas, 
além do trabalho necessário para realizá-los. A parte de escopo do plano de 
projeto descreve como o escopo do projeto será gerenciado e como as alterações 
desse escopo serão integradas ao projeto. 
Esse plano é útil porque geralmente o gestor do projeto precisa realizar 
ajustes no escopo no decorrer do projeto. O planejamento de escopo no plano 
de projeto pode incluir uma avaliação da probabilidade, da frequência e da 
quantidade de mudanças do escopo, uma descrição do modo como as alterações 
do escopo serão identificadas e classificadas e procedimentos a serem realizados 
quando uma alteração de escopo for identificada.
Tempo
O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para 
realizar o término do projeto no prazo. Os processos de gerenciamento de tempo 
do projeto incluem a definição de atividades, o sequenciamento das atividades 
definidas, estimativa de recursos para realização das atividades, estimativa de 
duração das atividades e desenvolvimento do cronograma.
Na definição de atividades é realizada a identificação das atividades 
específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as entregas 
do projeto. No sequenciamento das atividades são identificadas e documentadas 
as dependências entre as atividades do cronograma. Na estimativa de recursos 
para a atividade é realizada a estimativa do tipo e da quantidade de recursos 
necessários para realizar cada atividade do cronograma. 
Custo
FONTE: Disponível em: <http://www3.fsa.br/localuser/gproj/2%20GPROJ%20Aulas/C07%20Ge-
renciamento%20de%20Custos.pdf >. Acesso em: 8 out. 2013.
O gerenciamento de custos inclui os processos envolvidos em 
planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que 
seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.
TÓPICO 1 | INTEGRAÇÃO
91
Os processos de gerenciamento de custos do projeto incluem as estimativas 
de custos, a orçamentação e o controle de custos.
Na estimativa de custos é desenvolvida uma estimativa dos custos dos 
recursos necessários para terminar as atividades do projeto. Na orçamentação é 
realizada a agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes 
de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos. No controle de custos 
é realizado o controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das 
mudanças no orçamento do projeto.
Aquisições
O gerenciamento de aquisições inclui os processos para compra ou 
aquisição de produtos e/ou serviços necessários para realização do projeto. O 
gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de gerenciamento de 
contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou 
pedidos de compra do projeto. 
Os processos de gerenciamento de aquisições do projeto incluem o 
planejamento de aquisições, o planejamento de contratações, a solicitação de 
respostas de fornecedores, a seleção de fornecedores, bem como a administração 
e encerramento de contratos.
Riscos
O gerenciamento de riscos inclui os processos que tratam da 
identificação, análise, respostas, monitoramento, controle e planejamento 
do gerenciamento de riscos existentes. A maioria desses processosé 
atualizada durante todo o projeto. 
FONTE: Adaptado de: <http://www.capacitarerh.com.br/index.php?sec=68&subsec=1108&itm=502>. 
Acesso em: 8 out. 2013.
Os objetivos do gerenciamento de riscos são aumentar a probabilidade e 
o impacto dos eventos positivos (oportunidades) e diminuir a probabilidade e o 
impacto dos eventos negativos (ameaças) ao projeto. 
O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, 
terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do 
projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade. Se qualquer evento incerto 
ocorrer, poderá haver um impacto no custo, cronograma ou desempenho 
do projeto. 
FONTE: Disponível em: <http://www.planejamento.mp.pr.gov.br/arquivos/File/subplan/gempar/
manual.pdf>. Acesso em: 8 out. 2013.
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
92
Qualidade
Os processos de gerenciamento da qualidade incluem todas as 
atividades que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas 
de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram 
sua realização.
FONTE: Disponível em: <http://www.wirelessbrasil.org/wirelessbr/colaboradores/eder_silva_e_
erico_machado/qualidade_no_gerenciamento_03.html>. Acesso em: 9 out. 2013.
Estes processos dão subsídio ao sistema de gerenciamento da qualidade 
através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da 
qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de 
melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conforme adequado. 
Recursos Humanos
O gerenciamento de recursos humanos inclui os processos que organizam 
e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com 
funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto. Embora seja 
comum se falar de funções e responsabilidades, os membros da equipe devem 
estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de decisões do 
projeto. 
O envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta 
especialização durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso 
com o projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas vezes 
podem mudar conforme o projeto evolui (PMI, 2008). 
Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de projetos 
podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo 
gestor de projetos. Os processos de gerenciamento de recursos humanos incluem 
o planejamento de recursos humanos, a contratação ou mobilização da equipe do 
projeto, o desenvolvimento e o gerenciamento da equipe. 
Comunicação
O gerenciamento das comunicações do projeto emprega os processos 
necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, 
recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma 
oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações 
do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações 
que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Os gestores de 
TÓPICO 1 | INTEGRAÇÃO
93
projetos devem investir o tempo necessário na comunicação com a equipe, 
intervenientes, cliente e patrocinador. 
FONTE: Adaptado de: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/735>. 
Acesso em: 9 out. 2013. 
Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações 
afetam o projeto. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto 
incluem o planejamento das comunicações, distribuição das informações, 
relatório de desempenho e gerenciamento das partes interessadas (PMI, 2004).
6 ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO
O gerenciamento da execução do projeto é uma das principais atividades 
de qualquer projeto. Ela compreende executar as atividades definidas no plano 
de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos definidos. 
O gerenciamento da execução é a atividade central do projeto. Nesta 
atividade deve ser considerada a necessidade da utilização de uma série de 
informações de planejamento e definições do projeto. Um dos documentos que 
guiará boa parte das ações desta atividade é o plano do projeto.
Conforme pode ser observado na figura a seguir, as entradas do processo 
de orientar e gerenciar a execução do projeto são:
• plano de gerenciamento do projeto;
• solicitações de mudanças aprovadas;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
FIGURA 19 – COLETAR OS REQUISITOS: ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS
FONTE: PMI (2008) 
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
94
Ainda na figura anterior, pode ser observado que as ferramentas e técnicas 
do processo de orientar e gerenciar a execução do projeto são:
• opinião especializada;
• sistema de informações de gerenciamento de projetos.
De acordo com o PMI (2008), algumas das atividades que devem ser 
realizadas durante a execução do projeto são:
• executar as atividades necessárias para obter os requisitos do projeto;
• criar as entregas do projeto;
• apoiar, treinar e gerenciar a equipe dedicada ao projeto;
• obter, gerenciar e utilizar os recursos humanos e materiais do projeto;
• implementar os métodos e padrões planejados;
• estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto;
• gerar os dados do projeto;
• tratar requisições de mudanças e replanejar o projeto;
• gerenciar riscos e implementar atividades de resposta a riscos;
• gerenciar fornecedores;
• coletar e documentar lições aprendidas;
• implementar atividades de melhoria de processo aprovadas.
O processo de gerenciamento da execução é onde a maior parte do 
investimento é realizada, logo, deve ser muito bem planejada, pois qualquer 
desvio ou falha de planejamento pode representar grandes impactos no resultado 
final do projeto em termos de custos, tempo, qualidade e demais consequências. 
Este processo deve garantir a realização das atividades de forma que 
atenda aos objetivos do projeto tais como determinados na sua definição. A maior 
parte dos custos do projeto é utilizada durante esta fase, à medida que a equipe 
do projeto implementa o escopo definido. O foco principal da equipe durante 
esta fase é monitorar o progresso, controlar alterações e garantir a qualidade dos 
entregáveis.
7 MONITORAR E CONTROLAR A EXECUÇÃO DO PROJETO
O monitoramento e controle de projetos tem forte enfoque na realização 
das atividades planejadas para o projeto. Uma das formas de garantir a adequada 
execução do projeto é estabelecer um rígido monitoramento e controle do escopo 
do projeto.
O escopo é o que o projeto entregará como resultado, logo, se o escopo 
estiver devidamente monitorado e controlado, o resultado do projeto estará sendo 
assistido. O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários 
para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário para conclusão com 
TÓPICO 1 | INTEGRAÇÃO
95
sucesso. O processo de monitoramento e controle da execução do projeto possui 
as seguintes entradas (PMI, 2008):
• plano de gerenciamento do projeto;
• relatórios de desempenho;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
A ferramenta e técnica desse processo é a opinião especializada. Já as 
saídas são (PMI, 2008):
• solicitações de mudança;
• atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
• atualizações dos documentos do projeto.
8 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
O que se pretende com um projeto nem sempre está tão claro quanto 
deveria. À medida que o projeto avança e novas e diferentes perguntas são feitas 
e novas possibilidades são vislumbradas, há a tendência de ocorrerem mudanças 
de escopo. Até a década de 1990 dizia-se que o escopo é imutável e que o projeto 
deveria seguir o planejamento original até sua conclusão.Porém, em alguns casos, há uma lacuna gigante entre teoria e prática. 
Logo, se prática e teoria não estão em sintonia, alguma delas deve ser mudada. 
Neste caso, mudou-se a teoria, pois na prática é natural que novas possibilidades 
sejam vislumbradas à medida que o escopo do projeto se torna mais claro e 
concreto. O escopo do projeto mudará e não há o que possa ser feito para evitar 
que isso ocorra. 
O que deve ser feito na gestão de projetos é gerir as mudanças propostas, 
eliminando alterações de escopo cujos benefícios sejam irrelevantes e tratando 
adequadamente os relevantes. O controle integrado de mudanças representa um 
dos grandes desafios da gestão de projetos de TI. As entradas do processo de 
controle integrado de mudanças são (PMI, 2008):
• plano de gerenciamento do projeto;
• informações sobre o desempenho do trabalho;
• solicitações de mudança;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
96
9 ENCERRAR O PROJETO OU FASE DO PROJETO
O processo de encerramento de projeto ou fase do projeto compreende 
uma série de procedimentos que visam garantir a finalização adequada de todas 
as atividades. Um dos principais procedimentos é a validação de entregáveis, que 
também pode ser chamada de homologação, dependendo da organização.
A validação de entregáveis é o aceite da conclusão ou entrega de 
determinado artefato do projeto. O processo de validação de entregáveis deve ser 
realizado com muito critério, pois a entrega em questão deve atender aos critérios 
de aceite descritos no plano do projeto. O processo de encerramento do projeto 
ou fase do projeto possui as seguintes entradas (PMI, 2008):
• plano de gerenciamento do projeto;
• entregas aceitas;
• ativos de processos organizacionais.
Quanto a ferramentas e técnicas do processo de encerramento do projeto 
ou fase do projeto, a que é relacionada pelo PMI (2008) é a opinião especializada, 
também conhecida como avaliação de especialistas.
Outro importante processo é o encerramento de contratos. Deve-se garantir 
que todos os contratos firmados durante o projeto tenham sido devidamente 
encerrados para não restarem heranças do projeto que poderão representar 
problemas para a organização. As saídas do processo de encerramento do projeto 
ou fase do projeto são (PMI, 2008):
• transição de produto, serviço ou resultado final;
• atualizações de ativos de processos organizacionais.
De forma bastante simples, pode-se compreender o processo de 
encerramento do projeto ou fase do projeto como o conjunto de atividades que 
visam garantir que nenhum artefato ou atividade do projeto fique inacabado. 
É importante que as lições aprendidas sejam registradas logo após 
a ocorrência, pois importantes aprendizados podem ser perdidos por força 
do esquecimento. O registro de lições aprendidas deve ser realizado em um 
documento específico. Este documento pode ter, por exemplo, as seguintes seções:
• Data: data em que a lição aprendida foi registrada.
• Lição aprendida: descrição da lição aprendida com a situação relatada e que 
deverá ser considerada no futuro em situações similares.
• Descrição da situação: descrição da situação ocorrida, a partir da qual pode 
ser aprendida uma lição de forma a potencializar as ações futuras em situações 
similares.
TÓPICO 1 | INTEGRAÇÃO
97
A reunião de lições aprendidas deve ser realizada o mais cedo possível após 
a conclusão da fase de execução. Esta recomendação é feita devido à tendência 
de as pessoas esquecerem em pouco tempo muitas das situações ocorridas no 
projeto, motivado inclusive pelo sentimento natural que ocorre na conclusão de 
um grande desafio.
98
RESUMO DO TÓPICO 1
Nesse tópico você estudou que:
• A Integração em gestão de projetos de TI compreende as atividades de 
identificar, definir, unificar, combinar e sincronizar o trabalho dos demais 
grupos de processos e suas interdependências.
• Os principais processos e atividades da área de conhecimento Integração são 
(PMI, 2008):
• desenvolvimento do termo de abertura do projeto;
• desenvolvimento do plano de gerenciamento de projeto;
• orientar e gerenciar a execução do projeto;
• monitorar e controlar o trabalho do projeto;
• realizar o controle integrado de mudanças;
• encerrar o projeto ou fase do projeto. 
• Um projeto de sucesso não é simplesmente aquele que realizou o escopo 
planejado dentro do tempo e custos estimados, mas que realize entregas de 
valor para a organização.
• O Termo de Abertura é o primeiro artefato de projeto que deve ser produzido. 
É ele quem formaliza a existência do projeto.
• O Plano de Gerenciamento de Projeto é um documento com informações de 
como se planeja gerenciar globalmente o projeto.
99
AUTOATIVIDADE
Como forma de fixar o conteúdo estudado, realize a autoatividade proposta 
a seguir:
1 Em qual documento é registrado o planejamento global do projeto?
2 O Business case é uma entrada para qual processo de projeto?
3 Liste duas finalidades para a utilização da avaliação de especialistas no 
desenvolvimento do plano de gerenciamento de projeto.
4 Liste duas atividades que devem ser realizadas no processo de orientar e 
gerenciar a execução do projeto.
100
101
TÓPICO 2
ESCOPO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
A área de conhecimento de Escopo possui um conjunto de processos 
que visam garantir que o trabalho necessário para a realização bem-sucedida do 
projeto seja devidamente planejado. O gerenciamento do Escopo compreende 
a obtenção das necessidades para o projeto, refinamento e detalhamento das 
atividades que devem ser realizadas e os controles necessários para garantia de 
obtenção dos resultados desejados.
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
102
8. Gerenciamento da
qualidade do projeto
11. Gerenciamento de
riscos do projeto
6. Gerenciamento de 
tempo do projeto
9. Gerenciamento de recur-
sos humanos do projeto
12. Gerenciamento de
aquisições do projeto
4. Gerenciamento de 
integração do projeto
7. Gerenciamento de
custos do projeto
10. Gerenciamento das
comunicações do projeto
4.1 Desenvolver o termo de 
abertura do projeto
4.2 Desenvolver o plano de 
gerenciamento do projeto
4.3 Orientar e gerenciar a 
execução do projeto
4.4 Monitorar e controlar o 
trabalho do projeto
4.5 Realizar o controle in-
tegrado de mudanças
4.6 Encerrar o projeto ou 
fase
7.1 Estimar os custos
7.2 Determinar o orçamento
7.3 Controlar os custos
10.1 Identificar as partes 
interessadas
10.2 Planejar as comunica-
ções
10.3 Distribuir informações
10.4 Gerenciar expectativas 
das partes interessadas
10.5 Reportar o desempenho
8.1 Planejar a qualidade
8.2 Realizar a garantia da 
qualidade
8.3 Controlar a qualidade
11.1 Planejar o gerencia-
mento dos riscos
11.2 Planejar os riscos
11.3 Realizar a análise 
qualitativa dos riscos
11.4 Realizar a análise 
quantitativa dos riscos
11.5 Planejar as respostas 
aos riscos
11.6 Monitorar e controlar 
os riscos
6.1 Definir as atividades
6.2 Sequenciar as atividades
6.3 Estimar recursos das 
atividades
6.4 Estimar a duração das 
atividades
6.5 Desenvolver o crono-
grama
6.6 Controlar o cronograma
9.1 Desenvolver o Plano de 
recursos humanos
9.2 Mobilizar a equipe do 
projeto
9.3 Desenvolver a equipe do 
projeto
9.4 Gerenciar a equipe do 
projeto
12.1 Planejar as aquisições
12.2 Realizar as aquisições
12.3 Administrar as aqui-
sições
12.4 Encerrar as aquisições
FONTE: Adaptado de: PMI (2004)
FIGURA 20 – ÁREA DE CONHECIMENTO DE ESCOPO
5. Gerenciamento do esco-
po do projeto
5.1 Coletar os requisitos
5.2 Definição do escopo
5.3 Criar o EAP
5.4 Verificar o escopo
5.5 Controlar o escopo
GERENCIAMENTODE PROJETOS
O gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos relativos à 
garantia de que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho 
necessário, para que seja terminado com sucesso. Para que isso seja possível, os 
seguintes processos devem ser realizados (PMI, 2008): 
• coletar requisitos; 
• definir o escopo; 
• criar EAP; 
TÓPICO 2 | ESCOPO
103
• verificar o escopo; 
• controlar o escopo. 
O gerenciamento de escopo do projeto é uma atividade fundamental. É 
importante que o gestor do projeto compreenda que o escopo é a base para a 
aferição do sucesso do projeto. Sem entrar no mérito das áreas de conhecimento 
mais importantes, é necessário observar que a área de escopo tem grande grau 
de importância, pois lida com as especificações do que o projeto deverá produzir.
Sem o devido gerenciamento do escopo, é bastante improvável que se 
obtenha resultados de sucesso. Não há como chegar onde se quer sem que se 
saiba o que se quer. Existem diversas máximas ou ditados populares que podem 
ser utilizados como uma espécie de metáfora para indicar que não há como 
realizar algo que não se sabe o que deverá ser.
2 COLETAR REQUISITOS
O processo de coletar requisitos deve ser seriamente considerado quando 
o escopo de um projeto está sendo definido. A coleta de requisitos possui grande 
contribuição no sucesso do projeto em termos de entregar o que o usuário havia 
solicitado.
Os requisitos são as necessidades que devem ser atendidas através do 
projeto. Tais como:
• entrevistas;
• dinâmicas de grupo;
• oficinas;
• técnicas de criatividade em grupo;
• técnicas de tomada de decisão em grupo;
• questionários e pesquisas;
• observações;
• protótipos.
Um requisito pode ser entendido como alguma entrega que deve ser 
realizada pelo projeto. Os requisitos devem ser identificados, analisados e 
registrados de forma apropriada para serem devidamente implementados ao 
projeto.
De acordo com Sommerville (2003), não há consenso sobre qual deve ser 
o nível de detalhamento de requisitos. Há quem argumente que requisitos são 
apenas descrições de alto nível e que indiquem o que se pretende. Por outro lado, 
há quem argumente que deve ser uma especificação com grande nível de detalhes, 
com um formalismo matemático. As saídas do processo de coletar requisitos são 
(PMI, 2008):
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
104
• documentação dos requisitos;
• plano de gerenciamento dos requisitos;
• matriz de rastreabilidade de requisitos.
3 DEFINIR O ESCOPO
O desenvolvimento da definição do escopo do projeto relaciona e 
documenta as características e limites do projeto, bem como os produtos e 
serviços associados, além dos métodos de aceitação e controle do escopo. Este 
processo está mais focado na tomada de decisão do que fará e do que não fará 
parte do escopo do projeto.
No processo de coleta de requisitos, tipicamente um grande conjunto de 
requisitos é obtido, porém nem todos os requisitos que fazem parte da relação são 
de fato relevantes ao projeto. Os requisitos relacionados são analisados e definidos 
aqueles que são relevantes e que devem fazer parte do escopo do projeto. As 
entradas para o processo definir o escopo são (PMI, 2008):
• termo de abertura do projeto;
• documentação dos requisitos;
• ativos de processos organizacionais.
Na definição do escopo deve-se levar em consideração os objetivos do 
projeto e as entregas que deverão ser realizadas para atender às necessidades dos 
stakeholders. É necessário considerar as características dos entregáveis, que podem 
ser produtos ou serviços. As seguintes ferramentas e técnicas são utilizadas na 
definição do escopo (PMI, 2008):
• opinião especializada;
• análise do produto;
• identificação de alternativas.
4 CRIAR A EAP
Uma vez definidos os requisitos do projeto, deve-se desenvolver a 
estrutura analítica de projeto (EAP). A estrutura analítica de projeto também é 
comumente referenciada como WBS (Work Breakdown Structure), que é seu termo 
original na língua inglesa.
A criação da EAP é o processo que facilita a decomposição das principais 
entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais 
facilmente gerenciáveis. A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à 
TÓPICO 2 | ESCOPO
105
entrega do trabalho a ser executado pela equipe, para atingir os objetivos do 
projeto e criar as entregas necessárias. O processo de criação da EAP possui as 
seguintes entradas (PMI, 2008):
• declaração do escopo do projeto;
• documentação dos requisitos;
• ativos de processos organizacionais.
A EAP organiza e define o escopo total do projeto. Ela subdivide o 
trabalho em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível 
descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho a ser 
realizado. A criação da EAP é um importante processo da área de conhecimento 
de escopo, pois fornece uma estrutura comum da qual Kerzner (2011) descreve:
• o escopo total do projeto pode ser descrito como um somatório de elementos 
subdivididos;
• o planejamento possa ser realizado;
• os custos e orçamentos possam ser estabelecidos;
• tempo, custos e desempenho possam ser monitorados;
• os objetivos possam ser ligados logicamente a recursos da empresa;
• possam ser estabelecidos procedimentos para os cronogramas e os relatórios 
de progresso;
• seja possível iniciar a construção de rede e o planejamento de controle;
• as designações de responsabilidades para cada elemento possam ser 
estabelecidas.
A figura a seguir apresenta um exemplo de EAP para facilitar o 
entendimento da estrutura da mesma. A elaboração da EAP é uma atividade 
que pode envolver diversas pessoas do projeto, cada uma contribuindo com o 
refinamento de um ou mais grupos de atividades.
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
106
FIGURA 21 – EXEMPLO DE EAP
FONTE: PMI (2008)
Project
Phase 1 Phase 2 Deliverable Subproject 4 Subproject n
Deliverable 2.1 Deliverable 2.2 Deliverable 2.3 Deliverable 4.1 Deliverable 4.m
Deliverable 2.2.1 Deliverable 2.2.2 Deliverable 4.1.1 Deliverable 4.1.2 Deliverable 4.1.x
Work Package
2.2.1.1
Work Package
2.2.1.2
Work Package
2.2.1.3
Work Package
2.2.2.1
Subproject 2.2.2.2
Work Package
2.2.2.2.1
Work Package
2.2.2.2.2
Work Package
3.1
Work Package
3.2
Work Package
3.3
Work Package
3.4
Work Package
4.1.2.1
Work Package
4.1.2.2
Work Package
4.1.2.3
A EAP representa de forma hierárquica o trabalho especificado na 
declaração do escopo do projeto. Os componentes da EAP auxiliam as partes 
interessadas a visualizar os entregáveis do projeto. Além de ser uma poderosa 
ferramenta para facilitar o entendimento detalhado do escopo do projeto, a EAP 
pode ser utilizada também como meio para entendimento da dimensão do escopo 
do projeto pelos stakeholders.
5 VERIFICAR O ESCOPO
O processo de verificar o escopo tem a finalidade de aumentar a garantia 
de que as entregas do projeto atendam aos critérios inicialmente definidos. Este é 
um importante trabalho de acompanhamento que não pode ser desconsiderado 
ou deixado em segundo plano dentre as atividades de gestão de um projeto. O 
processo de verificar o escopo possui as seguintes entradas (PMI, 2008):
• plano de gerenciamento do projeto;
• documentação dos requisitos;
• matriz de rastreabilidade de requisitos;
• entregas validadas.
TÓPICO 2 | ESCOPO
107
Conforme o PMI (2008), a verificação do escopo é o processo de formalização 
da aceitação das entregas do projeto. A verificação do escopo implica a revisão 
dos entregáveis com o cliente/usuário ou patrocinador do projeto para garantir 
que as entregas do projeto foram realizadas satisfatoriamente.
O objetivofundamental do processo de verificação do escopo é obter 
do cliente/usuário ou patrocinador do projeto o aceite formal dos entregáveis. 
Para garantia de que o resultado do projeto será aceito é utilizada a ferramenta e 
técnica de inspeção (PMI, 2008).
6 CONTROLAR O ESCOPO
O controle do escopo representa um conjunto de atividades que visam 
maximizar a entrega do escopo que realmente foi definido e que atenda as 
necessidades de quem o solicitou. O PMI (2008) descreve que o controle do escopo 
é o processo de monitoramento da situação do produto do projeto e de mudanças 
na linha de base do escopo. O processo de controlar o escopo possui as seguintes 
entradas (PMI, 2008):
• plano de gerenciamento do projeto;
• informações sobre o desempenho do trabalho;
• documentação dos requisitos;
• matriz de rastreabilidade de requisitos;
• ativos de processos organizacionais.
O controle do escopo do projeto deve garantir que todas as solicitações de 
mudança e ações corretivas e preventivas sigam o processo de controle integrado 
de mudanças (PMI, 2008). Conforme você já estudou anteriormente, o controle de 
mudanças é um processo de grande importância, pois reduz a possibilidade de 
mudanças de escopo cujos benefícios não sejam relevantes ao projeto. 
A principal ferramenta e técnica utilizada para este processo é a análise 
da variação (PMI, 2008). Já as saídas do processo de controle do escopo são (PMI, 
2008):
• medição do desempenho do trabalho;
• atualizações de ativos de processos organizacionais;
• solicitações de mudança;
• atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
• Atualizações dos documentos do projeto.
108
RESUMO DO TÓPICO 2
Nesse tópico você estudou que:
A área de conhecimento de escopo possui uma série de processos que 
visam garantir que o trabalho do projeto seja realizado e que apenas o trabalho 
necessário seja realizado.
A coleta de requisitos pode ser realizada com apoio de:
• Entrevistas.
• Dinâmicas de grupo.
• Oficinas.
• Técnicas de criatividade em grupo.
• Técnicas de tomada de decisão em grupo.
• Questionários e pesquisas.
• Observações.
• Protótipos.
Na definição do escopo deve-se ter em mente o objetivo do projeto, 
para que as entregas que estão em planejamento atendam às necessidades dos 
stakeholders.
A EAP é uma ferramenta simples e poderosa para decomposição do 
escopo de um projeto. Kerzner (2011) recomenda que o escopo do projeto deve 
ser estruturado em pequenos elementos, que sejam:
• Gerenciáveis de modo que possam ser designadas autoridade e 
responsabilidade específicas.
• Independentes ou com o mínimo de interface e dependência de outros 
elementos em curso.
• Integráveis para que o pacote completo possa ser visualizado.
• Mensuráveis em termos de progresso.
O processo de verificar o escopo visa à obtenção do aceite formal de que 
as entregas dos projetos estejam de acordo com o planejamento do projeto.
109
AUTOATIVIDADE
Como forma de fixar o conteúdo estudado, realize a autoatividade proposta 
a seguir:
1 Quais são os processos da área de conhecimentos de escopo?
2 Quais são as entradas do processo de coleta de requisitos?
3 A documentação de requisitos é entrada para qual processo?
4 Qual é a ferramenta e técnica utilizada no processo de verificação do 
escopo?
110
111
TÓPICO 3
TEMPO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários 
para realizar o término do projeto no prazo definido ou imposto pela situação 
do projeto (PMI, 2008). O gerenciamento do tempo em projetos de TI é uma 
atividade de grande importância, fazendo parte das áreas de conhecimento que 
compreendem a tríplice restrição em projetos.
112
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
FONTE: Adaptado de: PMI (2004)
FIGURA 20 – ÁREA DE CONHECIMENTO DE ESCOPO
8. Gerenciamento da
qualidade do projeto
11. Gerenciamento de
riscos do projeto
9. Gerenciamento de recur-
sos humanos do projeto
12. Gerenciamento de
aquisições do projeto
4. Gerenciamento de 
integração do projeto
7. Gerenciamento de
custos do projeto
10. Gerenciamento das
comunicações do projeto
4.1 Desenvolver o termo de 
abertura do projeto
4.2 Desenvolver o plano de 
gerenciamento do projeto
4.3 Orientar e gerenciar a 
execução do projeto
4.4 Monitorar e controlar o 
trabalho do projeto
4.5 Realizar o controle in-
tegrado de mudanças
4.6 Encerrar o projeto ou 
fase
7.1 Estimar os custos
7.2 Determinar o orçamento
7.3 Controlar os custos
10.1 Identificar as partes 
interessadas
10.2 Planejar as comunica-
ções
10.3 Distribuir informações
10.4 Gerenciar expectativas 
das partes interessadas
10.5 Reportar o desempenho
8.1 Planejar a qualidade
8.2 Realizar a garantia da 
qualidade
8.3 Controlar a qualidade
11.1 Planejar o gerencia-
mento dos riscos
11.2 Planejar os riscos
11.3 Realizar a análise 
qualitativa dos riscos
11.4 Realizar a análise 
quantitativa dos riscos
11.5 Planejar as respostas 
aos riscos
11.6 Monitorar e controlar 
os riscos
9.1 Desenvolver o Plano de 
recursos humanos
9.2 Mobilizar a equipe do 
projeto
9.3 Desenvolver a equipe do 
projeto
9.4 Gerenciar a equipe do 
projeto
12.1 Planejar as aquisições
12.2 Realizar as aquisições
12.3 Administrar as aqui-
sições
12.4 Encerrar as aquisições
5. Gerenciamento do 
escopo do projeto
5.1 Coletar os requisitos
5.2 Definição do escopo
5.3 Criar o EAP
5.4 Verificar o escopo
5.5 Controlar o escopo
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
6. Gerenciamento de 
tempo do projeto
6.1 Definir as atividades
6.2 Sequenciar as atividades
6.3 Estimar recursos das 
atividades
6.4 Estimar a duração 
das atividades
6.5 Desenvolver o crono-
grama
6.6 Controlar o cronograma
Boa parte dos projetos de TI inicia com uma restrição de prazo de entrega. 
Logo, se a data de término do projeto tem um limite imposto por necessidades 
de negócio, é função do gestor de projetos lidar com tal restrição com a devida 
atenção, fazendo uso de ferramentas e técnicas adequadas.
Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem a definição 
de atividades, o sequenciamento das atividades definidas, estimativa de 
recursos para realização das atividades, estimativa de duração das atividades 
e desenvolvimento do cronograma. Para que isso seja possível, os seguintes 
processos devem ser realizados (PMI, 2008): 
TÓPICO 3 | TEMPO
113
• definir atividades; 
• sequenciar atividades; 
• estimar recursos da atividade; 
• estimar durações da atividade; 
• desenvolver o cronograma; 
• controlar cronograma. 
2 DEFINIR ATIVIDADES
Na definição de atividades é realizada a identificação das atividades 
específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias 
entregas do projeto. A ferramenta mais poderosa que pode ser utilizada na definição 
das atividades é a decomposição, criando uma estrutura analítica de projeto. 
A figura a seguir apresenta as entradas, ferramentas e técnicas e saídas 
do processo de definição de atividades. As entradas do processo de definição de 
atividades são (PMI, 2008):
 
• linha de base do escopo;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
FIGURA 23 – ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS DE DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES
FONTE: PMI (2008) 
A definição de atividades da área de conhecimento de tempo, na realidade, 
tem uma função mais voltada à definição da duração do projeto. Em se tratando 
de utilizar a estrutura analítica de projeto como ferramenta, é recomendável que 
se chegue a pacotes de trabalho com tamanho administrável. Pacotes de trabalho 
muito pequenos são muito caros para serem acompanhados, e com tamanho 
muito grande podem tornar difícil a atividade de acompanhamento do progresso 
do projeto. Asferramentas e técnicas do processo de definição das atividades são 
(PMI, 2008):
• decomposição;
• planejamento em ondas sucessivas;
114
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
• modelos;
• opinião especializada.
Uma vez aplicadas as ferramentas e técnicas para definição das atividades, 
espera-se que sejam obtidas as seguintes saídas (PMI, 2008):
• lista das atividades;
• atributos das atividades;
• lista dos marcos.
3 SEQUENCIAR ATIVIDADES
No sequenciamento das atividades são identificadas e documentadas as 
dependências entre as atividades do cronograma. Embora possa parecer uma 
atividade simples, ela pode ser decisiva para o processo de controle do projeto. 
Caso as atividades do projeto não sejam devidamente estruturadas, o 
processo de acompanhamento do progresso do projeto será prejudicado. O processo 
de sequenciamento das atividades possui as seguintes entradas (PMI, 2008):
• lista das atividades;
• atributos das atividades;
• lista dos marcos;
• declaração do escopo do projeto;
• ativos de processos organizacionais.
Uma das melhores formas que podem ser utilizadas para determinar 
o adequado sequenciamento das atividades de um cronograma é o método 
do diagrama de precedência (MDP). Este método também é conhecido como 
atividade no nó (ANN). (PMI, 2008). 
O processo de sequenciamento das atividades possui as seguintes 
ferramentas e técnicas (PMI, 2008):
• método do diagrama de precedência (MDP);
• determinação de dependência;
• aplicação de antecipações e esperas;
• modelos de diagrama de rede de cronograma.
No final da atividade de sequenciamento das atividades dos projetos, as 
saídas esperadas são (PMI, 2008):
TÓPICO 3 | TEMPO
115
• diagramas de rede do cronograma do projeto;
• atualizações dos documentos do projeto.
4 ESTIMAR RECURSOS DA ATIVIDADE
Na estimativa de recursos para a atividade é realizada a estimativa do 
tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do 
cronograma do projeto. Para realização das estimativas de recursos das atividades, 
as seguintes entradas são tipicamente fornecidas (PMI, 2008): 
• lista das atividades;
• atributos das atividades;
• calendários de recursos;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
O processo de estimativa de recursos para as atividades é relativamente 
mais subjetivo que outros processos, pois deve levar em consideração diversos 
aspectos de características para estimar os recursos para uma atividade do 
projeto. Para facilitar a determinação de recursos para as atividades, as seguintes 
ferramentas e técnicas são utilizadas (PMI, 2008):
• opinião especializada;
• análise de alternativas;
• dados publicados para auxílio a estimativas;
• estimativa bottom-up;
• software de gerenciamento de projetos.
Uma vez realizada a atividade de determinação dos recursos para as 
atividades, geralmente são geradas as seguintes saídas (PMI, 2008):
• requisitos do recurso da atividade;
• estrutura analítica dos recursos;
• atualizações dos documentos do projeto.
116
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
5 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE
Na estimativa de duração das atividades é estimado o número de 
períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades 
individuais do cronograma. Esta estimativa é realizada sobre cada atividade 
cujo somatório nos dará a duração total do projeto. Tipicamente as seguintes 
entradas são fornecidas (PMI, 2008): 
• lista das atividades;
• atributos das atividades;
• requisitos dos recursos da atividade;
• calendários dos recursos;
• declaração do escopo do projeto;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
A estimativa de duração de atividades pode representar um desafio, 
dependendo da natureza do projeto em questão. Ela é especialmente subjetiva 
em projetos ou atividades que não possuam parâmetros de medidas ou bases 
de comparação. Para facilitar o trabalho do gestor de projetos, as seguintes 
ferramentas e técnicas são utilizadas (PMI, 2008):
• opinião especializada;
• estimativa análoga;
• estimativa paramétrica;
• estimativas de três pontos;
• análise das reservas.
Concluído o processo de estimativas, as seguintes saídas são obtidas 
(PMI, 2008):
• estimativas da duração da atividade;
• atualizações dos documentos do projeto.
6 DESENVOLVER O CRONOGRAMA
No desenvolvimento do cronograma é realizada uma análise dos 
recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequências de 
atividades para criar o cronograma do projeto.
Tomando por base o melhor entendimento do escopo do projeto e a 
realização de orçamentos, é possível realizar o refinamento do cronograma do 
projeto. Até este momento do projeto havia apenas uma referência do tempo 
TÓPICO 3 | TEMPO
117
disponível/viável para o desenvolvimento do projeto. As seguintes entradas são 
fornecidas (PMI, 2008):
• lista das atividades;
• atributos das atividades;
• diagramas de rede do cronograma do projeto;
• requisitos dos recursos da atividade;
• calendários dos recursos;
• estimativas da duração da atividade;
• declaração do escopo do projeto;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
A partir deste momento é necessário fazer o refinamento, em termos de 
cronograma, nas atividades da fase de execução do projeto. Uma importante 
fonte para a montagem deste cronograma é a EAP, que possui todo o conjunto de 
atividades a serem desenvolvidas até o nível desejado. Para o desenvolvimento 
do cronograma, as seguintes ferramentas e técnicas são utilizadas (PMI, 2008):
• análise da rede do cronograma;
• método do caminho crítico;
• método da cadeia crítica;
• nivelamento de recursos;
• análise do cenário “E- se”;
• aplicação de antecipações e esperas;
• compressão do cronograma;
• ferramenta para desenvolvimento do cronograma.
Outra importante fonte de informações para a montagem do cronograma 
são os cronogramas detalhados dos entregáveis que podem ser disponibilizados 
pelos fornecedores, caso o projeto compreenda terceirização de atividades. A 
partir do processo de desenvolvimento do cronograma, as seguintes saídas são 
obtidas (PMI, 2008):
• cronograma do projeto;
• linha de base do cronograma;
• dados do cronograma;
• atualizações dos documentos do projeto.
7 CONTROLAR CRONOGRAMA
Na atividade de controle do cronograma é registrado o progresso do 
projeto e controladas as mudanças ocorridas no cronograma. Este processo possui 
as seguintes entradas (PMI, 2008):
118
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
• plano de gerenciamento do projeto;
• cronograma do projeto;
• informações sobre o desempenho do trabalho;
• ativos de processos organizacionais.
A atividade de controle do cronograma é fundamental para o 
estabelecimento de planos de ação no caso de identificação de desvios. Para esta 
atividade, as seguintes ferramentas e técnicas são utilizadas (PMI, 2008):
• análise de desempenho;
• análise da variação;
• software de gerenciamento de projetos;
• nivelamento de recursos;
• análise do cenário “E – se”;
• ajuste de antecipações e esperas;
• compressão do cronograma;
• ferramenta para desenvolvimento do cronograma.
Com a realização da atividade de controle do cronograma, espera-se que 
as seguintes saídas sejam obtidas (PMI, 2008):
• medição do desempenho do trabalho;
• atualizações de ativos de processos organizacionais;
• solicitações de mudança;
• atualizações do plano de gerenciamento do projeto;
• atualizações dos documentos do projeto.
119
RESUMO DO TÓPICO 3
Nesse tópico você estudou que:
• A definição de atividades é um importante passo para a produção das 
entregasintermediárias, bem como do cronograma do projeto. As atividades, 
tipicamente, são definidas a partir do uso da decomposição dos objetivos do 
projeto.
• A estimativa de recursos para a atividade considera o tipo de recurso 
necessário e também as quantidades necessárias para realizar o conjunto de 
atividades elencadas no cronograma do projeto.
• A duração das atividades é estimada a partir de bases de projetos similares 
ou através da avaliação de especialistas que determinam a quantidade 
de períodos de trabalho necessários para a realização da entrega daquela 
atividade do projeto.
• O desenvolvimento do cronograma do projeto é baseado na análise dos 
recursos necessários, o conjunto de restrições existentes no projeto, a duração 
de cada atividade e a sequência em que tais atividades são realizadas.
• O controle do cronograma do projeto é realizado a partir do registro do 
progresso obtido no espaço de tempo definido contra o planejamento 
realizado. Devem-se adicionar a isso as mudanças ocorridas para que se 
tenha uma visão precisa das eventuais variações de cronograma ocorridas 
no período de análise.
120
Como forma de fixar o conteúdo estudado, realize a autoatividade proposta 
a seguir:
1 Quais são os processos de gerenciamento do tempo em projetos, de acordo 
com o PMBOK?
2 A principal causa de fracasso de projetos é de natureza técnica ou 
comportamental?
3 Quais são as entradas do processo de sequenciamento de atividades?
4 A análise de desempenho é uma ferramenta de qual processo de 
gerenciamento do tempo em projetos?
AUTOATIVIDADE
121
TÓPICO 4
CUSTO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo dos 
recursos necessários para terminar as atividades do cronograma. No entanto, o 
gerenciamento de custos do projeto também deve considerar o efeito das decisões 
do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto do 
projeto
122
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
FIGURA 24 – ÁREA DE CONHECIMENTO DE INTEGRAÇÃO
FONTE: Adaptado de: PMI (2004) 
A limitação do número de revisões de projeto pode reduzir o custo do 
projeto, mas poderia aumentar os custos de longo prazo. Essa visão mais ampla 
do gerenciamento de custos do projeto, muitas vezes, é chamada de estimativa de 
custos do ciclo de vida. A figura a seguir demonstra os processos de gerenciamento 
do custo em projetos.
A estimativa de custos do ciclo de vida, juntamente com técnicas de 
engenharia de valor, pode aprimorar a tomada de decisões e é usada para reduzir 
o custo e o tempo de execução e para melhorar a qualidade e o desempenho da 
entrega do projeto.
8. Gerenciamento da
qualidade do projeto
11. Gerenciamento de
riscos do projeto
9. Gerenciamento de recur-
sos humanos do projeto
12. Gerenciamento de
aquisições do projeto
7. Gerenciamento de
custos do projeto
10. Gerenciamento das
comunicações do projeto
7.1 Estimar os custos
7.2 Determinar o orçamento
7.3 Controlar os custos
10.1 Identificar as partes 
interessadas
10.2 Planejar as comunica-
ções
10.3 Distribuir informações
10.4 Gerenciar expectativas 
das partes interessadas
10.5 Reportar o desempenho
8.1 Planejar a qualidade
8.2 Realizar a garantia da 
qualidade
8.3 Controlar a qualidade
11.1 Planejar o gerencia-
mento dos riscos
11.2 Planejar os riscos
11.3 Realizar a análise 
qualitativa dos riscos
11.4 Realizar a análise 
quantitativa dos riscos
11.5 Planejar as respostas 
aos riscos
11.6 Monitorar e controlar 
os riscos
9.1 Desenvolver o Plano de 
recursos humanos
9.2 Mobilizar a equipe do 
projeto
9.3 Desenvolver a equipe do 
projeto
9.4 Gerenciar a equipe do 
projeto
12.1 Planejar as aquisições
12.2 Realizar as aquisições
12.3 Administrar as aqui-
sições
12.4 Encerrar as aquisições
6. Gerenciamento de 
tempo do projeto
6.1 Definir as atividades
6.2 Sequenciar as atividades
6.3 Estimar recursos das 
atividades
6.4 Estimar a duração das 
atividades
6.5 Desenvolver o crono-
grama
6.6 Controlar o cronograma
4. Gerenciamento de 
integração do projeto
4.1 Desenvolver o termo de 
abertura do projeto
4.2 Desenvolver o plano de 
gerenciamento do projeto
4.3 Orientar e gerenciar a 
execução do projeto
4.4 Monitorar e controlar o 
trabalho do projeto
4.5 Realizar o controle in-
tegrado de mudanças
4.6 Encerrar o projeto ou 
fase
5. Gerenciamento do 
escopo do projeto
5.1 Coletar os requisitos
5.2 Definição do escopo
5.3 Criar o EAP
5.4 Verificar o escopo
5.5 Controlar o escopo
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
7. Gerenciamento de
custos do projeto
7.1 Estimar os custos
7.2 Determinar o orçamento
7.3 Controlar os custos
TÓPICO 4 | CUSTO
123
FIGURA 25 – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTO
FONTE: PMI (2008)
Para o registro das informações relativas ao planejamento do 
gerenciamento de custos deve ser utilizado o plano de projeto. O gerenciamento 
de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, 
orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto 
dentro do orçamento definido. Os processos de gerenciamento de custos do 
projeto incluem (PMI, 2008):
• estimar custos; 
• determinar o orçamento; 
• controlar custos. 
O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em 
planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja 
possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado (PMI, 2008).
124
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
2 ESTIMAR CUSTOS
Na estimativa de custos é desenvolvida uma estimativa dos custos dos 
recursos necessários para terminar as atividades do projeto. A estimativa do 
custo total consiste de uma estimativa básica e uma margem de contingência. 
A estimativa básica consiste de itens cujo custo real, comprometimentos de 
recursos e gastos serão controlados, isto é, medidos e determinados com base 
no progresso do projeto. 
Neste processo, tanto o escopo do item, ou seja, o pacote de trabalho, 
quanto o custo, ou custo estimado, podem ser especificamente identificados. A 
estimativa básica não deve incluir contingências ou aumentos excessivos para 
entidades gerais desconhecidas. As entradas para o processo de estimativa de 
custos são (PMI, 2008):
• linha de base do escopo;
• cronograma do projeto;
• plano de recursos humanos;
• registro dos riscos;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
O custo básico, contudo, deve incluir contingências que estão associadas 
a um item específico de trabalho, e que se espera, sejam gastas naquele item 
específico. Exemplos de tais contingências são desenhos de artefatos, que 
cobrem reajustes devido a revisões esperadas para incluir características, e que 
podem não ser bem definidos nas especificações iniciais. 
As ferramentas e técnicas utilizadas no processo de estimativa de custos 
são (PMI, 2008):
• opinião especializada;
• estimativa análoga;
• estimativa paramétrica;
• estimativa “bottom-up”;
• estimativas de três pontos;
• análise das reservas;
• custo da qualidade (CDQ);
• software para estimativas em gerenciamento de projetos;
• análise de proposta de fornecedor.
Após a realização deste processo, é esperado que se tenham as seguintes 
saídas (PMI, 2008):
TÓPICO 4 | CUSTO
125
• estimativas de custos da atividade;
• bases de estimativas;
• atualizações nos documentos do projeto.
3 DETERMINAR O ORÇAMENTO
Na determinação do orçamento é realizada a agregação dos custos 
estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer 
uma linha de base dos custos. É esta linha de base de custos que será utilizada 
para o acompanhamento do progresso financeirodo projeto.
Um cronograma do projeto pode ser elaborado a partir das informações 
existentes até este instante de projeto. A ideia básica deste cronograma é dar 
uma visão na linha do tempo em relação à época em que a conclusão do projeto 
está estimada. Para o preenchimento do cronograma, as seguintes entradas 
estão disponíveis (PMI, 2008):
• estimativas de custos da atividade;
• bases de estimativas;
• linha de base do escopo;
• cronograma do projeto;
• calendários de recursos;
• contratos;
• ativos de processos organizacionais.
A partir do preenchimento da duração das atividades pode-se obter do 
cronograma uma visão resumida da duração de cada fase do projeto, bem como 
uma data aproximada de conclusão do mesmo. Neste processo, as seguintes 
ferramentas e técnicas são utilizadas (PMI, 2008):
• agregação de custos;
• análise das reservas;
• opinião especializada;
• relações históricas;
• reconciliação do limite de recursos financeiros.
As saídas resultantes desse processo são (PMI, 2008):
• linha de base do desempenho de custos;
• requisitos dos recursos financeiros do projeto.
126
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
4 CONTROLAR CUSTOS
No controle de custos é realizado o controle dos fatores que criam as 
variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. Uma 
forma macro para entender o controle dos custos é trabalhar com orçamento 
por período de realização do projeto e comparar os saldos reais com os saldos 
planejados para o período. 
São controles diferentes, pois na gestão de projetos tipicamente controla-
se apenas o progresso de custos contra os custos planejados. Esta é a comparação 
que se faz na análise da curva S do projeto. Comparando valor real contra o 
valor planejado para aquele momento no tempo do projeto. As entradas para o 
processo de controle de custos são (PMI, 2008):
• plano de gerenciamento do projeto;
• requisitos dos recursos financeiros do projeto;
• informações sobre o desempenho do trabalho;
• ativos de processos organizacionais.
As ferramentas e técnicas utilizadas no controle dos custos do projeto 
são (PMI, 2008):
• gerenciamento do valor agregado;
• previsão;
• índice de desempenho para término (IDPT);
• análise de desempenho;
• análise da variação;
• software de gerenciamento de projetos.
As saídas desse processo são (PMI, 2008):
• medições de desempenho do trabalho;
• previsões de orçamentos;
• atualizações em ativos de processos organizacionais;
• solicitações de mudanças;
• atualizações no plano de gerenciamento do projeto;
• atualizações nos documentos do projeto.
LEITURA COMPLEMENTAR
CONTROLE DE CUSTOS
O segredo para um controle de custos eficaz é analisar o desempenho 
de custos de forma regular e pontual. É crucial que as ineficiências e 
variações de custo sejam identificadas a tempo, de modo que uma ação 
corretiva possa ser tomada antes que a situação piore. Uma vez que os 
TÓPICO 4 | CUSTO
127
custos do projeto estejam fora do controle, pode ser muito difícil concluir o 
projeto dentro do orçamento.
 
O controle de custo envolve as seguintes etapas:
1. Análises do desempenho de custo para determinar quais pacotes de 
trabalho possam exigir uma ação corretiva.
2. Decisão de qual ação corretiva específica deve ser tomada.
3. Revisão do plano do projeto, incluindo as estimativas de custo e tempo, 
para incorporar a ação corretiva planejada.
A análise de desempenho de custo deve incluir a identificação dos 
pacotes de trabalho que tenham uma variação de custo VC negativa ou 
índice de desempenho de custos IDC menos que 1,0. Além disso, devem 
ser identificados os pacotes de trabalho para os quais a VC e o IDC tenham 
piorado desde o período de relatório anterior. Um esforço concentrado 
deve ser aplicado aos pacotes de trabalhos de variações negativas, a fim 
de reduzir ou melhorar a eficiência do desempenho de trabalho. O valor 
da VC tem de determinar a prioridade para aplicação desses esforços 
concentrados, ou seja, deve ser dada a prioridade absoluta ao pacote de 
trabalho com menor VC negativa.
Ao avaliar os pacotes de trabalho que tenham uma variação de 
custo negativa, você deve se concentrar na tomada de ações corretivas para 
reduzir os custos de dois tipos de atividades:
1. Atividades que serão realizadas próximas. Não planeje reduzir os custos 
das atividades agendadas para um futuro distante. Você terá um feedback 
mais adequado do efeito das ações corretivas se elas forem feitas em 
curto prazo. Se você posterga ações corretivas para um futuro distante, 
a variação de custo negativa pode piorar ainda mais, antes que as ações 
corretivas sejam implementadas. Conforme o projeto avança, sobra cada 
vez menos tempo para que as ações corretivas possam ser tornadas.
2. Atividades que tenham uma grande estimativa de custo. Adotar 
medidas corretivas que reduzam o custo de uma atividade de US$ 20.000 
em 10% terá maior impacto do que eliminar uma atividade de R$ 300. 
Normalmente, quanto maior o custo estimado para atividade, maior a 
oportunidade para grande redução de custo.
Existem várias maneiras de reduzir os custos das atividades. 
Uma delas é preferir materiais menos caros, mas que cumpram com as 
especificações exigidas. Talvez possa ser encontrado em outro fornecedor 
que tenha o mesmo material por preço mais baixo. Outra alternativa é 
designar uma pessoa com maior habilidade ou experiência para realizar a 
atividade ou ajudar para que esta seja feita com mais eficiência.
128
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
Reduzir o escopo ou os requisitos para o pacote de trabalho ou 
atividades específicas é outra maneira de reduzir os custos. Por exemplo, 
um empreiteiro pode decidir passar somente uma camada de tinta em 
um cômodo em vez de duas, como planejado, originalmente. Aumentar 
a produtividade por meio de melhores métodos de tecnologia é também 
outra alternativa para reduzir os custos. Por exemplo, ao alugar um 
equipamento pulverizador de tinta automática, o empreiteiro pode reduzir 
substancialmente o custo e o tempo de pintura de um cômodo a um valor 
mais baixo do que se os pintores utilizassem rolos e pincéis.
Em muitos casos, haverá uma compensação entre tempo e custo – 
reduzir as variações de custos envolverá a redução do escopo do projeto 
ou o atraso do cronograma. Se a variação de custo negativa é muito 
grande, pode-se exigir uma redução substancial da quantidade ou escopo 
do trabalho para ajustar o projeto de volta ao orçamento. O escopo, o 
orçamento, o cronograma e a qualidade de todo o projeto poderiam correr 
riscos. Em alguns casos, o cliente e o fornecedor ou a equipe do projeto 
podem ter de reconhecer que um ou mais desses elementos não podem ser 
alcançados. Isso poderia resultar em capital adicional providenciado pelo 
cliente para cobrir orçamento ultrapassado previsto ou também resultar em 
uma discussão contratual sobre quem causou o excesso de custos e quem 
deve pagar por ele – o cliente ou o fornecedor.
O segredo para um controle de custos eficaz é tratar agressivamente 
as variações de custos negativas e as ineficiências de custo tão logo sejam 
identificadas, em vez de esperar que as coisas melhorem à medida que o 
projeto avança. Problemas de custos resolvidos rapidamente terão menos 
impacto sobre o escopo e o cronograma. Uma vez que os custos estejam 
fora do controle, para voltar ao orçamento é provável que seja necessária a 
redução de escopo do projeto ou a prorrogação do cronograma do projeto.
Até mesmo quando os projetos têm somente variações de custos 
positivas é importante não deixar que saiam do controle. Se o desempenho 
de custo de um projeto é positivo, deve ser feito um esforço concentrado 
para mantê-lo dessa forma. Quando um projetoapresenta problemas com 
o desempenho de custos, fica difícil ajudá-lo novamente.
FONTE: GIDO, Jack; CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. São Paulo: Cengage Learning, 
2011, p. 257- 259.
129
RESUMO DO TÓPICO 4
Nesse tópico você estudou que:
• O gerenciamento de custos do projeto visa à obtenção do valor a ser investido 
no projeto com detalhamento de quando estes valores precisarão estar 
disponíveis. Este valor investido, tipicamente, está distribuído de maneira 
uniforme com o progresso ou força de trabalho empenhada no projeto.
• O processo de estimativa de custos pode ser uma atividade complexa caso 
os valores não possam ser determinados a partir de dados objetivos. A 
subjetividade pode comprometer a alocação de custos acima ou abaixo do 
necessário para o projeto.
• O cronograma do projeto representa uma importante entrada para o processo 
de determinação do orçamento.
• O controle de custos é realizado a partir dos valores efetivamente pagos a 
partir do caixa do projeto, bem como a partir da linha de valor planejado da 
curva S.
130
Como forma de fixar o conteúdo estudado, realize a autoatividade proposta 
a seguir:
1 Em qual documento de projeto devem ser registradas informações relativas 
ao planejamento do gerenciamento de custos do projeto?
2 Quais são os processos de gerenciamento de custos de projetos?
3 Relacione duas recomendações para o adequado controle dos custos do 
projeto.
4 Quais são as ferramentas e técnicas utilizadas para o controle dos custos?
AUTOATIVIDADE
131
TÓPICO 5
GERENCIAMENTO DE INCIDENTES
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Conforme descrito na Unidade 1 deste Caderno de Estudos, realizar a 
Gestão dos Serviços de TI é uma tarefa que exige muita organização, preparo e 
empenho por parte dos gestores, equipes de TI e usuários. Entretanto, é sabido 
que somente estes esforços não são suficientes para realizar uma plena gestão dos 
recursos e serviços da TI, pois eles devem ser fortemente apoiados por métodos 
de gerenciamento considerados vencedores. Estes métodos, mais conhecidos 
como “melhores práticas” (ITIL, 2011), servem para dar esta sustentação a que 
nos referimos em relação aos conhecimentos, procedimentos e ideias aplicáveis, 
para assim realizar as ações cabíveis nos mais diversos casos em torno da gestão 
dos serviços de TI. Conforme Magalhães e Pinheiro (2007), os clientes, que são 
o principal foco nesta prestação de serviços, esperam receber destes serviços 
determinados níveis de retornos e que estes venham a se caracterizar como 
fatores-chave para satisfação, a saber:
• Serviços e produtos superiores.
• Equipe de venda e entrega de serviços e produtos altamente capacitada.
• Processos de suporte rápidos, baratos e eficazes.
Desta forma, o cliente de TI necessita de:
• Especificação – saber de antemão o que irá receber.
• Conformidade – a solução deve atender à especificação.
• Consistência – a cada interação o comportamento deve ser idêntico.
• Mais valor pelo seu dinheiro – o preço pago deve ser justo pelo produto ou 
serviço recebido.
Conforme descrito na ITIL (2011), o escopo do gerenciamento de incidentes 
é muito amplo e pode incluir aspectos que afetem os serviços ao cliente, tais como: 
• Falha de hardware
• Erro de software
• Solicitações de informações
• Solicitação de mudança de equipamento
• Troca de senha
132
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
• Novos funcionários
• Solicitação de suprimentos
• Problemas de desempenho
A figura a seguir apresenta em sua estrutura os elementos de entrada e 
saída do processo de Gerenciamento de Incidentes:
FIGURA 26 – PROCESSO DE GESTÃO DE INCIDENTES
FONTE: Disponível em: <http://www.impulsewear.com.br/consultoriaitil/gerproblema.html>. 
Acesso em: 18 ago. 2013.
Na ocorrência de um incidente, os serviços destinados para o seu 
gerenciamento devem estar direcionados a produzir as respostas de forma 
eficiente e eficaz, ou seja, os níveis de serviços que os negócios demandam.
O monitoramento destes recursos de TI deve ser constante e, se necessário, 
deverá ser escalonado em um nível superior para prover sua resolução. O 
gerenciamento deste processo deve ser apoiado por ferramentas que façam 
a detecção das eventuais ocorrências e, assim, possam possibilitar a rápida 
administração das soluções. Este é considerado um processo reativo, pois as ações 
somente serão iniciadas a partir do momento em que um incidente for registrado 
por uma pessoa.
Apresentamos a seguir alguns importantes termos e conceitos implícitos 
que são utilizados nos diversificados processos de gerenciamento de serviços de 
TI, conforme descrição da ITIL (2011). Estas definições facilitarão a compreensão 
TÓPICO 5 | GERENCIAMENTO DE INCIDENTES
133
sobre o ambiente da tecnologia da informação e as nomenclaturas dos elementos 
que a compõem.
O que é um ciclo de vida de um serviço de TI?
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), representam as diversas fases em 
que um serviço pode se encontrar e que podem ser explicadas da seguinte forma:
• Requerimento – o cliente demanda à área de Tecnologia da Informação 
a criação de um serviço, que será apoiado por componentes da 
infraestrutura de TI.
• Política – a área possui políticas a serem observadas para o atendimento 
à demanda do cliente, repercutindo em uma estratégia para a realização 
do atendimento à demanda do cliente.
• Estratégia – a área de TI elabora a estratégia para atendimento à demanda 
do cliente, definindo os fatores críticos de sucesso e os indicadores a 
serem utilizados para monitoramento do serviço a ser aprovisionado, 
a qual servirá de base para a elaboração do plano de entendimento à 
demanda do cliente.
• Plano – descreve como será feito o atendimento à demanda do cliente, 
detalhando os componentes da infraestrutura de TI a serem envolvidos.
• Validação – é realizada uma validação do plano de atendimento à 
demanda do cliente, verificando o perfeito atendimento às necessidades 
deste e à composição de componentes da infraestrutura de TI a ser 
utilizada para disponibilizar o serviço requerido.
• Implementação – é realizada a instalação e a configuração dos 
componentes de infraestrutura de TI que irão suportar o atendimento 
à demanda do cliente, sendo, ao final, validada pelo usuário do serviço 
disponibilizado.
• Operação – o serviço é disponibilizado e os usuários passam a interagir 
com ele. É o dia a dia do serviço disponibilizado, durante toda a sua 
vida útil, ou seja, até que ele não seja mais necessário ao negócio. Os 
problemas que surgem são direcionados e resolvidos, procurando-se 
manter o nível de desempenho do serviço acordado com o cliente.
• Obsolescência – o fim da vida útil do serviço indica que o serviço já 
não é mais necessário para o negócio ou o custo de manutenção não 
mais compensa a manutenção em operação, justificando a sua retirada 
ou renovação.
FONTE: Disponível em: <http://desmontacia.wordpress.com/2011/03/24/ciclo-de-vida-do-ser-
vio-de-ti/>. Acesso em: 10 set. 2013.
134
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
O que é uma requisição de serviço?
É um pedido de informações sobre a TI ou alguma solicitação em que não 
seja necessário o uso da RDM. Representam as questões mais simples, como a 
troca ou reset de uma senha.
O que é uma RDM?
Conforme a ITIL (2011), uma requisição de mudança é uma solicitação 
de mudança em algum IC e que tem por principal característica controlar todo o 
processo devido à sua complexidade e riscos envolvidos. A RDM pode ser feita 
através de documento eletrônico ou papel, mas deve prezar pelo detalhamento 
das atividades a serem desenvolvidas em torno da mudança solicitada. Deve 
prever inclusive, em caso de insucesso, o retorno à situaçãooriginal em que se 
encontrava antes da aplicação da mudança, isso para não afetar os serviços da 
organização.
O que é BDEC?
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007, p. 612), “BDEC é uma base de 
dados que contém os detalhes relevantes de cada IC (Item de Configuração) da 
infraestrutura de TI e das mais importantes relações entre eles”.
O que é um evento?
É um aviso emitido por uma ferramenta de monitoração, um serviço ou 
item de configuração para determinar que ocorreu algo fora da normalidade e 
que requer uma ação do pessoal de infraestrutura.
O que é um erro conhecido?
Erro conhecido (know error) é a causa de um problema já conhecido, 
resultante da análise realizada anteriormente. Os erros conhecidos 
são armazenados no BDEC (Banco de Dados de Erros Conhecidos) e 
utilizados para agilizar o atendimento aos incidentes que apresentam 
os mesmos sintomas dos que levaram à definição e ao registro do erro 
conhecido. (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007 apud MARTINS, 2012, 
p. 20).
O que é um alerta?
É uma notificação ou advertência gerada por uma ferramenta que faz o 
monitoramento de algum IC para avisar sobre o seu estado, que está próximo de 
atingir o seu limite aceitável. Podemos exemplificar com a ocupação de espaço 
em disco, quando uma ferramenta de monitoramento detectar que esta atingiu 
TÓPICO 5 | GERENCIAMENTO DE INCIDENTES
135
os 80%, então envia uma notificação de alerta sobre este ocorrido. Alertas não são 
considerados incidentes.
O que é um incidente?
É toda interrupção não programada nos serviços e/ou itens de configuração 
da organização. Também é considerado incidente o fornecimento inadequado de 
serviços ou produtos de TI que perderam ou reduziram sua qualidade em função 
de alterações no ambiente operacional. Assim, podemos usar um exemplo do link 
de internet que vai perdendo sua performance devido ao acréscimo de vários 
usuários na mesma rede e que a capacidade instalada não suporta a demanda.
O que é um problema?
É a causa raiz dos incidentes. No exemplo sobre o incidente, “link de 
internet lento”, verificou-se que a causa que motivou o incidente foi o aumento 
da demanda por este serviço, então, diz-se que este é o problema.
O que é workaround (solução de contorno)?
É prover uma solução temporária para resolução das dificuldades 
ou situações que se apresentam no dia a dia. Soluções de contorno devem ser 
documentadas.
 
Para Magalhães e Pinheiro (2007, p. 135), “situação de contorno é um 
método de evitar os efeitos para o usuário de um incidente ou um problema 
em um serviço de TI, por meio da implantação de uma solução temporária, 
previamente definida pelo processo de Gerenciamento de Problema”.
2 OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE INCIDENTE
A principal meta do processo de Gerenciamento de Incidentes é prover a 
garantia da rápida restauração dos serviços para que estes não gerem impactos 
negativos nas atividades de negócio da empresa, levando em consideração dois 
importantes aspectos, que são a qualidade e a disponibilidade dos serviços de 
TI. Os avisos sobre estes incidentes podem ter origem através de chamados 
registrados pelos usuários na central de serviços ou pelas ferramentas que fazem 
o monitoramento dos itens de configuração.
136
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
Conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p. 132),
O processo de Gerenciamento de Incidentes tem por objetivo assegurar 
que, depois da ocorrência de um incidente, o serviço de TI afetado 
tenha restaurada a sua condição original de funcionamento o mais 
breve possível, minimizando os impactos decorrentes do efeito sobre 
o nível de serviço ou, até mesmo, da indisponibilidade total.
Ainda conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p. 133), os objetivos do 
processo de Gerenciamento de Incidente são:
• Resolver o incidente do modo mais rápido possível, ao menos dentro 
do tempo estabelecido pelo Acordo de Nível de Serviço celebrado com 
a área-cliente do serviço de TI.
• Minimizar a adversidade do impacto ocasionado pelo incidente 
sobre as operações de negócio.
• Manter a comunicação entre a área de TI e suas áreas usuárias 
sobre o estado do incidente (escalonamento, tempo estimado para a 
resolução, solução de contorno etc.).
• Avaliar um incidente para determinar se é possível que volte 
a ocorrer ou se é um sintoma de um problema crônico. Se for isto, 
informar à equipe de Gerenciamento de Problemas a respeito.
A ITIL (2011) descreve alguns elementos que devem ser tratados no 
gerenciamento de incidentes, como:
• Limites de tempo – é um acordo que determina o tempo em que o serviço 
deve ser restaurado.
• Modelos de incidentes – é um passo a passo da resolução do incidente, 
garantindo apresentar a solução dentro do limite de tempo.
• Incidentes graves – determina procedimentos separados para a resolução 
de incidentes graves, cuja urgência é maior. 
 
É prevista uma sequência de passos para prover o gerenciamento de 
incidentes, como mostrado na figura e descrita a seguir:
TÓPICO 5 | GERENCIAMENTO DE INCIDENTES
137
FIGURA 27 – EXEMPLO DE PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE INCIDENTE
FONTE: Magalhães e Pinheiro (2007, p. 137)
• Identificação – é a partir da identificação que se inicia o atendimento do 
incidente.
• Registro – todos os incidentes devem ser registrados de alguma forma, 
normalmente são providos sistemas especializados para as entradas dos 
dados, como: data, hora, solicitante, tipo de incidente, entre outros.
• Classificação – é necessário separar os tipos de ocorrências para que seja 
mais fácil contabilizar as estatísticas, para prover o melhor gerenciamento.
• Priorização – deve-se atribuir maior ou menor prioridade conforme o 
impacto e a urgência do serviço em relação às necessidades do cliente. 
Assim, os incidentes de maior impacto e maior urgência deverão ser 
atendidos por primeiro, mesmo que eles tenham chegado à fila de espera 
depois de outros incidentes.
• Diagnóstico – é a primeira análise feita pela central de serviços na 
tentativa de verificar os sintomas que estão afetando o serviço.
138
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
• Escalonamento – é repassar o incidente para um nível superior quando 
não for possível resolvê-lo na instância alocada. Lembrando que 
este movimento de escalação também deverá obedecer a um tempo 
estipulado.
FONTE: Magalhães e Pinheiro (2007, p. 137).
Conforme podemos observar na figura a seguir, o escalonamento segue 
uma hierarquia que deve obedecer aos acordos realizados entre as equipes de TI e 
com os clientes e usuários. Após análise do incidente, caso não seja da competência 
de seu nível, as equipes de TI devem passar para o próximo nível.
FIGURA 28 – ESCALONAMENTO PARA RESOLUÇÃO DE INCIDENTES
FONTE: Disponível em: <http://www.devmedia.com.br/gerenciamento-de-incidentes-itil/7174>. 
Acesso em: 18 ago. 2013.
• Investigação e diagnóstico – é um nível de investigação das equipes de suporte 
para determinação das causas que geraram erro para gerar um diagnóstico.
• Resolução e recuperação – aplicar uma solução e verificar os resultados.
• Fechamento – deve-se fazer toda a documentação relacionada com o incidente, 
apontando a solução, data e horário de encerramento e, um dos pontos mais 
importantes, coletar informações sobre a opinião do cliente a respeito do 
atendimento.
TÓPICO 5 | GERENCIAMENTO DE INCIDENTES
139
QUADRO 2 – CICLO DE VIDA DE UM INCIDENTE
ESTADO DESCRIÇÃO
Novo Ao ser registrado, o incidente assume o estado de “NOVO”.
Aceito
Após uma primeira análise e a classificação em relação à sua 
prioridade, o incidente passa ao estado de “ACEITO”.
Programado
O incidente aceito já está “PROGRAMADO” para 
atendimento, ou seja, encontra-se na fila de atendimento, 
esperandoa definição de um analista para execução do 
atendimento técnico.
Atribuído O incidente já foi atribuído a um técnico responsável. 
Em 
andamento
O trabalho de investigação e diagnóstico da causa do incidente 
já foi iniciado.
Em espera
O trabalho de investigação e diagnóstico da causa de um 
incidente foi interrompido.
Resolvido
A solução permanente ou de contorno foi implementada e o 
serviço de TI afetado, restabelecido.
Encerrado
A equipe da Central de Serviços contatou o usuário que 
comunicou o incidente e obteve a confirmação da restauração 
do serviço de TI.
FONTE: Adaptado de: Magalhães e Pinheiro (2007, p. 139)
Conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p. 139), “um incidente, ao ser 
tratado pelo processo de Gerenciamento de Incidentes, pode assumir diversos 
estados ao longo de sua vida”. O quadro a seguir apresenta uma proposta de 
ciclo de vida para um incidente.
Magalhães e Pinheiro (2007) colocam como pontos de grande importância 
para o registro de incidentes: 
• Localizar o incidente ao longo do seu ciclo de vida.
• Adicionar informação útil que possa auxiliar, informar ou assistir a equipe de 
suporte técnico, objetivando encontrar a solução permanente ou uma solução 
de contorno.
• Registrar informações para formação de histórico para uso futuro.
• Colecionar informação sobre a quantidade de incidentes, eficiência na 
resolução, disponibilidade dos serviços de TI e análise de tendências para 
utilização pelos outros processos definidos na ITIL.
A seguir são mostradas as responsabilidades do gerente de incidentes:
Papéis do gerente de incidentes
140
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
São consideradas responsabilidades do gerente de incidentes o 
gerenciamento das equipes de suporte de primeiro e segundo níveis, a geração dos 
relatórios sobre os atendimentos nos níveis e, principalmente, o gerenciamento 
dos casos graves.
Segundo a ITIL (2011), o Gerenciamento de Incidentes tem relacionamento 
com outros processos de gerenciamento, mas principalmente com:
• Gerenciamento de Configuração – pois lida diretamente com os ICs e as 
configurações dos recursos de TI.
• Gerenciamento de Problemas – pois todos os incidentes com causa desconhecida 
são roteados para o Gerenciamento de Problemas.
• Gerenciamento de Mudanças – é preciso saber quais mudanças estão sendo 
processadas, pois este processo pode ser o causador dos incidentes se uma 
mudança não foi executada corretamente.
141
RESUMO DO TÓPICO 5
Neste tópico vimos que:
• A Gestão dos Serviços de TI é uma tarefa que exige muita organização, preparo 
e empenho por parte dos gestores, equipes de TI e usuários. Devem ser 
fortemente apoiados por métodos considerados vencedores, conhecidos como 
“melhores práticas”. Com isso, se evitam alguns problemas com usuários e os 
prejuízos financeiros. São esperados das equipes de suporte: 
 
• Serviços e produtos superiores.
• Equipes de venda e entrega de serviços e produtos altamente capacitadas.
• Processos de suporte rápidos, baratos e eficazes.
 
• Ciclo de vida de um serviço de TI, que representam as diversas fases em 
que um serviço pode se encontrar e que podem ser explicadas através 
do “Requerimento”, “Política”, “Estratégia”, “Plano”, “Validação”, 
Implementação”, “Operação” e “Obsolescência”.
• Importantes conceitos de “Evento”, “Erro Conhecido”, “Alerta”, “Incidente”, 
“Problema” e “Workaround”.
• A principal meta do processo de Gerenciamento de Incidentes é prover a 
garantia da rápida restauração dos serviços para que estes não gerem impactos 
negativos nas atividades de negócio da empresa, levando em consideração dois 
importantes aspectos, que são a qualidade e a disponibilidade dos serviços de 
TI. Assim, o Gerenciamento de Incidente deve:
 
• Resolver o incidente do modo mais rápido possível.
• Minimizar a adversidade do impacto nas operações de negócio.
• Manter a comunicação sobre o estado do incidente.
• Avaliar se o incidente é um problema crônico. 
 
• O processo do Gerenciamento de Incidentes começa pela identificação, 
registro, classificação, priorização, diagnóstico, escalonamento, investigação e 
diagnóstico, resolução e recuperação, fechamento.
• Os pontos de grande importância para o registro de incidentes são:
 
• Localizar o incidente ao longo do seu ciclo de vida.
• Adição de informação útil.
142
• Registrar informações para formação de histórico para uso futuro.
• Informação sobre a quantidade de incidentes, eficiência na resolução, 
disponibilidade dos serviços de TI.
 
• As responsabilidades do Gerente de Incidentes é o gerenciamento das equipes 
de suporte de primeiro e segundo níveis, a geração dos relatórios sobre os 
atendimentos dos casos graves.
143
1 Qual é o principal objetivo do Gerenciamento de Incidentes?
2 Diferencie incidente de problema.
3 Quais são as etapas do processo de Gerenciamento de Incidentes?
4 Explique o que é workaround.
5 Explique o processo de escalonamento.
AUTOATIVIDADE
144
145
TÓPICO 6
GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
De acordo com Fernandes e Abreu (2008, p. 292), “o Gerenciamento de 
Problemas visa minimizar os impactos adversos de incidentes e problemas para 
o negócio, quando são causados por falhas na infraestrutura de TI, assim como 
prevenir que incidentes relacionados a estas falhas ocorram novamente”. Pode 
ter uma atuação reativa ou proativa.
Todos os problemas devem ser registrados no BDEC (Banco de Dados de 
Erros Conhecidos), para que um efetivo controle sobre ele possa ser realizado. 
Esta base faz parte do SGCS (Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de 
Serviço).
A estrutura demonstrada na Figura 29, a seguir, apresenta os elementos 
de entrada e saída envolvidos na gestão de problemas.
146
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
FIGURA 29 – PROCESSO DE GESTÃO DE PROBLEMAS
FONTE: Disponível em: <http://www.impulsewear.com.br/consultoriaitil/gerproblema.html>. 
Acesso em: 18 ago. 2013.
Segundo a ITIL (2011), o processo de Gerenciamento de Problemas requer 
as seguintes entradas:
• Registros de incidentes e detalhes sobre eles.
• Erros conhecidos.
• Informação sobre os ICs a partir do BDGC.
• Informação de outros processos (por exemplo: Gerenciamento do Nível de 
Serviço provê informação sobre os prazos a serem cumpridos, o Gerenciamento 
de Mudanças provê informação sobre as mudanças recentes que podem ser 
parte do erro conhecido).
As saídas do processo conforme ITIL (2011) são:
• RDMs (Requisições de Mudança) para começar o processo de mudança para 
resolver os erros conhecidos.
• Informação gerencial.
• Soluções de contorno.
• Erros conhecidos.
• Atualização dos registros de problemas e registro de problemas resolvidos 
quando o erro conhecido for resolvido.
TÓPICO 6 | GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS
147
O Gerenciamento de Problemas, segundo a biblioteca ITIL (2011), tem 
quatro atividades primárias:
• Controle de problemas.
• Controle de erros.
• Gerenciamento proativo de problemas.
• Finalização da revisão dos problemas graves.
Basicamente, as duas atividades principais, Controle de Problemas e 
Controle de Erros, têm duas finalidades: a primeira é identificar a causa raiz e a 
solução definitiva, a segunda é acompanhar a remoção do erro passando por uma 
gestão de mudanças.
Controle de problemas
Este subprocesso é responsável pela identificação da causa raiz dos 
problemas, identificando uma solução definitiva.
As principais atividades do Controle de Problemas são: 
• Identificação e registro de problemas - Alguns problemas podem ser 
identificados por processos que não sejam o Gerenciamento de Problemas 
(exemplo: Gerenciamento da Capacidade).• Classificação dos problemas - Esta atividade centra em entender o impacto 
sobre os níveis acordados de serviços relacionados ao problema. A classificação 
do problema é similar ao Incidente (impacto, urgência, prioridade). 
• Investigação e diagnóstico de problemas - Este é o passo onde entendemos qual 
é a causa do problema. Este passo é diferente do Gerenciamento de Incidentes, 
onde lá o foco é na restauração rápida do serviço.
• Requisição de mudança, solução e fechamento dos problemas.
A figura a seguir apresenta o fluxo de atividades dentro do controle de 
problemas.
148
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
FIGURA 30 – CONTROLE DE PROBLEMAS
FONTE: Disponível em: <http://dc122.4shared.com/doc/jTcIH22x/preview.html>. Acesso em: 18 
ago. 2013.
Controle de erros
O controle de erros é um processo pelo qual os erros conhecidos 
são pesquisados e corrigidos. A requisição de mudança vem como uma 
subatividade e é submetida ao Gerenciamento de Mudanças onde a 
aprovação da mudança é acionada.
FONTE: Disponível em: <http://www.portaleducacao.com.br/informatica/artigos/46979/contro-
le-de-erros-no-processo-de-gerenciamento-de-problemas>. Acesso em: 10 set. 2013.
TÓPICO 6 | GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS
149
FIGURA 31 – CONTROLE DE ERROS
FONTE: Disponível em: <http://dc122.4shared.com/doc/jTcIH22x/preview.html>. Acesso em: 18 
ago. 2013.
Uma solução estruturada para a remoção de um erro da infraestrutura 
deverá passar pelas seguintes etapas:
FIGURA 32 – ETAPAS DE SOLUÇÃO DE ERROS 
FONTE: O autor
Erro na
infraestrutura
Solução
estruturada
Incidentes Problema Erro conhecido RFC
Conforme já mencionamos anteriormente, a partir do momento em que 
é registrado o erro conhecido, deve ser aberta uma requisição de mudança para 
filtrar, analisar e acompanhar a mudança na infraestrutura, com menor impacto 
e risco para o ambiente de produção.
Gerenciamento proativo de problemas 
O Gerenciamento Proativo de Problemas foca na análise de dados 
coletados de outros processos e seu objetivo é definir quais são os possíveis 
“problemas”. Estes problemas são passados para o Controle de Problemas 
e Erros, se eles já aconteceram.
150
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
As atividades incluem:
Análise das tendências
Alguns exemplos:
• Ocorrência de problemas específicos após determinada mudança.
• Pequenas falhas de um mesmo tipo.
• Falhas recorrentes com determinado equipamento.
• Necessidade de melhor treinamento dos usuários e documentação.
Ações preventivas
Alguns exemplos:
• Utilizar o “pain factor” (fator da dor) dos incidentes para direcionar 
recursos.
• Realização das revisões dos maiores problemas.
O foco principal do Gerenciamento de Problemas Proativo é 
redirecionar os esforços que estão atuando sempre em ações reativas, 
para prevenção proativa de incidentes que poderão ocorrer. O ideal é que 
a equipe tenha condições de trabalhar 80% em atividades reativas e pelo 
menos 20% em atividades proativas. Caso haja muita carga de trabalho, 
não será possível conseguir as vantagens da proatividade, para isto é muito 
importante que se faça o dimensionamento da carga, pois, caso contrário, 
não serão obtidas todas as vantagens deste processo.
FONTE: Disponível em: <http://www.portaleducacao.com.br/Artigo/Imprimir/47119>. Acesso 
em: 10 set. 2013.
A figura a seguir apresenta as atividades da fase reativa para a fase 
proativa.
TÓPICO 6 | GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS
151
FIGURA 33 – ATIVIDADES DA FASE REATIVA PARA A FASE PROATIVA
FONTE: O autor 
Revisão dos problemas graves
Ao final do ciclo de um problema grave, deve haver uma revisão para 
poder aprender:
• O que deu certo?
• O que fizemos de forma diferente?
• Que lições podem ser tiradas da resolução deste problema?
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE PROBLEMA
São alguns dos objetivos do Gerenciamento de Problema:
• Reduzir o número de ocorrências de incidentes de uma forma geral.
• Controlar e reduzir os impactos aos negócios em função da ocorrência de 
problemas.
• Empreender ações de proatividade nas questões de incidentes e problemas.
Para Magalhães e Pinheiro (2007, p. 148), 
o processo de Gerenciamento de Problema busca eliminar, de forma 
permanente, os problemas e os incidentes repetitivos que afetam a 
infraestrutura de TI e, consequentemente, a prestação dos serviços de TI 
152
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
à organização dentro dos níveis de serviços acordados, com a finalidade 
de oferecer serviços de TI mais estáveis e reduzir o impacto sobre a 
produtividade das áreas cliente e do negócio de uma forma ampla.
Ainda conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p. 148),
um processo sólido de Gerenciamento de Problema é focado tanto na 
solução de problemas decorrentes de um ou mais incidentes, atuação 
reativa, quanto na identificação e na resolução de problemas e erros 
conhecidos antes que os incidentes ocorram, forma proativa.
Há um grande relacionamento entre os processos de Gerenciamento de 
Problema e o de Gerenciamento de Incidente. Observe o fluxo a seguir que ilustra 
esta integração:
FIGURA 34 – INTEGRAÇÃO COM O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE INCIDENTE
FONTE: Magalhães e Pinheiro (2007, p. 150)
Conforme Magalhães e Pinheiro (2007), o Gerenciamento de Problema 
difere do processo de Gerenciamento de Incidente, pelo fato de sua principal meta 
ser a descoberta das causas subjacentes de um incidente e a solução subsequente 
delas, assim como ações de prevenção da repetição de sua ocorrência.
A preocupação do processo de Gerenciamento de Problema é o de 
gerenciar de maneira rápida, eficiente e econômica os problemas. Uma solução de 
Detecção do Incidente
Registro do Incidente
Classificação do Insidente
Diagnóstico do Insidente
Resolução do Insidente
Recuperação do Serviço de TI Encerramento do Insidente
Gerenciamento de Problema
TÓPICO 6 | GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS
153
contorno pode ser informada para que a central de serviços possa proporcionar 
uma solução mesmo que temporária.
A figura a seguir apresenta as etapas do Processo de Gerenciamento de 
Problemas:
FIGURA 35 – PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROBLEMA
FONTE: Magalhães e Pinheiro (2007, p. 154)
Início
De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007, p. 154), se um problema 
é identificado para um incidente ou um grupo de incidentes, verifica-se a 
disponibilidade de uma solução de contorno, com o devido registro das soluções 
de contorno do problema pelo processo de Gerenciamento de Problema, conforme 
itens a seguir:
• Identificador – deve ser associado ao problema um identificador único.
• Categoria – para identificar o local onde o problema foi encontrado, informa-se 
a categoria; por exemplo: problemas de servidor, rede, memória, sistema etc.
• Severidade – impacto do problema, normalmente a severidade é descrita como 
alta, média ou baixa.
• Prioridade – ordem em que os problemas serão resolvidos.
• Resumo do Problema – descrição breve e pontual sobre qual o problema 
encontrado.
154
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
• Descrição – descrição detalhada do problema e como foi encontrado, garantindo 
a reprodução mais rápida do problema na hora da correção.
• Comunicado por – identificação de quem registrou o problema.
• Responsável – para quem o problema será encaminhado para ter a solução.
• Estado – situação em que o problema se encontra (aberto, resolvido, rejeitado, 
fechado, cancelado, excluído). Consiste na máquina de estados do registro do 
problema.
• Solução de contorno – descrição da solução de contorno.
• Resolução – descrição da soluçãodefinitiva para o problema.
• Número da solicitação de mudança – código da solicitação de mudança.
• Estado da solicitação de mudança – estado da solicitação de mudança no 
processo de Gerenciamento de Mudança.
A figura a seguir apresenta o ciclo de vida de um problema.
FIGURA 36 – CICLO DE VIDA DE UM PROBLEMA
FONTE: Magalhães e Pinheiro (2007, p. 157)
TÓPICO 6 | GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS
155
A seguir são mostradas as responsabilidades do gerente de problema. 
Papel do gerente de problema
O gerente de problemas deve acompanhar as equipes de resolução de 
problemas para assegurar que elas cumpram a resolução dos problemas dentro 
do ANS. Garantir a integridade de teor de informação do BDEC. Deve garantir 
que os registros de todos os erros conhecidos sejam feitos.
156
RESUMO DO TÓPICO 6
Neste tópico vimos que:
• O Gerenciamento de Problemas visa minimizar os impactos adversos de 
incidentes e problemas para o negócio, quando são causados por falhas na 
infraestrutura de TI, assim como prevenir que incidentes relacionados a estas 
falhas ocorram novamente. Pode ter uma atuação reativa ou proativa.
• Todos os problemas devem ser registrados no BDEC (Banco de Dados de 
Erros Conhecidos).
• O processo de Gerenciamento de Problemas requer as seguintes entradas:
• Registros de incidentes e detalhes sobre eles.
• Erros conhecidos.
• Informação sobre os ICs a partir do BDGC.
• Informação de outros processos (por exemplo: Gerenciamento do Nível 
de Serviço), 
• Gerenciamento de Mudanças.
E as saídas são:
RDMs (Requisições de Mudança) para começar o processo de mudança 
para resolver os erros conhecidos.
• Informação gerencial.
• Soluções de contorno.
• Erros conhecidos.
• Atualização dos registros de problemas e registro de problemas resolvidos 
quando o erro conhecido for resolvido.
• O Gerenciamento de Problemas tem quatro atividades primárias:
• Controle de problemas.
• Controle de erros.
• Gerenciamento proativo de problemas.
• Finalização da revisão dos problemas graves.
• O Controle de problemas é um subprocesso responsável pela identificação da 
causa raiz dos problemas, identificando uma solução definitiva.
• As principais atividades do controle de problemas são: 
• Identificação e registro de problemas.
• Classificação dos problemas.
• Esta atividade centra em entender o impacto sobre os níveis acordados de 
serviços relacionados ao problema.
• Investigação e diagnóstico de problemas.
157
• Este é o passo onde entendemos qual é a causa do problema. 
• Requisição de mudança, solução e fechamento dos problemas.
• O controle de erros é um processo pelo qual os erros conhecidos são 
pesquisados e corrigidos. 
• Uma solução estruturada para a remoção de um erro da infraestrutura 
deverá passar pelas etapas de: incidentes, problema, erro conhecido e 
RFC, até chegar na solução estruturada.
• A partir do momento em que é registrado o erro conhecido, deve ser 
aberta uma requisição de mudança para filtrar, analisar e acompanhar a 
mudança na infraestrutura, com menor impacto e risco para o ambiente 
de produção.
• O Gerenciamento Proativo de Problemas foca na análise de dados 
coletados de outros processos e seu objetivo é definir quais são os possíveis 
“problemas”, e incluem as atividades de “Análise de Tendências” e “Ações 
Preventivas”.
• O foco principal do Gerenciamento de Problemas Proativo é redirecionar 
os esforços que estão atuando sempre em ações reativas, para prevenção 
proativa de incidentes que poderão ocorrer. O ideal é que a equipe tenha 
condições de trabalhar 80% em atividades reativas e pelo menos 20% em 
atividades proativas.
 
• Ao final do ciclo de um problema grave, deve haver uma revisão para poder 
aprender:
1) O que deu certo?
2) O que fizemos de forma diferente?
3) Que lições podem ser tiradas da resolução deste problema?
• O processo de Gerenciamento de Problema busca eliminar, de forma 
permanente, os problemas e os incidentes repetitivos que afetam a prestação 
dos serviços de TI à organização dentro dos níveis de serviços acordados.
• A preocupação do processo de Gerenciamento de Problema é o de gerenciar 
de maneira rápida, eficiente e econômica os problemas. Seu principal objetivo 
é identificar a causa raiz e identificar o IC que não está gerando os resultados 
esperados em função desta causa raiz. Uma solução de contorno pode ser 
informada para uma solução temporária.
• Os registros das soluções dos problemas devem possuir os itens: identificador, 
categoria, severidade, prioridade, resumo do problema, descrição, comunicado 
por responsável, estado, solução de contorno, resolução, número da solicitação 
de mudança, estado da solicitação de mudança.
O papel do gerente de problemas é acompanhar as equipes de resolução 
de problemas para assegurar que elas cumpram a resolução dos problemas 
dentro do ANS.
158
AUTOATIVIDADE
1 Cite três entradas que o Processo de Gerenciamento de Problemas requer.
2 Segundo a biblioteca ITIL, o Gerenciamento de Problemas tem quatro 
atividades primárias. Cite-as.
3 Cite pelo menos cinco itens que os registros das soluções de contorno do 
problema pelo processo de Gerenciamento de Problema devem possuir.
4 Quais são as etapas do ciclo de vida de um problema?
5 Cite quais são os papéis do gerente de problemas.
159
TÓPICO 7
GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Segundo citam Fernandes e Abreu (2008, p. 287), 
 O Gerenciamento de Mudança visa assegurar o tratamento 
sistemático e padronizado de todas as mudanças ocorridas no 
ambiente operacional, minimizando assim os impactos decorrentes 
de incidentes/problemas, relacionados a estas mudanças na qualidade 
do serviço, e melhorando, consequentemente, a rotina operacional da 
organização. 
Seus propósitos são:
• Planejar e controlar as mudanças.
• Agendar mudanças e liberações.
• Mensurar e controlar o processo.
• Aperfeiçoar este processo (melhoria contínua). 
O Gerenciamento de Mudança irá trazer uma série de benefícios para 
a organização nos mais diversos aspectos. Os impactos dos incidentes serão 
reduzidos em função do tempo de resolução, pois haverá um ANS (Acordo 
de Nível de Serviço) a ser cumprido. Os reflexos ocorrerão também na equipe 
de suporte, que será utilizada com maior eficiência. Com o gerenciamento, 
o banco de dados será mais eficiente, porque a cada ocorrência de incidente, 
novas atualizações serão feitas nesta base. Também poderá ser percebida maior 
satisfação do usuário.
Chama-se a atenção para um importante fator, que é o impacto causado 
por este processo, pois se ele não ocorrer de forma correta, ao invés de promover 
uma mudança, que é o seu propósito, o processo pode se tornar o vilão da história 
e transformar-se em incidente. Desta forma, o processo de Gerenciamento de 
Incidentes deve estar a par sobre as mudanças desejadas, para que um processo 
de retrocesso seja ativado.
A adoção das boas práticas nos serviços de TI nos remete ao uso de 
determinadas formalidades nestes processos, especificamente neste caso, o uso 
do formulário RDM – Requisição de Mudança, que é ponto-chave para o sucesso 
do processo de transição de serviço e que nos ajuda, através do seu passo a passo, 
a evitar impactos negativos no ambiente de produção. Este documento (físico ou 
160
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
digital) oficializa através dos seus mecanismos as diversas ações necessárias para 
executar uma mudança, com as devidas orientações e autorizações de pessoal 
capacitado. 
Toda e qualquer ação da TI, se não for bem planejada e gerenciada, 
pode transformar-se em um capítulo de terror para as empresas, pois, ao tentar 
estabelecer a implantação de um novo serviço, poderá causar indisponibilidade 
em outros serviçosque são dependentes deste. Então, chamamos para especial 
atenção de que a responsabilidade deste processo é consideravelmente grande, 
por isso, os passos devem ser detalhadamente analisados e planejados.
A RDM deve estabelecer o processo de início até sua finalização e validação, 
com o mapeamento e respostas aos riscos, prevendo, no caso da ocorrência de 
qualquer incidente durante o processo, ações para o recovery. Este processo de 
retrocesso determina voltar ao estado do ambiente exatamente como estava antes 
da tentativa da implantação do serviço. 
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS
Segundo a descrição da biblioteca ITIL (2011), o processo de Gerenciamento 
de Mudanças tem como objetivo gerenciar todas as mudanças que possam causar 
impacto na habilidade da área de TI em entregar serviços, através de um processo 
único e centralizado de aprovação, programação e controle de mudança, correndo 
o menor risco possível, para assegurar que a infraestrutura de TI permaneça 
operacional e alinhada às necessidades e requisitos que o negócio exige.
São listados como os principais objetivos deste processo: 
• Assegurar que os métodos padronizados estão sendo usados para 
o tratamento eficiente de todas as mudanças, reduzindo seus riscos e 
impactos.
• Minimizar incidentes relacionados com mudanças.
• Balanço entre necessidade e impacto.
FONTE: Disponível em: <http://www.impulsewear.com.br/consultoriaitil/germudanca.html>. 
Acesso em: 10 set. 2013.
TÓPICO 7 | GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS
161
FIGURA 37 – PROCESSO DE TRATAMENTO DE SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA
FONTE: Magalhães e Pinheiro (2007, p. 225)
A figura a seguir apresenta o processo de solicitação de mudança.
Tratar Mudança Normal
O processo de Gerenciamento de Mudanças tem seu principal foco nas 
mudanças que possam afetar:
162
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
• Hardware, software, equipamentos e software de comunicação.
• Aplicações em produção.
• Toda a documentação e procedimentos associados com a operação, 
suporte e manutenção da Infraestrutura de TI.
Não estão neste escopo, mas estão relacionadas:
• As mudanças em projetos, por exemplo, um projeto de implantação 
de um sistema de informação qualquer que possa exigir melhorias 
nas capacidades da infraestrutura.
• A identificação de componentes afetados na mudança ou atualização 
de registro.
• A liberação de novos componentes.
FONTE: Disponível em: <http://www.impulsewear.com.br/consultoriaitil/germudanca.html>. 
Acesso em: 10 set. 2013.
É através do processo de Gerenciamento de Mudanças que todas as 
implementações e alterações relacionadas à infraestrutura de TI serão analisadas 
e planejadas a fim de que não venham causar impactos ao funcionamento normal 
da operação diária da organização. Além dos impactos, têm que ser avaliados 
os riscos, para que estes também sejam tratados. Considerado pela TI como 
um processo burocrático, visto a necessidade de grande controle sobre os erros 
encontrados nos procedimentos de mudanças, para que estes venham a ser 
tratados até a sua correção, para depois serem aplicados no ambiente de produção.
É importante lembrar que nem todas as mudanças necessitarão de uma 
gestão através da formalidade deste processo, em virtude de que seus impactos 
são considerados muito localizados e baixos. É uma decisão particular de cada 
organização, em que haverá aquelas que decidirão fazer gestão de mudanças 
para qualquer modificação no ambiente de TI.
De qualquer forma, listamos a seguir o escopo básico do processo de 
Gerenciamento de Mudanças:
• Hardware.
• Softwares aplicativos e sistemas operacionais.
• Sistemas de negócio.
• Pacotes comerciais, banco de dados e softwares “de prateleira”.
• Bancos de dados físicos.
• Ambientes.
• Relacionamento entre bancos de dados, aplicações e links entre sistemas.
• Versões de software.
• Documentação de configuração (especificações, licenças, acordos de 
manutenção etc.).
• Usuários e fornecedores de TI.
TÓPICO 7 | GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS
163
• Documentação de processos e fluxos de trabalho.
• Planos de capacidade e planos de continuidade.
Qual é o papel do gerente de mudança?
Descrevemos a seguir as principais responsabilidades do gerente de 
mudança:
• Priorizar as RDMs e rejeitar as impraticáveis.
• Definir quais pessoas devem se reunir no comitê conforme situação.
• Liderar as reuniões deste comitê.
• Verificar se os resultados atingiram seus objetivos.
• Fazer o fechamento das RDMs.
• Fazer estatísticas do processo.
• Atualizar lista de verificação.
• Comunicar a Central de Serviços sobre o cronograma das mudanças.
Também tem papel fundamental para este processo o CCM – Comitê 
Consultivo de Mudança, que se reúne para deliberar sobre estas questões.
O que é o comitê de mudança?
Os comitês de mudança são equipes multidisciplinares que se reúnem 
em torno dos interesses da organização em função das mudanças no ambiente. 
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007, p. 217), “o comitê é constituído por um 
grupo de pessoas disponíveis para apresentar conselhos à equipe e à gerência 
do processo de Gerenciamento de Mudança”. Esta equipe pode ser composta 
por representantes de todas as áreas envolvidas e/ou representantes do negócio 
envolvido. Existe uma recomendação, que consta das práticas da ITIL, de que 
este comitê seja composto pelos seguintes integrantes:
• Gerente de Mudanças (ele é o responsável pelo processo de Gerenciamento 
de Mudança).
• Representante da diretoria da empresa.
• Representante das áreas-cliente dos serviços de TI.
• Representante do grupo de usuários dos serviços de TI.
• Representantes da equipe de desenvolvimento e manutenção de sistemas.
• Especialistas nas tecnologias utilizadas nas áreas de TI.
• Consultores técnicos.
• Representantes dos demais processos definidos na ITIL.
• Representante da equipe de operação dos serviços de TI.
• Representante dos contratados e/ou fornecedores da área de TI.
164
RESUMO DO TÓPICO 7
Neste tópico vimos que:
• O Gerenciamento de Mudança visa assegurar o tratamento sistemático e 
padronizado de todas as mudanças ocorridas no ambiente operacional, 
minimizando assim os impactos decorrentes de incidentes/problemas 
relacionados a estas mudanças na qualidade do serviço, e melhorando, 
consequentemente, a rotina operacional da organização. Seus propósitos são:
• Planejar e controlar as mudanças.
• Agendar mudanças e liberações.
• Mensurar e controlar o processo.
• Aperfeiçoar este processo (melhoria contínua).
• O Gerenciamento de Mudança trará uma série de benefícios para a organização 
nos mais diversos aspectos, principalmente nas questões de satisfação do 
usuário.
• A adoção das boas práticas nos serviços de TI nos remete ao uso de determinadas 
formalidades nestes processos, especificamente neste caso, o uso do formulário 
RDM – Requisição de Mudança.
• O objetivo do processo de Gerenciamento de Mudanças é gerenciar todas 
as mudanças que possam causar impacto na habilidade da área de TI em 
entregar serviços, através de um processo único e centralizado de aprovação, 
programação e controle de mudança, correndo o menor risco possível, para 
assegurar que a infraestrutura de TI permaneça operacional e alinhada às 
necessidades e requisitos que o negócio exige.
• Assegurar que os métodos padronizados estão sendo usados para o 
tratamento eficiente de todas as mudanças, reduzindo seus riscos e 
impactos.
• Minimizar incidentes relacionados com mudanças.
• Balanço entre necessidade e impacto.
● O processo de Gerenciamento de Mudanças tem seu principal foco nas 
mudanças que possam afetar:
● Hardware, software, equipamentos e software de comunicação.
● Aplicações em produção.
● Toda a documentação e procedimentos associados com a operação, suporte emanutenção da Infraestrutura de TI.
165
● É através do processo de Gerenciamento de Mudanças que todas as 
implementações e alterações relacionadas à infraestrutura de TI serão 
analisadas e planejadas a fim de que não venham a causar impactos ao 
funcionamento normal da operação diária da organização. De qualquer forma, 
listamos o escopo básico do processo de Gerenciamento de Mudanças:
● Hardware.
● Softwares aplicativos e sistemas operacionais.
● Sistemas de negócio.
● Pacotes comerciais, banco de dados e softwares “de prateleira”.
● Bancos de dados físicos.
● Ambientes.
● Relacionamento entre bancos de dados, aplicações e links entre sistemas.
● Versões de software.
● Documentação de configuração (especificações, licenças, acordos de 
manutenção etc.).
● Usuários e fornecedores de TI.
● Documentação de processos e fluxos de trabalho.
● Planos de capacidade e planos de continuidade.
● O papel do gerente de mudanças é:
● Priorizar as RDMs e rejeitar as impraticáveis.
● Definir quais pessoas devem se reunir no comitê conforme situação.
● Liderar as reuniões deste comitê.
● Verificar se os resultados atingiram seus objetivos.
● Fazer o fechamento das RDMs.
● Fazer estatísticas do processo.
● Atualizar lista de verificação.
● Comunicar a Central de Serviços sobre o cronograma das mudanças.
● Também tem papel fundamental para este processo o CCM – Comitê 
Consultivo de Mudança, que se reúne para deliberar sobre estas questões.
● Existe uma recomendação, constante das práticas da ITIL, de que este comitê 
seja composto pelos seguintes integrantes:
● Representante da diretoria da empresa.
● Representante das áreas-cliente dos serviços de TI.
● Representante do grupo de usuários dos serviços de TI.
● Representantes da equipe de desenvolvimento e manutenção de sistemas.
● Especialistas nas tecnologias utilizadas nas áreas de TI.
● Consultores técnicos.
● Representantes dos demais processos definidos na ITIL.
● Representante da equipe de operação dos serviços de TI.
● Representante dos contratados e/ou fornecedores da área de TI.
166
AUTOATIVIDADE
1 O processo de Gerenciamento de Mudança visa assegurar que as 
mudanças no ambiente de produção não interfiram em sua operação. 
Seus propósitos são?
2 O que é RDM e para que serve? 
3 Qual é o objetivo do processo de Gerenciamento de Mudanças?
4 Qual é o principal foco do processo de Gerenciamento de Mudanças?
5 Cite e explique o que são os CCM
167
TÓPICO 8
GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Este processo abrange o gerenciamento do tratamento de um conjunto de 
mudanças em um serviço de TI, devidamente autorizadas (incluindo atividades 
de planejamento, desenho, construção, configuração e teste de itens de software 
e hardware), visando criar um conjunto de componentes finais e implantá-los em 
bloco em um ambiente de produção, de forma a adicionar valor ao cliente, em 
conformidade com os requisitos estabelecidos na estratégia e no desenho do serviço.
Existem algumas formas de realizar a liberação de serviços, como vemos 
a seguir:
• BIG BANG – é quando um serviço é liberado para todos ao mesmo tempo.
• Fase – é quando um serviço é liberado para alguns usuários por fase.
• Empurrada (Push) – é quando o componente do serviço é implantado a partir 
da área central para usuários em localizações remotas.
• Puxada (Pull) – é quando os usuários devem trazer para si as atualizações, 
através de downloads ou requisições.
• Automatizada – é quando scripts de atualização são executados em cada 
máquina na rede, através de um comando central.
• Manual – é quando as liberações requerem intervenção de um executor.
Desta forma, independentemente da forma como será executada 
a implantação, é importante descrevermos algumas das mais importantes 
atividades neste processo que visam estabelecer uma lista de ações sequenciadas, 
como vemos a seguir:
1) Planejamento
2) Preparação para construção, teste e implantação
3) Construção e teste
4) Teste de serviço e pilotos
5) Planejamento e preparação para implantação
6) Transferência, implantação e retirada
7) Verificação
8) Suporte
Conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p. 246), “este processo inicia com 
a identificação dos requisitos de liberação a ser realizada. É feita uma análise 
dos requisitos da liberação e então se procede à tomada de decisão sobre sua 
autorização ou não. Estando a liberação autorizada, a sua construção é iniciada”.
168
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
FIGURA 38 – PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO
FONTE: Magalhães e Pinheiro (2007, p. 246)
TÓPICO 8 | GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO
169
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO
Conforme Magalhães e Pinheiro (2007), o Gerenciamento de Liberação 
é o processo responsável pela proteção do ambiente de produção. Tal proteção 
é feita no modo de procedimentos formais e de rotinas de testes extensivas que 
procuram considerar todos os aspectos envolvidos nas mudanças propostas 
de software ou hardware dentro do ambiente de produção, visando assegurar 
consistência, estabilidade, disponibilidade e continuidade dos serviços de TI.
Os objetivos do processo de Gerenciamento de Liberação, segundo 
Magalhães e Pinheiro (2007), incluem:
• Gerenciar, distribuir e implementar ICs dos tipos hardware e software aprovados.
• Gerenciar as expectativas dos clientes e usuários dos serviços de TI.
• Negociar o conteúdo e o plano de implantação de liberações.
• Prover armazenamento físico e seguro para os ICs aprovados na BSD e no DHD.
• Assegurar que somente ICs aprovados e sob controle de qualidade serão 
utilizados nos ambientes de teste e produção.
Para fixação deste conteúdo, leia os conceitos de gerenciamento de projetos 
contidos no PMBOK (guia de melhores práticas para gerenciamento de projetos do PMI), 
cujos conceitos podem ser aplicados na implantação de produtos e serviços de TI. 
NOTA
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007, p. 240-241), existem alguns 
relacionamentos-chave, conforme mostrado a seguir:
• Gerenciamento de Liberação e Gerenciamento de Mudança.
Há uma relação muito próxima entre os processos de Gerenciamento 
de Liberação e de Gerenciamento de Mudança. Os procedimentos dentro do 
processo de Gerenciamento de Mudança estipulam que planos de retorno 
(backouts) à situação original devem ser especificados antes da implantação 
de uma mudança. Sem esses planos, o processo de Gerenciamento de 
Mudança não vai permitir que a solicitação de mudança continue a ser 
processada. Conteúdos e prazos das liberações, junto com adendos aos 
planos e procedimentos de liberações, necessitam passar pelo processo de 
Gerenciamento de Mudanças para autorização.
170
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
• Gerenciamento de Liberação e Gerenciamento de Configuração.
Outra relação muito importante do processo de Gerenciamento 
de Liberação é com o processo de Gerenciamento de Configuração. Por 
exemplo, o processo de Gerenciamento de Configuração mantém um 
caminho rastreável das liberações para auditoria, os registros dos ICs 
impactados pelas liberações planejadas e passadas e o controle do que está 
armazenado na Biblioteca de Software Definitiva (BSD) e no Depósito de 
Hardware Definitivo (DHD), por meio dos dados armazenados na BDGC 
(Banco de Dados de Gerenciamento de Configuração).
• Gerenciamento de Liberação e Gerenciamento Financeiro
Normalmente, o processo de Gerenciamento de Liberação recebe 
fundos de grandes projetos, em vez de ser incluído no custo dos serviços 
de TI prestado normalmente para os clientes. Embora existam custos com a 
implantação de liberações, estes são muito menores que os custos potenciais 
advindos de liberações realizadas sem o devido gerenciamento.
Obs.:O Gerenciamento Financeiro também faz parte do escopo do 
gerenciamento sobre serviços de TI, entretanto, não é detalhado, pois o objetivo deste 
Caderno de Estudos é mostrar a visão mais técnica destes gerenciamentos. Somente 
é citado porque existe o relacionamento com o Gerenciamento de Liberação.
O que é DHD?
Depósito de Hardware Definitivo é uma área separada para o 
armazenamento seguro dos equipamentos e peças (hardware) de reservas 
definitivas. Detalhes desses componentes e seus respectivos desenvolvimentos e 
conteúdos devem ser minuciosamente registrados na BDGC e classificados como 
peças de reposição (sobressalentes), assim como sua localização na DHD.
O que é BSD?
A BSD – Biblioteca de Software Definitivo inclui cópias definitivas de software 
adquirido (junto com os documentos de licença) e/ou software desenvolvido 
internamente, além de cópias eletrônicas da respectiva documentação técnica. 
Todos os dados referentes à BSD deverão ser registrados na BDGC, indicando-se 
a localização física.
O que é BDGC?
Banco de dados de Gerenciamento de Configuração é uma base de dados 
que contém os detalhes relevantes de cada item de configuração da infraestrutura 
de TI e das mais importantes relações entre elas.
TÓPICO 8 | GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO
171
O papel do gerente de liberação e implantação 
O gerente de liberação e implantação é responsável por: planejar, desenhar, 
construir, configurar e testar os novos softwares e hardwares para criar o pacote de 
liberação para a entrega de mudanças nos serviços.
Outros papéis também são relevantes, como o gerente de empacotamento 
e construção de liberação, que é responsável por: estabelecer a configuração final 
da liberação.
E a equipe de implantação é responsável pela entrega física do serviço.
Podemos afirmar que com este conjunto de ações e processos de 
Gerenciamento de Liberação, em conjunto com os processos de Gerenciamento 
de Configuração e Gerenciamento de Mudança, bem como com a execução 
dos testes operacionais, o processo de Gerenciamento de Liberação traz alguns 
benefícios, a saber:
● Redução de taxa de erros no hardware e software liberados.
● Minimização das interrupções (downtime).
● Ambientes de testes e produção estáveis.
● Melhor uso dos recursos de TI.
● Maior controle sobre os softwares instalados.
● Maior capacidade de atendimento a TI, entre outros.
Como dica para iniciar o processo de Gerenciamento de Liberações:
● Deve-se iniciar de forma simples, focando as liberações consideradas mais 
críticas para o negócio.
● As equipes de TI devem estar capacitadas sobre as atividades de gestão de 
projetos e outras ferramentas para construção e implantação das liberações.
● Estabelecer rígido controle sobre os componentes do DHD e BSD.
● Disseminar a cultura do BDGC para prover o controle dos ICs.
172
RESUMO DO TÓPICO 8
Nesse tópico vimos que:
• O processo de Gerenciamento de Liberações faz o tratamento de um conjunto 
de mudanças num serviço de TI, devidamente autorizadas, visando criar 
um conjunto de componentes finais e implantá-los em bloco num ambiente 
de produção. Algumas formas de realizar a liberação são Big Bang, Fase, 
Empurrada, Puxada, Automatizada e Manual.
• Independentemente da forma como será executada a implantação, é 
importante a existência de algumas ações, como “Planejamento”, “Preparação”, 
“Implantação”, “Construção”, “Testes de Serviços e Pilotos”, “Transferência, 
Implantação e Retirada”, “Verificação” e “Suporte”.
• Sugerido um processo simplificado de Gerenciamento de Liberação. Este 
processo inicia com a identificação dos requisitos de liberação a ser realizada. 
É feita uma análise dos requisitos da liberação e então se procede à tomada de 
decisão sobre sua autorização ou não. Estando a liberação autorizada, a sua 
construção é iniciada.
• O Gerenciamento de Liberação é o processo responsável pela proteção do 
ambiente de produção. Tal proteção é feita no modo de procedimentos formais 
e de rotinas de testes extensivas que procuram considerar todos os aspectos 
envolvidos nas mudanças propostas de software ou hardware dentro do ambiente 
de produção, visando assegurar consistência, estabilidade, disponibilidade e 
continuidade dos serviços de TI.
• Para realizar um eficiente processo de implantação, sugere-se o uso das 
melhores práticas para gerenciamento de projetos do PMI.
• Existem alguns relacionamentos-chave entre Gerenciamento de Liberação e 
Gerenciamentos de Mudança, de Configuração e Financeiro.
• É importante a utilização dos conceitos de DHD, BSD e BDGC.
• São vários os responsáveis que executam tarefas no Gerenciamento de 
Liberações, como:
• Gerente de liberação e implantação.
• Gerente de empacotamento e Construção de Liberação.
• Equipe de implantação.
• O Gerenciamento de Liberação traz alguns benefícios, a saber:
• Redução de taxa de erros no hardware e software liberados.
• Minimização das interrupções (downtime).
• Ambientes de testes e produção estáveis.
• Melhor uso dos recursos de TI.
• Maior controle sobre os softwares instalados.
Maior capacidade de atendimento a TI, entre outros.
173
AUTOATIVIDADE
1 Cite e explique três formas de realizar a liberação de serviços.
2 Cite três objetivos do processo de Gerenciamento de Liberação.
3 O que significa BSD e qual a sua utilidade?
4 Qual é o papel do gerente de liberação e implantação?
5 Cite alguns benefícios que poderão ser alcançados com o Gerenciamento 
de Liberações.
174
175
TÓPICO 9
GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Conforme citam Fernandes e Abreu (2008, p. 285), 
O Gerenciamento de Ativo e Configuração do Serviço abrange a 
identificação, o registro, o controle e a verificação de ativos de serviço e 
itens de configuração (componentes de TI tais como hardware, software 
e documentação relacionada), incluindo suas versões, componentes e 
interfaces, dentro de um repositório centralizado. 
Fazem parte também do escopo deste processo a proteção da integridade 
dos ativos e itens de configuração ao longo do ciclo de vida do serviço contra 
mudanças não autorizadas e o estabelecimento e manutenção de um sistema de 
Gerenciamento da Configuração completo e preciso.
 
O Gerenciamento de Configuração é o processo descrito na ITIL 
responsável por identificar e definir os componentes que fazem parte de um 
serviço de TI, registrar e informar o estado destes componentes e das solicitações 
de mudanças a eles associadas e verificar se os dados relacionados foram todos 
fornecidos e se estão proporcionando o suporte necessário para a boa consecução 
dos objetivos dos demais processos da ITIL (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
O processo de Gerenciamento de Configuração permite à equipe de TI 
controlar efetivamente os inúmeros componentes da infraestrutura de TI sob 
sua responsabilidade, os quais constituem os ativos da área, que, deste ponto 
em diante, serão denominados Itens de Configuração, ou simplesmente IC 
(FERNANDES; ABREU, 2008).
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO
Conforme Magalhães e Pinheiro (2007, p. 87), “as organizações demandam 
serviços de TI com qualidade e economia, ou seja, com a melhor relação custo-
benefício. Para ser eficiente e eficaz, a área de TI necessita exercer controle total 
sobre a infraestrutura e os serviços de TI”. 
Entre os diversos objetivos a que se propõe o processo de Gerenciamento 
de Configuração, segundo Magalhães e Pinheiro (2007), destacam-se os seguintes:
176
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
• Proporcionar informações completas e atualizadas das configurações dos 
ativos de TI, englobando suas especificações físicas e funcionais, as equipes e 
gestores de TI responsáveis pela entrega ou suporte aos serviços de TI.
• Garantir que apenascomponentes autorizados, ou seja, Itens de Configuração 
autorizados, estejam presentes no ambiente de TI.
• Acompanhar e registrar todo o ciclo de vida dos Itens de Configuração 
existentes na infraestrutura de TI, desde o momento em que sua aquisição 
começa a ser planejada, até o descarte final.
• Identificar os relacionamentos entre os Itens de Configuração para que, no 
momento de análise de impacto de possíveis mudanças, paradas de serviço, 
ou janelas de manutenção, tenha-se a visão da totalidade dos serviços de TI 
impactados.
• Assegurar que todas as modificações sofridas pelos Itens de Configuração 
sejam registradas na BDGC.
• Auditar e informar exceções às recomendações e padrões de infraestrutura de 
TI e aos procedimentos do processo de Gerenciamento de Configuração.
• Informar o estado atual e histórico dos itens de configuração.
• Definir e documentar o processo de trabalho a ser seguido.
• Educar e formar a área de TI no processo de controle da infraestrutura.
• Informar indicadores de acompanhamento da evolução da BDGC e do 
desempenho do processo de Gerenciamento de Configuração.
Conforme Magalhães e Pinheiro (2007), são muitos os benefícios 
alcançados pela TI ao estabelecer um BDGC:
• Fornecimento de informações precisas sobre os ICs e respectiva 
documentação para apoiar todos os demais processos descritos na ITIL.
• Especificação da versão, da propriedade e da informação relativa ao 
estado para os ICs.
• Descrição dos relacionamentos existentes entre os diferentes ICs.
• Manutenção do histórico atualizado sobre os ICs.
• Facilitação do atendimento e do alinhamento com as obrigações legais 
e contratuais relacionados com a infraestrutura de TI e com os itens de 
configuração.
TÓPICO 9 | GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO
177
• Ajuda no planejamento financeiro pela identificação clara de todos os 
ativos de TI e associações existentes entre eles para dar suporte aos 
serviços disponibilizados pela área de TI.
• Auxílio para tornar transparentes as alterações de versão do hardware e 
software, além de apoiar e melhorar o processo de Gerenciamento de 
Liberação.
• Melhoria na segurança pelo controle das versões dos ICs em uso, 
permitindo à organização reduzir a utilização de cópias de software não 
autorizadas.
• Auditoria da infraestrutura de TI para assegurar a existência apenas de 
ICs autorizados.
• Facilitação da análise do impacto e das tendências por parte dos processos 
de Gerenciamento de Mudança e de Problemas.
FONTE: Disponível em: <http://siaibib01.univali.br/pdf/Gustavo%20Oliveira%20de%20Oliveira%20
TCC.pdf>. Acesso em: 10 set. 2013.
Como já citado anteriormente, um BDGC é uma base de dados que 
contém os detalhes relevantes de cada IC definido e as relações existentes entre 
eles. O quadro a seguir é um exemplo de como podemos controlar os ICs de uma 
infraestrutura:
QUADRO 3 – EXEMPLO DE TABELA DE ATRIBUTOS DE UM IC
Código de Identificação Código de Inventário Número de Série
UKMILFIN068 345678-9 23456789-0
Descrição Data da Última Atualização Data da Última Auditoria
Notebook 01/01/2006 30/12/2005
Categoria Tipo Modelo
Microcomputador 
Portátil
Notebook 256/80 AC 887
Validade da Garantia Número da Versão Local de Instalação
31/12/2007 3.20.50.47 Prédio Financeiro I
Proprietário Fornecedor Tipo da Licença
João da Silva ACER Permanente
Data da Aquisição Data de Aceite Estado Atual
15/05/2005 30/05/2005 Em operação
178
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
Próximo Estado Item de Configuração (Pai)
Itens de Configuração 
(filhos)
Armazenado Não aplicável
Pente de Memória 128 
MBytes
Relações (exceto Pai/
Filho) RFCs Atuais Histórico de RFCs 
Sistema Operacional 
Windows XP
Nenhuma RFC 2345/03
Quantidade de 
Problemas
Quantidade de 
Incidentes Comentários
1 4 Nenhum
É possível observar que as diversas informações a respeito de um 
IC proporcionam maior visão e gerenciamento sobre ele, assim como o 
acompanhamento em toda a sua vida útil.
Os papéis de Gerenciamento de Configuração
Papéis – São muitos os agentes que desempenham os papéis neste 
processo, como é mostrado a seguir:
• Gerente de Ativo de Serviço
• Gerente de Configuração
• Analista de Configuração
• Administrador de ferramentas SGC
São atividades relacionadas ao processo, controle e manutenção sobre 
os itens de configuração, no sentido de garantir que os dados sobre estes ativos 
estejam atualizados e cadastrados corretamente, pois outros processos no ciclo 
dependerão destas informações armazenadas no BDGC.
FONTE: Magalhães e Pinheiro (2007, p. 90)
179
RESUMO DO TÓPICO 9
Neste tópico vimos que:
• Gerenciamento de Ativo e Configuração do Serviço abrangem a identificação, 
o registro, o controle e a verificação de ativos de serviço e itens de configuração 
(componentes de TI tais como hardware, software e documentação relacionada), 
incluindo suas versões.
• Gerenciamento de Configuração é o processo descrito na ITIL responsável 
por identificar e definir os componentes que fazem parte de um serviço de 
TI, registrar e informar o estado destes componentes e das solicitações de 
mudanças a eles associadas.
• O processo de Gerenciamento de Configuração permite à equipe de TI 
controlar efetivamente os inúmeros componentes da infraestrutura de TI sob 
sua responsabilidade.
• O processo de Gerenciamento de Configuração oferece um modelo lógico de 
dados. Este é implementado em uma base de dados denominada BDGC, que 
permite identificar, controlar, manter e verificar todos os dados relativos aos 
itens de configuração.
Alguns benefícios são alcançados pela TI ao estabelecer um BDGC, como:
• Fornecimento de informações precisas sobre os ICs e respectiva documentação 
para apoiar todos os demais processos descritos na ITIL.
• Especificação da versão, da propriedade e da informação relativa ao estado 
para os ICs.
• Descrição dos relacionamentos existentes entre os diferentes ICs.
• Manutenção do histórico atualizado sobre os ICs.
• Facilitação do atendimento e do alinhamento com as obrigações legais e 
contratuais relacionados com a infraestrutura de TI.
• Ajuda no planejamento financeiro.
• Auxílio para tornar transparentes as alterações de versão do hardware e software.
• Melhoria na segurança pelo controle das versões dos ICs em uso, permitindo 
à organização reduzir a utilização de cópias de software não autorizadas.
180
• Auditoria da infraestrutura de TI.
• Facilitação da análise do impacto e das tendências por parte dos processos de 
Gerenciamento de Mudança e de Problemas.
• Um BDGC é uma base de dados que contém os detalhes de cada IC.
Os papéis sobre o Gerenciamento de Configuração envolvem muitos 
agentes, como:
• Gerente de ativo de serviço.
• Gerente de configuração.
• Analista de configuração.
• Administrador de ferramentas SGC.
181
AUTOATIVIDADE
1 Quais aspectos abrangem o Gerenciamento de Ativo e Configuração do 
Serviço?
2 Conforme visto neste tópico, existe um quadro que trata dos ICs de uma 
empresa. Como forma de exercitar, crie um quadro em seu ambiente de 
trabalho, preenchendo os dados de alguns itens de sua escolha.
3 Cite cinco objetivos que se destacam no processo de Gerenciamento de 
Configuração.
4 Cite três benefícios alcançados pela TI ao estabelecer um BDGC.
5 Em sua visão, por que é importante aplicar os processos de Gerenciamento 
de Configuração?
182
183
TÓPICO 10
GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇOS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007, p. 260), 
No final do século XX e início deste, uma revolução entre organizações 
e clientes vem acontecendo. Ao contrário do passado recente – quando 
muitas vezes não se tinha a quem recorrer para reclamar –,hoje a 
preocupação com informações, qualidade de serviços e prazos de 
entrega é cada vez maior, pois a confiança na marca talvez tenha se 
tornado a principal moeda de compra para grande parte dos clientes.
A crescente onda da terceirização na área de TI, associada à própria 
maturidade conquistada por este mercado, vem provando uma nova e benéfica 
alteração no relacionamento entre os compradores de tecnologia – no caso, as 
organizações das diferentes indústrias e os vendedores de serviços baseados em 
TI – organizações fornecedoras de software e serviços de TI.
Isso vem ocorrendo por meio da aplicação em contratos e acordos 
comerciais do conceito de Acordo de Nível de Serviço (ANS) ou, em inglês, Service 
Level Agreement (SLA). Na realidade, pode-se simplificar o ANS como sendo os 
direitos dos clientes aplicados às relações entre organizações. Isto é, com o ANS, 
as organizações têm garantias legais dos níveis de desempenho dos serviços 
de TI oferecidos e de infraestrutura por parte de seus fornecedores, o que, na 
prática, significa um grande avanço nas relações entre organizações, clientes e 
fornecedores no mercado de TI (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
A celebração de bons ANSs, como é possível perceber, traz inúmeras 
vantagens para os dois lados, tanto para os clientes como para os fornecedores. 
Do lado do cliente, a garantia de que as suas necessidades em torno dos produtos 
e/ou serviços de TI serão plenamente satisfeitas conforme previsto no acordo 
e que trazem a tranquilidade de que os itens contemplados nos acordos serão 
gerenciados a contento. Do lado dos fornecedores, os acordos determinam os 
níveis e os limites das suas responsabilidades.
Com o ANS o cliente saberá o que exigir de seu fornecedor e, este, o que 
deverá entregar ao seu cliente. No desenho do serviço é muito importante que 
o nível de serviço seja corretamente desenhado, para que não ocorra o caso de o 
serviço entrar na produção com níveis abaixo do requisitado.
184
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
Segundo a biblioteca ITIL (2011), no processo de Gerenciamento do Nível 
de Serviço são utilizados alguns termos e conceitos básicos que serão explicados 
a seguir e que são de grande importância para a compreensão do todo deste 
processo.
O que são Requisitos de Nível de Serviços (RNS)
É um documento que contém todos os requisitos do cliente relacionados 
aos Serviços de TI. Define a disponibilidade e desempenho que os clientes 
precisam para estes serviços. É o ponto inicial para traçar os Acordos de Nível de 
Serviço.
 
Os requisitos são as necessidades básicas do cliente, geralmente explicadas 
como condição de negócio no contrato com o fornecedor. São características tais 
como: funcionalidades, especificações técnicas, prazo de entrega, garantia que 
o cliente requer do produto. Uma condição ou capacidade necessitada por um 
usuário para resolver um problema ou alcançar um objetivo. São necessidades 
ou expectativas que são expressas, geralmente, de forma implícita ou obrigatória 
(MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
O que são especificações de serviço?
Conforme a ITIL (2011), a organização de TI planeja as especificações dos 
serviços baseada no RNS. É uma transcrição dos requisitos do cliente e “como” 
a organização de TI irá fornecer estes serviços, no qual devem estar contidas 
as necessidades técnicas. Deverá mostrar também os relacionamentos entre os 
ANSs, fornecedores e a própria organização de TI.
O que é Acordo de Nível de Serviço (ANS)
O ANS é um acordo celebrado entre cliente e fornecedor ou provedor de 
serviços de TI, que define os níveis de serviços que deverão ser prestados. Os 
enfoques dados nestes acordos podem ser os mais variados, mas, geralmente, giram 
em torno de tempos de respostas em relação aos serviços e às responsabilidades 
sobre eles. O mais importante é que seus usuários conheçam como o fluxo do 
processo ocorre e em que condições.
Segundo a ITIL (2011), os Acordos de Nível de Serviço permitem que o 
departamento de TI e o cliente decidam juntos sobre quais serviços devem ser 
fornecidos, a disponibilidade necessária e seus custos. Estes níveis devem ser 
mensuráveis para ambos os lados poderem verificar se estão sendo atendidos.
TÓPICO 10 | GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇOS
185
O Gerenciamento de Nível de Serviços é o processo que forma o vínculo 
entre o departamento de TI e os clientes. Para implantar este processo com sucesso 
é necessário que os outros processos da ITIL já tenham sido implantados.
O foco principal deste processo é assegurar a qualidade dos Serviços de TI 
que são fornecidos, a um custo aceitável ao negócio.
O que são Contratos de Apoio (CA)
São contratos realizados com um fornecedor externo ou terceiro que está 
sendo envolvido na entrega de Serviços de TI. Neste caso, haverá um contrato que 
garanta que ele fornecerá o serviço dentro de um prazo, custo e nível desejados. A 
organização de TI passa os requisitos do negócio para os fornecedores externos. 
Este documento será reflexo dos níveis de serviços definidos nos ANSs. Desta 
forma, se o ANS prevê um tempo de resposta para um serviço, o Contrato de 
Apoio (CA) deverá viabilizar a garantia desta redução do tempo de resposta para 
que não chegue aos limites máximos de entrega, gerando maior qualidade para 
o resultado do serviço.
O que é um Acordo de Nível Operacional (ANO)?
Conforme a ITIL (2011), determinados serviços de TI dependem de 
outros serviços providos dentro da própria organização de TI. Por exemplo, 
para viabilizar a execução de um sistema de informação em uma estação de 
trabalho, diz-se que este sistema depende diretamente da total disponibilidade 
desta estação de trabalho. Assim, os acordos sobre a disponibilidade da estação 
de trabalho serão contemplados em um Acordo de Nível Operacional (ANO). 
Comparados ao CA, estes ANOs darão apoio aos ANSs da mesma maneira. A 
diferença é que o foco do ANO está voltado para dentro da organização de TI.
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇO
Segundo Fernandes e Abreu (2008, p. 283), 
O objetivo do gerenciamento de nível de serviço é manter e melhorar a 
qualidade dos serviços de TI, através de um ciclo contínuo de atividades 
envolvendo o planejamento, coordenação, elaboração, estabelecimento 
de acordo de metas de desempenho e responsabilidades mútuas, 
monitoramento e divulgação de níveis de serviço (com relação aos 
clientes), de níveis operacionais (em relação a fornecedores internos 
ou externos).
186
UNIDADE 2 | PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
Caro(a) acadêmico(a)! E então, diante do exposto, podemos afirmar que o 
principal elemento que deve ser levado em consideração para o Gerenciamento de Nível 
de Serviço é o SLA – (ANS – Acordo de Nível de Serviço). Observaremos que são inúmeras 
as responsabilidades inerentes ao Gerenciamento de Nível de Serviço, mas garantir o SLA 
é primordial.
NOTA
Um processo de Gerenciamento de Nível de Serviço possui quatro 
objetivos fundamentais, que citamos a seguir:
• Melhorar a qualidade percebida pelos usuários e clientes dos serviços de 
TI.
• Reduzir a indisponibilidade dos serviços de TI.
• Manter o foco na estratégia de negócio.
• Garantir o alinhamento entre o negócio e a área de TI.
FONTE: Disponível em: <http://www.impulsewear.com.br/consultoriaitil/gernivelserv.html>. 
Acesso em: 10 set. 2013. 
Uma boa forma de avaliar estes níveis de serviço é através dos indicadores. 
Citamos alguns que podem auxiliar na gestão destes acordos, como:
• Satisfação do usuário/cliente.
• Desempenho dos serviços em comparação com os acordos.
• Percentual de indisponibilidade do serviço e outros.
• Desempenho da qualidade dos produtos e serviços.
• Percentual de redução dos investimentos.
• Desempenho dalucratividade.
• Percentual de aumento de receita.
• Percentual de redução dos custos operacionais.
O processo do Gerenciamento de Nível de Serviço deve ser iniciado pelo 
reconhecimento dos objetivos e estratégias de negócio, visando priorizar as 
ações da equipe de Gerenciamento de Nível de Serviço, definição dos serviços 
de TI e a escolha dos indicadores para monitoramento do desempenho dos 
serviços de TI.
 
Desta forma, todas as iniciativas e projetos de produtos e serviços de 
TI devem ser medidos quanto aos resultados alcançados. Igualmente, saber se 
TÓPICO 10 | GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇOS
187
os níveis de serviços foram devidamente atingidos torna-se fundamental para 
o processo. Então, uma vez definidas as necessidades, deve ser estabelecido 
o indicador a ser aplicado no caso. Deve ser planejado também como os 
dados para estes indicadores serão coletados, a apuração de resultados destes 
indicadores, as devidas validações, assim como a divulgação dos resultados, e 
assim, se necessário, promover melhorias (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007). 
As etapas são as seguintes:
• Identificar e priorizar os objetivos de negócio (Estratégicos/Operacionais).
• Selecionar os indicadores.
• Detalhe de indicadores:
• Modo de Captura.
• Validade.
• Periodicidade.
• Responsabilidade.
• Capturar, validar e registro de dados.
• Informe e comunicação.
• Analisar o comportamento do processo.
• Processo encontra-se estável?
• Processo melhorável?
• Tomada de decisão e ações.
• Eliminar causas da instabilidade.
• Incorporar mudanças nos processos. 
• Redefinir valores objetivos.
• Processos em melhoria contínua.
O papel do Gerente de Nível de Serviço
Conforme a ITIL (2011), além da responsabilidade de garantir o 
cumprimento dos níveis de serviço, o Gerente de Nível de Serviço tem que:
• Garantir a busca da melhoria contínua dos serviços.
• Garantir a geração e manutenção dos catálogos de serviços.
• Informar aos superiores (diretoria).
• Implantar novos serviços.
• Realizar auditoria dos serviços.
188
RESUMO DO TÓPICO 10
Neste tópico vimos que:
• Vem acontecendo uma revolução na relação entre organizações e clientes na 
busca da qualidade e prazos de entrega. Isto é cada vez maior em serviços de 
TI, pois a confiança na marca talvez tenha se tornado a principal moeda de 
compra para grande parte dos clientes.
• A crescente onda da terceirização na área de TI influencia a criação dos 
contratos e acordos comerciais, se utilizando do conceito de Acordo de Nível 
de Serviço (ANS) ou, em inglês, Service Level Agreement (SLA). Na realidade, 
pode-se simplificar o ANS como os direitos dos clientes aplicados às relações 
entre organizações. 
• A celebração de bons ANSs, como é possível perceber, traz inúmeras vantagens 
para os dois lados, tanto para os clientes como para os fornecedores. 
• Os ANS são tão importantes atualmente que, segundo pesquisas realizadas 
pelo Yankee Group, eles são decisivos para os fechamentos de contratos 
envolvendo a TI. 
Alguns termos e conceitos básicos usados no processo, como:
• RNS – é um documento que contém todos os requisitos do cliente relacionados 
aos Serviços de TI.
• Especificações de Serviço – é uma transcrição dos requisitos do cliente e 
“como” a organização de TI irá fornecer estes serviços –devem estar contidas 
as necessidades técnicas.
 
• Acordo de Nível de Serviço (ANS) – é um acordo celebrado entre cliente e 
fornecedor ou provedor de serviços de TI.
• Contratos de Apoio (CA) – são contratos realizados com um fornecedor 
externo ou terceiro que está envolvido na entrega de serviços de TI. 
• Acordo de Nível Operacional (ANO) – visa gerenciar os serviços que dão 
apoio a outros serviços. 
O objetivo do gerenciamento de nível de serviço é manter e melhorar 
a qualidade dos serviços de TI, através de um ciclo contínuo de atividades, 
envolvendo o planejamento, coordenação, elaboração, estabelecimento de acordo 
de metas de desempenho e responsabilidades mútuas.
189
• Um processo de Gerenciamento de Nível de Serviço possui quatro objetivos 
fundamentais, que citamos a seguir:
• Melhorar a qualidade percebida pelos usuários/clientes dos serviços de TI.
• Reduzir a indisponibilidade dos serviços de TI.
• Manter o foco na estratégia de negócio.
• Garantir o alinhamento entre o negócio e a área de TI.
• O processo de Gerenciamento de Nível de Serviço deve compreender o que é 
entendido e esperado em termos de qualidade em produtos e serviços de TI 
pelas organizações. 
Alguns indicadores:
Satisfação do usuário/cliente.
• Desempenho dos serviços em comparação com os acordos.
• Percentual de indisponibilidade do serviço e outros.
• Desempenho da qualidade dos produtos e serviços.
• Percentual de redução dos investimentos.
• Desempenho da lucratividade.
• Percentual de aumento de receita.
• Percentual de redução dos custos operacionais.
• O processo do Gerenciamento de Nível de Serviço deve ser iniciado pelo 
reconhecimento dos objetivos e estratégias de negócio, visando priorizar as 
ações da equipe de Gerenciamento de Nível de Serviço, definição dos serviços 
de TI e a escolha dos indicadores para monitoramento do desempenho dos 
serviços de TI. 
A responsabilidade do Gerente de Nível de Serviço é:
• Garantir a busca da melhoria contínua dos serviços.
• Garantir a geração e manutenção dos catálogos de serviços.
• Informar aos superiores (diretoria).
• Implantar novos serviços.
• Realizar auditoria dos serviços.
190
AUTOATIVIDADE
1 O que são Requisitos de Nível de Serviços (RNS)?
2 Quais são os quatro objetivos fundamentais do processo de Gerenciamento 
de Nível de Serviço?
3 Qual é o principal elemento do processo do Gerenciamento de Nível de 
Serviço?
4 Cite três indicadores que podem auxiliar na gestão dos acordos.
5 Cite três responsabilidades do Gerente de Nível de Serviço.
191
UNIDADE 3
ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA 
GESTÃO DE PROJETOS E MELHORIA 
DE SERVIÇO CONTINUADA
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade você será capaz de:
• compreender a importância do gerenciamento dos projetos como elemen-
to essencial e de competitividade para as organizações;
• conhecer a estrutura do PMBOK, cujo conteúdo contempla: as entradas, 
ferramentas, técnicas e as saídas que orientam cada processo;
• conhecer as áreas de gerenciamento de projetos nos aspectos de qualidade, 
recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições;
• conhecer os processos de cada área de conhecimento e sua utilidade na 
gestão dos projetos;
• compreender os conceitos fundamentais do processo de Melhoria de Ser-
viço Continuada;
• compreender a importância da Medição de Serviços para o contexto da 
gestão;
• conhecer a importância das Ferramentas da Qualidade;
• conhecer a importância e a utilidade dos Indicadores de Desempenho da TI.
Esta unidade está dividida em oito tópicos. No final de cada um deles você 
encontrará atividades que reforçarão o seu aprendizado.
TÓPICO 1 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
TÓPICO 2 – GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
TÓPICO 3 – GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
TÓPICO 4 – GERENCIAMENTO DE RISCO DO PROJETO
TÓPICO 5 – GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
TÓPICO 6 – RELATÓRIO E MEDIÇÃO DE SERVIÇO
TÓPICO 7 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE
TÓPICO 8 – INDICADORES DE DESEMPENHO
192
193
TÓPICO 1
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO 
PROJETO
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Qualidade é um assunto muito discutido e difundido nas organizações. 
Este conceito foi inicialmente utilizado na era industrial e ficou caracterizado 
e atrelado aos bens e produtos produzidos pelas diversas indústrias de 
transformação, cujos resultados esperados da cadeia produtiva seriam a isenção 
de defeitos na manufatura, que viessem a descontentaros seus consumidores. 
Posteriormente, este conceito se ramificou por todas as áreas das organizações, 
até chegar à recente área da tecnologia da informação, cujos entregáveis são 
representados pelos produtos (softwares e hardwares) e serviços (atividades que 
proporcionam a plena utilização de alguma tecnologia), que geram valor para os 
negócios das corporações.
Na sua essência, o emprego do gerenciamento em projetos já é uma ação 
em direção da busca da qualidade, pois são esforços empreendidos para que os 
objetivos e as metas do projeto possam ser alcançados. Neste caso, qualidade 
traduz-se em gerar os resultados em conformidade com aquilo que foi requisitado, 
em suma, produzir bens e/ou serviços com o intuito de satisfazer as necessidades 
do cliente. 
Há algumas décadas, os movimentos em torno do gerenciamento dos 
projetos não tinham o peso e a importância de hoje, talvez em função do grau de 
complexidade e exigência dos projetos à época em relação ao que eles representam 
para as organizações em nossos dias.
Mesmo levando-se em consideração as diferenças das épocas, 
provavelmente, nos projetos realizados no passado foram vividas situações 
de conflito ao final de sua execução e que, certamente, contabilizaram perdas 
com retrabalhos e desgastes para seus interessados e, principalmente, chegando 
à conclusão de que os referidos projetos não geraram os valores projetados ao 
negócio e, portanto, não cumpriram com suas metas. Desta forma, deduzimos 
que é essencial gerenciar projetos, mas devemos fazê-lo com a visão da excelência, 
qualidade e melhoria contínua.
O gerenciamento da qualidade deve ser percebido nas diversas fases do 
projeto, ou seja, no momento em que é realizado o planejamento, a execução e o 
controle do projeto.
UNIDADE 3 | ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE PROJETOS E MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA
194
Como já citamos, os conceitos de qualidade têm recebido uma atenção 
diferenciada no gerenciamento de projetos nos últimos anos. A necessidade de 
melhorias foi impulsionada por vários fatores, entre eles:
• exigência de alto desempenho;
• ciclo de vida de desenvolvimento de produtos reduzido;
• níveis tecnológicos elevados;
• processos e equipamentos levados constantemente a condições limítrofes.
De acordo com a definição do PMI (2008), o gerenciamento da qualidade 
do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que 
determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de 
modo que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido.
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO 
PROJETO
Conforme a estrutura do PMI (2008), a área de conhecimento de 
gerenciamento da qualidade do projeto está dividida em alguns processos, a 
saber:
• planejar a qualidade;
• realizar a garantia da qualidade;
• realizar o controle da qualidade.
Na sequência, detalharemos cada um dos processos desta área de 
conhecimento.
2.1 PLANEJAR A QUALIDADE
É o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do 
projeto e do produto, além da documentação de como o projeto demonstrará a 
conformidade. O planejamento da qualidade deve ser realizado em paralelo ou 
com outros processos de planejamento do projeto.
2.1.1 Entradas do processo 
As entradas do processo são: linha de base do escopo, registro das 
partes interessadas, linha de base do desempenho de custo, linha de base do 
cronograma, registro dos riscos, fatores ambientais da empresa, ativos de 
processos organizacionais.
 
TÓPICO 1 | GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
195
2.1.2 Ferramentas e técnicas
São utilizadas as seguintes ferramentas e técnicas: análise custo-benefício, 
custo da qualidade, gráficos de controle, benchmarking, projeto de experimentos, 
amostragem estatística, fluxogramas, metodologia proprietária de gerenciamento 
da qualidade, ferramentas adicionais de planejamento da qualidade.
2.1.3 Saídas do processo
Vejamos agora as saídas do processo, que são: plano de gerenciamento 
da qualidade, métricas da qualidade, listas de verificação da qualidade, plano de 
melhorias no processo, atualizações dos documentos do projeto.
2.2 REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE
É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das 
medições de controle da qualidade para garantir que sejam usados os padrões de 
qualidade e definições operacionais apropriados.
2.2.1 Entradas do processo 
Plano de gerenciamento do projeto, métricas da qualidade, informações 
sobre o desempenho do trabalho, medições do controle da qualidade.
2.2.2 Ferramentas e técnicas
As ferramentas e técnicas utilizadas para planejar a qualidade e realizar o 
controle da qualidade são: auditorias de qualidade e análise de processos.
2.2.3 Saídas do processo
Atualizações dos ativos de processos organizacionais, solicitações de 
mudanças, atualizações do plano de gerenciamento do projeto, atualizações dos 
documentos do projeto.
UNIDADE 3 | ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE PROJETOS E MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA
196
2.3 REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE
É o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das 
atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças 
necessárias.
2.3.1 Entradas do processo 
Plano de gerenciamento do projeto, métricas da qualidade, listas de 
verificação da qualidade, medições de desempenho do trabalho, solicitações de 
mudanças aprovadas, entregas, ativos de processos organizacionais.
2.3.2 Ferramentas e técnicas
Diagrama de causa e efeito, gráficos de controle, fluxograma, histograma, 
gráfico de execução, diagrama de dispersão, amostragem estatística, inspeção, 
revisão de solicitações de mudança aprovada.
2.3.3 Saídas do processo
Medições do controle da qualidade, mudanças validadas, entregas 
validadas, atualizações dos ativos de processos organizacionais, solicitações de 
mudanças, atualizações do plano de gerenciamento do projeto, atualizações dos 
documentos do projeto.
Conforme Vargas (2009), o plano de gerenciamento da qualidade é 
também um documento auxiliar do plano de gerenciamento de projetos, que 
descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os aspectos 
da qualidade do projeto.
197
Neste tópico vimos que:
• Qualidade é um assunto muito discutido e difundido nas organizações, 
conceito utilizado inicialmente na indústria para controle da produção, 
mas que, posteriormente, se ramificou também para a área da tecnologia da 
informação com seus produtos e serviços.
• O próprio gerenciamento de projetos é uma ação em direção da busca da 
qualidade, pois visa estabelecer processos para atingir os objetivos e acordos 
firmados com os clientes.
• O controle da qualidade é fundamental para que o sucesso nos resultados dos 
projetos seja atingido. Este gerenciamento se faz necessário devido à grande 
complexidade e exigência em torno dos projetos.
• O objetivo mais importante desta área é garantir que o projeto seja concluído 
dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de 
todos os envolvidos.
• O gerente de projeto é o principal responsável pelo gerenciamento da qualidade 
no projeto.
• Alguns fatores que influenciam a necessidade de melhoria de processos do 
projeto:
• exigência de alto desempenho;
• ciclo de vida de desenvolvimento de produtos reduzido;
• níveis tecnológicos elevados;
• processos e equipamentos levados constantemente a condições limítrofes.
Conforme a estrutura do PMI (2008), a área de conhecimento de 
gerenciamento da qualidade do projeto é composta dos seguintes processos:
• planejar a qualidade;
• realizar a garantia da qualidade;
• realizar o controle da qualidade.
• Cada processo descrito possui as entradas, as ferramentas, as técnicas e as 
saídas.
• O planode gerenciamento da qualidade é também um documento auxiliar do 
plano de gerenciamento de projetos que descreve os procedimentos que serão 
utilizados para gerenciar todos os aspectos da qualidade do projeto.
RESUMO DO TÓPICO 1
198
1 Qual é o objetivo da área de conhecimento de gerenciamento da qualidade 
do projeto?
2 Cite cinco ferramentas e/ou técnicas do processo Planejar a Qualidade.
3 Quais são os fatores estudados que impulsionam as necessidades de 
melhorias nos processos da qualidade?
4 Cite os processos que compõem a área de conhecimento de gerenciamento 
da qualidade do projeto.
5 Qual é o principal produto dos processos da área de gerenciamento da 
qualidade?
AUTOATIVIDADE
199
TÓPICO 2
GERENCIAMENTO DE RECURSOS 
HUMANOS DO PROJETO
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
O gerenciamento de projetos não é algo novo, tampouco é novo dizer 
que projetos são altamente dependentes dos recursos associados à sua execução. 
Mas, essencialmente, podemos afirmar que há grande dependência destes em 
relação às pessoas, cuja importância é capital e que pode fazer uma considerável 
diferença entre o sucesso ou o insucesso de um projeto. Os diversos tipos de 
recursos dos projetos devem ser planejados e devidamente alocados para que o 
sucesso de um projeto seja possível. De uma forma geral, os projetos envolvem 
recursos financeiros, equipamentos, softwares e mão de obra para executá-los. 
Então, se levarmos em consideração que gerenciar projetos é buscar realizar 
projetos de forma a alcançar seus objetivos de qualidade e entregar seu produto 
dentro do prazo, com os custos estipulados e escopo atendidos, o planejamento 
destes recursos deve atender às variadas premissas e restrições que determinados 
projetos podem exigir.
Em relação aos recursos humanos, podemos dizer que é uma das partes 
mais sensíveis dos projetos. Para lidar com aspectos de pessoal é necessário o 
domínio de conhecimentos e habilidades para tratar com a subjetividade da mente 
humana, entender a forma de interpretação que habita os pensamentos, assim como 
a compreensão da visão que as pessoas têm das coisas do mundo. Além disso, e o 
mais importante, as questões do relacionamento interpessoal são conhecimentos 
que estão muito distantes das expertises e técnicas computacionais. Diante de 
tal importância, as melhores práticas para gerenciamento de projetos destinam 
parte de seus esforços para a correta administração destes importantes recursos. 
Produto do PMI (2008), reserva uma área de conhecimento, o gerenciamento de 
recursos humanos do projeto. A referida área de conhecimento trata dos diversos 
aspectos relacionados às questões de pessoal inseridas nos projetos.
Segundo o PMI (2008), o gerenciamento de recursos humanos do projeto 
inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe 
do projeto consiste nas pessoas com papéis e responsabilidades designadas 
para a conclusão do projeto. A quantidade e o tipo de pessoal que compõem as 
equipes de trabalho dos projetos podem variar de acordo com o tipo do projeto, 
desta forma, podem variar bastante em sua configuração. Diz-se que o total 
200
UNIDADE 3 | ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE PROJETOS E MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA
envolvimento, a entrega e o comprometimento dos componentes das equipes, 
tanto no planejamento como no processo de decisão e execução, trazem grandes 
vantagens e benefícios para o sucesso do empreendimento.
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS 
HUMANOS DO PROJETO
Conforme a estrutura do PMI (2008), a área de conhecimento de 
gerenciamento de recursos humanos do projeto está dividida em alguns processos, 
a saber:
a) desenvolver o plano de recursos humanos;
b) mobilizar a equipe do projeto;
c) desenvolver a equipe do projeto;
d) gerenciar a equipe do projeto.
Na sequência, detalharemos cada um dos processos desta área de 
conhecimento.
2.1 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS
Este processo compreende criar um plano dos recursos humanos, no qual 
serão identificados e documentados os papéis, responsabilidades, as habilidades 
necessárias e relações hierárquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento 
de pessoal. Este processo tem a finalidade de elencar os recursos humanos que 
devem fazer parte dos projetos, e, neste contexto, deverão ser relacionados os 
potenciais recursos para que o projeto tenha o êxito desejado. Existirão casos em 
que as capacitações se farão necessárias, para que determinadas expertises sejam 
dominadas para a consecução do projeto. Neste planejamento também podem 
ser criados os mecanismos de reconhecimento e recompensas, assim como as 
determinações do que é considerado “em conformidade”. Também é de grande 
importância que os recursos escolhidos para composição da equipe de trabalho 
tenham a disponibilidade desejada em função das necessidades apontadas no 
projeto. Não é incomum, em algumas organizações, que nos casos de escassez 
ou limitações dos recursos humanos sejam travadas disputas por suas alocações. 
Neste caso, quando da disputa por recursos, se não houver entendimento e 
consenso entre os gestores de projetos, uma instância superior deverá decidir. 
Em algumas empresas pode ser o gerente de portfólio ou mesmo o gerente de 
TI que decidirá, com a visão mais estratégica, qual projeto deverá ter prioridade 
sobre o outro.
TÓPICO 2 | GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
201
2.1.1 Entradas do processo 
Requisitos de recursos das atividades, fatores ambientais da empresa, 
ativos de processos organizacionais.
2.1.2 Ferramentas e técnicas
Organogramas e descrições de cargos, rede de relacionamentos, MR – 
Matriz de Responsabilidade, teoria organizacional.
2.1.3 Saídas do processo
Plano de Recursos Humanos.
2.2 MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO
Mobilizar a equipe do projeto é o processo de confirmação da 
disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para 
concluir as designações do projeto. São aspectos importantes:
• os gestores de projeto devem influenciar positivamente a negociação dos 
recursos necessários;
• a falta da mobilização pode influenciar negativamente o projeto;
• na indisponibilidade dos recursos elencados, o gerente do projeto precisa 
designar recursos alternativos para a consecução do projeto.
2.2.1 Entradas do processo 
Plano de gerenciamento do projeto, fatores ambientais da empresa, ativos 
de processos organizacionais.
2.2.2 Ferramentas e técnicas 
Pré-designação, negociação, contratação, equipes virtuais.
202
UNIDADE 3 | ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE PROJETOS E MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA
2.2.3 Saídas do processo
Designações do pessoal do projeto, calendários dos recursos, atualizações 
do plano de gerenciamento do projeto.
2.3 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO
Desenvolver a equipe do projeto é o processo de melhoria de 
competências, interação e ambiente global da equipe para aprimorar o 
desempenho do projeto. Deve:
• aprimorar os conhecimentos e habilidades dos membros das equipes;
• aprimorar os sentimentos de motivação, autoconfiança e redução de conflitos;
• disseminar a cultura da equipe dinâmica.
2.3.1 Entradas do processo 
Designações do pessoal do projeto, plano de gerenciamento do projeto, 
calendários dos recursos.
2.3.2 Ferramentas e técnicas 
 
Habilidades interpessoais, treinamento, atividades de construção da 
equipe, Rregras básicas, agrupamento, reconhecimento e recompensas.
2.3.3 Saídas do processo
Avaliações de desempenho da equipe, atualizações dos fatores ambientais 
da empresa.
 
2.4 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO
Gerenciar a equipe do projeto é o processo de acompanhar o desempenho 
de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças 
para otimizar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto requerdiversas habilidades de gerenciamento para estimular o trabalho em equipe e 
integrar os esforços dos membros da equipe para criar equipe de alto desempenho. 
TÓPICO 2 | GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
203
O gerenciamento da equipe envolve uma combinação de habilidades, com ênfase 
especial em comunicação, gerenciamento de conflitos, negociação e liderança.
2.4.1 Entradas do processo 
Designações do pessoal do projeto, plano de gerenciamento do projeto, 
avaliação do desempenho da equipe, relatório de desempenho, ativos de 
processos organizacionais.
 
2.4.2 Ferramentas e técnicas 
Observação e conversas, avaliações de desempenho do projeto, 
gerenciamento de conflitos, registro das questões, habilidades interpessoais.
2.4.3 Saídas do processo
Atualizações dos fatores ambientais da empresa, atualizações dos ativos 
dos processos, solicitações de mudança, atualizações do plano de gerenciamento 
do projeto.
O plano de gerenciamento de recursos humanos é o documento formal 
que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os 
recursos humanos do projeto.
204
Neste tópico vimos que:
• Os projetos são altamente dependentes dos recursos associados à sua execução, 
principalmente em relação aos recursos humanos.
• Assim como os outros tipos de recursos dos projetos, os recursos humanos 
devem ser planejados e devidamente alocados para que o sucesso de um 
projeto seja possível.
• Em relação aos recursos humanos, podemos dizer que é uma das partes mais 
sensíveis dos projetos, pois lida com aspectos do relacionamento interpessoal 
e, para isso, é necessário possuir conhecimentos e habilidades para estes 
tratamentos.
• O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que 
organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste 
nas pessoas com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do 
projeto.
• Tem como objetivo central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no 
projeto. As pessoas são o elo central dos projetos e seu recurso mais importante. 
Definem as metas, os planos, organizam o trabalho, produzem os resultados, 
direcionam, coordenam e controlam as atividades do projeto.
• A área de conhecimento de gerenciamento de recursos humanos do projeto 
está dividida em quatro processos:
• desenvolver o plano de recursos humanos;
• mobilizar a equipe do projeto;
• desenvolver a equipe do projeto;
• gerenciar a equipe do projeto.
• No gerenciamento de recursos humanos é importante atentar para:
• o trabalho em time é vital para o sucesso do projeto;
• o espírito de corpo contribui para o sucesso;
• conflitos podem ocorrer entre o projeto e a organização;
• qualquer promessa feita durante o recrutamento deve ser documentada;
• os níveis de equipes são muito mais variáveis em um ambiente de projeto 
que em um ambiente funcional;
• treinamento e desenvolvimento são mais complexos e críticos durante o 
projeto, se comparados com o trabalho tradicional da organização.
• O plano de gerenciamento de recursos humanos é o documento formal que 
descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os 
recursos humanos do projeto.
RESUMO DO TÓPICO 2
205
AUTOATIVIDADE
1 Qual é o objetivo central da área de conhecimento de gerenciamento de 
recursos humanos?
2 Quais são as principais atribuições dos recursos humanos nos projetos?
3 Cite os processos para o gerenciamento da área de conhecimento dos 
recursos humanos do projeto.
4 Cite os objetivos do processo de Desenvolver a Equipe do Projeto.
5 Qual é o principal produto dos processos da área de conhecimento do 
gerenciamento dos recursos humanos do projeto?
206
207
TÓPICO 3
GERENCIAMENTO DAS 
COMUNICAÇÕES
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Os capítulos da história da humanidade sempre foram marcados, de 
alguma forma, pela comunicação entre os membros de suas sociedades, cujos 
métodos adotados continham algum tipo de simbologia que provesse a forma 
de transmissão e recepção de uma mensagem e a consequente compreensão do 
objeto e objetivo da comunicação. Nesse caminho de evolução, geração após 
geração, ficou caracterizado que o ato da comunicação de uma sociedade é algo 
imperativo e de caráter de sobrevivência. A comunicação é o elemento que visa 
eliminar o antagonismo das visões e percepções sobre algo.
FIGURA 39 – FORMAS DE COMUNICAÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://blog.qualidadesimples.com.br/wpcontent/uploads/2013/06/co-
municacao.png>. Acesso em: 1 out. 2013.
UNIDADE 3 | ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE PROJETOS E MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA
208
Ao tratarmos de comunicação, é implícito associarmos outro 
importantíssimo elemento que é a informação, ou seja, os conteúdos das 
mensagens, que há muito são considerados elementos essenciais para as 
organizações. Desta forma, podemos concluir que, tão importante quanto realizar 
a comunicação, é veicular as mensagens com qualidade. Mas, o que pode ser 
considerado como uma mensagem com qualidade? Bem, para respondermos a 
essa pergunta, já estamos fazendo uso deste conceito, pois, ao explicarmos este 
questionamento, em nossa resposta (também uma mensagem), ela deverá conter 
as informações que atendam às expectativas e às necessidades de informação 
para a compreensão, sem nenhuma sombra de dúvida, de formas diferentes 
de interpretação sobre o assunto em questão. Portanto, o envio e a recepção da 
mensagem devem prezar pelo pleno entendimento da mensagem, a fim de torná-
lo conclusivo e evitar os ruídos, que supostamente, se existirem, irão comprometer 
os resultados das atividades e processos envolvidos. Também é válido mencionar 
que as comunicações têm o seu tempo certo para acontecer. Comunicações podem 
referenciar algo do presente, passado e futuro.
Conforme o PMI (2008), o gerenciamento das comunicações do projeto 
inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto 
sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas 
de maneira oportuna e apropriada.
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 
DO PROJETO
Conforme a estrutura do PMI (2008), a área de conhecimento de 
Gerenciamento de Comunicações do Projeto está dividida em alguns processos, 
a saber:
• identificar as partes interessadas;
• planejar as comunicações;
• distribuir as informações;
• gerenciar as expectativas das partes interessadas;
• reportar o desempenho.
Na sequência, detalharemos cada um dos processos desta área de 
conhecimento.
2.1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS
É o processo de identificar todas as pessoas ou organizações que podem 
ser afetadas pelo projeto e de documentar as informações relevantes relacionadas 
aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
TÓPICO 3 | GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
209
2.1.1 Entradas do processo 
Termo de abertura do projeto, documentos de aquisição, fatores ambientais 
da empresa, ativos de processos organizacionais.
2.1.2 Ferramentas e técnicas
Análise de partes interessadas, opinião especializada.
2.1.3 Saídas do processo
Registro das partes interessadas, estratégia para gerenciamento das partes 
interessadas.
2.2 PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES
É o processo de determinar as necessidades de informação das partes 
interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação.
2.2.1 Entradas do processo 
Registro das partes interessadas, estratégia para gerenciamento das partes 
interessadas, fatores ambientais da empresa, ativos de processos organizacionais.
2.2.2 Ferramentas e técnicas
Análise de requisitos da comunicação, tecnologia das comunicações, 
modelos de comunicação, métodos de comunicação.
2.2.3 Saídas do processo
Plano de gerenciamento das comunicações, atualizações dos documentos 
do projeto.
UNIDADE3 | ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE PROJETOS E MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA
210
2.3 DISTRIBUIR AS INFORMAÇÕES
É o processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes 
interessadas no projeto, conforme planejado.
2.3.1 Entradas do processo 
Plano de gerenciamento do projeto, relatórios de desempenho, ativos de 
processos organizacionais.
2.3.2 Ferramentas e técnicas
Métodos de comunicação, ferramentas de distribuição das informações.
2.3.3 Saídas do processo
Atualizações dos ativos de processos organizacionais.
2.4 GERENCIAR AS EXPECTATIVAS DAS PARTES 
INTERESSADAS 
É o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para 
atender as suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.
2.4.1 Entradas do processo 
Registro das partes interessadas, estratégia para gerenciamento das partes 
interessadas, plano de gerenciamento do projeto, registro das questões, registro 
das mudanças, ativos de processos organizacionais.
2.4.2 Ferramentas e técnicas
Métodos de comunicação, habilidades interpessoais, habilidades de 
gerenciamento.
TÓPICO 3 | GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
211
2.4.3 Saídas do processo
Atualizações dos ativos de processos organizacionais, atualizações do 
plano de gerenciamento do projeto, atualizações dos documentos do projeto.
2.5 REPORTAR O DESEMPENHO
É o processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, 
inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. 
2.5.1 Entradas do processo 
Plano de gerenciamento do projeto, informações sobre o desempenho do 
trabalho, medições sobre o desempenho do trabalho, previsões do orçamento, 
ativos de processos organizacionais.
2.5.2 Ferramentas e técnicas
Análise de variação, métodos de previsão, métodos de comunicação, 
sistemas de distribuição de informações.
2.5.3 Saídas do processo
Relatórios de desempenho, atualizações dos ativos de processos 
organizacionais, solicitações de mudanças.
Na área de conhecimento de gerenciamento de comunicações é gerado 
o Plano de Gerenciamento de Comunicações, que é o documento formal que 
descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o processo 
de comunicação no projeto.
212
Neste tópico vimos que:
• A comunicação é um elemento essencial, imperativo e de caráter de 
sobrevivência para toda a sociedade desde os tempos mais remotos.
• Outro elemento importantíssimo é a informação, que há muito é considerada 
elemento essencial para as organizações.
• Tão importante quanto realizar a comunicação, é veicular as mensagens com 
qualidade.
• Uma mensagem de qualidade é aquela que atende às expectativas e às 
necessidades de informação de emissor e receptor.
• As comunicações têm o seu tempo certo para acontecer. Comunicações podem 
referenciar algo do presente, passado e futuro.
• Este gerenciamento inclui os processos necessários para assegurar que as 
informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, 
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.
• A área de conhecimento de gerenciamento de comunicações do projeto está 
dividida em cinco processos, a saber:
• identificar as partes interessadas;
• planejar as comunicações;
• distribuir as informações;
• gerenciar as expectativas das partes interessadas;
• reportar o desempenho.
• No gerenciamento de comunicações deve-se atentar para os seguintes aspectos: 
as pessoas dão o melhor de si quando compreendem completamente as 
decisões que as afetam e suas razões. Se a base do gerenciamento de projetos é 
a formalização de processos para alcançar melhor desempenho, a informação 
e a comunicação não podem ser relegadas ao improviso e à intuição;
• deve-se planejar sobre o que comunicar, para quem e como;
• são usados diferentes veículos de comunicação;
• gerar credibilidade através de procedimentos regulares e honestos;
RESUMO DO TÓPICO 3
213
• nas situações de crise, seja ágil. Informe a posição atual, ainda que não seja 
a definitiva;
• as pessoas devem compreender como e por que uma decisão foi tomada.
É gerado o Plano de Gerenciamento de Comunicações, documento 
formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o 
processo de comunicação no projeto.
214
AUTOATIVIDADE
1 Segundo nossos estudos, qual é o elemento essencial da comunicação, cuja 
importância é capital para as organizações?
2 Quais são os principais aspectos que indicam que uma mensagem é de 
qualidade?
3 Quais são os processos que compõem a área de conhecimento de 
gerenciamento de comunicações do projeto?
4 O que deve assegurar a área do gerenciamento das comunicações do projeto 
e seus processos?
5 Qual é o principal produto dos processos da área de gerenciamento de 
comunicações?
215
TÓPICO 4
GERENCIAMENTO DE RISCOS
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Se analisarmos o contexto em que vivemos no mundo, as coisas com as 
quais nos relacionamos e os aspectos físicos e ambientais de nosso hábitat ou 
nossos deslocamentos através das vias urbanas, notadamente, estamos convivendo 
com algum tipo de risco. Eles são inerentes à existência da vida humana. Muitos 
afirmam que, em tudo o que realizamos, existe algum risco envolvido. Na verdade, 
sim! Obviamente que, em nosso cotidiano pessoal, não devemos levar o fato aos 
extremos e deixar um pouco de lado a neurose de que é imperativo encontrar 
uma solução de mitigação ou eliminação de todo e qualquer risco a que estamos 
expostos, para conseguirmos nos salvaguardar de tudo o que nos cerca. Se assim 
procedêssemos, não conseguiríamos viver em paz, porque estaríamos gastando 
grande parte de nosso tempo com estas preocupações.
 Entretanto, é preciso saber distinguir alguns riscos daqueles que são 
eminentemente perigosos e, digamos, que a solução para alguns casos talvez seja 
não nos expormos tanto aos cenários de determinados riscos. Já no mundo dos 
projetos de TI, as coisas não são bem assim. Neste caso, precisamos manter a visão 
muito mais crítica sobre riscos que envolvem os projetos. Igualmente aos aspectos 
pessoais, os riscos são também inerentes aos projetos. Ao contrário de nossa vida 
pessoal, na qual em alguns casos podemos nos esquivar de determinadas situações 
que envolvem riscos, os projetos, na maioria das vezes, não nos permitem que se 
busquem os caminhos menos “perigosos” e de riscos reduzidos. 
As naturezas dos projetos de TI, essencialmente, estão associadas com 
riscos consideráveis, isso em função, basicamente, da dependência que as 
organizações têm em relação à própria TI. Os riscos de projetos de TI não estão 
somente relacionados às questões do grau de dependência de TI ou do que a TI 
representa para as empresas, mas, no tocante à execução dos projetos em si, com 
as suas complexidades tecnológicas, os possíveis impactos, assim como todo o 
pessoal envolvido, a começar pela TI, responsável por sua execução. Em boa parte 
dos casos, também estão relacionadas as empresas fornecedoras que podem fazer 
parte desta execução, os clientes e/ou usuários, gestores, executivos e os reflexos 
que estes empreendimentos poderão gerar no contexto corporativo. Portanto, 
é bem visível percebermos algumas fontes geradoras de riscos e que podemos 
distinguir como riscos tecnológicos, que envolvem todos os elementos associados 
às premissas, restrições e necessidades tecnológicas, os riscos administrativos, que 
envolvem todos os elementos associados às premissas, restrições e necessidades 
UNIDADE 3 | ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE PROJETOS E MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA
216
impostas pelas partes administrativas e contratuais, e também os riscos associados 
aos elementos externos, como da economia, da sociedade, público consumidor e 
alguns considerados incontroláveis, por exemplo, os eventosda natureza.
Conforme Vargas (2009, p. 88), “o gerenciamento de riscos possibilita a 
chance de melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros 
do time de modo a identificar as potenciais forças e riscos do projeto e responder 
a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e custos.” Portanto, a 
sobrevivência do empreendimento, atualmente, está intimamente vinculada ao 
conceito de aproveitar uma oportunidade, dentro de um espectro de incertezas. 
O que torna a gestão dos riscos tão importante são fatores diversos, como o 
aumento da competitividade, o avanço tecnológico e as condições econômicas, 
que fazem com que os riscos assumam proporções muitas vezes incontroláveis.
Conforme o PMI (2008), ainda como objetivos do Gerenciamento de Riscos 
temos: aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a 
probabilidade e o impacto dos eventos negativos do projeto.
O risco do projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou condição 
incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os 
objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode 
ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos.
 
Diz-se que os riscos têm sua origem nas incertezas e subjetividades 
existentes nos projetos, e, para combatê-los, são necessárias as ações de 
identificação, análise e o planejamento das respostas para estes riscos. 
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Conforme a estrutura do PMI (2008), a área de conhecimento de 
Gerenciamento de Riscos está dividida em alguns processos, a saber:
• Planejar o gerenciamento dos riscos.
• Identificar os riscos.
• Realizar a análise qualitativa dos riscos.
• Realizar a análise quantitativa dos riscos.
• Planejar as respostas aos riscos.
• Monitorar e controlar os riscos.
Na sequência, detalharemos cada um dos processos desta área de 
conhecimento.
TÓPICO 4 | GERENCIAMENTO DE RISCOS
217
2.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS
É o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento 
dos riscos do projeto.
2.1.1 Entradas do processo 
Declaração do escopo do projeto – fornece uma percepção clara de 
possibilidades associadas com o projeto e suas entregas.
Plano de gerenciamento dos custos – define o uso dos orçamentos, 
contingências e as reservas de gerenciamento de riscos.
Plano do gerenciamento do cronograma – define como as contingências 
do cronograma serão reportadas e utilizadas.
Plano do gerenciamento das comunicações – define as interações que 
vão ocorrer no projeto e determina quem estará disponível para compartilhar 
informações dos riscos do projeto.
Fatores ambientais da empresa – fatores que podem influenciar o 
planejamento do gerenciamento dos riscos. São as tolerâncias e atitudes sobre 
riscos.
Ativos de processos organizacionais – ativos que podem influenciar o 
planejamento do gerenciamento dos riscos.
 
2.1.2 Ferramentas e técnicas
Reuniões e análises de planejamento – reuniões para desenvolver o plano 
de gerenciamento de riscos.
2.1.3 Saídas do processo
Plano de gerenciamento dos riscos – descrição de como o gerenciamento 
dos riscos será estruturado e executado.
2.2 IDENTIFICAR OS RISCOS
É o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de 
documentação de suas características.
UNIDADE 3 | ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE PROJETOS E MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA
218
2.2.1 Entradas do processo 
Plano de gerenciamento de riscos, estimativa de custos das atividades, 
estimativa de duração das atividades, linha de base do escopo, registro das 
partes interessadas, plano de gerenciamento dos custos, plano de gerenciamento 
do cronograma, plano de gerenciamento da qualidade, documentos do projeto, 
fatores ambientais da empresa, ativos de processos organizacionais.
2.2.2 Ferramentas e técnicas
Revisões de documentação, técnicas de coleta de informações, análise 
de listas de verificação, análise de premissas, técnicas de diagramas, análise de 
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT), opinião especializada. 
2.2.3 Saídas do processo
Registro dos riscos.
2.3 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
É o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através 
da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
2.3.1 Entradas do processo 
Registro dos riscos, plano de gerenciamento dos riscos, declaração do 
escopo do projeto, ativos de processos organizacionais.
2.3.2 Ferramentas e técnicas
Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos, matriz de probabilidade 
e impacto, avaliação de qualidade dos dados sobre riscos, categorização dos 
riscos, avaliação de urgência dos riscos, opinião especializada.
2.3.3 Saídas do processo
Atualização do registro dos riscos.
TÓPICO 4 | GERENCIAMENTO DE RISCOS
219
2.4 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS
É o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados 
nos objetivos gerais do projeto.
2.4.1 Entradas do processo 
Registro dos riscos, plano de gerenciamento dos riscos, plano de 
gerenciamento dos custos, plano de gerenciamento do cronograma, ativo de 
processos organizacionais.
2.4.2 Ferramentas e técnicas
Técnicas de coleta e apresentação de dados, técnicas de modelagem e 
análise quantitativa de riscos, opinião especializada.
2.4.3 Saídas do processo
Atualizações do registro dos riscos.
2.5 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS
É o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as 
oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
2.5.1 Entradas do processo 
2.5.2 Registro dos riscos, plano de gerenciamento dos 
riscos.
2.5.3 Ferramentas e técnicas
Estratégias para riscos negativos ou ameaças, estratégias para riscos 
positivos ou oportunidades, estratégias de respostas de contingência, opinião 
especializada.
UNIDADE 3 | ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE PROJETOS E MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA
220
2.5.4 Saídas do processo
Atualização do registro dos riscos, decisões relacionadas a riscos, 
atualizações do plano de gerenciamento do projeto, atualizações dos documentos 
do projeto.
2.6 MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS
É o processo de implementação dos planos de respostas a riscos, 
acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, 
identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante 
todo o projeto.
2.6.1 Entradas do processo 
Registro dos riscos, plano de gerenciamento do projeto, informações sobre 
o desempenho do trabalho, relatórios de desempenho.
2.6.2 Ferramentas e técnicas
Reavaliação de riscos, auditorias de riscos, análise da variação e tendências, 
medição de desempenho técnico, análise de reservas, reuniões de andamento.
2.6.3 Saídas do processo
Atualizações do registro dos riscos, atualizações dos ativos de processos 
organizacionais, solicitações de mudança, atualizações do plano de gerenciamento 
do projeto, atualizações dos documentos do projeto.
Na área de conhecimento de gerenciamento de riscos é gerado o Plano de 
Gerenciamento de Riscos, que é o documento que descreve os procedimentos que 
serão utilizados para gerenciar riscos através do projeto. É considerado um dos 
planos secundários do plano geral do projeto.
221
Neste tópico vimos que:
• Riscos são inerentes a projetos, portanto devemos manter a visão crítica sobre 
riscos que envolvem os projetos.
• Ao contrário dos riscos associados à nossa vida pessoal, os riscos em projetos, 
na maioria das vezes, não nos permitem que se busquem os caminhos menos 
“perigosos” e de riscos reduzidos.
• As naturezas dos projetos de TI, essencialmente, estão associadas com 
riscos consideráveis, isso em função, basicamente, da dependência que as 
organizaçõestêm em relação à própria TI. 
• Existem riscos nas questões da execução e suas complexidades tecnológicas, os 
possíveis impactos, assim como todo o pessoal envolvido, a começar pela TI, 
responsável por sua execução, fornecedores, clientes e/ou usuários, gestores, 
executivos.
• Algumas fontes geradoras de riscos e que podemos distinguir como:
• de ordem tecnológica;
• de ordem administrativa;
• de ordem dos elementos externos.
• Possibilita a chance de melhor compreender a natureza do projeto envolvendo 
os membros do time de modo a identificar as potenciais forças e riscos do 
projeto e responder a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e custos.
• O objetivo do gerenciamento dos riscos do projeto é garantir que acontecimentos 
indesejáveis ao projeto não venham a interferir em sua consecução. 
• Outros objetivos: aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos 
e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos do projeto.
• O risco do projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou condição incerta 
que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. 
 
• Diz-se que os riscos têm sua origem nas incertezas e subjetividades existentes 
nos projetos.
RESUMO DO TÓPICO 4
222
• A área de conhecimento de Gerenciamento de Riscos está dividida em seis 
processos:
• planejar o gerenciamento dos riscos;
• identificar os riscos;
• realizar a análise qualitativa dos riscos;
• realizar a análise quantitativa dos riscos;
• planejar as respostas aos riscos;
• monitorar e controlar os riscos.
• É importante que se atente para os seguintes aspectos:
• compreenda o projeto, produto ou processo a ser empreendido;
• identifique os elementos do projeto sujeito a riscos;
• desenvolva uma lista de ameaças e fraquezas para cada elemento;
• priorize as ameaças e as fraquezas;
• identifique impactos;
• identifique os controles a serem adotados para evitar, ou minimizar, os 
impactos;
• crie controles alternativos para quando os controles principais não forem 
efetivos ou não puderem ser acionados;
• gere sempre documentação para servir de base a futuros projetos.
• É gerado o Plano de Gerenciamento de Riscos, que é o documento que descreve 
os procedimentos que serão utilizados para gerenciar riscos através do projeto.
223
AUTOATIVIDADE
1 Quais são os processos que compõem a área de gerenciamento de riscos do 
projeto?
2 Conforme nossos estudos, são apontadas algumas fontes geradoras de 
riscos, cite e explique cada uma delas.
3 Cite o objetivo do gerenciamento dos riscos do projeto.
4 Qual é o principal produto dos processos da área de Gerenciamento de 
Riscos?
5 Diante da afirmação de que os riscos têm sua origem nas incertezas e 
subjetividades dos projetos, cite quais são as ações necessárias para seu 
gerenciamento.
224
225
TÓPICO 5
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Os projetos, em sua grande maioria, são compostos de diversos elementos, 
e sua aplicação deve ter um fundamento importante para a organização e sua 
execução plenamente viável. Sendo assim, o contexto do escopo dos projetos pode 
envolver diversas necessidades de recursos, de origem técnica ou administrativa, 
em termos de bens e serviços para a consecução do projeto. Notadamente, tais 
recursos e expertises muitas vezes inexistem no cenário e nos membros da equipe 
do projeto, assim como o domínio de determinados conhecimentos e técnicas 
pelas equipes de TI ou por equipes relacionadas. Estas necessidades podem ser 
muito específicas. Estes e outros motivos justificam a busca das incorporações 
por recursos que viabilizem a execução destes projetos. Para tanto, as melhores 
práticas em gerenciamento de projetos, através da área de conhecimento do 
Gerenciamento das Aquisições, incluem ações que visam ao controle sobre 
estas atividades, que vão desde o planejamento, a escolha da melhor opção, a 
contratação (formalização através dos contratos) até a liberação de recursos 
contratados, quando da finalização da execução da etapa, com os procedimentos 
do encerramento deste contrato com o fornecedor.
Conforme o PMI (2008), o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os 
processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados 
externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador como o 
vendedor dos produtos, serviços ou resultados do projeto.
O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de 
gerenciamento dos contratos e controle de mudanças que são necessários 
para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra, emitidos por 
membros autorizados da equipe do projeto.
O gerenciamento de aquisições prevê o controle dos contratos formais 
celebrados entre clientes e fornecedores e que devem refletir os acordos firmados 
entre as partes com a especificação dos direitos e obrigações, assim como as 
formas de execução, as entregas, prazos e custos decorrentes.
UNIDADE 3 | ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE PROJETOS E MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA
226
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
Conforme a estrutura do PMI (2008), a área de conhecimento de 
gerenciamento de aquisições está dividida em alguns processos, a saber:
• Planejar as aquisições.
• Conduzir as aquisições.
• Administrar as aquisições.
• Encerrar as aquisições.
Na sequência, detalharemos cada um dos processos desta área de 
conhecimento.
2.1 PLANEJAR AS AQUISIÇÕES
É o processo de documentação das decisões de compras do projeto, 
especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
2.1.1 Entradas do processo 
Linha de base do escopo, documentação dos requisitos, acordos de 
cooperação, registro dos riscos, decisões contratuais relacionadas a riscos, 
requisitos de recursos das atividades, cronograma do projeto, estimativas de 
custos das atividades, linha de base do desempenho de custos, fatores ambientais 
da empresa, ativos de processos organizacionais.
2.1.2 Ferramentas e técnicas
Análise do fazer ou comprar, opinião especializada, tipos de contratos.
2.1.3 Saídas do processo
Plano de gerenciamento das aquisições, declaração dos trabalhos das 
aquisições, decisões de fazer ou comprar, documentos de aquisição, critério de 
seleção de fontes, solicitações de mudanças. 
TÓPICO 5 | GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
227
2.2 REALIZAR AS AQUISIÇÕES
É o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um 
fornecedor e adjudicação de um contrato.
2.2.1 Entradas do processo 
Plano de gerenciamento do projeto, documentos de aquisição, critérios para 
seleção de fontes, lista de fornecedores qualificados, proposta dos fornecedores, 
documentos do projeto, decisões de fazer ou comprar, acordos de cooperação, 
ativos de processos organizacionais.
2.2.2 Ferramentas e técnicas
Reuniões com licitantes, técnicas de avaliação de propostas, estimativas 
independentes, opinião especializada, publicidade, pesquisa na internet, 
negociações das aquisições.
2.2.3 Saídas do processo
Fornecedores selecionados, adjudicação do contrato de aquisição, 
calendários dos recursos, solicitações de mudanças, atualizações do plano de 
gerenciamento do projeto, atualizações dos documentos do projeto.
2.3 ADMINISTRAR AS AQUISIÇÕES 
É o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho 
do contrato e fazer mudanças e correções conforme necessário.
2.3.1 Entradas do processo 
Documentos de aquisição, plano de gerenciamento do projeto, contrato, 
relatórios de desempenho, solicitações de mudanças aprovadas, informações 
sobre o desempenho do trabalho.
UNIDADE 3 | ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE PROJETOS E MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA
228
2.3.2 Ferramentas e técnicas
Sistema de controle de mudança no contrato, análise de desempenho 
dasaquisições, inspeções e auditorias, relatórios de desempenho, sistemas de 
pagamento, administração de reivindicações, sistema de gerenciamento de 
registros.
2.3.3 Saídas do processo
Documentação da aquisição, atualizações dos ativos de processos 
organizacionais, solicitações de mudanças, atualizações do plano de gerenciamento 
do projeto.
2.4 ENCERRAR AS AQUISIÇÕES
É o processo de finalização de cada aquisição do projeto. Como envolve 
verificar se todo o trabalho e as entregas são aceitáveis, serve de apoio ao processo 
de encerramento do projeto ou da fase.
2.4.1 Entradas do processo 
Plano de gerenciamento do projeto, documentos de aquisição.
2.4.2 Ferramentas e técnicas
Auditorias de aquisições, acordos negociados, sistema de gerenciamento 
de registros.
2.4.3 Saídas do processo
Aquisições encerradas, atualizações dos ativos de processos 
organizacionais.
Na área de conhecimento de Gerenciamento de Aquisições é gerado o 
Plano de Gerenciamento de Aquisições, que é o documento formal que descreve 
os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os contratos do 
projeto.
229
Neste tópico vimos que:
• Os projetos no contexto do escopo podem envolver diversas necessidades de 
recursos, de origem técnica ou administrativa, em termos de bens e serviços 
para a consecução do projeto.
• Devido às necessidades muito específicas, muitas vezes é necessário adquirir 
bens ou serviços que viabilizem a execução destes projetos.
• A área de conhecimento do gerenciamento das aquisições inclui ações que 
visam ao controle sobre estas atividades que planejam e contratam recursos 
para a consecução do projeto.
• O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários 
para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe 
do projeto.
• O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de 
gerenciamento dos contratos e controle de mudanças que são necessários 
para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra, emitidos por 
membros autorizados da equipe do projeto.
• A área de conhecimento de gerenciamento de aquisições está dividida em 
quatro processos, a saber:
• planejar as aquisições;
• conduzir as aquisições;
• administrar as aquisições;
• encerrar as aquisições.
• Deve-se atentar para os seguintes aspectos:
• utilize um checklist para a preparação de propostas e contratos;
• avalie os riscos antes de escolher um determinado tipo de contrato;
• sempre reveja, com o departamento jurídico, o contrato a ser assinado;
• garanta, através de contrato ou seguro, os riscos não cobertos.
• É gerado o Plano de Gerenciamento de Aquisições, documento formal que 
descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todos os 
contratos do projeto.
RESUMO DO TÓPICO 5
230
AUTOATIVIDADE
1 Notadamente, os projetos necessitam invariavelmente de recursos que 
devem ser incorporados para viabilizar as suas execuções. Para gerenciar 
esta área de conhecimento, são aplicadas as melhores práticas. Elas 
prescrevem quais ações básicas?
2 Cite os processos que compõem a área de conhecimento de gerenciamento 
de aquisições do projeto.
3 Os processos do gerenciamento das aquisições do projeto devem incluir 
ações de:
4 Segundo nossos estudos, para o gerenciamento das aquisições, devemos 
atentar para quais aspectos em relação às aquisições?
5 Qual é o principal produto dos processos da área de gerenciamento de 
aquisições do projeto?
231
TÓPICO 6
RELATÓRIO E MEDIÇÃO DE SERVIÇO
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Conforme Fernandes e Abreu (2008, p. 294), “os serviços de TI devem 
continuamente ser alinhados e, principalmente, integrados às necessidades 
do negócio (que são dinâmicas por natureza), através da identificação e da 
implementação de ações de melhoria para o suporte aos processos de negócio”.
A ITIL, na sua versão 3, traz em seu escopo atividades que suportam 
o planejamento contínuo da melhoria de processos, tais como análise das 
informações gerenciais e das tendências quanto ao atingimento dos níveis de 
serviço e dos resultados desejados pelos serviços, avaliações de maturidade 
e auditorias internas periódicas, pesquisas de satisfação junto aos clientes 
e gerenciamento do Plano de Melhoria de Serviços (FERNANDES; ABREU, 
2008).
“Talvez um dos maiores desafios das empresas seja visualizar o nível de 
profundidade que deve ser adotado pelos mecanismos de controle e medições 
de desempenho. Em primeiro lugar, o que deve ser medido, como e onde 
obter os dados e em que perspectiva os resultados devem ser agregados”. 
(FERNANDES; ABREU, 2008, p. 182).
As empresas devem medir a situação atual, principalmente nos 
aspectos em que alguma ação de melhoria é necessária, e monitorar estas ações 
de forma sistemática. Finalmente, para decidir qual é o ponto certo, deve-se 
analisar a relação custo-benefício do controle (FERNANDES; ABREU, 2008).
UNIDADE 3 | ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE PROJETOS E MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA
232
2 OBJETIVOS
Os objetivos dos processos de Melhoria de Serviço Continuada (MSC), 
conforme o modelo ITIL, são:
Prover melhorias contínuas.
Proporcionar um guia prático para avaliar e melhorar a qualidade 
de serviços e melhoria geral do ciclo de Gerenciamento de Serviços de TI 
e seus processos subjacentes em três níveis dentro da organização. Visam:
O bom funcionamento do gerenciamento de serviço de TI como um 
todo.
O contínuo alinhamento do portfólio de serviços de TI com as 
necessidades atuais e futuras do negócio.
A maturidade do processo de TI requerida para dar suporte aos 
processos do negócio em um modelo de ciclo de vida de serviço contínuo.
Aumentar a eficiência, minimizar a efetividade e otimizar os custos 
dos serviços e processos subjacentes.
MSC Melhoria de Serviço Continuada.
Este processo faz melhorias em cada fase e no ciclo de vida inteiro. 
É ela que faz com que todo o ciclo de vida esteja integrado.
Aperfeiçoar a qualidade do serviço, a eficiência e a eficácia dos 
processos.
Buscar o custo efetivo na entrega de serviços de TI.
Verificar se os níveis de serviços são alcançados.
Assegurar que os métodos de gerenciamento da qualidade suportem 
as atividades de melhoria contínua.
FONTE: CARVALHO, P. F. Analista de sistemas. Melhoria de serviço continuada – ITIL Foundation 
V3. Disponível em: <http://www.pedrofcarvalho.com.br/PDF/ITIL_MELHORIA_DE_SERVICO_
CONTINUADA.pdf>. Acesso em: 25 set. 2013. 
A figura a seguir apresenta o modelo de MSC:
TÓPICO 6 | RELATÓRIO E MEDIÇÃO DE SERVIÇO
233
FIGURA 40 – MODELO DE MSC
FONTE: Disponível em: <http://tecnologiaegestao.files.wordpress.com/2010/09/17.png>. Acesso 
em: 22 set. 2013.
Seguindo o modelo MSC é possível criar um posicionamento para melhor 
atuação nas questões da qualidade e dos objetivos e metas para serem atingidos.
Por que é importante realizar as medições nos produtos e serviços:
FIGURA 41 – MEDIÇÕES
FONTE: Disponível em: <http://www.chadecerebro.com.br/wp-content/uploads/2013/03/O 
-q ue-faz-o-profissional-analista-de-métricas.png>. Acesso em: 24 set 2013.
UNIDADE 3 | ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE PROJETOS E MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA
234
As métricas nos auxiliam a validar decisões estratégicas, para verificar se o 
definido foi cumprido.
Para auxiliar o atingimento das atividades e as metas.
Devem existir evidências para justificar as métricas e assim implantar ações 
para correção.
Para saber qual é o momento em que devem ser feitas as mudanças ou 
ações corretivas.
É fundamental aplicar mecanismos de mensuração e melhoria, porque desta 
forma é possível verificar quais serviços poderão trazer vantagens para a empresa.
A implantação de serviços e dos processos deve ter objetivos bem definidos 
e as suas formas de medição.