Gestão de Serviçoes e processos de TI

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2014
Gestão de serviços e 
Projetos de ti
Prof. Cesar Moises França
Prof. Djone Kochanski
Profª. Shirlei Magali Vendrami
Copyright © UNIASSELVI 2014
Elaboração:
Prof. Cesar Moises França
Prof. Djone Kochanski
Profª. Shirlei Magali Vendrami
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
F837g
 França, Cesar Moises
 Gestão de serviços e projetos de TI. / Cesar Moises França, 
Djone Kochanski, Shirlei Magali Vendrami – Indaial: UNIASSELVI, 2014.
 285 p.; il.
 ISBN 978-85-515-0168-9
1.Gestão do conhecimento – Brasil. 2.Tecnologia da 
informação – Brasil. I. França, Cesar Moises. II. Kochanski, Djone. III. 
Vendrami, Shirlei Magali. IV. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
CDD 658.4038
III
APresentAção
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)!
Este é o Caderno de Estudos da disciplina de Gestão de Serviços 
e Projetos de TI. A sua decisão em ingressar no ambiente universitário 
representa uma opção de quem tem o objetivo de alcançar um futuro com 
realizações pessoais, buscando nos estudos o conhecimento necessário e 
refletindo sua disposição em aprender cada vez mais.
Essa disciplina tem o objetivo de mostrar que é possível ter controle 
sobre um ambiente de tecnologia da informação, utilizando e implementando 
os conceitos teóricos de gestão de serviços e projetos de TI, observando 
os padrões e melhores práticas existentes no mercado mundial. Dessa 
forma, é possível desenvolver projetos, prestar serviços de TI e manter sua 
continuidade, conforme as necessidades dos usuários e em concordância 
com os objetivos estratégicos das organizações.
A gestão dos serviços de TI é fundamental para a estabilidade da 
operação dos negócios e para viabilizar o crescimento sustentável das 
organizações. Hoje em dia, quase todas as empresas utilizam aplicativos 
de TI, em maior ou menor grau de quantidade e complexidade, e todos os 
usuários e a própria organização precisam de qualidade, funcionalidade e 
disponibilidade dos serviços.
A gestão de projetos é definida como uma matéria de caráter 
multidisciplinar, cuja importância se revela diariamente. Sua relevância 
é percebida desde as ideias que surgem no chão de fábrica das empresas, 
passando pelas inovações tecnológicas, até o desenvolvimento do 
planejamento estratégico. A utilização de uma metodologia de Gestão de 
Projetos auxilia a uniformização dos processos facilitando o acompanhamento 
dos mesmos através de indicadores de gestão. Tendo em vista a importância 
que a Tecnologia da Informação assumiu nas organizações, é completamente 
justificada a procura por uma metodologia adequada para controlar os 
projetos desta área.
Aproveitamos esse momento para destacar que os exercícios NÃO 
SÃO OPCIONAIS. O objetivo de cada exercício deste caderno é a fixação de 
determinado conceito através da prática. É aí que reside a importância da 
realização de todos. Sugerimos fortemente que em caso de dúvida em algum 
exercício você entre em contato com seu Tutor Externo ou com a tutoria da 
Uniasselvi e que não passe para o exercício seguinte enquanto o atual não 
estiver completamente compreendido. 
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por 
exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o 
assunto em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
Você precisará de muita determinação e força de vontade, pois a 
Gestão de Serviços e Projetos de TI não é fácil e você levará mais do que um 
semestre para compreendê-la totalmente, entretanto, aqui forneceremos um 
início sólido e consistente. Desta forma, passe por esse período de estudos 
com muita dedicação, pois você que hoje é acadêmico(a), amanhã será um(a) 
profissional de Tecnologia da Informação com o compromisso de construir 
uma nação melhor.
Bons estudos!
V
VI
VII
sumário
UNIDADE 1 - INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO
DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI ................................................................................................. 1
TÓPICO 1 - FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS ..................................................... 3
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 3
2 O QUE É UM PROJETO? ................................................................................................................. 3
3 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS? .......................................................................... 5
4 O GERENTE DE PROJETOS E SEU PAPEL ................................................................................. 6
5 QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DO GUIA PMBOK? ................................................................... 7
6 RELAÇÕES ENTRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, 
GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS ........... 9
7 DIFERENÇA ENTRE PROJETOS E OPERAÇÕES ..................................................................... 11
8 CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO ............................................................... 13
9 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO OU STAKEHOLDERS ........................................... 14
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 16
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 19
TÓPICO 2 - PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES .......................................................................... 21
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 21
2 EFEITOS DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NOS PROJETOS ............................. 21
2.1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................. 21
2.2 FATORES AMBIENTAIS DAS ORGANIZAÇÕES ....................................................... 26
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 27
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 28
TÓPICO 3 - A NORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO ........... 29
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................. 29
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UM PROJETO .......................... 29
2.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................................. 29
2.2 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................... 30
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 33
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 34
TÓPICO 4 - VISÃO GERAL SOBRE GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI ...................................... 35
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 35
2 FUNDAMENTOS .............................................................................................................................. 36
3 HISTÓRICO ........................................................................................................................................ 38
4 CONCEITOS IMPORTANTES ....................................................................................................... 39
5 IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI .......................................... 48
RESUMO DO TÓPICO 4..................................................................................................................... 51
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 53
TÓPICO 5 - A CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI ............................................................................ 55
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 55
VIII
2 OBJETIVO ........................................................................................................................................... 60
3 TIPOS DE CENTRAIS DE SERVIÇOS ......................................................................................... 61
RESUMO DO TÓPICO 5..................................................................................................................... 64
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 66
TÓPICO 6 - O CATÁLOGO DE SERVIÇOS DE TI ....................................................................... 67
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 67
2 OBJETIVO ........................................................................................................................................... 69
3 UTILIDADE ........................................................................................................................................ 71
4 MODELO DE CATÁLOGO DE SERVIÇOS ................................................................................ 73
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 75
RESUMO DO TÓPICO 6..................................................................................................................... 78
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 79
UNIDADE 2 - PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS E MELHORES
PRÁTICAS NA GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI ........................................................................... 81
TÓPICO 1 - INTEGRAÇÃO ............................................................................................................... 83
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 83
2 DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA .............................................................. 85
3 REALIZAR REUNIÃO DE KICK-OFF ........................................................................................... 87
4 SELECIONAR FORNECEDORES .................................................................................................. 87
5 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................... 88
6 ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO ..................................................... 93
7 MONITORAR E CONTROLAR A EXECUÇÃO DO PROJETO .............................................. 94
8 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS .................................................. 95
9 ENCERRAR O PROJETO OU FASE DO PROJETO ................................................................... 96
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 98
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 99
TÓPICO 2 - ESCOPO ........................................................................................................................... 101
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 101
2 COLETAR REQUISITOS ................................................................................................................. 103
3 DEFINIR O ESCOPO ........................................................................................................................ 104
4 CRIAR A EAP ..................................................................................................................................... 104
5 VERIFICAR O ESCOPO ................................................................................................................... 106
6 CONTROLAR O ESCOPO ............................................................................................................... 107
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 108
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 109
TÓPICO 3 - TEMPO ............................................................................................................................. 111
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 111
2 DEFINIR ATIVIDADES ................................................................................................................... 113
3 SEQUENCIAR ATIVIDADES ......................................................................................................... 114
4 ESTIMAR RECURSOS DA ATIVIDADE ..................................................................................... 115
5 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE ...................................................................................... 116
6 DESENVOLVER O CRONOGRAMA ........................................................................................... 116
7 CONTROLAR CRONOGRAMA .................................................................................................... 117
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 119
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 120
IX
TÓPICO 4 - CUSTO ..............................................................................................................................121
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 121
2 ESTIMAR CUSTOS ........................................................................................................................... 124
3 DETERMINAR O ORÇAMENTO .................................................................................................. 125
4 CONTROLAR CUSTOS ................................................................................................................... 126
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 126
RESUMO DO TÓPICO 4..................................................................................................................... 129
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 130
TÓPICO 5 - GERENCIAMENTO DE INCIDENTES ..................................................................... 131
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 131
2 OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE INCIDENTE ........................................................... 135
RESUMO DO TÓPICO 5..................................................................................................................... 141
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 143
TÓPICO 6 - GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS .................................................................... 145
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 145
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE PROBLEMA .............................................................. 151
RESUMO DO TÓPICO 6..................................................................................................................... 156
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 158
TÓPICO 7 - GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ..................................................................... 159
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 159
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS............................................................ 160
RESUMO DO TÓPICO 7..................................................................................................................... 164
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 166
TÓPICO 8 - GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO ...................................................................... 167
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 167
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO ............................................................ 169
RESUMO DO TÓPICO 8..................................................................................................................... 172
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 173
TÓPICO 9 - GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO ........................................................... 175
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 175
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO .................................................. 175
RESUMO DO TÓPICO 9..................................................................................................................... 179
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 181
TÓPICO 10 - GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇOS ................................................... 183
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 183
2 OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇO .............................................. 185
RESUMO DO TÓPICO 10................................................................................................................... 188
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 190
UNIDADE 3 - ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE
PROJETOS E MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA ......................................................... 191
TÓPICO 1 - GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO ......................................... 193
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 193
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO ............................ 194
2.1 PLANEJAR A QUALIDADE ....................................................................................................... 194
X
2.1.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 194
2.1.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 195
2.1.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 195
2.2 REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE ......................................................................... 195
2.2.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 195
2.2.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 195
2.2.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 195
2.3 REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE ........................................................................ 196
2.3.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 196
2.3.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 196
2.3.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 196
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 197
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 198
TÓPICO 2 - GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ..................... 199
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 199
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ........ 200
2.1 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS ..................................................... 200
2.1.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 201
2.1.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 201
2.1.3 Saídas do processo ...............................................................................................................201
2.2 MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO ..................................................................................... 201
2.2.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 201
2.2.2 Ferramentas e técnicas ....................................................................................................... 201
2.2.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 202
2.3 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO .............................................................................. 202
2.3.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 202
2.3.2 Ferramentas e técnicas ....................................................................................................... 202
2.3.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 202
2.4 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO .................................................................................... 202
2.4.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 203
2.4.2 Ferramentas e técnicas ....................................................................................................... 203
2.4.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 203
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 204
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 205
TÓPICO 3 - GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ........................................................ 207
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 207
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO ............... 208
2.1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS .......................................................................... 208
2.1.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 209
2.1.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 209
2.1.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 209
2.2 PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES ........................................................................................... 209
2.2.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 209
2.2.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 209
2.2.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 209
2.3 DISTRIBUIR AS INFORMAÇÕES .............................................................................................. 210
2.3.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 210
2.3.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 210
2.3.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 210
2.4 GERENCIAR AS EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS .................................... 210
XI
2.4.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 210
2.4.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 210
2.4.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 211
2.5 REPORTAR O DESEMPENHO .................................................................................................. 211
2.5.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 211
2.5.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 211
2.5.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 211
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 212
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 214
TÓPICO 4 - GERENCIAMENTO DE RISCOS ............................................................................... 215
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 215
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS .................................................................. 216
2.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS................................................................... 217
2.1.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 217
2.1.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 217
2.1.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 217
2.2 IDENTIFICAR OS RISCOS .......................................................................................................... 217
2.2.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 218
2.2.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 218
2.2.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 218
2.3 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS ......................................................... 218
2.3.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 218
2.3.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 218
2.3.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 218
2.4 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS ...................................................... 219
2.4.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 219
2.4.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 219
2.4.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 219
2.5 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS ............................................................................... 219
2.5.1 Entradas do processo .........................................................................................................219
2.5.2 Registro dos riscos, plano de gerenciamento dos riscos. ............................................... 219
2.5.3 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 219
2.5.4 Saídas do processo ............................................................................................................... 220
2.6 MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS ............................................................................ 220
2.6.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 220
2.6.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 220
2.6.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 220
RESUMO DO TÓPICO 4..................................................................................................................... 221
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 223
TÓPICO 5 - GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ................................................................. 225
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 225
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ..................................................... 226
2.1 PLANEJAR AS AQUISIÇÕES ..................................................................................................... 226
2.1.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 226
2.1.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 226
2.1.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 226
2.2 REALIZAR AS AQUISIÇÕES ..................................................................................................... 227
2.2.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 227
2.2.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 227
2.2.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 227
XII
2.3 ADMINISTRAR AS AQUISIÇÕES ............................................................................................. 227
2.3.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 227
2.3.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 228
2.3.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 228
2.4 ENCERRAR AS AQUISIÇÕES ............................................................................................. 228
2.4.1 Entradas do processo ......................................................................................................... 228
2.4.2 Ferramentas e técnicas ........................................................................................................ 228
2.4.3 Saídas do processo ............................................................................................................... 228
RESUMO DO TÓPICO 5..................................................................................................................... 229
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 230
TÓPICO 6 - RELATÓRIO E MEDIÇÃO DE SERVIÇO ................................................................ 231
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 231
2 OBJETIVOS ........................................................................................................................................ 232
3 PROCESSOS ....................................................................................................................................... 234
RESUMO DO TÓPICO 6..................................................................................................................... 239
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 241
TÓPICO 7 - FERRAMENTAS DA QUALIDADE ........................................................................... 243
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 243
2 DESCRIÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE .......................................................... 245
2.1 O CICLO PDCA ............................................................................................................................ 245
2.2 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE .................................................................................... 249
RESUMO DO TÓPICO 7..................................................................................................................... 256
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 258
TÓPICO 8 - INDICADORES DE DESEMPENHO ......................................................................... 259
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 259
2 KPIS ...................................................................................................................................................... 260
2.1 KPIS QUE PODEM AUXILIAR NA MEDIÇÃO DOS SERVIÇOS......................................... 261
2.2 O DASHBOARD DE GESTÃO .................................................................................................... 266
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 269
RESUMO DO TÓPICO 8..................................................................................................................... 277
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 279
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 281
1
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO E CONCEITOS 
GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E 
SERVIÇOS DE TI
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade tem por objetivos:
• identificar conceitos relacionados à gestão de projetos de TI;
• especificar e compreender a definição de projeto, de gerenciamento de 
projetos, bem como o gerente de projetos; 
• identificar e conhecer o Guia PMBOK, seu objetivo e estrutura;
• conhecer as relações entre gerenciamento de projetos, gerenciamento de 
programas e gerenciamento de portfólios, bem como a diferença entre 
projetos e operações. 
• saber identificar o ciclo de vida e organização do projeto, conhecendo as 
partes interessadas no projeto, também conhecidas como stakeholders;
• entender os efeitos das estruturas organizacionais nos projetos;
• identificar os processos de gerenciamento de projetos, os grupos de pro-
cessos degerenciamento de projetos, as interações entre processos, bem 
como o mapeamento do processo de gerenciamento de projetos;
• destacar outros aspectos relevantes para o desenvolvimento da ativida-
de do profissional de informática;
• despertar no acadêmico o interesse pela gestão de projetos em TI, evi-
denciando sua importância e as tendências inovadoras compatíveis com 
as transformações sociais no ramo da informática; 
• compreender os conceitos fundamentais da Gestão de Serviços de TI;
• compreender a importância da Gestão de Serviços de TI;
• conhecer e compreender a importância da Central de Serviços de TI;
• conhecer a estrutura e a importância do Catálogo de Serviços de TI para 
as organizações.
Esta unidade está dividida em seis tópicos, sendo que ao final de cada um 
deles você encontrará atividades que lhe auxiliarão na apropriação dos 
conhecimentos.
TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS
TÓPICO 2 – PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES
TÓPICO 3 – A NORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
TÓPICO 4 – VISÃO GERAL SOBRE GESTÃO DE SERVIÇOS DE TI
TÓPICO 5 – A CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI
TÓPICO 6 – O CATÁLOGO DE SERVIÇOS DE TI
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
DE PROJETOS
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico serão estudados alguns fundamentos de gestão de projetos. 
Serão abordados conceitos referentes a projetos, o gerenciamento de projetos 
e a função do gerente. Quais são os objetivos do Guia PMBOK e qual é a sua 
estrutura. Ainda veremos as diferenças entre projetos e operações, o ciclo de vida 
e a organização do projeto.
2 O QUE É UM PROJETO?
Para Heldman (2005), os projetos não são trabalhos cotidianos. Todas as 
tarefas são trabalhos cotidianos. Não têm começo nem fim; são contínuas. Para 
que o trabalho seja considerado um projeto, deve atender a certos critérios. Os 
projetos destinam-se a dar origem a um serviço ou produto único, que não foi 
produzido antes. Têm prazo limitado e sua natureza é temporária. Isto quer dizer 
que os projetos têm início e fim definidos. É possível decidir se o projeto está 
concluído ao compará-lo com os objetivos e as entregas definidas no plano do 
projeto. A autora ainda salienta que não devemos nos esquecer de que os projetos 
nascem para criar um produto ou serviço que não existia antes.
PMBOK ® é marca registrada do PMI (Project Management Institute).
UNI
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
4
Para o Guia PMBOK um projeto é um esforço temporário para criar 
um produto, serviço ou resultado exclusivo. Temporário no sentido de que 
todos os projetos possuem um início e um final definido. O final é alcançado 
quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro 
que os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos ou quando 
não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Temporário não 
significa necessariamente de curta duração; muitos projetos duram vários anos. 
Independente do tempo do projeto, a sua duração é finita. Projetos não são 
esforços contínuos. (PMI, 2004).
Produtos, serviços ou resultados exclusivos no sentido de que um projeto 
cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os projetos 
podem criar (PMI, 2004):
• Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final 
ou um item componente.
• Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão 
suporte à produção ou à distribuição.
• Um resultado, como resultados finais de documentos. Por exemplo, um 
projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para 
determinar se uma tendência está presente ou não ou se um novo processo irá 
beneficiar a sociedade.
A elaboração progressiva trata-se de outra característica de um projeto que 
integra os conceitos de temporário e exclusivo. Elaboração progressiva significa 
desenvolver por etapas e continuar por incrementos. Como exemplo, o Guia cita que o 
escopo do projeto será descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais 
explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento 
mais completo dos objetivos e das entregas. Salienta-se que a elaboração progressiva 
não deve ser confundida com o aumento do escopo. (PMI, 2004).
Os seguintes exemplos ilustram a elaboração progressiva em duas áreas 
de aplicação diferentes (PMI, 2004, p. 7-8): 
• O desenvolvimento de uma fábrica para processamento de produtos 
químicos começa com a engenharia de processos que define as 
características do processo. Essas características são usadas para projetar 
as principais unidades de processamento. Essas informações tornam-se 
a base do projeto de engenharia, que define tanto o layout detalhado da 
fábrica quanto as características mecânicas das unidades do processo 
e das instalações auxiliares. Tudo isso resulta em desenhos de projeto 
elaborados para produzir desenhos de fabricação e construção. Durante a 
construção, são feitas interpretações e adaptações conforme necessário, que 
Os projetos nascem para criar um produto ou serviço que não existia antes.
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TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS
5
estão sujeitas à devida aprovação. Essa elaboração adicional das entregas 
é capturada na forma de desenhos “as built” (conforme construído) e são 
feitos ajustes operacionais finais durante os testes e a entrega. 
• O produto de um projeto de desenvolvimento econômico pode 
inicialmente ser definido como: “Melhorar a qualidade de vida dos 
residentes de menor renda da comunidade X.” Conforme o projeto 
continua, os produtos podem ser descritos de forma mais específica, como, 
por exemplo: “Oferecer acesso à alimentação e água a 500 residentes de 
baixa renda da comunidade X.” A próxima etapa da elaboração progressiva 
poderia enfocar exclusivamente o aumento da produção agrícola e da 
comercialização. O fornecimento de água é considerado prioridade 
secundária a ser iniciado quando o componente agrícola estivesse em 
estágio avançado.
Projetos não são esforços contínuos.
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3 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento de projetos é a aplicação de 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim 
de atender aos seus requisitos. É realizado através da aplicação e da integração 
dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, 
execução, monitoramento e controle, e encerramento. (PMI, 2004).
Gerenciar um projeto inclui:
• identificação das necessidades;
• estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
• balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;
• adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes 
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. (PMI, 2004).
A equipe de gerenciamento de projetos possui uma responsabilidade 
profissional com suas partes interessadas, inclusive clientes, a organização 
executora e o público. Os membros do PMI seguem um “Código de ética” 
e os que possuem a certificação profissional de gerenciamento de projetos 
(PMP®) seguem um “Código de Conduta Profissional”. Os membros da 
equipe do projeto que são membros do PMI e/ou PMPs são obrigados a 
seguir as versões atuais desses códigos.
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfu1kAH/pmbok-portugues-
-3-ed?part=4>. Acesso em: 11 out. 2013.
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
6
O PMBOK define/descreve como gerenciamento de projetos e inclui o 
balanceamento das restrições conflitantes do projeto, que incluem, mas não se 
limitam a(à) (PMI, 2008):
• Escopo.
• Qualidade.
• Cronograma.
• Orçamento.
• Recursos.
• Risco.
A relação entre esses fatores faz com que, se algum deles mudar, pelo 
menos umdos outros provavelmente será alterado.
4 O GERENTE DE PROJETOS E SEU PAPEL
O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos 
do projeto. Os gerentes de projetos frequentemente falam de uma “restrição 
tripla” – escopo, tempo e custo do projeto – no gerenciamento das necessidades 
conflitantes do projeto. A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento 
desses três fatores. Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou 
resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. A relação 
entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudar, pelo 
menos outro fator provavelmente será afetado. Os gerentes de projetos também 
gerenciam projetos em resposta a incertezas. Um risco do projeto é um evento 
ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo 
menos um objetivo do projeto.
Project Management Institute (PMI) é uma organização internacional dedicada 
à promoção e ao uso de técnicas padronizadas de gerência de projetos em todos os 
ramos de atividade.
Segundo Heldman (2005), o gerenciamento de projetos é um método de 
atender aos requisitos do projeto para a satisfação do cliente por meio de planejamento, 
execução, monitoração e controle dos resultados do projeto.
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TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS
7
Pela teoria da tripla restrição, Newell (2002 apud BORGES 2012) afirma 
que os gerentes de projetos, normalmente, balanceiam três fatores conflitantes: 
tempo, custo e um terceiro fator que pode ser escopo ou qualidade, dependendo 
da visão adotada. E, de acordo com a visão adotada, o fator restante é 
consequência desse balanceamento. Por exemplo, se definirmos tempo, custo e 
escopo, a consequência será a qualidade do projeto. Se definirmos tempo, custo e 
qualidade, a consequência será o escopo do projeto.
Conjunto de conhecimentos em técnicas de gerenciamento de projetos: 
descreve o conhecimento específico dessa área e que se sobrepõe a outra área de 
gerenciamento.
Conhecimentos, normas e regulamentos da área de aplicação: podemos 
definir como área de atuação diversos segmentos existentes no mercado. O gerente 
de projetos necessita ter o conhecimento básico da área onde está gerenciando o 
projeto. (PMI, 2004).
Entendimento do ambiente do projeto: geralmente, os projetos são 
planejados e implementados em um conceito social, econômico e ambiental e têm 
impactos intencionais e não intencionais, positivos e negativos. 
Conhecimentos e habilidades de gerenciamento geral: o gerenciamento 
geral inclui o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a execução e o 
controle de operações de uma empresa existente.
Para Phillips (2003), um gerente de projetos deve equilibrar a equipe e a 
tecnologia.
DICAS
5 QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DO GUIA PMBOK?
O principal objetivo do Guia PMBOK® é identificar o subconjunto 
do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é 
amplamente reconhecido como boa prática. “Identificar” significa fornecer 
uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente reconhecido” 
significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria 
dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral 
em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe 
acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas 
e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de 
projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento 
descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a 
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
8
equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que 
é adequado para um projeto específico.
FONTE: Disponível em: <http://www.questoesdeconcursos.com.br/pesquisar/list_comenta-
rios/62274>. Acesso em: 11 out. 2013.
O Guia PMBOK® também fornece e promove um vocabulário 
comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. 
Esse vocabulário padrão é um elemento essencial de uma profissão. 
O Project Management Institute utiliza este documento como base, 
mas não como a única referência de gerenciamento de projetos para seus 
programas de desenvolvimento profissional, que incluem: 
• Certificação de profissional de gerenciamento de projetos (PMP®).
• Formação e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos 
Registered Education Providers (R.E.P.s) do PMI.
• Credenciamento de programas educacionais na área de gerenciamento 
de projetos.
O Guia PMBOK se destina apenas a projetos individuais e aos 
processos de gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como 
boas práticas. Existem outras normas sobre maturidade de gerenciamento 
de projetos organizacional, competência do gerente de projetos, e outros 
tópicos que abordam o que é amplamente reconhecido como boa prática 
nessas áreas. 
As normas de gerenciamento de projetos não abordam todos os 
detalhes de todos os tópicos. Os tópicos não mencionados não devem ser 
considerados sem importância. Estas são diversas razões pelas quais um 
tópico pode não estar incluído em uma norma: ele pode estar incluído 
em alguma outra norma relacionada; talvez ele seja tão genérico que não 
contenha algo exclusivamente aplicável ao gerenciamento de projetos; ou 
não existe consenso suficiente sobre um tópico. 
Falta de consenso significa que existem variações na profissão em 
relação a como, quando e onde essa atividade específica de gerenciamento 
de projetos deve ser realizada, além de quem deve realizá-la, dentro da 
organização. A organização ou a equipe de gerenciamento de projetos 
deve decidir como essas atividades serão abordadas no contexto e nas 
circunstâncias do projeto para o qual o Guia PMBOK® está sendo usado. 
FONTE: PMI (2004, p. 4)
A figura a seguir permite a visualização das áreas de conhecimento de 
gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos.
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS
9
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento de projetos existe 
em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o 
gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. 
FIGURA 1 – VISÃO GERAL DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJE-
TOS E OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAfu1kAH/pmbok-portugues-
-3-ed?part=5>. Acesso em: 11 out. 2013.
5. Gerenciamento do 
escopo do projeto
8. Gerenciamento da
qualidade do projeto
11. Gerenciamento de
riscos do projeto
6. Gerenciamento de 
tempo do projeto
9. Gerenciamento de recur-
sos humanos do projeto
12. Gerenciamento de
aquisições do projeto
4. Gerenciamento de 
integração do projeto
7. Gerenciamento de
custos do projeto
10. Gerenciamento das
comunicações do projeto
4.1 Desenvolver o termo de 
abertura do projeto
4.2 Desenvolver a declara-
ção do escopo preliminar do 
projeto
4.3 Desenvolver o plano de 
gerenciamento do projeto
4.4 Orientar e gerenciar a 
execução do projeto
4.5 Monitorar e controlar o 
trabalho do projeto
4.6 Controle integrado de 
mudanças
4.7 Encerrar o projeto
7.1 Estimativa de custos
7.2 Orçamentação
7.3 Controle de custos
10.1 Planejamento das co-
municações
10.2 Distribuição das in-
formações
10.3 Relatório de desem-
penho
10.4 Gerenciar as partes 
interessadas
5.1 Planejamento do escopo
5.2 Definição do escopo
5.3 Criar EAP
5.4 Verificação do escopo
5.5 Controle do Escopo
8.1 Planejamento da qua-
lidade
8.2 Realizar a garantia da 
qualidade
8.3 Realizar o controle da 
qualidade
11.1 Planejamento do ge-
renciamento de riscos
11.2 Identificação de riscos
11.3 Análise quantitativas 
de riscos
11.4 Análisequantitativa 
de riscos
11.5 Planejamento de res-
postas a riscos
11.6 Monitoramento e 
controle de 
riscos
6.1 Definição da atividade
6.2 Sequenciamento de ativi-
dades
6.3 Estimativa de recursos da 
atividade
6.4 Estimativa de duração 
da atividade
6.5 Desenvolvimento do 
cronograma
6.6 Controle do cronograma
9.1 Planejamento de recursos 
humanos
9.2 Contratar ou mobilizar a 
equipe do projeto
9.3 Desenvolver a equipe do 
projeto
9.4 Gerenciar a equipe do 
projeto
12.1 Planejar compras e aqui-
sições
12.2 Planejar contratações
12.3 Solicitar respostas de 
fornecedores
12.4 Selecionar fornecedores
12.5 Administração de contrato
12.6 Encerramento do contrato
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
6 RELAÇÕES ENTRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, 
GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS E GERENCIAMENTO DE 
PORTFÓLIOS
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
10
Frequentemente, existe uma hierarquia de plano estratégico, portfólio, 
programa, projeto e subprojeto, na qual um programa constituído de diversos 
projetos associados contribuirá para o sucesso de um plano estratégico. 
Programas e gerenciamento de programas 
Um programa é um grupo de projetos relacionados, gerenciados de 
modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam 
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Programas podem incluir elementos de trabalho relacionados fora do 
escopo dos projetos distintos no programa. Por exemplo: 
• O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos 
para o design e as atualizações de cada componente principal (por exemplo, 
transmissão, motor, interior, exterior), enquanto a fabricação continua na 
linha de montagem. 
• Muitas empresas de produtos eletrônicos possuem gerentes de programas 
responsáveis tanto pelos lançamentos (projetos) de produtos específicos, 
quanto pela coordenação de vários lançamentos durante um período de 
tempo (uma operação contínua). 
Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de 
programas é o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de 
projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa. 
Portfólios e gerenciamento de portfólios 
Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros 
trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim 
de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas 
no portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente 
relacionados. É possível atribuir recursos financeiros e suporte com base 
em categorias de risco/premiação, linhas de negócios específicas ou tipos de 
projetos genéricos, como infraestrutura e melhoria dos processos internos.
As organizações gerenciam seus portfólios com base em metas 
específicas. Uma meta do gerenciamento de portfólios é maximizar o valor do 
portfólio através do exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos 
para inclusão no portfólio e da exclusão oportuna de projetos que não atendam 
aos objetivos estratégicos do portfólio. Outras metas são equilibrar o portfólio 
entre investimentos incrementais e radicais e para o uso eficiente dos recursos. 
Os diretores e equipes de gerenciamento da diretoria normalmente assumem a 
responsabilidade de gerenciar os portfólios para uma organização.
Subprojetos 
Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais 
facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais 
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS
11
possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos 
são normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade 
funcional na organização executora. Exemplos: 
• Subprojetos baseados no processo do projeto, como uma fase específica no 
ciclo de vida do projeto.
• Subprojetos que atendem aos requisitos de habilidades de recursos 
humanos, como encanadores ou eletricistas necessários em um projeto de 
construção.
• Subprojetos que envolvem tecnologia especializada, como testes 
automatizados de programas de computador em um projeto de 
desenvolvimento de software. 
FONTE: PMI (2004, p. 16-17)
FIGURA 2 – PORTFÓLIOS, PROGRAMAS E PROJETOS – VISÃO MACRO
FONTE: PMI (2008), adaptado por Negreiros (2010)
Em projetos muito grandes, os subprojetos podem consistir em uma série de 
subprojetos ainda menores.
DICAS
Portfólio
Portfólio Projetos
Projetos Projetos
ProjetosProjetos
Programas
Programas Outros trabalhosProgramas
Programas
7 DIFERENÇA ENTRE PROJETOS E OPERAÇÕES
Conforme já mencionado por Heldman (2005), todas as tarefas são 
trabalhos cotidianos. Não têm começo, nem fim definidos – são contínuas. Os 
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
12
O trabalho cotidiano é contínuo. Os processos de produção, 
exemplifica a autora, são operações contínuas. Talvez você adore comer 
uns bombons de chocolate no meio da tarde. Produzir estes bombons de 
chocolate é um exemplo de operações contínuas. A empresa sabe quantos 
bombons produzir, quais serão as cores dos confeitos, quantos haverá 
em cada embalagem etc. Todos os dias, centenas de bombons entram nos 
saquinhos, vão para as prateleiras das lojas e, por fim, para o consumidor. 
Mas a produção desses doces não é um projeto.
Agora digamos que a equipe de administração tenha decidido que 
está na hora de apresentar uma nova linha de confeitos. Você foi escalado 
para produzir o sabor e o formato do novo confeito. Reúne uma equipe 
de pesquisa para criar uma nova fórmula. A equipe de marketing recolhe 
alguns dados que demonstram que o novo confeito tem potencial entre 
os consumidores. O confeito é produzido segundo um plano, monitorado 
para não fugir à fórmula e ao formato original, e vai para as lojas. Isso é 
projeto ou operação contínua?
A resposta é: esse é um projeto, embora a fabricação de confeitos 
consista em algo que a empresa faz todos os dias. A produção de bombons 
de chocolate é considerada uma operação contínua. O novo confeito, porém, 
é um produto único, pois a empresa jamais produziu esse sabor e formato 
de confeito. Não devemos nos esquecer de que os projetos nascem para 
criar um produto ou um serviço que não existia antes. O projeto do novo 
confeito foi iniciado, executado, monitorado e, então, terminou quando 
todos os requisitos foram atendidos. No entanto, a produção de confeitos 
não parou. No final desse projeto, ela foi entregue às operações contínuas e 
absorvida no trabalho do cotidiano da empresa. O projeto terminou, neste 
caso, assimilado às operações contínuas da empresa.
Projetos não são esforços contínuos.
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projetos não são trabalhos contínuos. Para que um trabalho seja considerado 
projeto, deve atender a certos critérios. 
Na linha da mesma autora, projetos destinam-se a dar origem a um 
serviço ou produto único, que não foi produzido antes. Têm prazo limitado e sua 
natureza é temporária. Isto quer dizer que os projetos têm início e fim definidos. 
É possível decidir se o projeto está concluído ao compará-lo com os objetivos e as 
entregas definidas no plano do projeto.
FONTE: Heldman (2005, p. 2)
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS
13
De acordo com o Guia PMBOK, a organização ou os gerentes de 
projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle 
gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da 
organização executora. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o 
ciclo de vida do projeto. 
A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um 
projeto em geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de 
transferência técnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente são 
revisadas, para garantir que estejam completas e exatas,e aprovadas antes 
que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entanto, não é incomum 
que uma fase seja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior, 
quando os riscos envolvidos são considerados aceitáveis. Essa prática de 
sobreposição de fases, normalmente feita em sequência, é um exemplo da 
aplicação da técnica de compressão do cronograma denominado paralelismo. 
Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
• Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em 
qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?).
• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega 
é revisada, verificada e validada? 
• Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea 
exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o 
projeto)? 
• Como controlar e aprovar cada fase? 
8 CICLO DE VIDA E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO
FONTE: PMI (2004, p. 19-20)
As características das fases do projeto são bem definidas, de acordo com 
o Guia PMBOK, pois, para o material, o término e a aprovação de um ou mais 
produtos caracterizam uma fase do projeto.
Chamamos genericamente de produto o resultado mensurável e verificável 
do trabalho, como uma especificação, um relatório de estudo de viabilidade, um 
documento de projeto detalhado ou um protótipo. Os produtos e, portanto, as 
fases, fazem parte de um processo geralmente sequencial criado para garantir o 
controle adequado do projeto e para conseguir o produto ou serviço desejado, 
que é o objetivo do projeto. (PMI, 2004).
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
14
Uma fase do projeto em geral é concluída com uma revisão do 
trabalho realizado e dos produtos para definir a aceitação, se ainda é 
necessário algum trabalho adicional ou se a fase deve ser considerada 
encerrada. Uma revisão de gerenciamento, muitas vezes, é realizada para 
se chegar a uma decisão de iniciar as atividades da próxima fase sem 
encerrar a fase atual, por exemplo, quando o gerente de projetos escolhe 
o paralelismo como ação. Outro exemplo é quando uma empresa de 
tecnologia da informação escolhe um ciclo de vida iterativo em que mais 
de uma fase do projeto pode avançar simultaneamente. Os requisitos de 
um módulo podem ser coletados e analisados antes que ele seja projetado e 
construído. Enquanto está sendo feita a análise de um módulo, a coleta de 
requisitos de outro módulo também poderia ser iniciada em paralelo. 
Da mesma forma, uma fase pode ser encerrada sem a decisão de 
iniciar outras fases. Por exemplo, o projeto terminou ou o risco é considerado 
grande demais para que sua continuação seja permitida.
FONTE: PMI (2004, p. 22-23)
FIGURA 3 – SEQUÊNCIA TÍPICA DE FASES NO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
FONTE: PMI (2004, p. 23)
9 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO OU STAKEHOLDERS
Valle et al. (2010) afirmam que os projetos são iniciados, planejados, 
executados, controlados e encerrados por pessoas, que são o elo fundamental 
do gerenciamento de projetos. O termo stake no mundo corporativo significa 
participação, interesse ou o financiador de algum empreendimento. As partes 
interessadas (pessoas ou organizações) são todas as envolvidas no projeto, que 
TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS
15
possam ser afetadas ou exercer alguma influência, positiva ou negativa, nos seus 
objetivos e resultados finais. Os autores classificam os stakeholders em três tipos:
• Patrocinadores (sponsor): investidores, diretores, superintendentes, clientes 
(externos e internos).
• Participantes: gerente de projeto, equipe de projetos, agências reguladoras, 
fornecedores, empreiteiros, especialistas etc.
• Externos: ambientalistas, líderes e grupos de comunidades, mídia, familiares 
dos integrantes do projeto etc.
Uma das mais importantes partes interessadas é naturalmente o próprio 
gerente de projeto e, para a sua atuação eficiente, serão necessários alguns 
conhecimentos já descritos neste Caderno de Estudos, no item sobre o gerente de 
projeto propriamente dito.
Cliente – usuário final ou destinatário do produto ou serviço do projeto. Os 
clientes podem ser internos ou externos à organização.
IMPORTANT
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16
Neste tópico vimos que:
• Para Heldman (2005), os projetos não são trabalhos cotidianos.
• Os projetos destinam-se a dar origem a um serviço ou produto único, que não 
foi produzido antes.
• Os projetos têm prazo limitado e sua natureza é temporária. Isto quer dizer que 
os projetos têm início e fim definidos.
• Para o Guia PMBOK, um projeto é um esforço temporário para criar um produto, 
serviço ou resultado exclusivo. 
• A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto. Por 
exemplo, muitos milhares de prédios de escritórios foram construídos, mas cada 
prédio em particular é único – tem proprietário diferente, projeto diferente, 
local diferente, construtora diferente etc. A presença de elementos repetitivos 
não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto.
• A elaboração progressiva das especificações de um projeto deve ser 
cuidadosamente coordenada com a definição adequada do escopo do projeto, 
particularmente se o projeto for realizado sob contrato.
• Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento de projetos é a aplicação de 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a 
fim de atender aos seus requisitos.
• Gerenciar um projeto inclui:
• Identificação das necessidades.
• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis.
• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo.
• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes 
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.
• O Guia PMBOK define/descreve como o gerenciamento de projetos inclui o 
balanceamento das restrições conflitantes do projeto, que incluem, mas não se 
limitam a(à):
• Escopo.
• Qualidade.
• Cronograma.
• Orçamento.
• Recursos.
• Risco.
RESUMO DO TÓPICO 1
17
• Segundo Phillips (2003), a gerência de projetos é a capacidade de administrar 
uma série de tarefas cronológicas que resultam em uma meta desejada.
• O Guia PMBOK® também fornece e promove um vocabulário comum para 
se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. Esse vocabulário 
padrão é um elemento essencial de uma profissão. 
• O Guia PMBOK se destina apenas a projetos individuais e aos processos de 
gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como boas práticas.
• O Guia PMBOK® está organizado em três seções: Seção I: a estrutura do 
gerenciamento de projetos; Seção II: a norma de gerenciamento de projetos de 
um projeto; Seção III: as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
• Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos 
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender 
aos objetivos de negócios estratégicos. 
• Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente 
interdependentes ou diretamente relacionados.
• As organizações gerenciam seus portfólios com base em metas específicas.
• Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais facilmente 
gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser 
chamados de projetos e gerenciados como tal.
• Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do 
projeto.
• Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
• Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual 
fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?).
• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é 
revisada, verificada e validada?
• Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea 
exige que os implementadores estejam envolvidoscom os requisitos e o 
projeto)? 
• Como controlar e aprovar cada fase? 
• O ciclo de vida de desenvolvimento de software de uma organização pode ter 
uma única fase de projeto, enquanto outro pode ter fases diferentes para projeto 
arquitetural e detalhado.
• As motivações que criam o estímulo para um projeto são normalmente chamadas 
de problemas, oportunidades ou necessidades de negócios. O efeito dessas 
pressões é que o gerenciamento em geral deve priorizar essa solicitação no que 
se refere às necessidades e demandas de recursos de outros possíveis projetos.
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• As partes interessadas (pessoas ou organizações) são todas as envolvidas no 
projeto, que possam ser afetadas ou exercer alguma influência, positiva ou 
negativa, nos seus objetivos e resultados finais. 
• Os autores classificam os stakeholders em três tipos:
• Patrocinadores (sponsor) – investidores, diretores, superintendentes, clientes 
(externos e internos).
• Participantes – gerente de projeto, equipe de projetos, agências reguladoras, 
fornecedores, empreiteiros, especialistas etc.
• Externos – ambientalistas, líderes e grupos de comunidades, mídia, familiares 
dos integrantes do projeto etc.
• Segundo o Guia PMBOK, as artes interessadas no projeto ou os stakeholders 
são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses 
podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto.
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1 O que é gerência de projeto?
a) ( ) A capacidade de completar uma tarefa dentro de um dado período de 
tempo.
b) ( ) A capacidade de completar uma tarefa dentro de um dado orçamento.
c) ( ) A capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas, 
resultando em uma meta desejada.
d) ( ) A capacidade de administrar uma série de tarefas cronológicas dentro 
de um dado período de tempo e dentro de um orçamento.
2 Qual das alternativas a seguir determina o início de um projeto?
a) ( ) Conhecimento do patrocinador do projeto.
b) ( ) Conhecimento do orçamento do projeto.
c) ( ) Conhecimento da data de conclusão do projeto.
d) ( ) Conhecimento dos resultados do projeto.
3 Das alternativas a seguir, qual é o elemento mais importante de uma formação 
de projeto?
a) ( ) Patrocinador.
b) ( ) Membros da equipe.
c) ( ) Visão.
d) ( ) Gerente do projeto.
4 Por que um gerente de projeto deve questionar todos os aspectos de um 
novo projeto? Escolha duas respostas: 
a) ( ) Para determinar os resultados do projeto.
b) ( ) Para determinar a validade do projeto.
c) ( ) Para determinar o orçamento do projeto.
d) ( ) Para determinar os recursos do projeto.
AUTOATIVIDADE
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TÓPICO 2
PROJETOS NAS 
ORGANIZAÇÕES
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos discutir os projetos nas organizações. Diversas 
estruturas organizacionais influenciam no gerenciamento de projetos de TI. Essa 
discussão nos dará embasamento para começarmos a entender como deverá ser 
o comportamento do gerente de projetos e toda a sua equipe para alcançar o 
resultado esperado ao final do trabalho.
2 EFEITOS DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NOS 
PROJETOS
2.1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento geral inclui o planejamento, 
a organização, a formação de pessoal, a execução e o controle de operações de 
uma empresa existente. Tal gerenciamento inclui várias disciplinas de apoio, 
entre as quais podemos citar o conhecimento nas estruturas organizacionais, 
comportamento organizacional, administração de pessoal, compensação, 
benefícios e planos de carreira. 
A organização funcional clássica, mostrada na figura a seguir, é 
uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. 
Os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, 
marketing, engenharia e contabilidade, no nível superior. A engenharia 
pode ser também subdividida em organizações funcionais que dão suporte 
aos negócios da organização mais ampla, como mecânica e elétrica. As 
organizações funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto 
geralmente é restrito aos limites da função. O departamento de engenharia 
em uma organização funcional fará o seu trabalho do projeto de modo 
independente dos departamentos de produção ou de marketing. Quando 
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
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é realizado o desenvolvimento de um novo produto em uma organização 
puramente funcional, a fase de projeto, geralmente chamada de projeto de 
design, inclui somente pessoal do departamento de engenharia.
Em seguida, quando surgirem questões sobre produção, elas serão 
passadas para o chefe de departamento no nível hierárquico superior da 
organização, que irá consultar o chefe do Departamento de Produção. O 
chefe do Departamento de Engenharia então passará a resposta de volta 
para o gerente funcional de engenharia, no nível hierárquico inferior.
Em uma organização por projeto, conforme exibida na figura a seguir, 
os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos 
recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes 
de projetos possuem grande independência e autoridade. As organizações 
por projeto em geral possuem unidades organizacionais denominadas 
departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de 
projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAgH6MAL/gestao-projetos-pm-
bok-2004?part=6>. Acesso em: 11 out. 2013.
FIGURA 4 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
FONTE: PMI (2004, p. 29)
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAgH6MAL/gestao-projetos-pm-
bok-2004?part=6>. Acesso em: 11 out. 2013.
TÓPICO 2 | PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES
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FIGURA 5 – ORGANIZAÇÃO POR PROJETO
FONTE: PMI (2004, p. 29)
FIGURA 6 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FRACA
FONTE: PMI (2004, p. 30)
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
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FIGURA 7 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL BALANCEADA
FONTE: PMI (2004, p. 30)
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAgH6MAL/gestao-projetos-pm-
bok-2004?part=6>. Acesso em: 11 out. 2013.
As organizações matriciais, conforme mostrado nas Figuras 4 a 6, são 
uma combinação de características das organizações funcional e por projeto. 
As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização 
funcional e a função do gerente de projetos é mais parecida com a de um 
coordenador ou facilitador que com a de um gerente. De modo semelhante, 
as matrizes fortes possuem muitas das características da organização por 
projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade 
considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo 
integral. Embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade 
de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade 
total sobre o projeto e os recursos financeiros do projeto.
TÓPICO 2 | PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES
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FIGURA 8 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FORTE
FONTE: PMI (2004, p. 31)
FIGURA 9 – ORGANIZAÇÃO COMPOSTA
FONTE: PMI (2004, p. 31)
As caixas cinzas representam equipes envolvidas em 
atividades do projeto.)
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO E CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS E SERVIÇOS DE TI
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A maioria das organizações modernas envolve todas essas estruturas 
em vários níveis, conforme mostrado na Figura 9 (Organização composta). 
Por exemplo, até mesmo uma organização fundamentalmente funcional 
pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto 
crítico. Essa equipe pode ter muitas das características de uma equipe de 
projeto em uma organização por projeto. A equipe pode incluir pessoal de 
diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, pode 
desenvolver