Ebook 2 Teoria Geral da Administração

Prévia do material em texto

Teoria geral da 
administração 
Augusto Nishimura
E-book 2
Objetivos de aprendizagem
• Compreender as ideias de Max Weber sobre 
burocracia;
• Conhecer as visões dos pesquisadores que de-
ram ênfase às pessoas, quais sejam:
 � Mayo e a Teoria das Relações Humanas;
 � Maslow e a Hierarquia das Necessidades;
 � Herzberg e a Teoria dos dois fatores; Mc-
Gregor e as Teorias X e Y. 
Teoria geral 
da administração
E-book 
2
2
Neste E-book:
Introdução ���������������������������������������������������4
Afinal, a Burocracia é boa ou ruim? ���� 5
O lado bom da Burocracia ���������������������� 6
As pessoas importam! ���������������������������� 14
O avanço dos estudos com 
ênfase nas pessoas: A Teoria 
Comportamental ��������������������������������������20
Podemos motivar alguém? ������������������ 22
E a Motivação no Ambiente 
de Trabalho? ���������������������������������������������� 25
Quais são as visões dos gestores 
sobre os seres humanos?����������������������28
Quais são as críticas às Teorias 
Comportamentais? ���������������������������������29
Considerações finais�������������������������������30
Síntese ����������������������������������������������������������31
3
INTRODUÇÃO 
Olá! Até aqui, você conheceu os princípios adotados 
por Taylor, Ford e Fayol, que buscaram melhorar a 
eficiência das organizações e alcançaram grandes 
resultados em sua época. Além disso, suas ideias fo-
ram tão significativas que se espalharam pelo mundo 
e influenciaram as organizações até os dias atuais. 
Você reparou que cada um desses pensadores partiu 
de perspectivas e contextos diferentes, idealizando 
soluções para alcançar o mesmo objetivo, que era 
o aumento da eficiência das indústrias? O conheci-
mento é incremental e as ideias se intercruzam, se 
rearranjam e avançam, tornando complexa e bela a 
construção desse conhecimento. 
Note que, ao compreendermos os conceitos, esta-
mos potencializando também a nossa capacidade 
de fazer a leitura dos fenômenos que ocorrem nas 
organizações! Você consegue perceber como essas 
ideias desenvolvidas estão sendo aplicadas nas or-
ganizações da atualidade? 
Agora, convido você para irmos além, e conhecer 
outras visões que foram surgindo ao longo do tempo.
Vamos juntos!
4
AFINAL, A 
BUROCRACIA É BOA 
OU RUIM?
Você já ouviu, alguma vez, que burocracia é sinôni-
mo de ineficiência? Essa conotação negativa estaria 
associada à proliferação de normas, regulamentos e 
procedimentos que criariam obstáculos e tornariam 
as atividades mais difíceis e levariam mais tempo 
para serem concluídas (quando são concluídas!). O 
excesso dessa burocracia é que tornariam ineficien-
tes as repartições públicas e também as atividades 
empresariais. Pois bem, do ponto de vista informal 
e popular, esse é o entendimento sobre a burocracia. 
Mas, você sabia que esse termo foi estabelecido 
por um importante pensador e que seu significado 
era justamente o oposto? Que tal analisar as suas 
ideias e como a Teoria da Burocracia contribuiu para 
a construção do conhecimento em Administração?
5
O LADO BOM DA 
BUROCRACIA
Max Weber (1864-1920) foi o idealizador da Teoria 
da Burocracia. Ele entendia que uma organização 
moderna e formalmente estruturada deveria estar 
baseada em leis. Por que as leis seriam tão impor-
tantes? Pois, por meio delas, o foco estaria no inte-
resse coletivo da organização, não havendo espaço 
para imposição de interesses individuais sobre os 
objetivos coletivos. As pessoas, portanto, seriam 
regidas a partir de regras e elas aceitariam serem 
conduzidas por uma figura de autoridade.
“Qualquer sociedade, organização ou grupo que 
se baseie em leis racionais é uma burocracia, de 
acordo com Weber. Assim, a palavra burocracia não 
tem nenhuma conotação negativa, na concepção 
de Weber. A burocracia é uma base para organizar 
as coletividades”.
Fonte: Maximiano (2018)
Saiba mais
Conheça a biografia de Max Weber.
6
A Burocracia seria, na visão de Max Weber, a base 
que sustenta a organização da sociedade e está fun-
damentada em três pilares: formalidade, profissio-
nalismo e impessoalidade.
Figura 1: Maximiano (2018).
As organizações burocráticas são, portanto, basea-
das em normas, operadas por funcionários e geren-
7
ciadas com base em méritos, e possuem estruturas 
formadas por cargos. Com base nessa explicação, 
você consegue estabelecer relações com as orga-
nizações da atualidade?
Pois bem, para ajudá-lo(a) nessa reflexão, analise as 
imagens a seguir:
Figura 2: Normas ISO 9000.
Figura 3: Meritocracia. www.endeavor.org (2018).
8
Figura 4: Dutra (2017). Exemplo de estrutura de carreiras, cargos e 
trajetória nas organizações.
Conforme analisamos nas figuras, as normas, a ideia 
de meritocracia, a estrutura de cargos, dentre ou-
tros aspectos, são objetos de debate e estudo, na 
atualidade. Então, você consegue perceber que a 
ideia de burocracia defendida por Max Weber ainda 
está presente nas organizações contemporâneas? 
Portanto, aqui vemos o “lado bom” da Burocracia! 
Agora, que tal aprofundarmos um pouco mais a nos-
sa discussão?
A Teoria da Burocracia emergiu na década de 1940. 
Defendia-se, naquela época, que os processos admi-
nistrativos deveriam ser pautados na racionalidade 
para que a organização pudesse alcançar maiores ní-
veis de eficiência. Quais eram as características das 
organizações formais? Os planejamentos deveriam 
9
ser detalhados; a estrutura hierárquica, bem definida; 
as normas, seguidas; a autoridade formal, respeitada; 
a divisão do trabalho, estabelecida; a seleção formal 
dos trabalhadores, realizada; e a impessoalidade na 
condução das questões, valorizada. 
Mas, por que essa teoria foi desenvolvida?
As organizações, até então, eram vistas de maneira 
mais restrita. Enfatizava-se a eficiência no nível das 
tarefas executadas pelos operários (ideias de Taylor) 
e na produtividade da produção em massa (ideias de 
Ford). Surgiu, portanto, a necessidade de se analisar 
as organizações de uma maneira mais ampla, que as 
considerassem em sua totalidade. Além disso, essas 
organizações estavam tornando-se mais complexas, 
assumindo novas estruturas, elevando a capacidade 
produtiva e integrando maior número de trabalha-
dores. As ideias de Taylor e Ford, que focavam a 
produção industrial, mostravam as suas limitações, 
e não conseguiam dar conta de outros problemas 
que foram emergindo ao longo do tempo.
Reflita
As teorias não são perfeitas! O que são lacunas 
do conhecimento?
Agora, vamos detalhar alguns aspectos que eviden-
ciam ainda mais as organizações burocráticas da 
atualidade.
10
As normas são essenciais para as organizações 
burocráticas. Conforme as organizações crescem 
e se tornam cada vez mais complexas, as listas de 
procedimentos se estendem e se aprofundam em 
níveis de detalhe. Isso vale também para a comuni-
cação interna, que passa a ser realizada conforme 
procedimentos formais e documentados.
Quanto à divisão do trabalho, os funcionários co-
nhecem claramente quem são os comandantes, os 
limites, autoridades de cada um, estabelecendo as 
atribuições de cada funcionário. Os cargos são os 
elementos que definem as estruturas dentro das or-
ganizações, e não as pessoas que os ocupam. Em 
outras palavras, a autoridade está relacionada ao 
cargo, é impessoal e tem mais importância que as 
próprias pessoas que ocupam. Isso dá a noção tam-
bém de previsibilidade nas atividades a serem exer-
cidas pelas pessoas. Os regulamentos estabelecem 
os limites de atuação de cada cargo, evitando sobre-
posições que impedem que os funcionários exerçam 
atividades que não fazem parte de seu escopo.
Além disso, os controles são exercidos pelos profis-
sionais que ocupam cargos superiores, facilitando 
a hierarquização dos cargos, estabelecendo autori-
dade entre os cargos, com normas bem definidas; 
a seleção de profissionais leva em consideração os 
critérios objetivos e técnicos dos profissionais e re-
lacionados às eficiências, e as regras de desenvolvi-mento profissional são universais e incluem processo 
de avaliação dos funcionários.
11
Diante do que vimos até aqui, podemos sintetizar 
como vantagens da Burocracia:
• As decisões podem ser tomadas de maneira ágil, 
em função das regras preestabelecidas. 
• Há um ganho de eficiência com a padronização dos 
processos, pois há diminuição de perdas, as rotinas 
formais possibilitam ganhos em função da especia-
lização e geram maior segurança e estabilidade nas 
atividades, possibilitando realização de previsões.
• Maior clareza nas comunicações, com o estabele-
cimento de relações formais entre cargos. Com os 
cargos bem definidos, o estímulo está associado 
ao que o cargo designa e os funcionários sabem 
exatamente o que fazer.
• Como as regras são universais e comunicadas for-
malmente para todos os funcionários, diminui espaço 
para mal entendido e são compartilhadas com todos.
• No processo de seleção de funcionários, há maior 
percepção de eficiência e justiça, por levar em conta 
os aspectos técnicos e objetivos das competências 
dos candidatos.
Então, quais seriam as críticas a essa Teoria? 
A previsão dos processos nem sempre era possível 
a todas as organizações. Como o modelo dependia 
dos funcionários para que o sistema funcionasse, 
apesar das regras claras estabelecidas para os car-
gos, estava sujeito às decisões individualizadas, po-
dendo gerar imperfeições, desvirtuando o alcance 
dos objetivos.
12
Além disso, pelo fato de a ideia estar estruturada e 
enfatizada no cargo, havia a despersonalização do re-
lacionamento entre os funcionários, valorizando mais 
os aspectos objetivos e não levando em considera-
ção os aspectos subjetivos e sociais das relações.
No que diz respeito às leis, quando se dava excessiva 
importância às normas e aos processos, perdiam-se 
de vista os objetivos reais da organização, induzindo 
os indivíduos a trabalhar somente em função desses 
procedimentos. Isso está vinculado ao formalismo 
extremo e ao excesso de “papelada”, havendo perda 
da eficiência, por conta da valorização dos procedi-
mentos de controle, ao invés da eficácia das opera-
ções. Ao se preocupar com os controles, procedi-
mentos, documentações, haveria pouco espaço para 
criação e desenvolvimento de novas ideias, deixando 
de lado os interesses da empresa. 
Podcast 1 
13
AS PESSOAS 
IMPORTAM!
Até agora, vimos que a ênfase estava na eficiência 
das organizações. Você percebeu que, até aqui, pou-
co falamos sobre os indivíduos, suas motivações, 
expectativas e necessidades?
Pois bem, vamos agora estudar a partir do ponto de 
vista das pessoas.
O enfoque comportamental dá ênfase às pessoas e 
também aos grupos sociais, ou seja, nas interações 
entre as pessoas. O sistema técnico que vimos até 
aqui é a parte visível, enquanto que o sistema social, 
que veremos adiante, é a parte invisível e, por isso, 
muito mais complexa!
14
Figura 5: Maximiano (2018) Parte visível e invisível da organização.
A preocupação com os indivíduos e interações gru-
pais nas organizações não é recente e vem desde 
a revolução industrial. Um dos acontecimentos 
mais marcantes da história que impulsionou o en-
foque comportamental foi a chamada Escola de 
Relações Humanas. 
Para buscar respostas às questões humanas, o 
pesquisador Elton Mayo coordenou, em 1927, uma 
pesquisa que foi realizada na fábrica da Western 
Eletric Company, no bairro de Hawthorne, na cidade 
15
de Chicago, nos Estados Unidos. Esse estudo foi 
tão importante que influenciou os estudos sobre o 
comportamento individual e grupal. Nessa época, 
o mundo estava vivendo uma enorme depressão 
econômica, que assolava os países e levava muitas 
pessoas a questionarem o modelo vigente. E, qual 
era esse modelo vigente? Era justamente o modelo 
que recebia grande influência das ideias de Taylor, 
Ford e Fayol.
Reflita
Como era a situação da época, vivida pelos tra-
balhadores? Como era a situação econômica da 
época? Como ela influenciava as pesquisas da 
época? Aqui você conhece mais sobre a época.
Conhecida como experiência de Hawthorne, os pes-
quisadores buscaram identificar se havia relação 
entre a alteração da luminosidade do local de tra-
balho e a eficiência dos trabalhadores na fábrica. 
Agora, vamos fazer uma reflexão: em sua opinião, 
se a luminosidade diminuísse, qual seria o efeito 
na produtividade dos trabalhadores? Iria aumentar 
ou diminuir?
Pois bem, apesar das hipóteses, os pesquisadores 
não conseguiram identificar a existência da influên-
cia da luminosidade sobre a produtividade. Então, 
a resposta mais provável era de que a influência de 
fatores externos não era importante na produtividade 
dos trabalhadores. Em outras palavras, os fatores 
16
ambientais (extrínsecos) não eram determinantes, 
mas sim os psicológicos (intrínsecos) das pessoas!
Saiba mais
Aqui você conhece mais sobre os aspectos ex-
trínsecos e aspectos intrínsecos.
Os pesquisadores identificaram que o nível de pro-
dução estava mais associado às questões psico-
lógicas dos trabalhadores, e não necessariamente 
relacionado às questões físicas e fisiológicas. Tanto 
os aspectos individuais quanto grupais seriam os fa-
tores que influenciavam a produtividade do indivíduo.
Agora, vamos fazer uma reflexão: enquanto que, para 
a Administração Científica, a remuneração dos tra-
balhadores era um fator motivador, para a Teoria 
das Relações Humanas, o salário era secundário, 
pois o que mais importava eram as expectativas, as 
motivações intrínsecas, as relações grupais! O foco 
deixava de estar somente na estrutura da organiza-
ção e na filosofia mecanicista, passando a considerar 
o modelo que prioriza as pessoas.
17
EFEITO HAWTHORNE LEALDADE AO GRUPO
Qualidade do tratamento da 
gerência aos trabalhadores 
influencia seu desempenho.
Bom tratamento incen-
tiva o trabalho de grupo 
e o desempenho.
Esse efeito fi-
cou conhecido como
“Efeito Hawthorne”.
Sistema social formado 
pelos grupos determina o 
desempenho do indivíduo, 
que pode ser mais leal ao 
grupo do que à empresa.
Alguns grupos fazem por 
consenso menos do que a 
organização espera.
O efeito Hawthorne não fun-
ciona em todos os casos.
ESFORÇO COLETIVO CONCEI-TO DE AUTORIDADE
A administração deve 
entender o comportamento 
coletivo e fortalecer as rela-
ções com os grupos.
É responsabilidade da 
administração desenvolver 
as bases para o trabalho 
em grupo, o autogoverno 
e a cooperação.
O supervisor de primeira 
linha deve ser não um 
controlador, mas um inter-
mediário entre a adminis-
tração superior e os gru-
pos de trabalho.
O conceito de autoridade 
deve basear-se na coope-
ração e na coordenação. 
Não na coerção.
Tabela 1: Maximiano (2018). Principais conclusões de Elton Mayo 
sobre o estudo realizado.
Os indivíduos, portanto, não agem de maneira isolada 
e sofrem influência de sua interação com o grupo. Há 
a existência de grupos informais, com regras internas 
próprias, que normatizam o comportamento social 
e que podem prevalecer em relação às leis gerais 
estabelecidas pela organização.
18
Saiba mais
Aprofunde-se sobre o experimento de Elton Mayo, 
lendo este artigo e vendo este vídeo.
Podcast 2 
19
O AVANÇO DOS 
ESTUDOS COM 
ÊNFASE NAS 
PESSOAS: A TEORIA 
COMPORTAMENTAL
Como vimos até aqui, a Escola de Relações Humanas 
quebrou um paradigma existente até então. Se, an-
teriormente a ênfase estava na eficiência produti-
va, agora as pessoas passaram a ser o centro das 
atenções. Você sabia que essa Escola influenciou o 
surgimento de outras ideias na área?
Na gestão das organizações da atualidade, entender 
as necessidades dos profissionais é essencial para 
que as expectativas sejam atendidas. Mas, como 
podemos compreender essas necessidades indivi-
duais? Que fatores podem influenciar a motivação 
individual? Você saberia dizer? 
Pois bem, graças a importantes estudiosos, podemos 
compreender melhor as necessidades individuais e 
como os fatores influenciam a motivação humana. 
Note que estamos dando um passo adiante, pois, 
20a partir da lente teórica dos comportamentalistas 
(como são chamados os estudiosos desse campo), 
poderemos ir mais a fundo na leitura e na compre-
ensão dos fenômenos comportamentais. Vamos 
desvendar a parte oculta do iceberg!
Saiba mais
Paradigma é um termo muito utilizado no mundo 
das organizações. Afinal, o que significa “quebrar 
paradigmas”? Descubra aqui.
21
PODEMOS MOTIVAR 
ALGUÉM?
A motivação é um tema muito presente na atuali-
dade. Você pode já ter lido ou ouvido alguém falar: 
“Vamos motivar nossa equipe!”, “Precisamos moti-
var fulano”. Antes de darmos início às discussões, é 
importante deixar bem claro um aspecto:
Não é possível uma pessoa motivar outra pessoa!
Em termos conceituais, a motivação é intrínseca, 
depende do próprio indivíduo. Motivação significa 
“motivo para a ação”, ou seja, o indivíduo deve querer 
fazer algo. Mas, como o gestor pode atuar nesse 
assunto? Basicamente, criando condições e influen-
ciado para que o indivíduo possa se motivar!
Reflita
Alguém pode motivar alguém? Confira aqui.
Abraham Maslow (1908-1970) foi um psicólogo nor-
te-americano que contribuiu, decisivamente, para 
a compreensão das necessidades humanas. Suas 
ideias foram ilustradas em uma figura no formato de 
pirâmide, que passou a ser conhecida popularmente 
como Pirâmide das Necessidades de Maslow.
22
Figura 6: Pirâmide de Maslow.
Para Maslow, as necessidades humanas estão or-
ganizadas com base em uma hierarquia, em que as 
necessidades da base da pirâmide precisam ser sa-
ciadas antes, para que as necessidades do próximo 
nível possa ser objeto de atenção. Conforme explica 
Maximiano:
Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa 
ser atendida antes que a necessidade de uma categoria 
seguinte se manifeste. Uma vez atendida, a necessidade 
perde sua força motivadora, e a pessoa passa a ser 
motivada pela ordem seguinte de necessidades. Quanto 
mais elevado o nível das necessidades, mais saudável 
a pessoa é. O comportamento irresponsável é sintoma 
23
de privação das necessidades sociais e de estima. O 
comportamento negativo é consequência de má admi-
nistração. Há técnicas de administração que satisfazem 
às necessidades fisiológicas, de segurança e sociais. 
Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibili-
tar que as outras sejam satisfatoriamente atendidas. 
 
(Maximiano, 2018, p.257)
Reflita
Se uma pessoa está com salários atrasados ou 
está insegura, com relação à garantia do seu em-
prego, em qual aspecto o gestor deve atuar para 
que as necessidades desse indivíduo sejam aten-
didas? Segundo a visão de Maslow, seria possível 
atender as necessidades de estima, sem terem 
satisfeitas as necessidades de segurança?
24
E A MOTIVAÇÃO 
NO AMBIENTE DE 
TRABALHO?
Esse foi o foco do estudo de Frederick Herzberg, 
que identificou dois fatores que determinam o com-
portamento humano no trabalho: fatores externos 
(higiênicos) e fatores internos (motivacionais).
Essa ideia de Herzberg é conhecida como Teoria dos 
dois Fatores. Por intermédio dessa teoria, o autor 
defende que o oposto de satisfação não é a insa-
tisfação. Ou seja, a presença de um fator interno 
é capaz de influenciar positivamente a satisfação 
do indivíduo; por outro lado, a ausência desse fator 
mantém o indivíduo simplesmente na condição de 
não satisfação, uma condição neutra.
Figura 7: Fatores motivacionais e fatores higiênicos.
Por outro lado, a ausência de um fator higiênico é 
capaz de causar insatisfação ao indivíduo, enquanto 
25
que a sua presença basicamente mantém o indivíduo 
na condição de não insatisfação. 
E você deve estar se perguntando: quais são os fa-
tores motivacionais e quais são os fatores higiêni-
cos? Os fatores motivacionais estão associados ao 
conteúdo do trabalho, é algo interno ou intrínseco ao 
indivíduo. Já os fatores higiênicos estão ligados às 
condições e ao ambiente de trabalho. Para facilitar 
a compreensão, vamos analisar o quadro abaixo que 
relaciona esses dois fatores.
COMBINAÇÃO DE 
FATORES HIGIÊNI-
COS MOTIVACIONAIS
FATORES 
HIGIÊNICOS AUSENTES
• Salários baixos
• Não há benefícios 
• Condições de tra-
balho precárias 
• Equipe sem sintonia
FATORES 
HIGIÊNICOS PRESENTES
• Salários e benefí-
cios satisfatórios
• Ambiente físico de 
trabalho agradável 
• Ambiente 
humano amigável
FATORES 
MOTIVACIONAIS AUSENTES
• Trabalho sem desafio
• Não há oportu-
nidades de avanço
• Não se oferecem progra-
mas de capacitação
• Não há recompensas 
pelo desempenho.
Ausência de fatores 
motivacionais 
e higiênicos é a 
pior situação, que 
só se aceita na absoluta 
falta de alternativa. O 
desempenho só pode 
ser resultante do senso 
de responsabilidade ou 
do receio da perda de 
emprego. Exemplos: 
atividades realizadas 
por imigrantes ilegais ou 
por pessoas sem qualifi-
cações profissionais.
Satisfação com as 
condições de trabalho, 
mas insatisfação com o 
trabalho em si, devido à 
falta de desafio ou, em 
outro extremo, à tensão 
inerente. O desempenho 
pode tender à medio-
cridade ou levar à apo-
sentadoria precoce ou a 
problemas de conduta.
26
FATORES 
MOTIVACIONAIS PRESENTES
• Trabalho que envolve 
desafio, responsabilidade e 
tomada de decisão
• Possibilidades de cresci-
mento na carreira 
• Reconhecimento 
pelo desempenho
A ausência de fatores 
higiênicos, com presen-
ça de fatores motiva-
cionais, é exemplificada 
pelos missionários e 
socorristas voluntários 
que trabalham em 
condições de extrema 
penúria. O desempenho 
é resultante da motiva-
ção inerente à tarefa.
Numa empresa. Essa 
situação comprome-
te o desempenho.
Motivação com o tra-
balho e satisfação com 
as condições formam 
a melhor combinação 
possível. Em tese, pode-
-se esperar os melhores 
níveis de desempenho 
quando o trabalho se en-
contra nessa situação.
Tabela 2: Maximiano (2018).
Em outras palavras, pagar salários em dia, manter 
condições adequadas de trabalho, possuir estrutura 
física adequada, dentre outros fatores externos, são 
elementos que evitam a insatisfação do indivíduo, 
quando presentes no dia a dia. Porém, quando es-
ses fatores estão ausentes, são capazes de gerar 
insatisfação.
Reflita
Vamos imaginar que um profissional está com 
grandes perspectivas de crescimento na empre-
sa em que trabalha, porém, a organização não 
dispõe de estrutura adequada de trabalho e ofe-
rece salário abaixo do mercado. Sob o ponto de 
vista da teoria dos dois fatores, essa situação 
poderia afetar o desempenho desse profissional?
27
QUAIS SÃO AS 
VISÕES DOS 
GESTORES SOBRE OS 
SERES HUMANOS?
A partir da visão dos gestores e da forma como ge-
renciavam as pessoas, Douglas McGregor mapeou 
dois estilos de gestão do comportamento humano 
nas organizações. As ideias de McGregor são conhe-
cidas como Teoria X e Teoria Y, defendendo haver 
uma visão positiva e outra negativa das pessoas.
Segundo a Teoria X, a visão é de que as pessoas 
são preguiçosas, não são ambiciosas, fogem da res-
ponsabilidade e não gostam de trabalhar! Para isso, 
os gestores devem estimulá-las, constantemente, 
devendo haver um sistema de controle para que os 
objetivos da organização sejam alcançados.
Por outro lado, a Teoria Y defende o oposto, que as 
pessoas gostam do trabalho, assumem responsabili-
dades, são criativas, desejam contribuir para o alcan-
ce dos objetivos organizacionais e são autodiscipli-
nadas. A gestão deve ser democrática, estimulando 
a delegação de responsabilidades, participação no 
processo decisório e enriquecimento no trabalho.
28
QUAIS SÃO 
AS CRÍTICAS 
ÀS TEORIAS 
COMPORTAMENTAIS?
De fato, houve grandes avanços quando o compor-
tamento humano passou a ser objeto de estudo e 
preocupação por parte dos estudiosos. Entretanto, 
quando o foco estava restrito às questões humanas 
e não levava em consideração o contexto geral das 
organizações, o objetivo da própria organização era 
negligenciado. Em outras palavras, a ênfase dema-
siada nas questões comportamentais, colocada de 
forma absoluta, sem levar em consideração outros 
aspectos organizacionais,era uma limitação aponta-
da pelos críticos. Mas, vale lembrar que tais críticas 
não invalidam ou desmerecem as contribuições que 
a Teoria Comportamental trouxe para a gestão das 
organizações, que prevalece até os dias atuais!
29
CONSIDERAÇÕES 
FINAIS
Nós estudamos que a Teoria da Burocracia tem seu 
lado “bom”. Segundo Max Weber, leis, normas, hie-
rarquia, autoridade, ênfase no cargo, dentre outros 
aspectos, são a base para que as atividades pos-
sam ser estruturadas em torno de um objetivo da 
organização. 
Também compreendemos que as teorias que enfati-
zam as pessoas surgiram em função das limitações 
das teorias que buscavam a eficiência produtiva. 
Elton Mayo contribuiu ao identificar que fatores 
intrínsecos e as relações grupais determinavam a 
produtividade no trabalho. Maslow trouxe, em sua 
pirâmide, a hierarquia das necessidades, em que se-
ria necessário saciar primeiramente as necessidades 
mais básicas para que surjam as necessidades de 
níveis superiores. Herzberg defendeu haver dois 
fatores: os motivacionais, que na sua presença, se-
riam capazes de gerar satisfação; e os higiênicos, 
que, na sua ausência, poderiam causar insatisfação. 
E McGregor defendeu haver duas visões distintas 
sobre as pessoas: a Teoria X considerava que as 
pessoas não gostavam do trabalho e necessitavam 
ser estimuladas e controladas; e a Teoria Y afirmava 
que as pessoas gostavam do trabalho e, portanto, a 
gestão democrática, participativa e dinâmica estaria 
mais alinhada a esse perfil.
30
Síntese
Referências
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Carreiras: a pessoa, 
a organização e as oportunidades. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2017.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da 
Administração: da revolução urbana à revolução di-
gital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018. 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 
14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.