109473353-Livro-Completo

Prévia do material em texto

2
André Carneiro 
 
 
 
 
 
 
 
NEGOCIAÇÃO 
DO ESTRATÉGICO 
AO EMOCIONAL 
 
 
 
 
 
 
MACEIÓ-AL 
2007
 
 3
Copyright © 2007 by André Carneiro 
 
 
Impresso no Brasil 
Printed in Brazil 
 
 
Editor 
XXXXXXXXXXX 
Assistente Editorial 
XXXXXXXXXXXXXXXXXXX 
 
Diagramação 
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 
 
Capa 
XXXXXXXXXX 
 
Revisão 
Márcia Telma dos Santos Malafaia 
 
 
 
 
 
 
 
 
ISBN e Ficha Catalográfica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4
 
 
 
NEGOCIAÇÃO: 
DO ESTRATÉGICO AO EMOCIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6
 
 
 
 
 
 
 
Aos meus pais, Hamilton e Adelba Carneiro, 
 à minha esposa Camila, ao meu filho André Victor e à 
minha Princesinha.
 
 7
 8
Sumário 
 
INTRODUÇÃO .............................................................................................. 10 
CAPÍTULO 1 – A DIMENSÃO CONCEITUAL DA NEGOCIAÇÃO
 ............................................................................................................................. 12 
POR QUE NEGOCIAR?.................................................................................... 14 
O QUE É NEGOCIAÇÃO? ............................................................................... 18 
O APRENDIZADO DA NEGOCIAÇÃO ............................................................ 22 
CAPÍTULO 2 – A DIMENSÃO TÉCNICA DE NEGOCIAÇÃO ....... 27 
ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO .................................................... 29 
Imagem pessoal ......................................................................................... 29 
Preparação ................................................................................................ 31 
Abertura.................................................................................................... 32 
Sondagem.................................................................................................. 33 
Apresentação ............................................................................................ 33 
Assentamento ........................................................................................... 33 
Fechamento ............................................................................................... 34 
Controle e avaliação ................................................................................. 35 
LIDANDO COM IMPASSES E OBJEÇÕES ......................................................... 35 
PRATICANDO CONCESSÕES.......................................................................... 37 
CAPÍTULO 3 – A DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA NEGOCIAÇÃO
 ............................................................................................................................. 40 
O PODER NA NEGOCIAÇÃO .......................................................................... 45 
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS....................................................................... 47 
ESTRATÉGIAS COOPERATIVAS...................................................................... 47 
ESTRATÉGIAS DE RELACIONAMENTO ......................................................... 48 
INDIFERENÇA ................................................................................................ 48 
O JOGO SUJO .................................................................................................. 48 
TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................................... 48 
Ceder pouco – ganhar muito ................................................................... 49 
Policial bom – policial mau...................................................................... 50 
Táticas de equipe ...................................................................................... 51 
Autoridade limitada ................................................................................. 52 
Tempo limitado ......................................................................................... 53 
A pressão do poder ................................................................................... 54 
Escassez de dinheiro ................................................................................. 55 
Ultimato .................................................................................................... 56 
 
 9
CAPÍTULO 4 – A DIMENSÃO COMPORTAMENTAL DA 
NEGOCIAÇÃO .............................................................................................. 60 
OS ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO ....................................................................... 62 
AS COMPETÊNCIAS E O PERFIL DO NEGOCIADOR ...................................... 65 
A autopercepção na negociação ............................................................... 67 
A auto-regulação na negociação .............................................................. 68 
A motivação na negociação ...................................................................... 69 
A empatia na negociação.......................................................................... 70 
As habilidades sociais na negociação ...................................................... 72 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 76 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................... 80 
SOBRE O AUTOR ......................................................................................... 86 
APÊNDICES .................................................................................................... 90 
APÊNDICE 1 – TESTE SEU ESTILO DE NEGOCIADOR ................................... 92 
APÊNDICE 2 – FICHA DE PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO ................... 95 
APÊNDICE 3 – GUIA DE PLANEJAMENTO PARA NEGOCIAÇÕES................ 96 
 
 10
 
Introdução 
A negociação faz parte da nossa vida. Sempre estamos 
negociando algo; negociamos em casa, com os familiares; no 
trabalho, com os colegas; na faculdade, com os professores, etc. 
No ambiente organizacional, não é diferente. Empresas 
competitivas necessitam desenvolver-se, produzirem 
administradores com esta competência – a negociação; pois o 
mercado está cada vez mais concorrido, a margem de lucro 
cada vez mais estreita, por isso mesmo, é necessário estar 
sempre buscando negociações mais profissionais, com os atores 
envolvidos no mercado em que a empresa está inserida 
(fornecedores, clientes, acionistas, governo, sindicatos, 
parceiros, entre outros). 
Através de uma linguagem simples e didática, este livro 
objetiva proporcionar a capacitação continuada aos 
administradores e aos profissionais de áreas afins, 
possibilitando-lhes negociações mais eficazes, a partir dos 
conhecimentos adquiridos. 
O livro está dividido em quatro capítulos: o primeiro 
trata da dimensão conceitual da negociação, abordando a 
importância da negociação, seus conceitos e seu aprendizado. O 
segundo capítulo aborda a dimensão técnica da negociação, ou 
seja, as técnicas de negociação e o processo negocial. Já o 
capítulo três apresenta a dimensão estratégica, que trata das 
táticas e estratégias de negociação. Por fim, no capítulo quatro, 
é abordada a dimensão comportamental, com estilos e 
competências do negociador. 
Uma excelente leitura! 
André Carneiro 
www.andrecarneiro.com 
 
 11
 
 
 
 12
 
 
 
Capítulo 1 – A Dimensão 
Conceitual da Negociação 
 
 
 
 13
 14
Por que negociar? 
 
A negociação é uma competência bastante requerida em 
nossa vida pessoal, assim como em qualquer área profissional. 
Na atuação do profissional administrador, em especial; pois 
este lida diretamente com dois públicos bastante conflitantes 
que fazem as organizações: o interno (alta administração, 
gerência intermediária e operacional) e o externo (clientes, 
concorrentes, fornecedores, reguladores etc.). Logo, faz-se 
necessário o conhecimento de técnicas, táticas, estratégias e 
comportamentos de negociação, pois o administradordepara 
diariamente com conflitos organizacionais internos, ou seja, 
entre os interesses dos colaboradores e as exigências das 
organizações e externos, destacando os conflitos entre a 
organização e os clientes; organização e fornecedores; 
organização e sindicatos, etc. 
De acordo com Sheppard, apud Chiavenato (1999), o 
objetivo da Administração deveria ser o de criar situações ou 
condições em que o conflito seja controlado e gerenciado para 
canais úteis e produtivos. 
Para Etzioni (1965), é de vital importância que os 
estudos administrativos organizacionais procurem encontrar o 
equilíbrio entre elementos racionais e não racionais (conflitos) 
do comportamento humano. 
Na visão de Cortoni (2006) “Mudanças na nossa concepção 
de organização (assumindo os conflitos internos como inerentes ao 
sistema, considerando as divergências de interesses e posições 
funcionais como legítimas) fizeram com que a habilidade de negociação 
amplificasse sua utilidade. Hoje em dia, a possibilidade de se chegar a 
convergências pactuadas entre partes foi transportada para o cotidiano 
da empresa como um comportamento esperado de gestores de qualquer 
nível. Quer dizer, estruturas mais complexas, diversidade de públicos 
internos e externos, relações globalizadas foram alguns dos elementos 
que determinaram que gestores devessem orquestrar as atividades de 
 
 15
pessoas e de funções internas e externas, visando firmar acordos 
sólidos, solucionar conflitos, buscar convergências”. 
O conceito de conflito pode ser oriundo da psicologia, 
enfocando o conflito interno da pessoa e da sociologia, este 
sendo externo e decorrendo das interações de pessoas e de 
grupos na forma de comportamentos (BERNARDES & 
MARCONDES, 2006). 
Dentro da organização, ele pode surgir através da 
discordância sobre a alocação de recursos escassos, ou choques 
envolvendo objetos, valores, etc. Pode ocorrer em nível 
interpessoal ou organizacional, assim como nos níveis 
operacional, tático ou estratégico. Quando bem administrados, 
os conflitos são benéficos à organização, pois geram a mudança 
e o desenvolvimento organizacional. Portanto, cabe ao 
administrador ser o elo de administração desses conflitos 
organizacionais e a negociação é a competência essencial para a 
transformação de um conflito em uma cooperação. 
Porém, não se pode deixar que este profissional - o 
administrador - aprenda essa competência na prática, no dia - a 
-dia da organização; é necessário adequar o ensino da 
administração, para que ele aprenda a negociar na academia1, a 
fim de, quando ocupar cargos gerenciais nas organizações, 
esteja preparado para lidar com situações conflitantes. 
 
1 Ver “O Aprendizado da Negociação”. 
 16
Como um dos objetivos deste livro é enfatizar a 
importância da negociação para a administração, neste capítulo, 
destacaremos os benefícios da negociação nas principais áreas 
administrativas2. 
Administração financeira 
O administrador financeiro pode utilizar os 
conhecimentos oriundos da negociação, para buscar melhores 
acordos financeiros, de diversos tipos para a organização e, com 
isso, proporcionar mais saúde financeira para ela. 
Administração de materiais 
Melhores resultados no processo de compra, através da 
realização de acordos mais profissionais com os fornecedores. 
Administração mercadológica/ marketing 
Aumento do desempenho dos canais de vendas e 
distribuição melhora na qualidade das mesmas. Utilização do 
processo de negociação, para melhor entender as necessidades 
de compra dos clientes, qualificando as ações de marketing. 
Administração da produção 
Melhor planejamento do processo produtivo, 
incentivado pela melhor identificação de necessidades de 
compra, otimizando a produção. 
Administração de recursos humanos 
Capacita o gestor de recursos humanos para melhores 
negociações com colaboradores, aumentando a satisfação deles, 
conseqüentemente, melhorando o clima organizacional. Útil 
também na negociação sindical e na contratação de empresas, 
fornecedoras de serviços em recursos humanos. 
Orçamento 
Executivos, dirigentes, gerentes médios e colaboradores 
operacionais têm diferentes interesses. Quando se fala em 
 
2 De acordo com a Lei n. º 4.769, de 9 de setembro de 1965. 
 
 17
orçamento, cabe ao administrador mediar bem estes diferentes 
interesses e aspirações. A negociação, portanto, é muito 
benéfica para esta área. 
Organização e métodos de trabalho 
Cabe ao profissional desta área o planejamento dos 
fluxos de trabalho, através da organização de métodos mais 
eficazes de trabalho, buscando uma maior racionalização das 
atividades. Podem-se constatar benefícios, oriundos da 
negociação, uma vez que o profissional desta área praticamente 
é o responsável pelas mudanças dos processos de trabalho das 
outras pessoas, tarefa que requer muito tato e habilidade de 
negociação. 
 
Por que negociar de maneira certa? 3 
- Para obter um rendimento melhor em todos os negócios 
que fazemos na vida pessoal e profissional. 
- Para conquistar uma posição melhor na empresa onde 
trabalhamos, ou o sucesso da empresa que possuímos, 
construímos ou de que participamos. 
- Para obter uma melhor posição na vida, para nós e 
nossa família. 
- Para alcançar tudo que desejamos materialmente. 
 
3 Extraído do livro Negociando para ganhar, de Márcio Miranda. 
 18
O que é negociação? 
Para Márcio Miranda (2003), “A negociação é um processo 
social básico, utilizado para resolver conflitos, toda vez que não 
existam regras, tradições, fórmulas,” métodos tradicionais “ou o 
poder de uma autoridade superior (...)”. 
Segundo Norberto Ferreira, “A negociação é um processo, 
através do qual, as partes envolvidas se deslocam de suas posições 
originais, inicialmente divergentes, para um ponto no qual o acordo 
possa ser realizado”. 
De acordo com Fisher, Ury e Patton (1991), a negociação 
é um processo em que os envolvidos decidem individualmente 
e interagem entre si, buscando alcançar um consenso entre seus 
objetivos e interesses, na tentativa de satisfazer suas 
expectativas e conseguir um acordo. 
Na concepção de Junqueira (1995), “Negociação é o 
processo de buscar aceitação de idéias, propósitos ou interesses 
visando ao melhor resultado possível, de tal modo, que as 
partes envolvidas terminem a negociação, conscientes de que 
foram ouvidas, de que tiveram oportunidade de apresentar 
toda a sua argumentação e de que o produto final seja maior 
que a soma das contribuições individuais”. 
Lewicki e Litterer4 definem situações de negociação 
através de três características, a saber: 
1. Existe um conflito de interesse entre duas ou mais 
partes, isto é, o que um deseja não é necessariamente o 
que o outro deseja. 
2. Ou não há um conjunto fixo ou estabelecido de regras 
ou procedimentos para resolver o conflito, ou as partes 
preferem atuar fora de um conjunto de regras e 
procedimentos para inventar sua própria solução para 
o conflito. 
 
4 Apud STONER, J. A. F. & FREEMAN, R. E. Management. N.J.: 
Prentice-Hall, 1982. 
 
 19
3. As partes, pelo menos no momento, preferem buscar 
um acordo, em vez de lutar abertamente, de ter um 
lado capitulando, de perder o contato 
permanentemente ou de levar sua disputa para uma 
autoridade mais alta solucionar. 
Na visão da maioria dos autores, a negociação é um 
processo que envolve objetivos, tomada de decisões, 
criatividade, comunicação e capacidade de administrar 
conflitos. Logo se vê que negociar é muito mais do que técnica, 
tática ou estratégia; negociar é tudo isso somado a habilidades 
interpessoais, competências e atitudes. 
Por isso, qualquer programa de capacitação ou teoria 
sobre negociação que aborde somente técnicas, táticas e 
estratégias, em detrimento do comportamento humano, traz 
consigo uma visão míope de todo o processo denegociação e 
suas implicações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 20
I - Estilos nacionais de negociação 
Há diversos estilos “nacionais” de negociar. Falamos do árabe, que 
adora uma barganha, chegando a ficar frustrado quando seu pedido ou 
a sua oferta é rapidamente aceita; do judeu, que não há descontos e 
paga para ver o blefe do oponente; do japonês, metódicos, preferindo 
negociar em equipe, lento para decidir, mas definitivo em suas 
decisões. O brasileiro goza da fama de bom negociador, mas, muitas 
vezes, isso é falso. Apesar de algumas características favoráveis – a 
inteligência, a sociabilidade no relacionamento, o “jeitinho” criativo – 
ele detesta planejar, preferindo confiar na intuição. (Miranda, 
2003:22) 
 
II - Sob o domínio da ansiedade 
Nada é mais prejudicial do que a ansiedade em uma mesa de 
negociação. Esta é a conclusão de Leonard Greenhalgh, professor de 
administração, gestão de relacionamentos e negociação na Tuck School 
of Business, nos Estados Unidos. Faz 25 anos que Greenhalgh estuda 
a influência dos aspectos emocionais em uma negociação. A novidade é 
que ele descobriu que, nessa hora, a ansiedade age de forma diferente 
em homens e mulheres5. "Todos devem ser capazes de entender como a 
ansiedade afeta a personalidade. A melhor forma de administrá-la é 
evitar que dê lugar a reações intempestivas", diz Greenhalgh. Veja as 
principais diferenças no comportamento deles e delas durante uma 
negociação: 
HOMENS MULHERES 
Angustiam-se quando percebem 
que estão a ponto de perder um 
bom acordo 
Se tiverem de partir para o 
confronto, ficam aflitas porque 
valorizam relacionamentos de 
longo prazo. 
São mais competitivos e presos 
aos aspectos formais e visíveis 
envolvidos em uma negociação 
Conseguem identificar no gestual 
do interlocutor se ele está mais 
receptivo ou não a uma proposta 
 
5 Revista Você S.A., edição 79, 2004. 
 
 21
Ficam aflitos quando 
surpreendidos por algo que não 
estava em seu script. Nessa hora, 
tendem a ficar mais agressivos ou 
evasivos. 
A ansiedade toma conta delas 
quando percebem que os sinais do 
interlocutor são desencontrados 
ou se percebem que ele está 
jogando para obter vantagem 
 22
O aprendizado da negociação 
 
A negociação é uma competência universal, ou seja, ela é 
importante para qualquer área do conhecimento. Todas as 
pessoas negociam. Na administração ela assume um elevado 
grau de importância, pois o administrador está inserido numa 
rede de negócios e necessita de se preparar para agir em 
situações conflitantes, sejam externas ou internas. 
Para ensinar negociação é preciso mais do que teoria; a 
ligação com a prática é primordial. Faz-se necessário que o 
professor estimule sempre o aluno a colocar em sua vida os 
ensinamentos de negociação, associados às outras ciências 
estudadas durante o curso de administração, a fim de que 
possam se desenvolver de maneira mais fácil e consistente. 
Para habituar os alunos a desbloquear seus 
conhecimentos a fim de serem capazes de utilizá-
los fora do quadro da aprendizagem, em cada 
disciplina, as atividades propostas devem permitir 
transferências não só para outras áreas da 
disciplina, mas também para outras disciplinas e 
para a vida cotidiana; inversamente, cada 
disciplina deve apoiar-se, igualmente, em 
conhecimentos e métodos adquiridos em outras 
áreas. (SOUSSAN, 2003). 
 
 
Estrutura proposta para a disciplina negociação 
Os conteúdos e objetivos propostos pelo presente 
trabalho, para o ensino da negociação no curso de 
administração, de acordo com os dados pesquisados, são: 
a) A negociação como elemento de suporte para o 
administrador, com o objetivo de enfatizar a 
importância da negociação para o administrador e 
 
 23
seus resultados para a gestão da organização e na 
resolução de conflitos; 
b) Teoria da negociação: principais conceitos e 
pensamentos sobre negociação, com o objetivo de 
conceituar a negociação e apresentar as principais 
correntes e seus pensadores; 
c) O processo de negociação, objetivando a abordagem 
e vivência de todas as etapas do processo de 
negociação; 
d) Estratégias e táticas de negociação, visando ao 
estudo e à vivência das diferentes táticas e 
estratégias negociais; 
e) Fatores comportamentais na negociação, buscando a 
compreensão e vivência de todos os fatores 
comportamentais que interferem direta e 
indiretamente na negociação. 
Para os conteúdos acima, propõe-se a utilização de 
exposição oral, discussões em grupo, estudos de casos, 
dinâmicas de grupo, role-playing6, trabalhos em equipe e 
atividades individuais. 
 
Estrutura proposta para ensino da disciplina negociação 
 
O que ensinar Objetivos Como ensinar Carga horária 
A negociação 
como 
elemento de 
suporte para o 
Administrador
Enfatizar a 
importância 
da negociação 
para o 
administrador 
Exposição 
oral, discussão 
em grupo e 
estudos de 
casos. 
6 horas. 
 
6 Do inglês. Em português, significa desempenho de papel. a) Técnica 
de treinamento em que os indivíduos são solicitados a assumir 
identidades diversas, a fim de aprenderem como os outros se sentem 
sob circunstâncias diferentes. b) Ação que se espera de um indivíduo 
no papel que lhe é atribuído. 
 24
. e seus 
resultados 
para a gestão 
da 
organização e 
na resolução 
de conflitos. 
Teoria da 
negociação: 
principais 
conceitos e 
pensamentos 
sobre 
negociação. 
Conceituar a 
negociação e 
apresentar as 
principais 
correntes e 
seus 
pensadores. 
Exposição 
oral, discussão 
em grupo, 
estudos de 
casos, 
dinâmicas de 
grupo e role-
playing. 
6 horas. 
O processo de 
negociação. 
Abordar e 
vivenciar 
todas as etapas 
do processo de 
negociação. 
Exposição 
oral, discussão 
em grupo, 
estudos de 
casos, 
dinâmicas de 
grupo, role-
playing e 
trabalhos em 
equipe. 
24 horas. 
Estratégias e 
táticas de 
negociação 
Estudar e 
vivenciar as 
diferentes 
táticas e 
estratégias de 
negociação. 
Exposição 
oral, discussão 
em grupo, 
estudos de 
casos, 
dinâmicas de 
grupo, role-
playing e 
trabalhos em 
equipe. 
22 horas. 
Fatores 
comportament
ais na 
negociação. 
Compreender 
e vivenciar 
todos os 
fatores 
comportament
Exposição 
oral, discussão 
em grupo, 
estudos de 
casos, 
22 horas 
 
 25
ais que 
interferem 
direta e 
indiretamente 
na negociação. 
dinâmicas de 
grupo, role-
playing, 
atividades 
individuais e 
trabalhos em 
equipe. 
Carga horária total da 
disciplina 
80 horas 
Fonte: Elaborado pelo Autor 
 
Negociação: aprendizado ou vocação 
 
Para Miranda (2003), existem algumas verdades sobre o 
perfil do negociador. Segundo ele, pouco adianta ter a maioria 
ou todos os traços típicos do perfil do negociador, se não estiver 
consciente disso e não se dedicar a um programa de 
treinamento. 
Por outro lado, uma pessoa com poucas características 
de um negociador ideal, porém que esteja consciente delas e se 
dedique ao treinamento com disciplina, obterá resultados 
melhores que uma pessoa possuidora de tais características, 
mas que não tira proveito delas. 
Para o embaixador Paulo Tarso Flecha de Lima, um dos 
maiores negociadores brasileiros, segundo a Revista Você S.A., 
não é possível formar negociadores. Para ele, não há melhor 
curso do que a prática. 
Diferentemente pensa o professor americano William 
Ury, que acredita que é possível, sim, formar um negociador na 
sala de aula. Como diretor do programa de negociação de 
Harvard, ele é considerado um dos maiores negociadores do 
mundo. Para ele, a negociação é parte arte e parte ciência. 
Existem pessoas que nascem com um dom especial para 
solucionar conflitos e outras podem desenvolvê-lo. 
 26
 
 27
 
 
 
 
 
Capítulo 2 – A Dimensão 
Técnica de Negociação 
 28
 
 
 29
 Segundo a maioria dos autores, existem dois grandes 
estilos de negociação: a competitiva e a cooperativa. A 
negociação competitiva é conhecidacomo a do ganha/perde. 
Os resultados da negociação de um lado são prejudicados em 
detrimento do “oponente”. O outro estilo de negociação é a 
negociação cooperativa, que é conhecida como a do 
ganha/ganha, sendo positiva para todas as partes envolvidas 
na negociação. Nesse tipo de negociação, ocorre um processo de 
procura de alternativas de ganhos bilaterais, ou seja, que 
atendam aos interesses de todas as partes contitutivas do 
processo de negociação. 
Durante este capítulo, vamos estudar os dois estilos de 
negociação: competitiva e cooperativa, etapas, estratégias e 
táticas relacionadas a cada uma delas. 
 
Etapas do processo de negociação 
Nesta parte, abordaremos as etapas de uma negociação 
e suas características, ou seja, o passo a passo de um processo 
de negociação, partindo da imagem pessoal, passando pela 
preparação, abertura, exploração ou sondagem, apresentação 
ou condução, conclusão ou fechamento, assentamento ou 
clarificação e, por último, pelo controle e pela avaliação. 
Imagem pessoal 
 
Muitos autores iniciam o processo de negociação pela 
preparação, porém, preferimos começar pela apresentação 
pessoal, pois a forma com que o negociador se apresenta 
influencia diretamente no resultado final da negociação. 
Segundo pesquisas, numa apresentação normal, em média, a 
platéia tende a prestar atenção a apenas sete por cento num 
conteúdo ministrado, trinta e oito por cento na voz, ou seja, o 
como você transmite o conteúdo (dicção, impostação de voz, 
gesticulação etc.) e, pasmem, cinqüenta e cinco por cento da 
 30
atenção dada por cada ouvinte, (em média, repito) vai 
exatamente para a imagem do apresentador. Daí a importância 
deste item dentro do contexto da negociação. 
Quando falamos em Imagem pessoal, referimo-nos a 
todo um composto que envolve apresentação, linguagem 
(verbal e não-verbal), posturas, comportamentos e atitudes. 
Seguindo a ordem descrita acima, começaremos pela 
apresentação. Diz o ditado que “Não existe uma segunda 
chance de causar uma primeira boa impressão”, por isso, a 
primeira impressão tem que ser boa, a começar pelas 
vestimentas. 
Não existe uma roupa padrão, o traje vai variar 
dependendo do lugar ou do objetivo. Se for um evento clássico-
formal, usar o velho e bom terno e assim por diante. O 
importante é estar de acordo com a ocasião. 
Quando falar o nome, citar nome seguido de sobrenome. 
Isso transmite mais credibilidade. Depois do nome, vem a 
apresentação da empresa e, por último, o do objeto da 
negociação. Por exemplo: “Meu nome é André Carneiro, sou 
Gerente de Marketing da Santa Casa de Maceió e estou aqui para 
entrarmos num acordo com relação a sua contraproposta de reajuste 
da tabela hospitalar”. 
A maneira como você fala também é muito importante, 
é interessante primar pela boa comunicação tanto verbal, 
quanto não-verbal. Para isso, existem cursos específicos. Assim, 
é importante atentar para alguns aspectos preponderantes na 
comunicação: se você fala num tom mais rápido, transmite 
confiança; se usa um tom mais suave e baixo, transmite emoção 
e assim por diante. Essas técnicas somadas à forma como você 
gesticula, formam um importante elemento numa negociação. 
Mas é necessário que haja coerência entre o oral e o gestual; a 
linguagem não verbal precisa endossar a verbal e vice-versa, 
pois se houver contradições no processo comunicativo, você 
aguçará a desconfiança da outra parte negociadora e 
dificilmente fechará um bom acordo. Em outras palavras, o 
 
 31
êxito da negociação é, em grande parte, definido pela 
comunicação eficaz. 
Preparação 
 
Esta fase é de análise e planejamento. Para Junqueira 
(1995), esta fase corresponde à realização de um histórico das 
relações, à visualização de objetivos ideais e reais, bem como 
das necessidades do outro negociador, à realização de um 
planejamento das concessões, a previsões de possíveis conflitos 
pessoais e ao anseio das expectativas positivas. De acordo com 
a idéia de Miranda (2003), nesta etapa devemos saber: por que 
estamos negociando, quais são nossos objetivos, quem é nosso 
oponente, aonde iremos negociar, que táticas iremos utilizar. 
Também é o momento em que se decide se a negociação será 
individual ou em equipe, qual será o nosso mínimo e nosso 
máximo. 
É importante que se faça um levantamento de contatos 
anteriores, ou seja, um histórico do seu relacionamento com o 
do outro negociador, esse procedimento vai lhe fornecer 
condições para montar sua estratégia de relação com ele. 
Tenha em mente seus objetivos na negociação, planeje 
bem o máximo e o mínimo. Segundo Miranda (2003), existem 
quatro questões básicas com relação a esse planejamento: 
a) Qual o mínimo que estou disposto a aceitar na 
negociação? 
b) Qual o máximo que posso esperar obter dentro dos 
limites razoáveis? 
c) Qual é o máximo que posso conceder? 
d) Qual é o mínimo que posso oferecer em troca, dentro 
de limites razoáveis? 
Outro fator importante é tentar perceber quais são as 
reais necessidades, expectativas e motivações da outra pessoa. 
 32
Isso ajudará a formular propostas que atendam às reais 
necessidades e expectativas do outro negociador. 
É necessário planejar também as concessões a serem 
dadas, pois a negociação é uma atividade, também, de 
concessões. Analisar a implicação de cada concessão e o nível 
de interesse da outra parte são tarefas que possuem um alto 
grau de importância. Às vezes o que não parece importante 
para nós, é de suma importância para a outra parte. As 
concessões devem ser dadas por grau de importância, ou seja, 
da menos significativa, para a mais significativa. 
Toda negociação pressupõe impasses e conflitos, por 
isso, é necessário pensar em como solucioná-los, antes mesmo 
de começar uma negociação. Isso ajudará bastante, caso eles 
venham a ocorrer 
Definidos esses pontos, é chegada a hora da abertura. 
Abertura 
 
Esta etapa é também conhecida como a fase do quebra-
gelo, ou seja, fase em que o negociador deve criar um clima 
propício ao andamento da negociação. Existem pessoas que 
possuem mais facilidade do que outras para esta tarefa, mas o 
importante é deixar a outra pessoa à vontade, uma vez que esse 
é o primeiro contato entre os negociadores. 
Nesta fase, é importante diminuir ao máximo a tensão, 
por isso busque algum assunto em comum com a outra pessoa. 
Deixe claro para o outro qual é o seu objetivo, mostre 
para quê você está lá. Por exemplo: “Estou aqui porque recebi a 
sua proposta de reajuste na tabela e quero entrar num acordo com 
você”. 
Defina, também, tempo, local e pontos a serem 
discutidos, e depois passe para a exploração ou sondagem. 
 
 33
Sondagem 
 
Talvez esta seja uma das fases mais esquecidas durante 
as etapas de negociação. Geralmente, os negociadores, 
principalmente os brasileiros, costumam passar por cima desta 
fase, o que é um erro quase fatal. 
O objetivo fundamental desta fase é tentar descobrir 
quais as reais necessidades, motivações, desejos e expectativas 
do outro negociador e tentar alinhá-las com os seus interesses. 
Nesta fase, é muito importante fazer perguntas corretas, 
preferencialmente perguntas abertas, e saber ouvir. Deixe que a 
outra parte fale. É assim que você irá descobrir quais os 
interesses da outra pessoa e tentar adequá-los aos seus. 
Dica: Quem pergunta conduz; quem responde é conduzido! 
Apresentação 
 
Depois de cuidar da imagem, se preparar, fazer a 
abertura e a sondagem, finalmente você irá apresentar sua 
proposta ao outro negociador. De acordo com a negociação 
cooperativa, nesta fase, a sua proposta precisa, na medida do 
possível, estar de acordo com as necessidades, desejos e 
expectativas da outra pessoa. 
Faça uma descrição das características de sua proposta, 
dos problemas resolvidos por ela e dos possíveis benefícios da 
sua proposta. Essas etapas constituem uma boa apresentação. 
Assentamento 
 
Aqui você vai repassar todos os pontos de sua 
apresentação, para ter a certeza de que elafoi interpretada da 
maneira correta. Evite frases do tipo: “Você entendeu?”, pois 
 34
assim você estará menosprezando a outra pessoa. É preferível 
que você use: “Me fiz entender?”. 
De acordo com Junqueira (1995), neste momento, você 
deve: estar preparado para responder às objeções, evitar frases 
perigosas do tipo “você não entendeu nada”, aceitar as razões 
do outro e levantar dúvidas potenciais. 
Fechamento 
Como o próprio nome já diz, nesta fase, você fechará o 
negócio. Denis Waitley muito sabiamente disse: “Você nunca 
fecha uma venda (ou um negócio), você abre uma relação em 
longo prazo.” Por isso, cuidado. Não pense só no negócio em 
questão (exceto se você nunca mais for fazer negócio com a 
outra parte). Daí a importância de conduzir a negociação na 
base do ganha-ganha. É preferível que você ganhe até menos, 
porém sempre. O fechamento é do negócio e não do 
relacionamento. 
Aqui vão algumas dicas de como conduzir um bom 
fechamento, não esquecendo que se a negociação foi bem 
trabalhada, esta etapa torna-se praticamente “automática”. 
O outro lado da negociação emitirá sinais de possível 
aceitação, no entanto, preste atenção, pois, na maioria das 
vezes, estes sinais não são veiculados verbalmente; ou seja, eles 
são transmitidos através de mensagem não-verbal. 
Nesta fase é importante que se demonstre clareza e 
confiança; caso contrário, torna-se muito difícil fechar o 
negócio. Por isso não torne a decisão da outra pessoa 
irreversível, porque a decisão poderá ser pesada, pois a maioria 
das pessoas teme decidir equivocadamente. 
Dê opções para o oponente, pergunte quantas unidades 
ele quer comprar, se ele gostaria de pagar à vista ou a prazo. 
Ouça as respostas e analise se há realmente interesse dele em 
fechar o negócio. Faça uma retrospectiva da negociação, os 
 
 35
pontos vantajosos e os não muito vantajosos e enfatize as 
vantagens declaradas pelo outro. 
Por último, sugira o fechamento do negócio. O outro 
lado precisa de um “empurrãozinho” para concordar com o 
fechamento. Você pode falar “vou elaborar o contrato para 
assinarmos, ok?” Ou “prefere pagar com cheque ou cartão?”. 
Depois é só apertar as mãos e partir para a próxima etapa. 
Controle e avaliação 
 
Ao contrário do que muitos pensam, a negociação não se 
conclui no fechamento. Por exemplo: a negociação só se conclui 
quando o serviço tiver sido pago, ou quando o produto for 
entregue ou até mesmo até o momento em que a garantia do 
que foi negociado se expirar, dentre outras questões. 
Esta fase e a preparação são realizadas individualmente, 
ou seja, sem a presença do oponente. Assim como num 
processo de planejamento, na negociação, é preciso analisar o 
planejado com o realizado. Deve-se, também, avaliar as 
conseqüências do que foi concedido e anotar informações 
baseadas nas observações, para que sejam utilizadas nas 
próximas negociações. Se possível, faça um histórico da 
negociação e do negociador. 
 
Lidando com impasses e objeções 
As etapas de negociação, quando bem elaboradas e 
operacionalizadas, correspondem a um bom caminho 
percorrido para o sucesso nas negociações, porém, não é tudo. 
Sempre vão existir barreiras não planejadas, no desenrolar do 
processo de negociação (conflitos, objeções, imprevistos etc.). É 
nessa hora que devemos lançar mão de técnicas para lidar com 
estas situações. 
 36
Impasses são situações embaraçosas das quais é difícil se 
sair bem, geralmente vêm acompanhados de objeções, ou seja, 
posições opostas entre duas ou mais pessoas. 
Várias negociações, no dia – a – dia, não se concluem 
porque os envolvidos no processo de negociação chegaram a 
um ponto comum - que não é o acordo - O impasse. 
Vários fatores geram impasses, são eles: egos 
insaciáveis, posições teimosas, falta de habilidade dos 
negociadores, ambientes inóspitos à negociação, pouca 
competência emocional, dentre muitos outros. 
Existem técnicas para superação de impasses, eis 
algumas muito utilizadas pelos negociadores mais experientes: 
- Troca de negociadores – Às vezes, o impasse surge 
devido à falta de afinidade dos negociadores ou a 
negociação se prolongou tanto, que os dois lados 
não se agüentam mais, criou-se um desgaste; 
- Sugestão de um tempo – Às vezes, é necessário 
parar um pouco, analisar novas alternativas. 
Também pode acontecer de a outra parte querer 
desistir, essa é uma boa oportunidade de uma saída 
honrosa. 
- Mudança de condições – Acrescente mais recursos 
(aumente prazo, dê mais vantagens etc.), com o 
impasse, é chegada a hora de o negociador assumir 
um papel mais cooperativo, em detrimento do perfil 
competitivo. 
- Proposta de mudança do local de negociação - O 
ambiente, por incrível que pareça, influi bastante na 
resolução de impasses. 
- Investimento no humor – Conte uma piada, porém 
de maneira planejada, porque, se esta for contada no 
momento adequado, poderá aliviar as tensões e 
propiciar um melhor clima para a negociação. 
 
 37
- Utilização de um mediador – Uma terceira pessoa 
pode enxergar alguma solução ainda não observada 
e ajustar a negociação. 
- Manutenção do equilíbrio emocional – Não revide 
agressões; prefira utilizar argumentos baseados em 
fatos, pois o controle emocional é muito importante 
nesta hora. 
- Uso da sabedoria superior – É comum em provas, 
quando não sabemos uma questão, pulamos para a 
próxima. Então pule a questão que gerou o impasse 
e retorne a ela depois. 
- Seja criativo!!! 
 
Praticando concessões 
Existem vários tipos de negociação, provavelmente 
nunca existam negociações iguais, por mais que tenhamos 
algumas vezes a impressão de que a negociação está igual à 
outra, sempre haverá detalhes que as tornam diferentes. Porém, 
há um ponto comum a todas; e, nesse ponto, elas são bastante 
previsíveis – sempre se espera uma concessão das partes. Esse é 
o alicerce de uma negociação, a arte de ceder e receber, 
principalmente numa negociação cooperativa, baseada no 
ganha-ganha. 
O ato de ceder, desde que realizado de forma planejada, 
não é um sinal de fraqueza para um negociador, pois, na 
maioria das vezes, não se “vence” uma negociação sem 
concessões, melhor dizendo: sem ceder, torna-se muito mais 
difícil fechar um acordo. 
Mark H. McCormack, CEO da International 
Management Group, conceituada empresa de marketing 
esportivo, classifica três modos de conceder um ponto numa 
negociação. 
 38
a) Conceder sem receber nada em troca: Segundo 
ele, muita gente negocia assim, por ser mais 
fácil. Porém, esta maneira de conceder não é 
boa, pois não há ganho. 
b) Conceder por um retorno de igual valor: 
Conhecido estilo de negociação, 
popularmente chamado de “toma lá, dá cá”. 
Esse tipo de concessão é a mais clássica, no 
entanto, ainda não é a ideal. 
c) Conceder obtendo retorno maior: Segundo 
McCormack, este é o tipo de negociação digno 
de uma nota 10, principalmente se seu 
oponente não souber quão pouco custou a sua 
concessão. Para obter este tipo de negociação, 
é preciso que se valorize bastante qualquer 
concessão, por menor que seja. Torne-a 
gigantesca e difícil de conseguir. 
 
 39
 40
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 3 – A Dimensão 
Estratégica da Negociação 
 
 
 41
 42
 A estratégia é formada de um conjunto integrado de 
objetivos e metas principais, capazes de guiar e orientar o 
comportamento do negociador a longo prazo. Através da 
estratégia, o negociador determina a sua futura postura, com 
especial referência quanto aos seus produtos / serviços, seus 
clientes, seus fornecedores e seus concorrentes. 
Numa organização, a formulação da estratégia oferece 
situações importantes para uma grande reflexão sobre os 
destinos da empresa, de acordo com os três tópicos abaixo7: 
a) Buscar compatibilidade com as tendências ambientais: 
Um dos alicerces básicos da estratégia empresarial é a 
análise do que está ocorrendo no ambiente e traçar os 
possíveis cenários futuros para ajustar-se continuamente 
às demandas ambientais. 
b)Aproveitar as competências internas: analisar os pontos 
fortes (capacidades e habilidades e potencialidades da 
empresa) para melhor aproveitá-los como vantagens 
estratégicas e analisar os pontos fracos (fragilidades e 
aspectos nevrálgicos) para melhor corrigi-los ou 
neutralizá-los e evitar que se tornem desvantagens 
estratégicas. 
c) Aproveitar as oportunidades externas: visualizar as 
oportunidades ambientais para melhor aproveitá-las, bem 
como as ameaças, coações e contingências do ambiente 
para poder neutralizá-las ou reluzi-las em proveito da 
empresa. 
Assim como na organização, o negociador também 
almeja unir sua estratégia e compatibilizá-la com as questões 
ambientais, ou seja, adaptá-la ao cenário da negociação; utiliza 
seus pontos fortes, busca melhorar os pontos fracos, aproveita 
oportunidades externas e tenta neutralizar as ameaças, através 
do planejamento de táticas de negociação. 
 
7 CHIAVENATO, I. Administração: Teoria, Processo e Prática. São 
Paulo, Makron Books, 1999, p. 46. 
 
 43
Tática é a execução do que foi planejado 
estrategicamente, com as devidas adaptações para as 
circunstâncias. Quanto mais táticas o negociador souber, 
menor será a probabilidade de ser surpreendido. O segredo 
para uma boa tática está no repertório, criatividade, 
oportunismo e bom senso. 
A estratégia é a visão geral, é a mais abrangente e não 
deve ser confundida com tática, que é um maior detalhamento 
das ações e métodos a serem realizadas no ato da negociação. 
Existem várias estratégias a serem utilizadas no 
processo de negociação. Em relação a elas, os autores são quase 
que unânimes em separar estratégias e táticas competitivas, de 
estratégias e táticas cooperativas, ou seja, a importância dada ao 
relacionamento ou ao resultado. Segundo Martinelli & Almeida 
(1998:27), dessas duas vertentes surgem cinco modelos básicos 
de estratégias negociais, conforme abaixo: 
- Estratégia de evitar: tendência a levar a 
negociação a um perde-perde; 
- Estratégia de acomodação: ênfase no 
relacionamento em detrimento dos resultados. 
Perde-ganha; 
- Estratégia competitiva: busca-se o resultado a 
qualquer custo, tendência para o ganha-perde; 
- Estratégia colaborativa: atenção tanto para 
relacionamentos, quanto para resultados, 
buscando a ganha-ganha; 
- Estratégia de compromisso: modelo situacional, 
ou seja, ele é combinado, dependendo da 
situação, buscam-se mais resultados ou 
manutenção de relacionamentos. 
Não existe uma estratégia certa ou errada, a competitiva 
ou a cooperativa. A escolha de uma delas dependerá do grau 
de importância dado a dois critérios: resultados e 
 44
relacionamentos. Quando se busca mais resultado, mais 
competitiva é a negociação (ganha-perde); quando se busca 
mais relacionamento, há a tendência à acomodação (perde-
ganha) e quando há um equilíbrio, mais cooperativa será a 
negociação. 
 
O ponto “G” da negociação 
 
 Fonte: Elaborado pelo Autor 
Ainda sobre estratégias e táticas, existem quatro fatores 
a serem considerados: 
 As estratégias e táticas referem-se a poder, tempo 
e informação. Ou seja, a negociação é um jogo de 
poder, ocorre num determinado tempo e tem a 
informação como fator fundamental; 
 As estratégias e táticas estão relacionadas com as 
etapas negociais, cada uma delas acontece em 
alguma etapa; 
 Se percebida a tempo, uma tática pode ser 
neutralizada, ainda mais por que existem muitos 
negociadores que são previsíveis, repetindo as 
mesmas táticas quase sempre; 
 
 45
 Um fator primordial para um bom negociador é 
ter um bom repertório de táticas a serem 
utilizadas numa negociação. 
As estratégias também são classificadas quanto a outros 
três fatores: poder, informação e tempo. Chamaremos esses 
fatores de triângulo da negociação. 
 
Fonte: Elaborado pelo Autor 
O poder na negociação 
O termo poder, isoladamente, já transmite certo ar de 
superioridade, poder fazer, força, domínio, influência, etc. De 
certa forma soando com uma conotação negativa. 
Para Srour (1998), a origem do poder encontra-se na 
capacidade de coagir ou de estabelecer uma relação de domínio 
sobre os outros, produzindo fatos desejados ou no controle das 
ações das outras pessoas. 
De acordo com Morgan (1996), a pessoa possuidora de 
poder detém o comando da situação, ou seja, numa negociação 
ela pode influenciar outras pessoas na busca de resultados e 
acordos de seu interesse. No entanto, o poder para Bowditch e 
Buono (1997) é muito distante da idéia de indivíduos solitários 
com lampejos de esplendor; em lugar disso, o poder é parte de 
um processo comportamental sistemático, congenitamente 
ligado à liderança. 
 46
Entretanto, segundo Martinelli & Almeida, essa 
generalização apressada não é justa com a realidade. O poder, por 
exemplo, permite mudar a realidade e alcançarem objetivos. É uma 
forma de ir de um lugar ao outro. 
Numa negociação, terá mais vantagem competitiva 
aquele negociador que obtiver maior poder de barganha. Por 
isso, numa negociação, é importante que se busque obter mais 
poder que a outra pessoa, ou, no mínimo, equilibrar o grau de 
poder. No entanto, o poder é relativo e corresponde ao que o 
seu opositor percebe e julga; se o poder não é percebido, não 
poderá ser aplicado. O mais forte tende a pressionar o mais 
fraco. 
Um dos erros dos negociadores é subestimar o próprio 
poder e achar que o outro conhece suas fraquezas. Portanto, o 
grande objetivo é desequilibrar o poder, a seu favor. O contrário 
também é erro, considerar-se mais poderoso do que o oponente 
e só considerar suas fraquezas pode ser um erro fatal. Numa 
negociação, é importante a busca do equilíbrio entre forças e 
fraquezas, suas e de seus oponentes. 
O poder pode ser classificado como: 
 Poder pessoal: são natos; podem ser morais, de 
atitude, de persistência, de capacidade de 
persuasão, etc. 
 Poder do especialista: conhecimento mais 
técnico a respeito do assunto. 
 Poder da posição: provém do cargo, função ou 
formação. 
 Poder financeiro: provém dos recursos materiais. 
 Poder da informação: ter informações 
estratégicas sobre o outro negociador e o 
produto da negociação, etc. 
 Poder de precedente: ocorrência de fato anterior 
que proporcionou a abertura de precedentes. 
 
 47
 Poder da necessidade: conhecimento das 
necessidades do oponente. 
 Poder da legitimidade: chamado poder legal; 
normas, documentos e sinais impressos. 
 Poder do tempo: fator de pressão sobre aquele 
que tem maior urgência em fechar o negócio. 
 Poder do risco: pressão por um risco causado 
por fatores externos. 
 
Estratégias competitivas 
São aquelas onde há mais necessidade de obter 
vantagem em detrimento da manutenção do relacionamento. 
Nesse tipo de estratégia há uma maior predisposição para o 
conflito, ou melhor, não existe muita preocupação em evitá-lo, 
isto porque o interesse em manter um bom relacionamento 
futuro é pequeno, porém, nem toda negociação competitiva 
chega a um atrito ou conflito. O princípio desta estratégia é o do 
“quanto mais, melhor” e o objetivo é conseguir o maior número 
de concessões da outra parte. Por isso, neste modelo, vence 
aquele que tem mais poder. 
Estratégias cooperativas 
Nesse caso, a necessidade em obter vantagem financeira 
ainda existe, porém em proporção bem menor que a forma 
competitiva de negociar. A diferença fundamental é que há 
uma tendência a equilíbrio entre obter ganho financeiro e 
manter um relacionamento longo e vantajoso para as partes. Há 
uma queda significativa no grau de risco de se estabelecer um 
impasse ou conflito. O princípio desta estratégia é o de buscar 
sempre a cooperação, não limitando os recursos e buscando 
alternativas conjuntas para aumentar o valor do negócio. 
 48
Estratégias de relacionamento 
Neste tipo de estratégia, a necessidade por ganhos 
financeiros é quase nula. É muito mais importante a vontade de 
manter um relacionamento mais longo. Nessa perspectiva,o 
risco de conflito quase não existe, o tratamento é cordial. 
Indiferença 
São aqueles casos em que praticamente não existe uma 
negociação, as regras são preestabelecidas e imutáveis. 
O jogo sujo 
Acontece quando algum negociador assume formas 
antiéticas, ou inescrupulosas de negociar, ou seja, baseadas em 
táticas sujas e ilegítimas, visando a obter vantagem a qualquer 
custo. Para Lewicki, esse tipo de negociação assume diferentes 
formas, como: 
 adulteração de uma posição perante o oponente; 
 blefe; 
 falsificação; 
 fraude; 
 exposição seletiva ou adulteração de elementos. 
 
Táticas de negociação8 
 ceder pouco, ganhar muito; 
 policial bom / policial mau; 
 táticas de equipe: equipe de negociador 
pluridisciplinar: enrolar ao contrário; 
 
8 Extraído do Manual Prático de Negociação da CASSI, 2006. 
 
 49
 autoridade limitada: desautorização para se 
evitar que o outro ganhe terreno; 
 tempo limitado: decida-se já; 
 pressão de poder (buscar o apoio de uma 
autoridade diante do oponente); 
 escassez de dinheiro: restrições financeiras 
impedem este ponto; 
 ultimato: ou toma ou deixa (adiar a resposta, 
ignorar ou trivializar a conversação). 
Ceder pouco – ganhar muito 
Quando um negociador apresenta uma oferta extrema e depois 
faz algumas concessões de má vontade, pretendendo, com isso, 
obrigar o outro a tomar uma decisão. 
Esse negociador aparece em algumas das seguintes situações: 
- a oferta inicial de seu interlocutor é exagerada; 
- oferece concessões menores e depois de um grande 
esforço; 
- pressiona para obter concessões significativas; 
- não faz contra-ofertas. 
 
Como lidar? CONCORDE SEM FAZER CONCESSÕES 
Você não precisa fazer nenhuma concessão. Basta concentrar-se 
nos pontos com os quais você já concordou. Um senador norte-
americano disse a sua equipe legislativa: “Não discutam com 
meus constituintes, mesmo que eles estejam errados, pois vocês 
só me farão perder votos. Façam o contrário do que lhes 
ensinaram no curso de doutoramento. Lá, se alguém dizia 
alguma coisa com a qual vocês concordavam em noventa e 
nove por cento, quero que digam ‘eu não concordo’, e 
concentravam-se no um por cento de discordância. Aqui, se 
 50
meu constituinte disser alguma coisa, da qual vocês discordam 
em noventa e nove por cento, quero que digam ‘eu concordo 
com você’, e concentrem-se no um por cento de concordância”. 
É natural concentrar-se nas diferenças, pois são elas que causam 
o problema. No início, entretanto, é melhor concentrar-se no 
que vocês têm em comum. 
Policial bom – policial mau 
Os negociadores que utilizam esta tática, o fazem em grupo, 
querendo atrair o outro negociador para suas posições. Alterna 
simpatia com ameaças. É necessário estar em guarda quando o 
negociador se encontrar diante de algumas possibilidades: 
- o interlocutor atua de modo irracional ou abusivo; 
- um deles abandona a negociação; 
- a atitude irracional é seguida de outra razoável e 
conciliadora. 
 
Como lidar? DESVIE - SE DOS ATAQUES 
 
E se o seu oponente o ameaça, o insulta ou o culpa por alguma 
coisa que não deu certo? Como você pode reformular um 
ataque, desviando o foco de você ou concentrando-o no 
problema? 
Ignore o ataque. Uma das técnicas é fingir que não notou o 
ataque e continuar falando do problema. Suponha que você é 
um líder sindical com um patrão difícil que ameaça demitir 
metade da força de trabalho, se você não ceder às exigências 
dele de reduzir os salários. Se você der atenção à ameaça, 
tornará mais difícil um recuo por parte dele. Se responder: 
“Não seja ridículo. Você não faria uma coisa dessas!”, ele pode 
se sentir desafiado a provar o que disse. Sendo assim, ignore a 
ameaça e concentre-se na crise financeira da empresa: “Sei que 
 
 51
você está passando por um aperto financeiro. Diga-me, como 
está a nossa situação?”. 
 
Táticas de equipe 
São difíceis de contrapor, se o negociador encontra-se sozinho. 
Ele deve estar especial e intensamente preparado para a 
negociação. É fácil ser envolvido pelo uso dessas táticas. As 
manifestações destas táticas podem ser: 
- cada membro da equipe oposta é um especialista; 
- cada um vê-se confundido por uma rápida apresentação 
de propostas; 
- seus interlocutores põem objeções à apresentação de 
própria equipe. 
 
 52
Como lidar: CONVOQUE A TERCEIRA FORÇA 
Talvez você sozinho não tenha poder suficiente. Felizmente, 
quase toda negociação transcorre em uma comunidade maior, 
que constitui uma “terceira força” em potencial em sua 
negociação. Na maioria das vezes, a maneira mais eficaz de 
anular os ataques de seu oponente e faze-lo chegar a um acordo 
sem provocar uma contra-reação é envolvendo outras pessoas 
na questão. 
 Use terceiros para impedir ataques e para promover 
uma negociação. A presença de um terceiro elemento pode 
impedir seu oponente de ameaçar ou atacar você. Quando há 
crianças discutindo, o olhar vigilante do pai ou da mãe 
geralmente evita que eles partam para a agressão física. 
Quando a opinião pública está vigilante, mesmo um governo 
ditatorial hesita antes de usar violência contra manifestantes. 
 Terceiros também podem induzir seu oponente a 
negociar com você. O diretor executivo pode dizer a você e a 
seu oponente que vocês devem resolver sua disputa no prazo 
de uma semana. Um juiz pode chamar você e seu oponente a 
sua sala e pressiona-los a fazer um acordo fora do tribunal. Às 
vezes, o simples fato de saber que há outras pessoas olhando é 
suficiente para trazer seu oponente à mesa de negociação. 
 É como diz o provérbio: “Se uma pessoa lhe diz que 
você tem rabo, você ri. Se três pessoas dizem, você vira para 
trás para olhar!” 
 
Autoridade limitada 
É freqüente os negociadores alegarem que, em certas ocasiões, 
para obter algum tipo de vantagem, que carecem de autoridade 
necessária para aprovar um acordo. Reconhecem-se, nesse 
contexto, os seguintes padrões de comportamento: 
- a outra parte possui mais autoridade que a que afirma 
ter; 
 
 53
- o assunto depende de uma autoridade superior para sua 
aprovação; 
- pedem-se concessões que se encaixem dentro dos limites 
da capacidade de decisão do interlocutor; 
- isso é feito sistematicamente. 
 
Como lidar? GANHE TEMPO PARA PENSAR 
Uma vez denunciado o jogo e tendo contido sua reação 
imediata, o próximo passo é ganhar tempo para pensar; tempo 
para planejar os próximos passos. 
 
Tempo limitado 
Arma poderosa entre negociadores tradicionais. Manifestações 
usuais: 
- oferta por um tempo limitado; 
- tempo de decisão muito curto; 
- negociador freia ou prolonga o progresso da negociação; 
- aumento de pressão para obrigar a tomada rápida de 
decisão; 
- principal argumentação: existe outro interessado 
disposto a fechar de imediato. 
 
Como lidar? GANHE TEMPO PARA PENSAR 
Uma vez denunciado o jogo e tendo contido sua reação 
imediata, o próximo passo é ganhar tempo para pensar; tempo 
para planejar a melhor alternativa para um acordo. 
 
 54
A pressão do poder 
Tática muito utilizada quer seja real ou aparente. É empregada 
quando: 
- o estilo do negociador é muito autoritário; 
- o oponente ameaça de acabar com você; 
- a contraparte deixa “cair nomes”; 
- o interlocutor dá mais prioridade às próprias 
necessidades. 
 
Como lidar? CONHEÇA SEUS PONTOS FRACOS 
Para neutralizar devidamente o efeito da tática usada por seu 
oponente, você precisa saber não só o que ele está fazendo, mas 
também o que você está sentindo. 
O primeiro sinal de que você está reagindo vem de seu corpo. 
Você sente um nó no estômago. Seu coração dispara. Seu rosto 
fica afogueado. As mãos ficam suadas. Essas são reações físicas 
que indicam que há algo errado e que você está perdendo a 
calma na negociação. É um sinal de que você precisa relaxar 
para não perder totalmente o controle. 
Todos nós temos certas suscetibilidades emocionais, ou “pontos 
fracos”. Uns reagem comrancor à menor crítica ou ficam 
transtornados quando acham que alguém está zombando deles. 
Outros não toleram ter suas idéias rejeitadas. Há também os 
que desistem do que querem porque se sentem culpados, ou 
porque temem ser rejeitados, ou porque não querem criar uma 
cena desagradável. 
Se você souber quais são seus pontos fracos, saberá mais 
facilmente quando seu oponente estiver tocando neles, o que 
lhe possibilitará controlar sua reação natural. 
 
 
 55
Escassez de dinheiro 
Tática utilizada para expor restrições financeiras: 
- limitações monetárias; 
- pressão para baixar os preços de acordo com suas 
necessidades monetárias. 
Quando o engano ou a tática são descobertos, as limitações 
desaparecem. 
 
Como lidar? O BOLO PODE CRESCER 
Procure Transações de Baixo Custo e Alto Benefício. A 
maneira mais comum de fazer o bolo crescer é por meio de 
transações de baixo custo e alto benefício. Procure 
determinados itens que você pode conceder a seu oponente e 
que sejam de alto benefício para ele e de baixo custo para você. 
Em troca, procure itens que sejam de alto benefício para você e 
baixo custo para ele. 
Veja o exemplo de uma negociação entre um executivo norte-
americano e um motorista de táxi moscovita. Em um russo mal 
falado, o executivo perguntou quanto custaria uma corrida do 
aeroporto até o hotel. “Quarenta rubros”, respondeu o 
motorista. 
O executivo achou o preço muito alto, equivalente, na época, a 
70 dólares; mas ao abordar outro motorista foi-lhe pedida a 
mesma quantia. Ele então voltou ao aeroporto e comprou uma 
garrafa de vodca em uma loja que trabalhava com moeda 
estrangeira. Ofereceu-a ao primeiro motorista como pagamento 
da corrida, e este aceitou prontamente. Por quê? Porque o russo 
teria de ficar em uma fila de quatro horas para comprar a 
mesma garrafa em uma casa comercial local. A vodca era de 
baixo custo para o americano e de alto benefício para o russo. A 
corrida de táxi era de baixo custo para o russo e de alto 
benefício para o americano. 
 
 56
Ultimato 
A mais clara das táticas utilizadas pelos negociadores 
tradicionais, objetiva submeter à outra parte a sua vontade: 
- oferta do tipo “ou pega ou larga”; 
- pressão para que suas demandas sejam aceitas; 
- o interlocutor se arrisca a fazer concessões; 
- há um fechamento do tipo “pacote”. 
 
Como lidar? RECONHECER A TÁTICA 
O segredo para neutralizar o efeito de uma tática é reconhecê-
la. Se você reconhece que seu oponente está usando a tática da 
pressão de poder, é menos provável que você o considere 
inflexível. Se você reconhece um ataque, é menos provável que 
você caia presa do medo e do constrangimento. Reconhece-se 
um truque, não se deixará enganar pelas mentiras de seu 
oponente. 
Vejamos um exemplo: 
Os Sr. e Sra. Oliveira acabaram de vender a casa; ou pelo menos 
era isso que eles achavam enquanto encaixotavam suas coisas, 
preparando a mudança. Então, o comprador, Sr. Francisco, 
solicitou que o fechamento do negócio fosse adiado por quatro 
meses, porque ele não conseguia vender sua casa, e recusou-se 
a indenizar os Oliveira pelo atraso. Eles então lhe disseram que 
teriam de procurar outro comprador. O Sr. Francisco 
respondeu: “Saibam que vocês têm sorte de estar fazendo 
negócio comigo. Se fosse outro, como alguns que eu conheço, 
abriria um processo para impedi-los de vender a casa para 
outra pessoa. Seu imóvel ficaria bloqueado na justiça por vários 
anos! Mas como agora somos praticamente amigos, tenho 
certeza de que podemos evitar tudo isso”. 
Quando o Sr. Francisco se foi, o Sr. Oliveira suspirou aliviado e 
disse à mulher: “Ainda bem que ele não vai nos processar. Nós 
 
 57
passaríamos anos sem poder sair daqui. Talvez devêssemos 
facilitar um pouco as coisas para ele.” Ao que a Sra. Oliveira 
respondeu: “Meu bem, você acaba de ser ameaçado com toda a 
delicadeza, e nem sequer percebeu. Ele é do tipo que nos 
processaria se pudesse, e vamos tratá-lo como ele merece.” O 
Sr. Oliveira reagiu à tática do Sr. Francisco com medo, 
exatamente como Francisco queria. A Sra. Oliveira, por outro 
lado, controlou sua reação ao denunciar o jogo. 
Muitas táticas dependem de você não saber o que lhe está 
sendo feito. Suponha que seu cliente lhe diga que o negócio lhe 
agrada muito, mas que seu sócio não quer que ele assine o 
contrato, a menos que sejam feitas alterações substanciais. Se 
você não perceber que ele está usando o sócio como “vilão da 
história”, talvez você concorde ingenuamente com as 
alterações. Reconhecendo a tática, entretanto, você se coloca em 
guarda. 
Tentar reconhecer as táticas significa ficar alerta, não 
excessivamente desconfiado. 
Como lidar? FAÇA UMA PAUSA E NÃO DIGA NADA 
A maneira mais simples de ganhar tempo para pensar, no meio 
de uma negociação tensa, é fazer uma pausa e não dizer nada. 
Você não ganha nada respondendo quando está zangado ou 
frustrado. Seu bom senso fica perturbado. Mesmo que você 
pare, apenas por alguns segundos, para essas alterações 
voltarem ao normal, terá condições de ver as coisas com mais 
objetividade. Daí a vantagem de parar antes de responder. 
Como disse certa vez Thomas Jefferson: “Quando estiver 
zangado, conte até dez antes de responder; se estiver muito 
zangado, conte até cem”. 
Uma breve pausa não só lhe dará oportunidade de respirar e 
planejar por alguns segundos como também ajudará seu 
oponente a esfriar a cabeça. Não dizendo nada, você não lhe 
dará nada com que ele possa implicar. Seu silêncio pode deixar 
seu oponente um tanto constrangido. Embora possa parecer 
horas, provavelmente levará alguns segundos. Isso pode não 
 58
ser fácil quando seu oponente está gritando ou se mostrando 
irredutível, mas é necessário para o sucesso da negociação. Siga 
o mandamento bíblico que diz: “Seja rápido ao escutar, lento ao 
falar e lento ao agir”. 
 
FAÇA UM INTERVALO 
Se você precisa de mais tempo para pensar, faça um rápido 
intervalo. Muitas negociações se prolongam indefinidamente 
com as pessoas reagindo às provocações mútuas. Um rápido 
intervalo proporciona a ambos os lados uma oportunidade de 
esfriar a cabeça e planejar com maestria. As negociações são 
mais produtivas, quando interrompidas por freqüentes 
intervalos. 
Se não puder se ausentar da sala, interrompa a negociação 
contando um caso engraçado ou uma piada. Todos os 
participantes começam a contar suas próprias aventuras. 
Quando a negociação recomeça, a tensão já se dissipou. 
 
CONCORDE SEMPRE QUE PUDER 
Tendo ouvido o que seu oponente tinha a dizer, e demonstrado 
que respeitava sua opinião, o próximo passo consiste em 
concordar com o que for possível. É difícil atacar alguém que 
concorda com você. 
 
 
 
 59
 60
 
 
Capítulo 4 – A Dimensão 
Comportamental da 
negociação 
 
 61
 62
Os estilos de negociação 
Fisher, Ury e Patton, no Projeto de Negociação de 
Harvard Law School, defendem que existem dois tipos de perfis 
de negociadores, ambas baseadas em posições: o afável e o 
áspero. Para eles, o afável preocupa-se com a construção e 
manutenção de relacionamentos. Com esse perfil, o acordo 
tende a ser mais fácil. Porém, negociações pautadas em 
relacionamento tendem a ser insensatas e vulneráveis. Já para o 
áspero, a negociação é encarada como uma batalha, onde o 
negociador busca somente a vitória. 
Há ainda um terceiro estilo de negociar, aliás, esse é o 
que embasa todo o projeto de Harvard, que é a negociação 
baseada em princípios, que é dividida em quatro pontos. 
 Pessoas: Separe as pessoas do problema. 
 Interesses: Concentre-se nos interesses, não nas 
posições. 
 Opções: Crie uma variedade de possibilidades antes 
de decidir o que fazer. 
 Critérios: Insista em que o resultado tenha por base 
algum padrão objetivo. 
Afável Áspero Baseado em 
Princípios 
Os participantes 
são amigos. 
 
 
A meta é o acordo. 
 
 
 
Faz concessões 
para cultivar o 
relacionamento. 
Os participantes 
são adversários. 
 
A meta é a vitória. 
 
 
 
Exige concessõescomo condição do 
relacionamento. 
 
Os participantes são 
solucionadores de 
problemas. 
 
A meta é um 
resultado sensato, 
atingido de maneira 
eficiente e amigável. 
 
Separa as pessoas do 
problema. 
 
 63
 
É afável com as 
pessoas e com o 
problema. 
 
Confia nos outros. 
 
 
Muda facilmente 
de posição. 
 
 
Faz ofertas. 
 
Revela seu piso 
mínimo. 
 
 
Aceita perdas 
unilaterais para 
chegar a um 
acordo. 
 
Busca apenas uma 
resposta: a que os 
outros aceitarão. 
 
 
Insiste no acordo. 
 
Tenta evitar as 
disputas de 
vontades. 
 
 
Cede à pressão. 
É áspero com o 
problema e com as 
pessoas. 
 
Desconfia dos 
outros. 
 
 
Segura a sua 
posição. 
 
 
Faz ameaças. 
 
Ilude quanto a seu 
piso mínimo. 
 
Exige vantagens 
unilaterais como 
preço do acordo. 
 
Busca apenas uma 
resposta: a que ele 
aceitará. 
 
 
Insiste em sua 
posição. 
 
Tenta vencer as 
disputas de 
vontades. 
 
 
Exerce pressão. 
 
É afável com as 
pessoas e áspero com 
o problema. 
 
Procede 
independentemente 
de confiança. 
 
Concentra-se nos 
interesses e não nas 
posições. 
 
Explora os interesses. 
 
Evita ter um piso 
mínimo. 
 
 
Inventa posições de 
benefícios mútuos. 
 
Desenvolve opções 
múltiplas dentre as 
quais escolherem, 
decide depois. 
 
Insiste em critérios 
objetivos. 
 
Tenta chegar a um 
resultado baseado em 
padrões 
independentes da 
vontade. 
 
Raciocina e 
 64
permanece aberto à 
razão; cede aos 
princípios, e não a 
pressões. 
Extraído de FISHER, R., URY, W.; PATTON, B. Getting to Yes: 
negotiating agreement without giving, 1991. 
 
Junqueira (1995) defende que existem quatro 
características de comportamento e que o resultado delas forma 
quatro estilos de negociadores. 
As características são: dominante, condescendente, 
informal e formal. E os estilos oriundos desses estilos serão 
representados no quadro abaixo. 
CATALISADOR 
Orientação: idéias 
Confiança: + clareza/ - credibilidade 
 
 
 
 
In
fo
rm
al
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1
0 
APOIADOR 
Orientação: relacionamento 
Confiança: + receptividade/ - coerência 
+ É VISTO: - + É VISTO: - 
Criativo, 
empreendedor, 
entusiasmado, 
estimulante, 
persuasivo. 
Superficial, 
exclusivista, 
impulsivo, 
inconstante, 
difícil de crer. 
Amável, 
compreensível, 
joga para o time, 
bom ouvinte, 
prestativo. 
Perde tempo, 
fingido, evita 
conflito, é levado 
na conversa, 
ineficiente. 
PARA OBTER 
APOIO: usa 
habilidades 
sociais, idéias 
novas e 
persuasão. 
SOB TENSÃO: 
fala alto e rápido, 
agita-se e 
explode. 
PARA OBTER 
APOIO: faz 
amizades, trabalha 
para o grupo, 
busca harmonia. 
SOB TENSÃO: 
finge concordar, 
sabota, não se 
manifesta. 
VALORIZA: 
cumprimentos 
recebidos e 
reconhecimento 
PRECISA 
APRENDER: 
autodisciplina e 
moderação 
VALORIZA: 
atenção que 
recebe: ser aceito 
pelas pessoas. 
PRECISA 
APRENDER: 
autodeterminação 
e fixar metas 
0 Dominante 5 Condescendente 10 
CONTROLADOR 
Orientação: resultados 
Confiança: + coerência/ - 
receptividade 
0 
Fo
rm
al
 
ANALÍTICO 
Orientação: procedimentos 
Confiança: + credibilidade/ - clareza 
+ É VISTO: - + É VISTO: - 
Decidido, 
eficiente, rápido, 
objetivo, assume 
riscos. 
Exigente, crítico, 
impaciente, 
insensível, 
mandão. 
Sério, organizado, 
paciente, 
cuidadoso, 
controlado. 
Indeciso, 
meticuloso, 
teimoso, 
perfeccionista, 
procrastinador. 
 
 65
PARA OBTER 
APOIO: confia na 
eficiência, em 
trabalho feito a 
tempo e a hora. 
SOB TENSÃO: 
ameaça, impõe e 
torna-se tirânico. 
PARA OBTER 
APOIO: mantém-
se a par do que 
acontece, conhece 
o trabalho, 
especializa-se. 
SOB TENSÃO: 
cala-se, retira-se 
ou evita conflito. 
VALORIZA: 
resultados e 
cumprimento de 
metas 
PRECISA 
APRENDER: 
humildade e 
escutar os outros 
VALORIZA: 
segurança e maior 
garantia 
PRECISA 
APRENDER: a 
tomar decisões 
mais rápidas e 
arriscar mais. 
 
Considerações de sobre os estilos: 
 não mudam; 
 todas as pessoas possuem as quatro 
características de estilo, tendendo a haver um 
predominante; 
 devemos exaltar as forças e trabalhar as 
fraquezas; 
 é importante conhecer os nossos estilos para 
podermos trabalhar forças e fraquezas; 
 é importante conhecer o estilo dos oponentes 
para sabermos como lidar com eles. 
 
As competências e o perfil do negociador 
Estamos vivenciando, no mundo, um cenário de 
extremas mudanças e transformações altamente velozes. 
Empresas que ontem eram líderes, hoje, lutam para manterem-
se “vivas” no mercado. Algumas marcas, antes, aparentemente, 
sólidas como fortalezas, tornaram-se mais frágeis que barracos 
e logo foram destruídas e substituídas por outras; até mesmo 
países estão entrando em falência. 
Diante desta realidade, o negociador tem um papel 
muito importante, cabe a ele desenvolver competências para 
 66
enfrentar e superar essas mudanças e, conseqüentemente, os 
conflitos delas provenientes. No entanto, conhecimento técnico, 
raciocínio lógico, saber e capacidades intelectuais já não são por 
si sós fatores que determinarão o sucesso de um bom 
negociador. É necessário o desenvolvimento, também e 
principalmente, de outras competências – as competências 
emocionais. 
Ter competência emocional significa possuir 
capacidades adquiridas, baseadas na inteligência emocional, 
resultando um desempenho destacado no trabalho. Através da 
inteligência emocional, criamos alicerces para construir e 
aprender habilidades práticas, de relacionamentos entre 
pessoas, entre outras. 
De acordo com o psicólogo, PhD, Daniel Goleman, autor 
do best seller, Inteligência Emocional, as competências 
emocionais são classificadas da seguinte forma: 
 
Pessoais Sociais 
Auto 
Percepção 
Percepção 
emocional 
Auto-avaliação 
precisa 
Autoconfiança 
Motivação 
 
Realização 
Dedicação
 
Iniciativa e 
otimismo 
Auto-regulação Autocontrole 
Confiabilidade 
Conscienciosi- 
dade 
Adaptabilidade 
Inovação 
Empatia 
 
Compreender 
os outros 
Orientação 
para servir 
Desenvolver os 
outros 
Alavancar a 
diversidade 
Percepção 
política 
 Habilidades 
sociais 
Influência 
Comunicação 
Gerenciamento 
de conflitos 
 
 67
Liderança 
Catalisador de 
mudanças 
Formação de 
vínculos 
Colaboração e 
cooperação 
Capacidade de 
equipe 
Adaptado de GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com a Inteligência 
Emocional, 1998. 
 
 
A autopercepção na negociação 
 
Essa aptidão divide-se em três competências: a 
percepção emocional, a auto-avaliação precisa e a 
autoconfiança. 
A percepção emocional é a capacidade de reconhecimento 
das próprias emoções e como ela influencia no desempenho, é, 
também, uma ferramenta para a tomada de decisões, servindo 
de guia no uso dos valores pessoais. Um bom negociador antes 
de conhecer o seu oponente, sabe exatamente como reage 
diante das mais variadas situações. Para Goleman (1998), 
pessoas que não reconhecem sentimentos próprios estão em 
desvantagem, em relação àquelas que possuem essa percepção, 
elas as denominam “analfabetas emocionais”. Portanto, a 
percepção emocional é o primeiro passo para a melhoria do 
desempenho dos negociadores. 
Uma vez percebidos os sentimentos, faz-se necessário 
uma avaliação dos mesmos, ou seja, perceber de forma sincera 
as limitações pessoais e os pontos fortes, saber onde precisa 
melhorar e aprender com os erros e com a experiência, esse é o 
papel da auto-avaliação precisa para um negociador. 
 68
A terceira competência ligada à aptidão autopercepção é 
a autoconfiança, que, de acordo com Goleman é “A coragem que 
provém da certeza sobre nossas capacidades, valores e 
objetivos”. O nível de autoconfiança pode definir o sucesso ou o 
fracasso de uma pessoa numa negociação. Para se ter 
autoconfiança é preciso possuir um bom autoconhecimento, ou 
seja, ter consciência das próprias potencialidades e limitações. 
 
A auto-regulação na negociação 
 
Autocontrole, confiabilidade, conscienciosidade,adaptabilidade e inovação são as cinco competências que 
formam a aptidão auto-regulação. 
O autocontrole consiste em gerir, de maneira eficaz 
impulsos e emoções perturbadoras. Não se trata de conter as 
emoções, mas de cadenciá-las de forma correta. Essa 
competência é essencial numa negociação, quando, às vezes, é 
imprescindível conter impulsos para chegar a um bom acordo, 
assim como também evitar possíveis conflitos com a outra 
parte. 
Exibir integridade e honestidade, ou seja, ser 
responsável pela própria conduta é a essência da competência 
confiabilidade. Segundo Goleman (1998), pessoas que possuem 
essa competência agem de forma ética e acima de qualquer 
restrição, conquistam confiança, através de sua autenticidade e 
confiabilidade; tais pessoas são capazes de admitir seus 
próprios erros, criticam atos antiéticos dos outros e assumem 
posições coerentes e firmes, mesmo que não sejam da 
aprovação de todos. Numa negociação, elas conseguem 
conquistar a confiança dos outros e alcançam acordos melhores. 
Para Fisher & Brown (1990), um negociador deve ser totalmente 
digno de confiança, porém, não deve confiar totalmente. 
A conscienciosidade refere-se à capacidade do negociador 
mostrar-se responsável e confiável no cumprimento das 
 
 69
obrigações que foram acordadas. Para Goleman (1998), pessoas 
que detêm esta competência conseguem cumprir suas 
promessas, manter seus compromissos, assumir 
responsabilidade no cumprimento de seus objetivos e são 
cuidadosas e organizadas no trabalho. 
Numa negociação, muitas vezes existem momentos em 
que o cenário muda: surgem novas propostas, novas concessões 
e, conseqüentemente, novas situações. 
A adaptabilidade consiste na flexibilidade de administrar 
as mudanças e também os desafios. Negociadores assim 
conseguem adaptar suas respostas e táticas de forma que estas 
correspondam a circunstâncias dinâmicas. Essa flexibilidade 
reflete na maneira de os negociadores enfrentarem os 
acontecimentos. 
O negociador que possui a competência inovação tem 
como característica a abertura para novas idéias, novas 
condutas, novas propostas e novas soluções. Goleman (1998) 
destaca que os detentores dessa competência buscam sempre 
novas idéias de fontes mais variadas, além de examinar 
soluções bem originais para os problemas que possam surgir, 
são também geradores de novas idéias, adotam novas 
perspectivas e assumem novos riscos. 
 
A motivação na negociação 
 
A motivação, como o próprio nome diz, significa o 
motivo que leva à ação, ou seja, é o que impulsiona as pessoas 
para o alcance das metas. Essa é, por assim dizer, uma aptidão 
pessoal, pois ela se manifesta de dentro para fora. Portanto, 
uma pessoa não motiva a outra, mas estimula-a à 
automotivação. A motivação se divide em quatro competências 
motivacionais: realização, dedicação, iniciativa e otimismo. 
 70
O negociador que possui a competência realização detém 
um forte intuito de melhorar constantemente, superando os 
entraves e buscando sempre um padrão de excelência. 
Negociadores dotados desta competência são voltados para 
resultados, empenham-se para atingir padrões, assumem riscos 
e determinam metas cada vez mais desafiadoras. Além disso, 
essas pessoas sempre buscam melhorar seu desempenho e 
procuram informações enriquecedoras para melhor qualificar 
as atividades que realizam. 
A dedicação, denominada também como engajamento, 
tem como característica a busca do alinhamento da visão e das 
metas da organização ou também do grupo. Negociadores que 
possuem esta competência estão dispostos a enfrentar 
obstáculos para alcançar as metas da organização e enxergam o 
propósito mais amplo da missão, além de utilizar valores do 
grupo, ao tomar decisões e buscar oportunidades para cumprir 
a missão deste mesmo grupo. 
Denominadas por Goleman como competências gêmeas, 
a iniciativa e o otimismo mobilizam as pessoas em busca das 
oportunidades e as habilitam a aceitar com mais facilidade os 
obstáculos e os reveses. A iniciativa é uma competência de 
muita importância para qualquer área de atuação profissional, 
sem ela, torna-se muito difícil a execução de projetos. 
Com relação ao otimismo, Goleman (1998) destaca três 
características fundamentais: persistência na busca de metas, 
atuação com esperança, sem medo do fracasso e capacidade 
para encarar os reveses, como circunstâncias contornáveis; não 
como uma deficiência pessoal, uma vez que ambas são pré-
requisitos para um bom negociador. 
 
A empatia na negociação 
 
A empatia é a primeira aptidão social destacada por 
Goleman. Ela tem como essência a percepção do que as outras 
 
 71
pessoas sentem sem que elas digam, ou seja, colocar-se no lugar 
da outra pessoa e, com isso, tentar compreender suas 
necessidades e anseios. Numa negociação, principalmente a 
cooperativa, é primordial a existência desta competência para 
os negociadores, pois é através dela que o negociador 
compreenderá as necessidades do outro, na busca de um 
acordo interessante para ambas as partes – a negociação 
baseada no estilo ganha-ganha. A empatia simboliza a aptidão 
fundamental para todas as competências sociais, relevantes 
para o trabalho. Ela se divide em cinco competências: 
compreender os outros, orientação para servir, desenvolver os 
outros, alavancar a diversidade e a percepção política. 
A competência compreender os outros consiste em 
perceber as perspectivas e sentimentos dos outros, bem como 
ter interesse pelos seus anseios e preocupações. Geralmente, 
pessoas que detêm essa competência escutam os outros com 
uma grande atenção, apresentam sensibilidade para 
compreender as perspectivas de outras pessoas e estão sempre 
dispostas a ajudar, com base no entendimento das necessidades 
e sentimentos de outrem. 
Capacidade de identificar, antever, satisfazer e superar 
as necessidades dos clientes são características marcantes de 
quem possui a competência orientação para servir, fundamental 
para qualquer área de atuação profissional, principalmente para 
quem trabalha diretamente com o cliente. 
A competência desenvolver os outros tem como 
característica principal a percepção das necessidades de 
desenvolvimento dos outros e reforço de aptidões. Professores, 
instrutores e profissionais que trabalham com o treinamento e o 
desenvolvimento de pessoas são os que mais carecem desta 
competência. É o negociador como facilitador. 
Fomentar e cultivar as oportunidades por intermédio de 
diferentes pessoas são características fundamentais da 
competência alavancar a diversidade, ou seja, manter uma rede de 
comunicações, capaz de oferecer diferentes oportunidades 
 72
profissionais e pessoais. Negociadores que possuem esta 
competência enxergam a diversidade como uma oportunidade, 
entendem diferentes visões do mundo e respeitam as pessoas 
de origens diferentes, convivendo de forma saudável com a 
diversidade. São pessoas que se sentem à vontade em 
diferentes estilos de grupo. 
Reconhecer as diferentes classes políticas que existem 
em uma organização ou grupo, é característica da competência 
percepção política. Negociadores que detêm esta competência 
conseguem identificar os relacionamentos principais de poder, 
compreendem as forças que determinam as opiniões dentro de 
uma negociação e conseguem enxergar, com precisão, o que se 
passa dentro e fora dela. 
 
 
As habilidades sociais na negociação 
 
As habilidades sociais consistem na segunda aptidão 
social destacada por Goleman. “As habilidades sociais, no 
sentido básico de lidar de forma habilidosa com as emoções de 
outra pessoa, estão por detrás várias competências” (Goleman, 
1998). Dentre essas competências sociais citadas, encontram-se 
a influência, a comunicação, o gerenciamento de conflitos, a 
liderança, o catalisador de mudanças, a formação de vínculos, a 
colaboração e cooperação e a capacidade de equipe. 
Negociadores dotados da competência influência são 
capazes de aplicar técnicas eficazes de persuasão, para 
influenciar