Aula 4_ Log_ao_SCM_Cap2a_Ger da CadeiaDeDtrib_Novaes_2007

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Da Logística ao
Supply Chain
Management
NESSES 60 anos decorridos desde a Segunda Guerra Mundial, a Logística
apresentou uma evolução continuada, sendo hoje considerada um dos ele-
mentos-chave na estratégia competitiva das empresas. No início era confun-
dida com o transporte e a armazenagem de produtos; hoje é o ponto nevrál-
gico da cadeia produtiva integrada, procurando atuar de acordo com o
moderno conceito de SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento
da Cadeia de Suprimento). Neste capítulo, faremos um retrospecto sucinto
da evolução da Logística desde a Segunda Guerra Mundial até os dias de
hoje, período em que praticamente todo o processo produtivo e comercial
vem sendo reestruturado dentro dos princípios do SCM. Apesar de se tratar
de um assunto abordado na maioria dos livros da área, julgamos necessária
essa discussão, porque muitas das questões que virão a ser discutidas neste
texto, referentes à distribuição de produtos, farão referência a conceitos bá-
sicos importantes, abordados neste capítulo.
O QUE É LOGÍSTICA?
Na sua origem, o conceito de Logística estava essencialmente ligado às ope-
rações militares. Ao decidir avançar suas tropas seguindo uma determinada
estratégia militar, os generais precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe
que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição, víveres,
equipamentos e socorro médico para o campo de batalha. Por se tratar de
31
2
um serviço de apoio, sem o glamour da estratégia bélica e sem o prestígio das
batalhas ganhas, os grupos logísticos militares trabalhavam em silêncio, na
retaguarda.
Foi o que também ocorreu nas empresas durante um bom período de
tempo. Uma indústria precisa transportar seus produtos da fábrica para os
depósitos ou para as lojas de seus clientes; precisa também providenciar e ar-
mazenar matéria-prima em quantidade suficiente para garantir os níveis de
fabricação planejados. Por outro lado, em razão das descontinuidades entre
o ritmo de produção e de demanda, precisa manter produtos acabados em
estoque. Essas operações eram antigamente consideradas atividades de
apoio, inevitáveis. Os executivos entendiam então que, no fundo, tais opera-
ções não agregavam nenhum valor ao produto. Dentro da organização em-
presarial, esse setor era encarado como um mero centro de custo, sem maio-
res implicações estratégicas e de geração de negócios. Em linguagem de hoje,
diríamos que esse setor da empresa atuava de forma reativa e não proativa.
A maioria das indústrias, por outro lado, surgiu no chão da fábrica, gi-
rando em torno do processo de fabricação de uns poucos produtos, com o
restante da organização gravitando em torno da manufatura. Ainda hoje, no
Brasil e mesmo no exterior, se observa o poder que o setor da manufatura
desfruta em muitas indústrias. Isso pode ser observado também nos cursos
de Engenharia de Produção do país, os quais, na sua maioria, focalizam pre-
dominantemente o processo de fabricação industrial. Esse contexto ainda
colabora, em muitos casos, para que algumas empresas considerem as ativi-
dades logísticas algo secundário na organização empresarial.
Um elemento básico no processo produtivo é o distanciamento espacial
entre a indústria e os mercados consumidores, de um lado, e as distâncias en-
tre a fábrica e os pontos de origem das matérias-primas e dos componentes
necessários à fabricação dos produtos, de outro. O produto, ao sair da fábri-
ca, já tem um valor intrínseco a ele agregado, mas esse valor está ainda in-
completo para o consumidor final. Para que o consumidor possa usufruir o
produto em toda sua plenitude, é necessário que a mercadoria seja colocada
no lugar desejado. Por exemplo, a geladeira comprada por uma dona de casa
só gera seu valor intrínseco quando for instalada na casa da compradora e
passar a refrigerar os alimentos da família. O sistema logístico, mesmo o
mais primitivo, agrega então um valor de lugar ao produto. Um exemplo
anedótico desse importante elemento é o de um torcedor num estádio de fu-
tebol, em dia de final de campeonato e de muito sol, que reclama do preço
da cerveja ao vendedor ambulante. O vendedor, irritado, pergunta ao com-
prador por que não vai procurá-la num supermercado, cujo preço com cer-
teza é bem inferior. A existência da cerveja mais barata no supermercado, no
caso, não agrega valor para o consumidor, pois seu alcance geográfico está
fora de questão naquele momento.32
O valor de lugar depende, obviamente, do transporte do produto, da fá-
brica ao depósito, deste à loja, e desta ao consumidor final. Por essa razão, as
atividades logísticas nas empresas foram por muito tempo confundidas com
transporte e armazenagem. No entanto, o conceito básico de transporte é
simplesmente deslocar matérias-primas e produtos acabados entre pontos
geográficos distintos. Com a evolução do sistema produtivo e do comércio,
esse elemento, embora importante, passou a não satisfazer isoladamente às
necessidades das empresas e dos consumidores. Vejamos um exemplo nega-
tivo, antilogístico por excelência, que pode nos ajudar bastante no entendi-
mento do contexto da moderna Logística.
No início da década de 1960, quando a indústria automobilística estava
sendo implantada no Brasil, as rodovias eram muito precárias. Os veículos
que saíam das fábricas, em São Bernardo do Campo, e eram destinados ao
Nordeste tinham duas alternativas de deslocamento: ir rodando até o desti-
no pelas estradas não pavimentadas, em caravanas (as carretas especializadas
ainda não existiam), ou ser transportados de navio, a partir do porto de San-
tos. No primeiro caso, o desgaste e os riscos de avaria eram muito grandes.
Assim, o transporte marítimo de cabotagem se apresentava como uma boa
opção alternativa. A Translor, empresa de transportes pioneira nesse setor e
hoje incorporada à operadora logística internacional Ryder, decidiu fazer
um embarque maciço de veículos, contratando praça num navio brasileiro
para transporte do carregamento até Recife. O navio, o Santópolis, era uma
embarcação velha e com manutenção precária. Saindo de Santos, o barco
perdeu o hélice logo à altura de São Sebastião, ficando à matroca em al-
to-mar (sem governabilidade, na linguagem naval).
O armador solicitou, então, socorro à Marinha, no Rio de Janeiro. Um
rebocador foi enviado ao local e conduziu o navio até a Baía da Guanabara.
Lá, ficou esperando para ser docado, enquanto os armadores buscavam um
hélice substituto nos estaleiros locais. A Marinha, analisando a carga,
concluiu que a embarcação poderia ser docada com os veículos a bordo, de-
vido à baixa densidade do carregamento. O embarcador, no caso a Translor,
tentou reaver parte do frete, pois foi obrigada a transferir a carga para outro
navio e seguir viagem. O valor dos automóveis embarcados era muito maior
do que o valor do navio, gerando custos financeiros elevados. O armador,
numa resposta totalmente antilogística, alegou que a “documentação do
transporte (o conhecimento) apenas indicava que a carga deveria ser entre-
gue em Recife, mas não dizia quando”. Ou seja, o transportador entregaria o
valioso carregamento de veículos em Recife tão logo os serviços de reparo fi-
cassem prontos, talvez uns dois meses após o acidente!
No antiexemplo descrito acima – um caso real – notamos que um outro
elemento muito importante passou a fazer parte da cadeia produtiva, o valor
do tempo. Isso porque o valor monetário dos produtos passou a crescer apre- 33
ciavelmente, gerando custos financeiros elevados e obrigando ao cumpri-
mento de prazos muito mais rígidos. Um caso típico de produto com extre-
ma restrição de valor de tempo é o jornal diário. Sua edição tende a ser feita o
mais tarde possível, de forma a incorporar as últimas notícias. Mas o valor de
sua leitura fica restrito a uma janela de tempo muito curta. Se o leitor não ti-
ver acesso ao jornal logo pela manhã (no caso de um matutino), o valor do
produto, para ele, fica prejudicado. Então, todo o deslocamento da redação
às bancas e à casa do assinante tem de ser realizado de formamuito ágil e
bem planejada. Neste caso, a logística de distribuição do jornal tem um forte
valor de tempo agregado ao produto. Hoje, em função da grande preocupa-
ção das empresas com a redução de estoques e com a busca da satisfação ple-
na do cliente, que implica a entrega do produto rigorosamente dentro dos
prazos combinados, o fator tempo passou a ser um dos elementos mais críti-
cos do processo logístico. No comércio eletrônico, as exigências do consu-
midor em relação ao cumprimento dos prazos são ainda mais severas (ver
Capítulo 3).
Admitindo que o produto seja deslocado corretamente desde a origem
até o destino dentro dos prazos preestabelecidos, ainda assim não estariam
completas as funções logísticas. Um elemento adicional, de grande impor-
tância na cadeia de suprimentos, é o fator qualidade. Por exemplo, conside-
re um carregamento de iogurte, saindo de um centro de distribuição e desti-
nado a um varejista. Suponhamos que o sistema de refrigeração do veículo
esteja defeituoso ou que foi criminosamente desligado pelo motorista duran-
te o percurso, com o objetivo de economizar combustível. Ao receber o pro-
duto no supermercado, a verificação da data de fabricação e do prazo de va-
lidade levaria à aceitação do lote. No entanto, poderiam ocorrer reclama-
ções dos consumidores sobre as condições do produto, prejudicando a ima-
gem do varejista.
Outro exemplo é a entrega de um determinado bem durável, mas na cor
errada. Uma pessoa que tenha comprado uma bicicleta, escolhendo a cor ver-
melha, acaba recebendo o produto em casa, na cor preta. Mesmo conside-
rando que o produto tenha as mesmas especificações, o mesmo preço e foi
entregue no momento prometido, ainda assim o valor de qualidade agregado
ao produto, na ótica do cliente, não será o mesmo. Observe que, em ambos
os casos, o produto saiu da fábrica sem restrição alguma de qualidade. Ou
seja, a qualidade intrínseca do produto foi respeitada. Mas ficou faltando,
nesses dois casos, a qualidade associada à operação logística. A logística mo-
derna deve incorporar então um valor de qualidade ao processo, sem o qual
o resultado final na cadeia de suprimento passa a ser prejudicado.
Hoje em dia, muitas empresas de ponta no exterior estão introduzindo
um elemento adicional a suas atividades logísticas: o valor da informação. A
FedEx (Federal Express), por exemplo, permite que o cliente rastreie uma34
determinada encomenda pela Internet, a qualquer momento. Noutro caso,
montadora automotiva na Argentina pressionou o operador logístico situa-
do no ABC paulista a instalar um sistema de rastreamento de veículos e da
carga no percurso São Paulo–Buenos Aires. Por que essa exigência? Traba-
lhando com estoques e prazos apertados, a indústria automobilística em
questão não pode tomar conhecimento de situações emergenciais no último
instante. Acompanhando a evolução das remessas de componentes, a empre-
sa argentina pode tomar medidas corretivas tão logo constate alguma altera-
ção séria no processo. Esse caso é um exemplo vívido do valor da informação
na cadeia logística.
Um terceiro caso refere-se à transferência, ao cliente, de informações
importantes e de forma gratuita. Por exemplo, o fornecedor muitas vezes in-
corpora, em seu sistema de código de barras, informações importantes para
o comerciante, mesmo que tais informações não tenham aplicação direta em
sua empresa. Com isso tende a ganhar a preferência do cliente diante da con-
corrência, pois está adicionando um valor de informação a seus serviços lo-
gísticos.
Observamos então que a Logística Empresarial evoluiu muito desde
seus primórdios. Agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de infor-
mação à cadeia produtiva. Além de agregar os quatro tipos de valores positi-
vos para o consumidor final, a Logística moderna procura também eliminar
do processo tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acar-
rete somente custos e perda de tempo. Movimentos como o ECR e QR1 vi-
sam, entre outras coisas, ao enxugamento do processo logístico, com benefí-
cios diretos aos consumidores. A Logística envolve também elementos hu-
manos, materiais (prédios, veículos, equipamentos, computadores), tecnoló-
gicos e de informação. Implica também a otimização dos recursos, pois, se de
um lado se busca o aumento da eficiência e a melhoria dos níveis de serviço
ao cliente, de outro, a competição no mercado obriga a uma redução contí-
nua nos custos.
Assim podemos conceituar Logística adotando a definição do Council
of Supply Chain Management Professionals norte-americano:
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira
eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e
informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto
de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
351 ECR: Efficient Customer Response; QR: Quick Response.
Na Figura 2.1 é apresentado um quadro sinóptico contendo os princi-
pais elementos conceituais da Logística. A Logística começa pelo estudo e a
planificação do projeto ou do processo a ser implementado. Uma vez plane-
jado e devidamente aprovado, passa-se à fase de implementação e operação.
Muitas empresas acham que o processo termina aí. Na verdade, devido à
complexidade dos problemas logísticos e à sua natureza dinâmica, todo sis-
tema logístico precisa ser constantemente avaliado, monitorado e controla-
do. Há inclusive uma especialização, denominada auditoria logística, que
executa de forma sistemática e permanente essas atividades de avaliação,
monitoramento e controle.
Os fluxos associados à Logística, envolvendo também a armazenagem
de matéria-prima, dos materiais em processamento e dos produtos acaba-
dos, percorrem todo o processo, indo desde os fornecedores, passando pela
fabricação, seguindo desta ao varejista, para atingir finalmente o consumi-
dor final, o alvo principal de toda a cadeia de suprimento. Além do fluxo de
materiais (insumos e produtos), há também o fluxo de dinheiro, no sentido
oposto àquele. Há, ainda, fluxo de informações em todo o processo (Figura
2.2). Esse fluxo ocorre nos dois sentidos, trazendo informações paralela-
mente à evolução do fluxo de materiais, mas conduzindo também informa-
ção no sentido inverso, começando com o consumidor final do produto (de-
manda, preferências, mudanças de hábitos e de compras, mudanças no perfil
socioeconômico) e indo até os fornecedores de componentes e de maté-
ria-prima.36
Processo de
planejar, operar, controlar
Do ponto
de
origem
Ao ponto
de
destino
De forma econômica,
eficiente e efetiva
Satisfazendo as
necessidades e
preferências
dos clientes
Fluxo e Armazenagem
Matéria-prima
Produtos em processo
Produtos acabados
Informações
Dinheiro
FIGURA 2.1 • Elementos básicos da Logística
Todos esses elementos do processo logístico devem ser enfocados com
um objetivo fundamental: satisfazer as necessidades e preferências dos con-
sumidores finais. No entanto, cada elemento da cadeia logística é também
cliente de seus fornecedores. Assim, é preciso conhecer as necessidades de
cada um dos componentes do processo, buscando sua satisfação plena. Fi-
nalmente, operando num mercado eminentemente competitivo, não basta
adotar soluções tecnicamente corretas. É necessário buscar soluções eficien-
tes, otimizadas em termos de custo, e que sejam eficazes em relação aos obje-
tivos pretendidos.
Assim, a moderna Logística procura incorporar:
● prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo
de toda a cadeia de suprimento;
● integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa;
● integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes;
● busca da otimização global, envolvendo a racionalização dos proces-
sos e a redução de custos em toda a cadeia de suprimento;
● satisfação plena do cliente, mantendo nível de serviço preestabeleci-
do e adequado.
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DISTRIBUIDORFORNECEDOR MANUFATURA
FLUXO DE INFORMAÇÃO
FLUXO DE MATERIAIS
FLUXO DE DINHEIRO
VAREJISTA CONSUMIDOR
FIGURA2.2 • Fluxos logísticos
CADEIA DE SUPRIMENTO E SEU GERENCIAMENTO
Quando adquirimos um produto, não imaginamos o longo processo neces-
sário para converter matéria-prima, mão de obra e energia em algo útil ou
prazeroso. Muitas vezes, produtos complexos como o automóvel requerem
matéria-prima de natureza variada (metais, plásticos, borracha, tecidos) e
são montados a partir de um número muito elevado de componentes. Nou-
tros casos, como uma bandeja de ovos frescos, o produto é formado pelo ele-
mento básico (os ovos), mas há que se considerar também o suporte de plás-
tico, a etiqueta e o código de barras. Mas, na maioria dos casos, o caminho é
mais longo. Uma geladeira, por exemplo, utiliza componentes fabricados
por outras indústrias, como é o caso do compressor. A fábrica de compresso-
res, por sua vez, necessita de fios elétricos, metais e outros elementos para
sua produção, componentes esses fornecidos por outras empresas. O longo
caminho que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fá-
bricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e
chegando finalmente ao consumidor através do varejista constitui a cadeia
de suprimento.
A cadeia de suprimento típica é mostrada na Figura 2.3. Fornecedores de
matéria-prima entregam insumos de natureza variada para a indústria princi-
pal e também para os fabricantes dos componentes que participam da fabrica-
ção de um determinado produto. A indústria fabrica o produto em questão,
que é distribuído aos varejistas e, em parte, aos atacadistas e distribuidores.
Esses últimos fazem o papel de intermediários, pois muitos varejistas não co-
mercializam um volume suficiente do produto que lhes possibilite a compra
direta, a partir do fabricante. As lojas de varejo, abastecidas diretamente pelo
fabricante ou indiretamente por atacadistas ou distribuidores, vendem o pro-
duto ao consumidor final. Há ainda outros aspectos não considerados na Fi-
gura 2.3, como a Logística Reversa e as operações de pós-venda.
Quando se fala na cadeia de suprimento, pensa-se imediatamente no
fluxo de materiais, formado por insumos, componentes e produtos acaba-
dos. Por isso, as setas na Figura 2.3 são orientadas de cima para baixo. Mas
esse não é o único tipo de fluxo na cadeia de suprimento, conforme vimos
anteriormente (Figura 2.2).
Há algumas décadas, as grandes indústrias produziam a maior parte dos
componentes necessários à fabricação de seus produtos. Isso ocorria, em
parte, porque conseguiam produzi-los com custos mais baixos. De outro
lado, por questões estratégicas e de poder econômico, não gostavam de ficar
na dependência de fornecedores. A tendência então era a verticalização in-
dustrial. Hoje, os conceitos de vantagem competitiva e de core competence
(Porter, 1986) estão presentes na definição das estratégias das grandes em-
presas. É mais proveitoso concentrar as atividades naquilo que a empresa
consegue fazer bem, diferenciando-a positivamente dos concorrentes e ad-38
quirindo externamente componentes e serviços ligados a tudo que não esti-
ver dentro de sua competência central (core competence). Assim, não somen-
te componentes e matérias-primas são hoje adquiridos de outras empresas,
como também serviços de variadas espécies: distribuição, armazenagem e
transporte de produtos e insumos, alimentação de empregados, estaciona-
mento e muitos outros (ver Capítulo 9). É claro que, nesse contexto, é muito
importante o adequado entrosamento entre as empresas participantes, com
um grau de confiança mútua elevado.
A atitude clássica das empresas numa fase preliminar da logística, e que
infelizmente ainda perdura em muitas organizações nacionais, era tirar a má-
xima vantagem de cada situação, visando, com isso, ganhar sempre dos con-
correntes, numa perspectiva imediatista. Por exemplo, com a integração
mais efetiva das empresas nos dias de hoje, é comum um lote de um certo
produto ser entregue atrasado à transportadora, mas com a documentação
indicando a data acertada previamente com o cliente, numa tentativa de pas-
sar a ineficiência de um dos participantes aos demais elementos da cadeia.
Esse tipo de atitude está obviamente ligado ao desbalanceamento de poder
entre as empresas participantes. Aquela que fala mais alto, mostrando seu
poder, acaba, muitas vezes, impondo situações irregulares aos elos mais fra-
cos da cadeia de suprimento. 39
Fornecedores
de matéria-
prima
Fabricantes
de
componentes
Atacadistas
e
distribuidores
Indústria
principal
Varejista
Consumidor
final
Produto
acabado
FIGURA 2.3 • Cadeia de suprimento típica
Hoje, a visão desse processo é totalmente diferente. Chegou-se à con-
clusão de que os ganhos que podem ser obtidos através da integração efetiva
dos elementos da cadeia, com a otimização global de custos e de desempe-
nho, são mais expressivos do que a soma dos possíveis ganhos individuais de
cada participante, quando atuando separadamente. No jargão logístico, a
união dos participantes da cadeia de suprimento, buscando ganhos globais,
deve se transformar num processo ganha-ganha, em que todos ganham e
não somente uns em detrimento dos demais.
Mas, para se chegar a esse estágio de integração plena, com benefícios
globais expressivos, o caminho é árduo, requerendo a eliminação de inúme-
ras barreiras. Uma delas é o esquema organizacional da empresa, que precisa
ser revisto, modernizado. Outro requisito é a necessidade de um sistema de
informações bem montado e interligando todos os parceiros da cadeia. Tam-
bém é preciso implantar, nas empresas participantes, sistemas de custos ade-
quados aos objetivos pretendidos, permitindo a transparência de informa-
ções entre os parceiros da cadeia. Esse tipo de operação logística integrada
moderna é denominado Supply Chain Management (SCM), ou, em portu-
guês, Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. A seguinte definição de
Supply Chain Management foi adotada pelo Fórum de SCM realizado na
Ohio State University:
SCM é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do
consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos,
serviços e informações que agreguem valor para o cliente.
É importante notar que o novo conceito de SCM focaliza o consumidor
com um destaque excepcional, pois todo o processo deve partir dele, bus-
cando equacionar a cadeia de suprimento de maneira a atendê-lo, na forma
por ele desejada. Outro ponto importante a destacar é a integração exigida
entre todos os elementos da cadeia de suprimento. Há também o caráter es-
tratégico da Logística, dentro da conceituação moderna do SCM, que discu-
tiremos mais adiante neste capítulo.
EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
Dividimos o processo de evolução da Logística em quatro fases, que analisa-
remos a seguir. A quarta fase corresponde ao moderno Gerenciamento da
Cadeia de Suprimento (SCM).
Primeira Fase: Atuação Segmentada
Conforme analisado no Capítulo 1, a moderna Logística praticamente se
originou na Segunda Guerra Mundial. Vimos que, após a guerra, a indústria40
giske
Retângulo