Fundamentos de Logística - Teoria das Restrições

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Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul
Câmpus Bento Gonçalves
TEORIA DAS RESTRIÇÕES – TOC
Bento Gonçalves 24 de junho de 2014.
TEORIA DAS RESTRIÇÕES - TOC
Trabalho sobre Teoria das Restrições referente à segunda avaliação da disciplina de Fundamentos de Logística do curso de Logística, da instituição do IFRS – Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul Câmpus Bento Gonçalves.
Integrante (s): André Marca Sberse, Cleusa Comin, Paula Ramella, Wayton Godoi
Orientador: Daniel Battaglia
SUMÁRIO
1.	INTRODUÇÃO	- 4 -
2.	TEORIA DAS RESTRIÇÕES – TOC	- 5 -
2.1 Histórico	- 5 -
2.2 Conceito	- 6 -
2.3	Os cinco passos da prática da TOC	- 6 -
2.3.1	Passo 1 - Identificar a restrição do sistema	- 6 -
2.3.2	Passo 2 - Calcular a rentabilidade por unidade de recurso consumida	- 7 -
2.3.3	Passo 3 - Subordinar o sistema à restrição	- 7 -
2.3.4	Passo 4 - Romper a restrição do sistema	- 7 -
2.3.5	Passo 5 - Identificar a nova restrição do sistema caso a restrição seja rompida- 8 -
2.4	TOC para a tomada de decisões	- 8 -
3 ESTUDO DE CASO	- 11 -
3.1 Informações sobre a empresa	- 11 -
3.2 Aplicação da TOC na empresa	- 11 -
3.2.1 Passo 1 – Identificar a restrição do sistema	- 12 -
3.2.2 Passo 2 - Calcular a rentabilidade por unidade de recurso consumida..................- 12 -
3.2.3 Passo 3 - Subordinar o sistema à restrição	- 12 -
3.2.4 Passo 4 - Romper a restrição do sistema	- 12 -
3.2.5 Passo 5 - Identificar a nova restrição do sistema caso a restrição seja rompida	- 13 -
3.2.6 A Navegação Atual.	- 13 -
4 CONCLUSÃO	- 15 -
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	- 16 -
1. INTRODUÇÃO
No atual cenário econômico, aonde o aumento da competitividade esta desenfreada e ameaça a sobrevivência e crescimento da grande maioria das empresas, é de vital importância que as empresas busquem constantemente alternativas para diferenciar-se e atender as necessidades de seus consumidores, com dois objetivos, primeiro para não perde-los e o segundo para aumentar a sua carteira de clientes. Essas organizações devem focar no cliente e buscar sempre atender as suas expectativas, em qualidade, preço e flexibilidade.
O presente trabalho propõe maneiras de aplicação do TOC para aumentar a produtividade e o resultado financeiro das empresas. Nesse trabalho a Teoria das Restrições será usada para abrir novos caminhos e quebrar paradigmas, sendo uma grande ferramenta utilizada para tomada de decisões em busca da melhoria continua. Com o intuito de transmitir essa visão, iremos utilizar o case da Empresa Transporte Bertolini LTDA para facilitar o entendimento.
2. TEORIA DAS RESTRIÇÕES – TOC
2.1 Histórico
Na década de 70, o físico israelense Eliyahu Goldratt, elaborou um método de administração da produção, porque se sentiu intrigado com os métodos tradicionais, já que, segundo ele, não tinham lógica nenhuma. (CORBETT NETO, Thomas. Contabilidade de ganhos: a nova contabilidade gerencial de acordo com a Teoria das restrições. São Paulo: Nobel, 1997, p. 21 e ss)
No começo da década de 80, Eliyahu Goldratt escreveu o livro, “A meta”, onde se dedicou a elaborar e disseminar o seu método. Neste livro Goldratt critica o método de administração tradicional, na parte onde está incluso a contabilidade de custos, por ser considerada o inimigo número um da competitividade no mundo ocidental,“ele ganhou muitos opositores a TOC, mas também chamou muito a atenção daquelas pessoas que não acreditavam mais na contabilidade de custos como fornecedora de informações”. No livro está descrito as experiências do autor na elaboração de métodos de otimização de processos industriais, empregando o programa Optimum Production Technology (OPT), que é uma aplicação metodológica de Pesquisa Operacional. Segundo Goldratt:
“…o que determina a resistência, à força de uma corrente (um processo fabril, por exemplo), é seu elo fraco. Só existe um elo fraco numa corrente. Este elo fraco restringe o melhor desempenho de toda a corrente (de todo o processo). Essa restrição ou gargalo é que deve ser imediatamente trabalhada. Eliminada a primeira restrição, outras restrições, outros elos fracos da corrente, aparecerão, e assim sucessivamente, num contínuo aperfeiçoamento e fortalecimento do processo produtivo e empresarial.”
(GOLDRATT, Eliyahu apud PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. São Paulo: Atlas, 1994, p. 387. )
Segundo Corbett:
“…a contabilidade de custos não tem valor nenhum para a empresa, sendo até um empecilho para o atingimento de suas metas de resultados positivos. Partindo do pressuposto de que quem faz o preço é o mercado, uma contabilidade de custos para apenas apurar custos e formar preços de venda não tem sentido nenhum. Segundo ele, deve haver uma mudança radical no pensamento dos empresários de forma que abandonem o mundo dos custos, para qual foram treinados, e ingressem no mundo dos ganhos, em que está a intuição e os resultados positivos.”(CORBETT NETO, Thomas. Contabilidade de ganhos: a nova contabilidade gerencial de acordo com a Teoria das restrições. São Paulo: Nobel, 1997, p. 39 e ss)
O princípio que se baseia a TOC é de que existe uma causa comum para muitos efeitos, que os fenômenos que vemos são consequência de causas mais profundas, levando a ter uma visão sistêmica da empresa. Conforme Cobertt, toda empresa é considerada como um sistema na TOC, isto é, como um conjunto de elementos entre os quais há alguma relação de interdependência. Refere ainda que “cada elemento depende um do outro de alguma forma, e o desempenho global do sistema depende dos esforços conjuntos de todos os seus elementos”. 
 2.2 Conceito
Segundo Goldratt, o conceito chave da TOC, refere-se à restrição, ou seja, o fator que restringe a atuação do sistema como um todo. Explica que: 
“...o primeiro passo é reconhecer que todo sistema foi constituído para um propósito; não criamos nossas organizações sem nenhuma finalidade. Assim, toda ação tomada por qualquer parte da empresa deveria ser julgada pelo seu impacto no propósito global. Isso implica que, antes de lidarmos com aprimoramentos em qualquer parte do sistema, primeiro precisamos definir qual é a meta global do mesmo e as medidas que vão permitir que possamos julgar o impacto de qualquer subsistema e de qualquer ação local nessa meta global. A restrição de um sistema é nada mais do que sentimos estar expresso nessas palavras: qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta. Na nossa realidade qualquer sistema tem bem poucas restrições (isso é o que está provado em A meta, pela analogia dos escoteiros) e ao mesmo tempo qualquer sistema na realidade tem que ter pelo menos uma restrição. Todo sistema tem que ter pelo menos uma restrição. Essa afirmação é explicada pelo fato de que se não houvesse algo que limitasse o desempenho do sistema, este seria infinito, ou seja, se uma empresa não possuísse uma restrição, seu lucro seria infinito.”
Com este raciocínio, foi criado o processo de otimização contínua da TOC (para restrições físicas), que conduz os esforços em direção à meta de qualquer sistema, dando origem à base das metodologias da TOC, incluindo a metodologia para a contabilidade gerencial. 
2.3 Os cinco passos da prática da TOC
A TOC tem sido aplicada em três diferentes níveis de tomada de decisão: gerência da produção, na resolução de problemas relacionados a partes restritas, à redução dos estoques; análise de rentabilidade, levando à mudanças de decisões baseadas em custo; e, gestão de processos, na identificação de fatores organizacionais que impedem as empresas de atingirem seus objetivos.
2.3.1 Passo 1 - Identificar a restrição do sistema
Em uma transportadora, a restrição pode ser o tempo disponível ou a capacidade de um motorista ou mesmo de um caminhão, ou também leis de tempo de descanço e de andar nas grandes cidade, como São Paulo, onde existe restrição de horário e de placas.Já em uma metalúrgica a restrição pode ser a capacidade produtiva de um funcionário ou de uma maquina, falta de mão-de-obra, ou material com custo muito elevado. 
Conceituando, para Goldratt: 
“... antes de lidar com aprimoramentos em qualquer parte do sistema, primeiro precisamos definir qual é a meta global do mesmo e as medidas que vão permitir que possamos julgar o impacto de qualquer subsistema e de qualquer ação local nessa meta global.” (CIA, Joanília de Sales. 1996, p. 32 e ss)
2.3.2 Passo 2 - Calcular a rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrição
Refere Cia que este valor é obtido pela divisão da rentabilidade ou margem de contribuição unitária pelo consumo de recursos da restrição para produzir um produto. A chave para maximizar o lucro é concentrar na produção e na comercialização de produtos com a maior rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrição. Para Goldratt & Cox a Teoria das restrições pode ser enquadrada dentro de uma visão sistêmica empresarial, desde que sejam reduzidas as metas de uma organização à questão de obtenção de resultados financeiros, percebe-se isto quando eles dizem que “a meta de uma empresa de manufatura é ganhar dinheiro”. (GOLDRATT, Eliyahu e COX, Jeff. A meta - um processo de aprimoramento contínuo São Paulo: Educatur Editores, 1986, p. 43), ou seja, a empresa produz em grande quantidade objetivando grandes vendas e consequentemente lucro. 
2.3.3 Passo 3 - Subordinar o sistema à restrição
Aduz Cia diz que os recursos e estoques devem ser gerenciados de modo a prover exatamente o necessário para atingir os objetivos definidos para a restrição. Este passo pode implicar na ociosidade de recursos que não são restrições. (CIA, Joanília de Sales. 1996, p. 32 e ss). Refere Corbett que a meta de uma empresa “é a rentabilidade do capital do acionista”. O mesmo autor menciona que para fazer a ponte entre o Lucro Líquido e o Retorno sobre o Investimento a Teoria das Restrições tem três medidas puramente financeiras para mostrar se a empresa está indo a direção à sua meta ou não. Nessa linha de pensamento, todo o processo de filosofia empresarial deve estar centrado nos lucros e não nos custos, as despesas e os custos são apenas recursos para produzir lucro.
2.3.4 Passo 4 - Romper a restrição do sistema
Através da melhoria contínua das operações, da aquisição de capacidade ou de flutuações na demanda, por exemplo, orienta Cia, a restrição do sistema pode ser rompida, de modo que a esta restrição deixe de existir, e uma nova restrição, física ou não física, interna ou externa, assumirá o papel da restrição anterior.
Para Goldartt as medidas da TOC, ou seja, o sistema contábil é formado por três blocos de construção que são: 
· Ganho (G): o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas.
· Investimento (I): todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender.
· Despesas Operacionais (DO): todo o dinheiro que o sistema gasta transformando investimento em ganho.
O ganho é definido conforme como todo o dinheiro que entra na empresa, menos o que ela pagou a seus fornecedores. O investimento é todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender, ainda diz que este deve ser dividido em três categorias, a dos estoques de matéria-prima, a dos produtos em processo e a dos produtos acabados. A despesa operacional é compreendida como todo o dinheiro que “temos de colocar constantemente dentro da máquina para mover suas engrenagens”, como por exemplo, salários, desde o presidente da empresa até a mão-de-obra direta, aluguéis, luz, encargos sociais, etc. 
A TOC afirma, conforme Corbett, que qualquer coisa pode ser classificada numa dessas três medidas, e que os três são o suficiente para fazermos a ponte entre o Lucro Líquido (LL) e Retorno sobre o Investimento (RSI) com as ações diárias dos gerentes, onde aplicamos as fórmulas do LL e do RSI: 
 		Onde: G=ganho total, DO= despesa operacional total, I= investimento total.
CORBETT argumenta que com essas três medidas (G, I e DO) conseguimos saber o impacto de uma decisão nos resultados finais da empresa. Coloca ainda que o ideal é uma decisão que aumente o ganho e consequentemente diminua o investimento e as despesas. 
2.3.5 Passo 5 - Identificar a nova restrição do sistema caso a restrição seja rompida
No processo de Exploração, definimos como aperfeiçoar o uso da Restrição. Se mesmo após a exploração, continuar havendo restrições de capacidade, é possível que a empresa decida quebrar a restrição, através da aquisição de novos equipamentos, contratação de mais funcionários, introdução de outro turno, etc. Uma vez que se quebra uma restrição, fatalmente aparecerá outro elo mais fraco, uma nova Restrição. Assim sendo, temos o quinto passo neste nosso processo Retornar ao Passo 1, onde outra restrição é encontrada, ou seja, quebrada uma Restrição, deve-se retornar ao ponto inicial, num processo de melhoramento contínuo, sem que haja acomodação. 
Quando uma restrição é quebrada, as ações anteriores e os resultados consequentes, dos quais provavelmente nos orgulhamos, deixam de valer, sucesso passado não garante sucesso futuro. Se esquecermos ou nos cansarmos de rodar este ciclo, vamos nos tornar, como gestores, o próprio “gargalo” da organização! (CIA, Joanília de Sales. 1996, p. 32 e ss). Na lógica da TOC as melhorias não devem ter fim, ou seja, a TOC visa um processo de mudanças contínuas visando o atingimento permanente e sistemático da meta global do sistema. (GOLDRATT, Eliyahu e COX, Jeff. 1986, p. 43 e ss)
2.4 TOC para a tomada de decisões
A seguir apresentaremos quadro comparativo entre as informações gerenciais necessárias às empresas e as informações geradas pela TOC.
	INFORMAÇÕES GERENCIAIS NECESSÁRIAS
	TOC E GERAÇÃO DE INFORMAÇÃO
	1 – Análise e identificação da situação (análise da empresa, objetivos, funcionamento, etc.)
2 – Desenvolvimento de alternativas.
3 – Comparação de alternativas.
4 – Escolha da melhor alternativa.
5 – Execução.
6 – Informações que ajudam à determinação da rentabilidade.
7 – Informações que auxiliam no controle das operações e dos próprios custos.
8 – Informações que servem ao planejamento e ao processo decisório.
9 – Informações ágeis.
10 – Caráter preditivo.
	1 – A TOC analisa a empresa como um sistema, identificando as restrições físicas ou políticas (análise do funcionamento) e enfoca como objetivo a consecução do ganho.
2 – Ao identificar restrições, propõe e desenvolve alternativas para eliminação ou elevação da restrição.
3 – Após desenvolvimento de alternativas logicamente ocorre à comparação dos mesmos, por exemplo, análise da relação custo-benefício para aquisição de máquinas para elevação da restrição ou não.
4 – Após análise do item 3 ocorrerá à escolha.
5 – Ocorrerá de acordo com a adesão da empresa ao mundo dos ganhos ou não.
6 – Informações inseparáveis ao ROI(Retorno sobre o Investimento) ou obtenção do percentual do ganho em relação as despesas operacionais e/ou lucro líquido.
7 – Identificação dos gargalos, controle do fluxo operacional em relação à demanda de mercado e análise sistemática da empresa como aprimoramento contínuo.
8 – A TOC possui capacidade de informar se um novo produto poderá ser produzido ou não, de acordo com a análise do sistema dinâmico, de suas capacidades restritivas ou não restritivas e de acordo com o inventário.
9 – A TOC uma vez praticada, possui rapidez no processo de informação, na medida em que não subdivide detalhadamente os seus custos, tendo condições de revelar imediatamente o ganho unitário do produto ou o lucro líquido da empresa.
10 – Prevê a formação de estoques no caso da existência de flutuações dos gargalos, assim como poderá estabelecer metas de aumento do ganho, ou planejar a produção de um novo produto com base na análise do sistema. Associar o ganho ao fluxo de caixa, observando quanto do ganho existe efetivamente no caixa e/ou quanto efetivamente poderá existir no próximo período de acordo comos processos. 
Quadro 1: Informações Gerenciais fornecidas pela TOC
Fonte: Leone (1981, p. 28 e ss)
3 ESTUDO DE CASO
3.1 Informações sobre a empresa
Trata-se de uma empresa de transportes nacional, tem sua matriz em Manaus e conta com mais de 20 filiais: sete no Pará ( Belém, Santarém, Altamira, Itaituba, Juruti, Paragominas e Marabá), Porto Alegre e Bento Gonçalves (RS), Joinville e Rio Negrinho (SC), Ji-Paraná e Porto Velho (Rondônia), Boa Vista (Roraima), Goiânia (GO), Macapá (AP), Ipojuca (Pernambuco), Fortaleza (CE), Guarulhos (SP), Belo Horizonte (MG), Cuiabá (MT), Curitiba (Parana), Rio Branco (AC), e Guaraí (TO).
Em Bento Gonçalves fica o centro administrativo da TBL, tem quase 300 funcionários, nessa filial existe o Banker (uma espécie de monitoramento de todas as câmeras da filial), o Data Center (centro de TI, com os Backups do sistema, etc.), a TI (Tecnologia da Informação), a Logística Corporativa, a Diretoria, o Compras, a Digitalização, o Monitoramento, que cuida de todas as carretas, o Jurídico, o Financeiro, além de todos os outros setores das demais filiais, o operacional, a expedição, as pendencias, o carregamento, a manutenção, o almoxarifado, etc., em filiais que ficam próximas a rios existe também a navegação, onde são utilizados navios de cabotagem. 
Fundada por Irani Bertolini em 1978, um motorista carreteiro de Bento Gonçalves que faziam entregas na região norte, viu nessas entregas que fazia um mercado promissor, que tinha pouca oferta e muita demanda. Começou então a fazer mais entregas, já que serviço que ele prestava era de alta qualidade, com o tempo consegui comprar mais caminhões e contratar motoristas para auxilia-lo. Encontrou em Manaus o local para sediar a Transportes Bertolini há muitos anos atrás, como slogan a Bertolini tem a frase: “Unindo o desenvolvimento do Sul com o progresso da Amazônia”. Claro que encontrou inúmeras dificuldades, estradas ruins, sem asfalto, com buracos, barro, mas nada que acabasse com a vontade que ele tinha de prestar um bom serviço que satisfaz seus clientes. 
A empresa trabalha com transportes rodo-fluvial com navios de cabotagem, carretas e graneleiras e com mais de três mil funcionários em todas suas filiais. O Sr. Bertolini tem também outras empresas do grupo TBL, a BEAL, a BEIL, a Beconal (Bertolini Construções Naval), a BENAV (Bertolini Navegação da Amazônia), a ECO Logística, a BEHIDRO, a Alcoa, a Aiapua, a BAL, a BAG (Bertolini Armazéns Gerais), a IPEPAR e a BAGIPJ. 
3.2 Aplicação da TOC na empresa 
Para sobreviver no cenário econômico atual às empresas são obrigadas a serem mais competitivas, a terem maior flexibilidade, espírito inovador, para tal é necessário ter um diferencial, algo que irá captar clientes e que manterá este como cliente fiel, atender os requisitos como qualidade, preço, rapidez e eficácia da entrega são pontos mínimos para um nível de qualidade de serviços alto. Com crescimento de mercado consumidor as empresas tendem a aumentar para suprir esta demanda e não perder clientes, aí é que surge a TOC onde a sua ferramenta é aumentar a produtividade não deixando que as restrições do sistema sejam uma barreira inquebrável, focalizando tudo quanto for necessário para obter alto grau de eficiência e, consequentemente, atenderem cada vez melhor os seus clientes. 
	A ferramenta TOC normalmente é aplicada em fábricas, neste trabalho veremos a aplicação em uma transportadora, aonde foi utilizada no inicio de sua trjetório através da visão empreendedora do Sr. Irani, a seguir veremos os cinco passos aplicados da Teoria das Restrições e o resultado final.
3.2.1 Passo 1 – Identificar a restrição do sistema
Na empresa TBL existem restrições tal como metas de carretas trator ou cavalos mecânicos, leis de viagens e de descanso de motorista, necessidade de Suframar conhecimentos em Zonas Livres, como Manaus, os modais de transportes, e as condições destes, por exemplo. Trabalhar a teoria das restrições nesse nível é possível, mas são restrições que não vão acabar, mas sim devemos aprender a lidar e trabalhar com elas para que o processo produtivo não pare. 
A Transportes Bertolini foi pioneira na utilização de balsas de cabotagens na Amazônia, ela aprendeu na restrição das estradas do norte a conviver e ultrapassar o limite imposto para entregas. Tendo em vista este marco na empresa TBL, que foi o rompimento das barreiras impostas pelas péssimas condições das rodovias e pelos diversos canais fluviais para atendimento da região Amazônica através das balsas, iremos descrever a trajetória do Sr. Irani e de sua empresa no rompimento dessa restrição que limitava o crescimento de sua empresa.
3.2.2 Passo 2 - Calcular a rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrição
	Sem conhecimento do conceito da TOC, o Sr. Irani Bertolini, conseguiu calcular a rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrição, levando em conta três principais fatores: demanda; oferta e investimento. Ele havia identificado que na região havia uma grande demanda por serviços de transporte, uma baixa oferta e o investimento seria pago em alguns anos. Com isso baseou-se para ter iniciativa de desenvolver um sistema fluvial de transporte na região Amazônica.
3.2.3 Passo 3 - Subordinar o sistema à restrição
	O sistema estava subordinado a sua restrição quando Sr. Irani trabalhava no intuito de fazer com que aquela restrição fosse rompida e assim pudesse atender a uma gama maior de clientes que necessitavam de seus serviços. O empresário adotou a filosofia de investimentos na região para que pudesse retornar em lucro mais tarde, investiu em pesquisas de potenciais clientes, levantamento de orçamentos para a implantação do transporte rodo-fluvial, análise de concorrência e potencial desenvolvimento da região.
3.2.4 Passo 4 - Romper a restrição do sistema
O rompimento da restrição se deu em 1987, quando se iniciou na região Amazônica a primeiro porto para transportes rodo-fluvial, através da iniciativa e investimentos do Sr. Irani. As principais dificuldades enfrentadas na época foram:
1. A falta de mão de obra;
2. Rodovias precárias;
3. Dificuldade de acesso;
4. Infraestrutura do local inadequada.
Mas apesar das dificuldades enfrentadas o empresário teve um grande êxito no rompimento da restrição, pois depois de alguns anos operando com o transporte rodo-fluvial na região Amazônica, conseguiu:
· Maximizar os seus ganhos;
· Retorno dos investimentos;
· Angariou diversos clientes;
· Contribuição no desenvolvimento da região Amazônica.
No decorrer dos anos começou a surgir concorrência na região Amazônica no transporte rodo-fluvial, foram construídos dois outros portos o de Chibatão e o de Thrairi, mas nada que pudesse vir a comprometer os investimentos feitos pelo empresário.
Hoje a empresa TBL esta consolidada no mercado, atende diversas regiões do Brasil e é referência no transporte rodo-fluvial da região Amazônica, opera principalmente nos rios Amazonas, Madeira, Tapajós e Capim e seus portos estão localizados nas cidades de Manaus, Santarém, Belém, Macapá Juruti, Pargominas e Porto Velho, possui em torno de 24 balsas carreteiras e 6 balsas de carregamento Honda, que são transportadas em torno de 55 à 70 frotas Honda no convés da balsa.
3.2.5 Passo 5 - Identificar a nova restrição do sistema caso a restrição seja rompida
A busca por rompimento de restrições na TBL é continua, pois hoje é uma empresa consolidada no mercado e tem uma equipe dirigente focada sempre no desenvolvimento e na melhoria continua a fim de identificar a necessidade de seus clientes e oferecer alternativas. Podemos citar como grandes avanços e quebra de barreiras da empresa, a balsas que são construídas na BECONAL – Bertolini Construção Naval da Amazônia Ltda. e os semirreboques que são construídos na BAL – Bertolini da Amazônia Ltda., ambas empresas do mesmo grupo da Bertolini Transportes.
3.2.6 A Navegação Atual.
	Todas as balsas são produzidas pelo próprio grupo na empresa BECONAL – Bertolini Construções Naval,a empresa conta com dois modelos de Balsas: as Carreteiras de 35 lugares ou seja 35 frotas – caminhões- e as Balsas SW (Swimming Warehouse - armazéns flutuantes) no qual só as mercadorias são deixadas para viagem, na empresa por exemplo carregam-se o equivalente a carga de 60 frotas, normalmente a carga é do gênero roll-on roll-off; as balsas navegam 100% carregadas, as principais rotas são do Porto de Manaus para o Porto de Belem e do Porto de Porto Velho para o Porto de Manaus, na Viagem MAO X BEL diariamente saem 2 viagens que podem demorara até 6 dias. Existem sim concorrências por outras empresas como Chibatão Navegação e Comercio LTDA, Porto Demétrio, F. H. De Oliveira Peixoto, Itautinga Agro Industrial S/A, Porto do Cimento e Navegações LTDA, Porto São João, RONAV – Rondônia Navegação LTDA, Sabino de Oliveira Comercio e Navegação S/A, Super Terminais e Transportes Carinhoso LTDA.
A Transportes Bertolini encontrou um gargalo nos transportes na década de 1980 e até hoje trabalha para resolvê-lo, aprimorar processos e torna-los mais rentáveis fazem partes das metas da empresa, cada dia novos desafios são encontrados e superá-los é o maior objetivo. Após o fim de uma restrição outra surge para tomar o seu lugar, já que nenhum sistema consegue ser perfeito. 
4 CONCLUSÃO
O presente trabalho nos levou a entender a importância da utilização da Teoria das Restrições, que pode ser utilizada para abrir horizontes de uma empresa e também para que as metas e objetivos possam ser alcançados com maior êxito, fazendo dos gargalos produtivos, possíveis meios para alavancar a produtividade e ganho de tempo.
A TOC nos leva a mentalidade de que podemos trabalhar em sincronia com o gerenciamento de custos e os gargalos de produção, ou seja, nos dias atuais as empresas tem um foco muito grande no gerenciamento de custos o que deixa um pouco esquecido os gargalos de produção, devido aos investimentos necessários para acabar com aquele gargalo. A TOC faz essa analise se realmente será viável o investimento.
Observamos no estudo de caso, que essa ferramenta é por muitas vezes utilizada empiricamente, ou seja, o gestor acaba aplicando a ferramenta sem saber o seu conceito, podendo correr o risco do resultado final ser negativo.
Por final podemos ressaltar que a TOC é fundamental nos dias atuais, pois pode tornar um problema da empresa em uma oportunidade, mas para isso devem-se utilizar os seus conceitos e passos para que se obtenha um resultado final satisfatório.
As restrições de um sistema sempre irão existir e para isso é necessário uma equipe dirigente focado na melhoria continua, buscando sempre alternativas para melhor atender os seus consumidores, com mais qualidade, flexibilidade e em um curto prazo. 
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANTUNES, J. A. V. Em Direção a uma Teoria Geral do Processo na Administração da Produção: uma Discussão sobre a Possibilidade de Unificação da Teoria das Restrições e da Teoria que Sustenta a Construção dos Sistemas de Produção com Estoque Zero. Porto Alegre, PPGA/UFRGS 1998. (Tese de Doutorado em Administração). 
CIA, Joanília de Sales. Contabilidade gerencial e teoria das restrições: interligando a contabilidade à produção. Revista Brasileira de Contabilidade, v.25, n. 102, ano XXV, nov-dez/1996.
CLEMENTE, Ademir e SOUZA, Alceu. Custeio Direto, Teoria das restrições e programação linear. Proyecto docente.1999.
CORBETT NETO, Thomas. Contabilidade de ganhos: a nova contabilidade gerencial
de acordo com a Teoria das restrições. São Paulo: Nobel, 1997.
GOLDRATT, Eliyahu apud PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. São Paulo: Atlas, 1994.
GOLDRATT, Eliyahu e COX, Jeff. A meta - um processo de aprimoramento contínuo São Paulo: Educatur Editores,1986.
GOLDRATT, Eliyahu. A síndrome do palheiro, garimpando informação num oceano de dados. São Paulo: Educatur Editores, 1992.
GUERREIRO, Reinaldo e CATELLI, Armando; SANTOS, Roberto Vatar dos. As críticas da teoria das restrições à contabilidade de custos: uma resposta. In: XV Congresso Brasileiro de Contabilidade, 1996.
HORNGREN, et alli, HORNGREN, et alli. Contabilidade de custos. Trad. José Luiz Paravato. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
LEONE, George Sebastião Guerra. Custos: planejamento, implantação e controle. São Paulo: Atlas, 1981.
SECURATO, José Roberto. Decisões Financeiras em condições de risco. São Paulo: Atlas, 1996.
Informações da Empresa disponíveis em: <http://www1.tbl.com.br/sobre.jsp>
ARANHA, Carla. O Homem Transamasonico da Bertolini. Revista Exame, Editora Abril, Fevereiro de 2011. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/edicoes/0033/noticias/o-homem-transamazonico?page=1>