logística de distribuição

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MÓDULO DE: 
LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO 
 
AUTOR: 
THIAGO RANGEL DE AQUINO 
 
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Módulo de: Logística de Distribuição 
Autor: Thiago Rangel de Aquino 
 
Primeira edição: 2008 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Todos os direitos desta edição reservados à 
ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA 
http://www.esab.edu.br 
Av. Santa Leopoldina, nº 840/07 
Bairro Itaparica – Vila Velha, ES 
CEP: 29102-040 
 
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APRESENTAÇÃO 
Em 1960 o professor E. Jerome McCarthy, em seu livro “Basic Marketing: a managerial 
approach” considerou as quatro variáveis: produto, preço, promoção e praça, ponto de 
venda (os famosos 4 P’s) como as ferramentas controláveis mais importantes a serem 
usadas pelos gerentes de Marketing das empresas. Até hoje elas têm resistido ao tempo 
e se mantido como as principais e básicas ferramentas do profissional de Marketing. 
O Marketing Mix ou Composto de Marketing (como ficaram conhecidos os 4 P’s) foi 
amplamente discutido e estudado pelos gestores e mestres da mercadologia, e cada um 
dos P’s tornou-se uma especialização dentro da gestão mercadológica da empresa. 
Surgiram os especialistas em Produto (que ficaram responsáveis pela marca, design, 
pesquisas de mercado, etc.); em Promoção (desenvolvendo campanhas de comunicação, 
embalagens, promoções de vendas, etc.); em Preço (determinando mark-up’s, aferindo 
impostos, definindo estratégias de preço) e em Praça, que acumula diversas funções, 
sendo que a principal é a determinação de estratégias de distribuição condizentes com as 
demais estratégias da empresa. 
Neste Módulo, será focado o estudo da Logística de distribuição; suas estratégias, os 
principais canais de distribuição – canais de marketing – e suas aplicações (teóricas e 
práticas) na gestão da empresa. 
 
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OBJETIVO 
Proporcionar ao gestor logístico uma visão global de todo o canal de Marketing que 
envolve a empresa, tornando-o apto a tomar decisões sobre a distribuição dos produtos; 
identificando o papel dos canais de marketing na gestão estratégica de distribuição, além 
perceber as novas tendências e tecnologias ligadas à distribuição das empresas. 
 
EMENTA 
Canais de Marketing, Distribuição, Logística, Canais Eletrônicos, Desenho de Canais, 
Distribuição Física, Transporte, Armazenagem, Processamento de Pedidos, Manuseio de 
Materiais, Sistemas Logísticos. 
Sobre o Autor 
Pós-Graduação:Logística e Comércio Internacional. 
Pós-Graduação:Gestão de Comércio Exterior e Negócios Internacionais. 
Graduação:Administração de Empresas. 
Graduação:Marketing. 
 
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SUMÁRIO 
UNIDADE 1 ......................................................................................................................... 8 
Canais de Marketing ........................................................................................................ 8 
UNIDADE 2 ....................................................................................................................... 15 
Estrutura do Canal ......................................................................................................... 15 
UNIDADE 3 ....................................................................................................................... 19 
Os Participantes do Canal ............................................................................................. 19 
UNIDADE 4 ....................................................................................................................... 32 
Intermediários de Varejo e Agentes Facilitadores .......................................................... 32 
UNIDADE 5 ....................................................................................................................... 40 
Ambiente dos Canais de Marketing ............................................................................... 40 
UNIDADE 6 ....................................................................................................................... 48 
Ambientes Tecnológicos e Legais................................................................................. 48 
UNIDADE 7 ....................................................................................................................... 56 
Processos Comportamentais no Canal de Marketing I .................................................. 56 
UNIDADE 8 ....................................................................................................................... 65 
Processos Comportamentais no Canal de Marketing II ................................................. 65 
UNIDADE 9 ....................................................................................................................... 69 
Estratégia em Canais de Marketing ............................................................................... 69 
UNIDADE 10 ..................................................................................................................... 77 
Desenhando o Canal de Marketing I .............................................................................. 77 
UNIDADE 11 ..................................................................................................................... 86 
Desenhando o Canal de Marketing II ............................................................................. 86 
UNIDADE 12 ..................................................................................................................... 97 
Selecionando os Membros do Canal ............................................................................. 97 
UNIDADE 13 ................................................................................................................... 106 
Motivando os Membros do Canal ................................................................................ 106 
UNIDADE 14 ................................................................................................................... 113 
 
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Avaliação de Desempenho dos Membros do Canal .................................................... 113 
UNIDADE 15 ................................................................................................................... 122 
Logística e Gestão do Canal ........................................................................................ 122 
UNIDADE 16 ................................................................................................................... 127 
Sistemas, Custos e ComponentesLogísticos ............................................................... 127 
UNIDADE 17 ................................................................................................................... 132 
Manuseio de ,Materiais ................................................................................................ 132 
UNIDADE 18 ................................................................................................................... 145 
Processamento de Pedidos ......................................................................................... 145 
UNIDADE 19 ................................................................................................................... 149 
Picking ......................................................................................................................... 149 
UNIDADE 20 ................................................................................................................... 160 
Depósitos e Armazéns .................................................................................................160 
UNIDADE 21 ................................................................................................................... 167 
Transporte .................................................................................................................... 167 
UNIDADE 22 ................................................................................................................... 172 
Serviço ao Cliente ........................................................................................................ 172 
UNIDADE 23 ................................................................................................................... 176 
Áreas Chaves entre a Logística e a Gestão do Canal ................................................. 176 
UNIDADE 24 ................................................................................................................... 182 
Distribuição Física de Produtos ................................................................................... 182 
UNIDADE 25 ................................................................................................................... 187 
Coleta e Distribuição .................................................................................................... 187 
UNIDADE 26 ................................................................................................................... 192 
Roteirização de Veículos ............................................................................................. 192 
UNIDADE 27 ................................................................................................................... 198 
Canais de Marketing Eletrônicos ................................................................................. 198 
UNIDADE 28 ................................................................................................................... 206 
Fatos eTendências nos Canais de Marketing Eletrônicos ........................................... 206 
UNIDADE 29 ................................................................................................................... 219 
Vantagens e Desvantagens dos Canais de Marketing Eletrônicos .............................. 219 
 
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UNIDADE 30 ................................................................................................................... 225 
Implicações para a Estratégia e a Gestão de Canais de Marketing Eletrônicos. ......... 225 
GLOSSÁRIO .................................................................................................................. 230 
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 231 
 
 
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UNIDADE 1 
Objetivo: Conhecer os canais de marketing e como eles podem ser usados para 
conseguir uma vantagem competitiva sustentável. 
Canais de Marketing 
Canal de marketing, por definição, é a organização contratual externa que administra e 
opera para alcançar seus objetivos de distribuição. O primeiro termo externa significa que 
o canal de marketing existe fora da empresa. Em outras palavras, não é parte da 
estrutura organizacional interna da empresa. 
Já o termo organização contratual, o segundo, refere-se às empresas ou partes 
envolvidas em funções de negociação à medida que um produto ou serviço move-se do 
produtor para seu usuário final. As funções de negociação consistem em comprar, vender 
e transferir a propriedade de bens ou serviços. Em consequência, apenas as empresas 
ou partes que se engajam nessas funções são consideradas membros do canal de 
marketing. Outras empresas (geralmente referidas como agências facilitadoras, como 
companhias de transporte, armazéns públicos, bancos, companhias de seguros ou 
agências de publicidade), que desempenham funções outras, que não as de negociação, 
estão excluídas. 
O terceiro termo sugere envolvimento da administração nos negócios do canal. Esse 
envolvimento pode variar desde todo o desenvolvimento inicial da estrutura do canal até o 
seu gerenciamento no dia a dia, pelo Gerente do Canal. Se a administração opera a 
organização contratual externa, ela tomou a decisão de não deixar tal organização 
funcionar simplesmente por conta própria. Isso não implica que a administração deva ter 
controle total ou mesmo substancial do canal. 
 
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O último termo utilizado na definição de canal de marketing é: Objetivo de distribuição, 
que significa que a administração tem em mente certas metas de distribuição e o canal de 
marketing existe como meio para alcançá-las. A estrutura e a gestão do canal de 
marketing devem ser concebidas em função dos objetivos de distribuição de uma 
empresa. 
Os canais de marketing e as pessoas que dele participam envolvem sistemas complexos 
e dinâmicos. No entanto, muito do que fazem não é visto pelos consumidores finais. Eles 
veem apenas o resultado final de um conjunto de estratégias, planos e ações que criam 
novos tipos de lojas, centros de distribuição, serviços e tecnologias, e determinam a 
estrutura e a operação dos canais de marketing. Os canais, por sua vez, afetam a vida de 
milhões de clientes que dependem dele para deixar os produtos e serviços, de todo o 
mundo, disponíveis para eles. 
Por muitos anos, o campo dos canais de marketing recebeu pouca atenção em 
comparação com as outras três áreas estratégicas do composto mercadológico: produto, 
preço e promoção. Muitas empresas tratavam a estratégia de canal de marketing como 
algo secundário, perante as estratégias mais “importantes” de produto, preço e 
promoção. 
Nos últimos anos, porém, essa negligência relativa dos canais de marketing vem 
mudando – em muitos casos para um intenso interesse na área. 
Pelo menos cinco tendências conduziram a tal mudança de ênfase: 
 Maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva sustentável; 
 Poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos canais de 
marketing; 
 Necessidade de reduzir custos de distribuição; 
 Revalorização do crescimento; 
 
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 Crescente papel da tecnologia. 
 
Maior dificuldade em conquistar vantagem competitiva sustentável 
Vantagem competitiva sustentável é um diferencial competitivo que não pode ser 
facilmente copiado pela concorrência, o que vem ficando cada vez mais difícil de alcançar 
mediante estratégias de produto, preço e promoção. 
Sobre a estratégia de produto, a rápida transferência de tecnologias entre as empresas e 
a competição global tornou muito mais fácil para as empresas, acompanhar seus 
concorrentes em projeto, atributos e qualidade dos produtos. Com isso, a habilidade da 
empresa em competir em longo prazo, confiando em produtos diferentes ou melhores que 
os dos outros, se tornou difícil de sustentar. 
Na atual economia globalizada, ganhar vantagem competitiva sustentável via estratégia 
de preços, é menos viável que via estratégia de produto. A habilidade de mais e mais 
empresas em operar instalações de produção em todo o mundo gerou uma competição 
acirrada em muitas categorias de produtos e até mesmo serviços. Consequentemente, 
uma empresa cuja estratégia enfatize preços mais baixos que os da concorrência não se 
mantêm como uma vantagem por muito tempo; outra empresa doméstica ou estrangeira, 
fabricando seus produtos em algum lugar do mundo, provavelmente, conseguirá vender a 
preços iguais ou menores. 
A terceira área do composto mercadológico, a promoção, também se tornou uma 
estratégia precária para ganhar vantagem competitiva sustentável. O grande volume de 
publicidade e outras formas de promoção às quais os consumidores são expostos 
diariamente criam tanta confusãoque reduzem drasticamente o impacto das mensagens 
promocionais. Dessa forma, mesmo as mensagens mais inteligentes e cuidadosamente 
concebidas têm efeito efêmero quando milhares de mensagens disputam a mente do 
público alvo. Portanto, prender-se a uma vantagem competitiva, ganha por meio de 
promoção, tornou-se quase impossível hoje. 
 
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O Ponto de Distribuição - ou canal de marketing – de fato oferece maior potencial para 
obter vantagem competitiva, porque é mais difícil de ser copiada pelos concorrentes em 
curto prazo. Há três razões para esse fato: 
A estratégia de canal é de longo prazo: Configurar e manter canais de marketing 
superiores em tornar produtos e serviços disponíveis aos clientes geralmente envolve um 
período relativamente longo para planejar e implementar. A maioria dos concorrentes não 
está disposta a assumir o comprometimento em longo prazo; necessário para 
acompanhar a estratégia de canal, e dessa forma, a empresa adquire uma vantagem 
competitiva sustentável. 
A estratégia de canal geralmente exige uma estrutura: Por sua própria natureza, a 
estratégia de canal geralmente requer uma estrutura que consiste em organizações e 
pessoas para implementá-la. O esforço e o investimento investidos na formação dessa 
estrutura levam os concorrentes a refletir muito antes de aceitar o comprometimento 
necessário ao desenvolvimento de uma estrutura de canal rival. 
A estratégia de canal é baseada em relacionamentos e pessoas: O canal de 
marketing não é um objeto inanimado como um chip de silicone, mas um conjunto de 
pessoas interagindo em diferentes organizações. De fato, o sucesso da estratégia de 
canal e da estrutura que a apóia é diretamente dependente do quanto às pessoas, nas 
várias organizações, relacionam-se umas com as outras, no desempenho de suas 
atividades. Ao perceber que, por envolverem pessoas esses relacionamentos de canal 
não são fáceis de estabelecer e manter. Assim, os concorrentes preferem voltar sua 
atenção às estratégias de produto, preço e promoção. 
 
Poder crescente dos distribuidores 
Nas duas últimas décadas, observou-se uma mudança na força de influência dos 
produtores de bens para distribuidores. Essa transferência de poder econômico é 
especialmente notável em nível de varejo, dos canais de marketing, onde hipermercados 
 
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gigantes como o Wal-Mart e o Carrefour estão tornando-se protagonistas. Esses 
poderosos varejistas respondem por grandes parcelas das linhas de commodities das 
quais participam e, dessa forma, controlam o acesso ao mercado. 
Sob a perspectiva do fabricante, esses varejistas atuam como gatekeepers (literalmente 
“porteiros”, ou seja, exercem grande poder de controle sobre o acesso dos fabricantes 
aos consumidores finais) nos mercados de consumo, trabalhando mais do que agentes 
de venda para os fornecedores. Operando com margens e preços baixos, a maioria 
posiciona-se como mercados sofisticados que fazem duras exigências aos fabricantes 
que os abastecem. 
Como resultado desse desenvolvimento, a elaboração de estratégias efetivas de canais 
de marketing para lidar com esses grandes varejistas é, agora, mais importante do que 
nunca para produtores e fabricantes. 
 
Necessidade de reduzir custos de distribuição 
Os custos de distribuição muitas vezes respondem por uma parcela significativa do preço 
final dos produtos. De fato, os custos de distribuição são às vezes mais altos que os 
custos de fabricação ou os custos das matérias-primas e componentes. 
Na década passada, as empresas empreenderam grande esforço para reduzir os custos 
de fabricação e de operações internas. Programas de reestruturação, reengenharia e 
horizontalização das organizações sempre foram guiados pelo desafio de reduzir custos. 
Esse grande esforço para espremer os custos está sendo estendido para os canais de 
marketing; usado pelas empresas para alcançarem os clientes. No entanto, para 
conseguir reduzir os custos de distribuição mantendo disponibilidade igual ou superior 
aos clientes, as empresas precisarão dedicar mais atenção à estrutura e à gestão do 
canal de marketing. 
 
 
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Revalorização do crescimento 
Durante a maior parte dos anos 90, o conceito da moda nas empresas brasileiras foi a 
reestruturação, que dominou as publicações de negócios ao lado de termos como 
downsizing, organizações horizontais e empresas enxutas. Essas ideias desafiavam a 
empresa a repensar-se e reconstituir-se em uma força mais eficiente para competir mais 
efetivamente no mercado global. 
Ao final da década de 90, um novo mantra, o crescimento, tornou-se o foco da atenção 
no lugar da reestruturação. Cada vez mais empresas acreditam ter chegado ao limite da 
redução de custos e downsizing como base para melhorar o lucro operacional. Seria 
necessário o crescimento, na forma de elevação mais rápida da receita, para ampliar os 
esforços da redução de custos. Em suma, é preciso o crescimento da receita de vendas 
para garantir o crescimento continuado do lucro operacional. 
Entretanto, não é fácil conseguir um crescimento rápido. O crescimento da economia 
brasileira é lento, portanto, o crescimento do mercado consumidor é lento. Como as 
empresas podem crescer rapidamente em economias de baixo crescimento? 
Conquistando o market share (fatia de mercado) dos concorrentes. 
Quais as consequências para os canais de marketing? A relação, na verdade, é direta: as 
estratégias de canal que concentram a atenção de distribuidores e revendedores nos 
produtos de uma empresa em particular são críticas para aumentar o market share e as 
vendas da empresa. Em suma, participação nas prateleiras = participação no mercado = 
crescimento. 
 
Crescente papel da tecnologia 
A tecnologia já impacta praticamente todas as áreas de negócios, entre elas a 
distribuição de bens e serviços nos canais de marketing. Contudo, há uma tecnologia em 
particular cujo efeito está apenas começando a ser sentido: a Internet. 
 
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Literalmente, ligando o mundo inteiro, em uma gigantesca rede de informações, a Internet 
pode chegar a prover canais de marketing altamente eficientes. Por esses canais, 
virtualmente qualquer produtor de bens e serviços estaria conectado eletronicamente com 
centenas de milhões de clientes em potencial pelo mundo, os quais poderiam consumar 
transações comerciais com uns poucos toques no teclado. Tais canais de marketing 
eletrônico já existem em certo grau, mas muitos observadores acreditam que o nível atual 
é infinitesimal em comparação com o crescimento que eles esperam que ocorra em um 
futuro não muito distante. 
Talvez, no futuro, a distribuição eletrônica vai se tornar tão onipresente que muitos 
shoppings e superlojas, poderão ser fechados, pois a distribuição eletrônica vai 
desempenhar um papel muito mais limitado. O que já se pode afirmar com toda certeza é 
que a tecnologia com base na internet não pode ser ignorada na distribuição de bens e 
serviços. 
 
 
 
 
Para saber mais sobre a utilização dos componentes do marketing mix na formação de um 
diferencial competitivo sustentável. 
Acesse os sites abaixo: 
 www.portaldaadministracao.org 
 www.hsm.com.br 
 http://www.isc.hbs.edu 
Alguns livros e artigos interessantes: 
Da vantagem competitiva à estratégia corporativa - de Michael Porter. 
Os benefícios estratégicos das Alianças Logísticas – Donald J. Bowersox. 
A vantagem competitiva das nações – Michael Porter. 
 
 
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UNIDADE 2 
Objetivo: Analisar as estruturas de um canal de marketing; os níveis possíveis e os tipos 
de intermediários. 
Estrutura do Canal 
O conceito de estruturado canal muitas vezes não é explicitamente definido na literatura 
de marketing ou de logística. Alguns autores tendem a enfatizar uma dimensão em 
particular da estrutura do canal e proceder a uma discussão detalhada sem definir a 
própria estrutura do canal. Tipicamente, a dimensão que talvez seja mais discutida é a 
extensão – o número de níveis de intermediários no canal. 
Quando é discutida a estrutura do canal, são frequentemente vistos diagramas tais como 
o mostrado abaixo ou, algumas vezes, são usadas notações simbólicas como a seguinte: 
F C (dois níveis) 
F V C (três níveis) 
F At V C (quatro níveis) 
F Ag At V C (cinco níveis) 
Legenda: 
Ag = Agente 
At = Atacadista 
 C = Consumidor 
 F = Fabricante 
 V = Varejista 
 
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Enquanto essas abordagens transmitem uma ideia geral dos tipos de participantes no 
canal de marketing e dos níveis em que eles estão, elas não definem explicitamente a 
estrutura do canal. Além disso, elas falham em sugerir a relação entre a estrutura do 
canal e a gestão do canal. 
A definição de estrutura do canal, aqui proposta, usa uma perspectiva gerencial, por 
entender estrutura do canal como: O grupo de membros do canal para o qual foi 
alocado um conjunto de tarefas de distribuição. 
Essa definição sugere que: No desenvolvimento da estrutura do canal, o gerente de canal 
deve defrontar-se com uma decisão de alocação, isto é, dado um conjunto de tarefas de 
distribuição que devem ser desempenhadas para alcançar os objetivos de distribuição de 
uma empresa, o gerente deve decidir como alocar ou estruturar as tarefas. Dessa forma, 
a estrutura do canal vai refletir o modo como o gerente tiver alocado as tarefas entre os 
membros do canal. Por exemplo, se depois de tomar a decisão de alocação a estrutura 
Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante 
Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor 
Varejista 
Varejista 
Atacadista 
Varejista 
Atacadista 
Atacadista 
2 níveis 3 níveis 4 níveis 5 níveis 
 
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do canal ficar dessa forma: F  At  V  C, significa que o gerente do canal escolheu 
alocar as tarefas de distribuição tanto para a sua própria empresa quanto para 
atacadistas, varejistas e consumidores. Os diagramas de notações simbólicas da 
estrutura de canal não são nada além de um “plano” que mostra a localização das tarefas 
de distribuição. 
As bases para tomar as decisões de alocação são a especialização e divisão do trabalho 
e a eficiência contratual (nível de esforço de negociação entre vendedores e compradores 
para atingir um objetivo de distribuição). Idealmente o gerente do canal gostaria de ter 
controle total da alocação das tarefas de distribuição para poder designá-las às empresas 
particulares ou partes que fossem mais adequadas a desempenhá-las. Entretanto, como 
os membros do canal são empresas independentes, e porque o canal é alvo de restrições 
ambientais, o gerente do canal na maioria das vezes não detém o controle total da 
alocação das tarefas de distribuição. 
 
Estrutura Auxiliar 
Na definição que apresentada, o canal de marketing inclui somente os participantes que 
desempenham as funções de negociação de compra, venda e transferência de direitos. 
Portanto, os que não desempenham essas funções não são membros da estrutura do 
canal. Considerando esses participantes como não membros ou agentes facilitadores 
como pertencentes à estrutura auxiliar do canal de marketing. Mais especificamente, 
defini-se estrutura auxiliar como: O grupo de instituições (agentes facilitadores) que 
atende aos membros do canal ao desempenhar tarefas de distribuição. 
Durante a iniciativa de desenvolver uma estrutura auxiliar, o gerente do canal depara-se 
com a mesma decisão básica do desenvolvimento da estrutura do canal: ele deve tentar 
alocar as tarefas de distribuição às partes mais adequadas para desempenhá-las. 
Todavia, como os participantes do canal com os quais o gerente do canal está lidando 
não são membros, os problemas encontrados para desenvolver e administrar a estrutura 
 
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auxiliar tendem a ser menos complexos que os encontrados ao se desenvolver e 
administrar as estruturas do canal. Isso acontece porque as empresas facilitadoras não 
tomam parte nas decisões do canal que, em última instância, controlam a distribuição de 
bens e serviços e seus mercados alvo. Em vez disso, o papel dos agentes facilitadores 
pertencentes à estrutura auxiliar é o de fornecer serviços aos membros do canal depois 
que as decisões básicas do canal já foram tomadas. 
Ao desenvolver a estrutura auxiliar para desempenhar essas tarefas, o gerente do canal 
lida com agentes facilitadores que estão excluídos do processo de tomada de decisão do 
canal e que geralmente não têm tanto compromisso com o canal quanto seus membros. 
 
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UNIDADE 3 
Objetivo: Conhecer os participantes do canal. Quem são eles, como se comportam e se 
fazem parte do canal ou são agentes facilitadores. 
Os Participantes do Canal 
A figura abaixo ilustra a dicotomia entre membros e não membros do canal com base no 
desempenho ou não de funções de negociação (compra, venda e transferência de 
direitos). 
 
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As três divisões básicas do canal de marketing descritas na figura são (1) produtores, (2) 
intermediários e (3) usuários finais Os dois últimos são desdobrados em intermediários de 
varejo e atacado, e em consumidores e usuários industriais, respectivamente. Os 
usuários finais, embora tecnicamente membros do canal de marketing por estarem 
Todos os 
participantes 
do canal 
Organização 
Contratual 
(canais de Mkt) 
 Executam 
funções de 
negociação? 
Agentes 
facilitadores 
 Sim Não 
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Participantes Membros Participantes Não-membros 
 
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envolvidos em funções de negociação, não serão tratados como tal, daqui em diante. No 
contexto da perspectiva gerencial aqui adotada, é mais adequado tratar os usuários finais 
como mercados alvo servidos pelo subsistema comercial do canal. O canal comercial 
exclui, por definição, os usuários finais. Assim, quando o termo canal de marketing for 
mencionado, estará subentendido que se refere ao canal comercial. 
Como os agentes facilitadores não desempenham funções de negociação, eles não são 
membros do canal. Entretanto, participam da operação do canal ao desempenhar outras 
funções. 
 
Produtores e Fabricantes 
Produtores e fabricantes consistem em empresas envolvidas na extração, cultivo ou 
criação dos produtos. Essa classificação inclui empresas como agrícolas, silvícolas, 
pesqueiras, mineradoras, de construção e industriais, além de alguns setores de serviços. 
O leque de empresas de produção e fabricação é enorme, tanto em termos da 
diversidade de bens e serviços produzidos quanto de portes de empresas. Estão 
incluídas, empresas que fazem de tudo; de alfinetes a aviões, e que variam em porte; 
desdeempresas individuais até gigantescas corporações multinacionais com milhares de 
empregados e bilhões de dólares em vendas. Todavia, mesmo com toda essa 
diversidade, um ponto comum une essas empresas: todas existem para oferecer 
produtos que satisfaçam às necessidades dos mercados. E para isso, é preciso tornar os 
produtos disponíveis aos mercados. Assim, as empresas de produção e fabricação 
precisam que, de alguma forma, seus produtos sejam distribuídos aos mercados 
pretendidos. Entretanto, a maioria dos produtores e fabricantes, sejam grandes ou 
pequenos, não está em uma posição favorável para distribuir seus produtos diretamente 
a seus usuários finais. Com frequência, eles não têm a expertise nem as economias de 
escala (e/ou escopo) para desempenhar todas as atividades necessárias à distribuição 
eficiente e eficaz de seus produtos ao usuário final. 
 
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Sobre a expertise, muitos produtores e fabricantes não alcançam na distribuição o nível 
que atingem na produção ou fabricação. Um fabricante de produtos eletrônicos pode 
trabalhar com tecnologia de última geração e ao mesmo tempo saber muito pouco sobre 
a melhor forma de distribuir seus sofisticados produtos a seus mercados. Um fabricante 
de brocas pode fazer os melhores produtos usando as ligas mais avançadas e ainda ser 
completamente leigo quanto ao desempenho das atividades necessárias à distribuição 
desses produtos. Uma fazenda que colhe as melhores safras, utilizando as últimas 
novidades da tecnologia rural pode não fazer ideia de como disponibilizar essa safra, em 
boas condições e a baixo custo, aos consumidores. Em suma, expertise nos processos 
de produção não implica, automaticamente, expertise na distribuição. 
No entanto, mesmo para produtores e fabricantes que tenham (ou capazes de ter) 
expertise na distribuição, as economias de escala que tornam a sua produção eficiente 
podem não ser suficientes para tornar a sua distribuição eficiente. O investimento em 
instalações de processamento de pedidos, armazéns, etc. não compensa que a 
distribuição de produtos seja feita de forma individual, sem os outros membros do canal, 
principalmente em se tratando de produtos com menor valor agregado. Com frequência, 
empresas de produção e fabricação se deparam com elevados custos médios para as 
tarefas de distribuição, quando tentam executá-las sozinhas. Nem mesmo grandes 
empresas como a General Motors, a IBM ou a Procter & Gamble tentam distribuir seus 
produtos diretamente ao consumidor final. As economias de escala, que permitem aos 
produtores e fabricantes operar com baixo custo médio para os processos de produção, 
geralmente não se repetem nas tarefas de distribuição. Em consequência, empresas de 
produção ou fabricação devem, frequentemente, procurar membros do canal para lhes 
passar, ou ao menos executar em conjunto, tarefas de distribuição. Os intermediários nos 
níveis do atacado e do varejo são os dois níveis básicos de instituição que podem ser 
chamados para participar. 
 
 
 
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Intermediários 
Intermediárias são empresas independentes que dão suporte aos produtores e 
fabricantes (e usuários finais) no desempenho de funções de negociação e outras tarefas 
de distribuição. Eles operam basicamente em dois níveis: atacado e varejo. 
 
Intermediários de Atacado 
Os atacadistas consistem em empresas engajadas na venda de bens para a revenda ou 
uso industrial. Seus clientes são empresas varejistas, industriais, comerciais, 
institucionais, profissionais ou agrícolas, bem como outros atacadistas. Também incluem 
empresas que atuam como agentes ou corretores na compra e venda de produtos. 
A classificação mais comum e abrangente dos atacadistas é publicada a cada cinco anos 
pelo U.S. Departament of Commerce que os divide em três grandes tipos: 
Atacadistas tradicionais: são empresas que, basicamente, se dedicam a comprar, 
assumir a propriedade, armazenar (em geral) e manusear produtos em quantidades 
relativamente grandes, para em seguida revender esses produtos em quantidades 
menores para varejistas, empresas industriais ou comerciais, instituições e outros 
atacadistas. Eles adotam diferentes nomes, como atacadista, atravessador, distribuidor, 
distribuidor industrial, casa de suprimentos, intermediário, importador, exportador e 
outros. 
Agentes corretores e representantes comissionados: também são intermediários 
independentes que, na maioria de suas transações, não assumem os direitos sobre os 
produtos que negociam, mas estão ativamente envolvidos em funções de negociação 
(compra e venda) enquanto agem em nome de seus clientes. São geralmente 
remunerados com comissões sobre as vendas ou compras. Alguns dos tipos mais 
comuns são conhecidos em suas áreas como agentes dos fabricantes, representantes 
comissionados, corretores, agentes de vendas e agentes de importação e exportação. 
 
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Filiais e escritórios de vendas dos fabricantes: pertencem aos fabricantes e são por 
eles operados, mas são separados fisicamente das fábricas. São usados principalmente 
com o propósito de distribuir aos atacadistas os produtos próprios do fabricante. Alguns 
têm instalações de armazenagem nas quais são mantidos os estoques, enquanto outros 
são meros escritórios de vendas. 
 
Tarefas de distribuição executadas pelos atacadistas tradicionais 
Os atacadistas tradicionais atendem tanto aos fabricantes quanto aos varejistas e outros 
clientes. Eles vêm sobrevivendo como intermediários no canal de marketing porque, 
como especialistas no desempenho das tarefas de distribuição, podem operar em 
maiores níveis de eficiência e eficácia. 
Muitas vezes, o custo médio para as tarefas de distribuição é menor para os atacadistas. 
Em outras, eles conseguem se aproximar-se mais da otimização dos custos do que os 
fornecedores. Atacadistas modernos e bem administrados são especialmente adequados 
para desempenhar os seguintes tipos de tarefas de distribuição para os fabricantes: 
 Fornecer cobertura de mercado. 
 Fazer contatos de vendas. 
 Manter estoques. 
 Processar pedidos. 
 Reunir informações de mercado. 
 Oferecer suporte ao cliente. 
Os atacadistas tradicionais fornecem cobertura de mercado aos fabricantes porque os 
mercados para os produtos da maioria dos fabricantes consistem em muitos clientes 
espalhados por grandes áreas geográficas. Para que seus produtos possam estar 
 
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prontamente disponíveis aos clientes quando forem necessários, os fabricantes vêm 
dependendo cada vez mais dos atacadistas tradicionais, visando garantir a cobertura de 
mercado necessária a um custo razoável. 
O contato de vendas é um valioso serviço fornecido pelos atacadistas tradicionais. Para 
os fabricantes, o custo de manter uma força de vendas externa é bastante elevado. Se o 
produto de um fabricante é vendido a muitos clientes em uma grande área geográfica, o 
custo de cobrir o território com sua força de vendas pode ser proibitivo. Usando 
atacadistas para alcançar uma porção significativa de seus clientes, os fabricantes podem 
conseguir reduzir substancialmente os custos dos contatos eternos de vendas porque sua 
força de vendas entrará em contato apenas com um número relativamente pequeno de 
atacadistas em lugar do número muito maior de clientes. 
O valor dos atacadistas em fornecer contatos de vendas fica ainda mais evidente para os 
fabricantes que entram em mercados estrangeiros. Muitos estudos preveem que o papel 
do atacadista de fornecer contato de vendas para os fabricantes irá crescer ainda mais, à 
medida que o custo dessa tarefa elevar-se drasticamente para os fabricantes. Enquanto 
os atacadistas estarão tornando-se mais competentese eficientes em alcançar os 
clientes do fabricante usando sua força de trabalho tanto externa quanto interna. 
Um estudo faz as seguintes observações a respeito do crescente papel dos atacadistas 
tradicionais em fornecer contato de vendas para os fabricantes: 
A força de vendas externa dos distribuidores se tornará mais orientada para o marketing. 
Em lugar de simplesmente contatar clientes e registrar pedidos, a força de vendas 
externa vai assumir maior responsabilidade por identificar clientes e determinar suas 
exigências, e por recomendar os tipos de produtos e serviços que o distribuidor deve 
oferecer. 
Considerando a força de vendas internas do distribuidor, os próximos anos lhe trarão 
maior status e profissionalismo. Além de lidar com contas pequenas e marginais, o 
vendedor interno se tornará o elo de comunicação regular e promocional da empresa com 
 
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os clientes, um coletor fundamental de inteligência de mercado e o fornecedor de 
pequenas assistências técnicas e de solução de problemas aos clientes. 
Outro estudo, da Mational Association os Wholesaler-Distributors, confirma a importância 
do contato de vendas ao destacar o que os atacadistas podem fazer para melhorar suas 
operações nessa área: 
 Desenvolver um plano de marketing para a força de vendas; 
 Redesenhar o plano de compensação da força de vendas; 
 Desenvolver um efetivo programa de treinamento de carreira para força de vendas; 
 Considerar o uso da tecnologia e de outras ferramentas afins para dar suporte ao 
trabalho e aumentar a produtividade da força de vendas. 
Manter estoques é outra atividade crucial prestada pelos atacadistas para os 
fabricantes. Os atacadistas tradicionais assumem os direitos sobre os produtos e, na 
maioria das vezes, também os estocam. Dessa forma, eles conseguem reduzir o fardo 
financeiro que pesa sobre os fabricantes, bem como alguns dos riscos associados à 
manutenção de grandes estoques. Além disso, os fabricantes podem planejar melhor 
seus cronogramas de produção quando os atacadistas já lhes fornecem um entreposto 
pronto para seus produtos. 
Como muitos clientes compram em pequenas quantidades, é bastante útil aos fabricantes 
o processamento de pedidos feito pelos atacadistas. Grandes ou pequenos, os 
fabricantes tendem a ser extremamente ineficientes quando tentam preencher vários 
pedidos pequenos de milhares de clientes. Os atacadistas, por sua vez, são 
especificamente adequados para isso. Ao trabalhar para muitos fabricantes, o atacadista 
tem seus custos de processamento absorvidos pela venda de uma gama mais ampla de 
produtos. 
A tarefa de reunir informações de mercado é de grande benefício para os fabricantes. 
Os atacadistas geralmente estão bastante próximos dos clientes, geograficamente, e em 
 
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muitos casos têm contínuo contato em razão de contatos de vendas frequentes. Portanto, 
eles estão bem posicionados para aprender acerca das exigências dos clientes quanto a 
produtos e serviços. Tais informações, se repassadas aos fabricantes, podem ser 
valiosas no planejamento de produtos, na determinação de preços e no desenvolvimento 
de uma estratégia de marketing competitiva. 
O suporte ao cliente é a tarefa final de distribuição que os atacadistas prestam para os 
fabricantes. Os produtos podem precisar ser trocados ou devolvidos, ou um cliente pode 
exigir ajustes, reparos ou assistência técnica. Pode ser muito dispendioso para os 
fabricantes fornecer esses serviços diretamente a um grande número de clientes. Em vez 
disso, eles podem usar atacadistas para ajudá-los a fornecer os serviços aos clientes. 
Esse suporte extra dos atacadistas, muitas vezes chamado de serviços de valor 
agregado, representa um papel crucial ao tornar os atacadistas membros vitais do canal 
de marketing, tanto do ponto de vista dos fabricantes que os abastecem quanto dos 
clientes para quem eles vendem. 
Além de desempenhar as seis tarefas de distribuição para os fabricantes, conforme 
citado, os atacadistas tradicionais são igualmente adequados para desempenhar as 
seguintes tarefas de distribuição para seus clientes: 
 Garantir a disponibilidade dos produtos. 
 Fornecer serviço ao cliente. 
 Estender crédito e auxílio financeiro. 
 Oferecer conveniência de sortimento. 
 Fragmentar volumes. 
 Ajudar os clientes com aconselhamento e suporte técnico. 
A disponibilidade dos produtos é provavelmente a mais básica das tarefas de 
distribuição desempenhadas pelos atacadistas para seus clientes. Devido à proximidade 
 
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com os clientes e/ou sua sensibilidade às necessidades destes, os atacadistas podem 
propiciar um grau de disponibilidade aos produtos que a maioria dos fabricantes 
dificilmente conseguiria. 
Outra valiosa tarefa de distribuição desempenhada pelos atacadistas é o serviço ao 
cliente. Os clientes, muitas vezes requerem serviços tais como: entrega; reparos ou 
revisões ligadas à garantia. Ao prestarem esses serviços a seus clientes os atacadistas 
poupam-lhes esforço e despesas. 
Os atacadistas fornecem crédito e auxílio financeiro de duas formas. Primeiro, ao fazer 
vendas a prazo, permitem aos clientes usar os produtos em seus negócios antes de ter 
de pagar por eles. Segundo, ao estocar e ao disponibilizar prontamente, muitos dos itens 
que os clientes necessitam, reduzem significativamente os gastos com armazenamento 
que os clientes teriam se eles mesmos mantivessem esses estoques. 
A conveniência de sortimento refere-se à habilidade do atacadista de reunir uma 
variedade de produtos de muitos fabricantes, simplificando as atividades de compras dos 
clientes. Em vez de ter de fazer pedidos separadamente para dezenas ou mesmo 
centenas de fabricantes, os clientes podem tratar com apenas um ou alguns poucos 
atacadistas especializados, que podem fornecer-lhes todos ou a maioria dos produtos 
que precisam. 
Outra importante tarefa de distribuição é fragmentar volumes. Muitos clientes não usam 
grandes quantidades dos produtos, ou podem preferir receber os produtos 
paulatinamente, um pouco de cada vez. Diversos fabricantes acham antieconômico 
preencher pequenos pedidos e estabelecem limites mínimos para desencorajá-los. Ao 
comprar grandes quantidades dos fabricantes e fragmentar esses volumosos lotes de 
produtos em quantidades menores, os atacadistas permitem que os clientes só comprem 
o que precisem. 
Finalmente, os atacadistas atendem aos clientes com aconselhamento e suporte 
técnico. Muitos produtos, mesmo que não sejam considerados técnicos, podem requerer 
 
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certo suporte técnico para serem usados adequadamente, além de aconselhamento 
sobre como devem ser vendidos. Os atacadistas, especialmente por meio de uma força 
de vendas externas bem treinadas, são capazes de fornecer esse tipo de assistência 
técnica e comercial aos clientes. 
 
Tarefas de distribuição executadas pelos Agentes Atacadistas. 
Conforme mencionado anteriormente, os agentes atacadistas não assumem os direitos 
sobre os produtos que vendem. Também é regra não executarem tantas tarefas de 
distribuição como um atacadista tradicional típico. Agente dos fabricantes (também 
denominados representantes dos fabricantes), por exemplo, especializam-se 
basicamente em executar para os fabricantes as tarefas de distribuição, de cobertura de 
mercado e contato de vendas. Com efeito, os agentes são muito importantes colocando-
se no lugar da força de vendas externa de fabricantes que não podem manter uma 
equipe própria, ou suplementando os esforços de vendas dos fabricantes que têm 
vendedores próprios, mas acham antieconômico usá-los para certos territórios ou 
categorias de produtos. Os agentes geralmenterepresentam muitos fabricantes ao 
mesmo tempo e operam uma ampla faixa de categorias de produtos e serviços, tais como 
utilidades domésticas, ferragens, tintas, equipamentos de processamento, produtos 
químicos, componentes elétricos e eletrônicos, aço e embalagens. Serviços vendidos 
pelos agentes dos fabricantes incluem pintura, blindagem, reconstrução de maquinário, 
limpeza e uma variedade de serviços comerciais. 
Outro tipo de agente atacadista, o agente de vendas, geralmente executa mais tarefas 
de distribuição que o representante do fabricante. De fato, eles podem encarregar-se 
virtualmente de todo esforço de marketing e vendas para os fabricantes que representam. 
Assim, embora os agentes de vendas que não mantenham estoques fisicamente e nem 
assumam os direitos sobre os produtos, podem executar muitas, senão todas, das 
demais tarefas de distribuição, tais como proporcionar cobertura de mercado, contato de 
 
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vendas, processamento de pedidos, informações mercadológicas, disponibilidade dos 
produtos e serviços ao cliente. 
Os corretores oferecem outro exemplo de grande diferença entre as definições 
baseadas na execução das tarefas de distribuição apresentadas na literatura de 
marketing, o corretor é geralmente definido como um intermediário, ou uma parte que 
aproxima os compradores e vendedores para que a transação possa ser consumada. 
Segundo a definição mais rigorosa, portanto, um corretor só executaria uma tarefa de 
distribuição: fornecer informações de mercado. Ainda assim, na prática, alguns corretores 
podem executar muitas ou mesmo a maioria das tarefas de distribuição, de tal forma que, 
para todas as finalidades práticas, há pouco o que os distingue dos representantes dos 
fabricantes ou dos agentes de vendas. 
Finalmente o representante comissionado, que é importante principalmente nos 
mercados agrícolas. Os representantes comissionados executam de fato várias tarefas 
de distribuição, incluindo manutenção física de estoques (embora sem assumir a 
propriedade), cobertura de mercado, contato de vendas, fragmentação de volumes e 
processamento de pedidos. Essas tarefas de distribuição são executadas no decorrer da 
ação do representante comissionado em nome de seu contratante (produtores ou 
fabricantes). Essencialmente, ele recebe e armazena produtos, ajuda a localizar 
compradores, faz vendas, estende crédito pessoal, processa pedidos e pode organizar 
entregas. Depois de concluir a venda e cobrar o dinheiro dos compradores, remete-os 
aos contratantes (deduzida à comissão pelos serviços prestados) que, às vezes, 
permanecem anônimos aos compradores. 
Por fim, independentemente de o atacadista em questão ser um atacadista tradicional ou 
um agente, corretor ou representante comissionado, a participação do atacadista no 
canal de marketing está baseada na execução de tarefas de distribuição (serviços) que 
são necessárias aos fabricantes e clientes. Além disso, qualquer desses atacadistas deve 
ser capaz de executar essas tarefas de distribuição com mais eficiência do que os 
fabricantes e clientes. Com tantos fabricantes e clientes agressivamente buscando 
 
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formas de elevar sua produtividade e reduzir custos, eles estão prestando muita atenção 
ao papel do atacadista em seus canais de marketing. É provável que somente os 
fabricantes que fizerem um trabalho especialmente bom na execução das tarefas de 
distribuição, com um nível muito alto de eficiência, conseguirão talvez não melhorar, mas 
pelo menos manter suas posições como membros viáveis do canal de distribuição. 
 
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UNIDADE 4 
Objetivo: Entender os conceitos de varejo e de agentes facilitadores e ainda, perceber o 
poder existente nas empresas de varejo. 
Intermediários de Varejo e Agentes Facilitadores 
Varejistas 
Os varejistas consistem em empresas engajadas basicamente na venda de mercadorias 
para consumo pessoal ou doméstico e na prestação de serviços ligados à venda de bens. 
Os varejistas envolvem uma aglomeração extremamente complexa e diversa. Eles variam 
desde a chamada loja familiar de vizinhança até as gigantescas cadeias de 
hipermercados como o Wal-Mart, cujo faturamento anual é de mais de 100 bilhões. Os 
métodos de operação vão, do serviço mínimo das lojas de desconto às elaboradas 
operações com magnífica arquitetura nos grandes shoppings Centers. A categoria inclui 
tanto o varejo com lojas quanto o varejo sem lojas, tais como empresas de pedidos pelo 
correio, varejistas de venda direta, vendas pela TV e comércio eletrônico pela Internet. Há 
lojas de especialidade, lojas de departamentos de linha ampla, supermercados gigantes, 
clubes de atacado e lojas de fábrica; há varejistas locais, regionais, nacionais e globais. A 
lista pode continuar indefinidamente. Do ponto de vista da concentração econômica, o 
varejo é cada vez mais dominado por grandes empresas. 
O poder e a influência dos varejistas nos canais de marketing são crescentes. Essa 
tendência envolve três grandes processos: 
 Aumento no porte e poder de compra. 
 Aplicação de avançadas tecnologias. 
 Uso de modernos conceitos e técnicas de marketing. 
 
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O porte de muitos varejistas está aumentando devido tanto ao crescimento quanto às 
fusões, aquisição e buyouts que ocorreram durante a década de 90. Como porte se 
traduz em poder, à medida que os varejistas se tornam maiores, sua capacidade de 
influenciar as ações dos outros membros do canal (atacadistas e fabricantes) também se 
torna maior. A maioria dos fabricantes que abastecem o Wal-Mart, por exemplo, são 
consideravelmente menores que ele e não estão em posição de exercer uma influência 
significativa sobre as políticas operacionais do Wal-Mart. Pelo contrário, devido ao 
enorme porte e poder de compra do Wal-Mart, é ele que está em posição de exercer 
considerável influência sobre os seus fornecedores. De fato, em muitos casos o Wal-Mart 
e outros varejistas podem literalmente ditar os termos que quiserem aos fabricantes. Com 
seu enorme poder de compra, grandes fatias de mercado e sofisticadas administrações, 
esses varejistas gigantes têm sido chamados de poderosos varejistas e category Killers, 
termos que passam a ideia das posições dominantes que desfrutam. 
Conforme foi visto, o crescimento do porte e da concentração dos varejistas é a razão 
fundamental para o maior poder dos varejistas no canal de marketing. Contudo, dois 
outros fatores, também, são importantes. O primeiro é a progressiva aplicação de 
tecnologia avançada pelos varejistas, e o segundo é a crescente ênfase dos varejistas no 
uso do conceito de marketing. 
No que diz respeito à tecnologia, as muitas inovações tecnológicas dos últimos anos não 
passaram despercebidas pelos varejistas. De fato, os varejistas estão se tornando 
astutos seguidores e, o que é mais importante, ardentes usuários de muitas das novas 
tecnologias, as quais têm feito deles membros mais sofisticados e exigentes do canal. 
Talvez o exemplo mais óbvio do uso da tecnologia pelos varejistas na última década seja 
a leitura eletrônica. Esta tecnologia consiste em dispositivos de laser que “leem” preços e 
outras informações nos rótulos dos produtos e os registram com mais rapidez e precisão 
do que as pessoas conseguiriam manualmente. Quando combinadas com o código de 
barras nas embalagens dos produtos, a velocidade e eficiência das leitoras eletrônicas 
são formidáveis no processamento das transações com os consumidores. 
 
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Todavia, as leitoras eletrônicas agora estão indo além da simples leitura dos rótulos dos 
produtos. Associadas a modernos sistemas computadorizadosde controle de estoque, 
elas podem ser usadas para repor estoques eletronicamente, acabando com a 
dependência de pedidos de compras produzidos manualmente. Usando os dados de 
venda dos caixas enviados pelas leitoras, o computador pode relatar os itens vendidos e 
então subtraí-los automaticamente dos volumes registrados no estoque. Uma lista gerada 
por computador de pedido dos itens que caírem abaixo dos níveis mínimos de estoque 
pode então ser transmitida para os atacadistas e fabricantes. As leitoras eletrônicas 
estão, dessa forma, permitindo que os varejistas melhorem sua produtividade ao tornar 
possível para eles processar volumes maiores de transações com uma mão de obra 
menor. 
Mesmo assim, isso é apenas a ponta do iceberg das potenciais aplicações da leitura 
eletrônica. Cada vez mais varejistas estão usando essa tecnologia para decisões de 
promoção e merchandising, determinação de preços, análise de lucratividade direta do 
produto, gerenciamento de gôndola, previsão de itens e estudos de viagens de compras. 
Um desenvolvimento tecnológico relacionado e que vai além das capacidades da leitura 
eletrônica é o electronic data interchange (EDI), ou troca eletrônica de dados. Essa 
tecnologia está exercendo profundos efeitos sobre o papel dos varejistas no canal de 
marketing. O EDI, que combina avançadas tecnologias de computação e 
telecomunicações, permite aos varejistas compartilhar dados com os fabricantes em 
tempo real. Os computadores do fabricante são ligados aos computadores do varejista de 
tal forma que o comportamento das vendas no varejo dita o leque de produtos e os 
planejamentos de produção do fabricante. 
Obviamente, isso é apenas uma amostra das muitas tecnologias que estão sendo usadas 
pelos varejistas, mas elas são indicativas do papel da tecnologia em elevar suas 
capacidades e em virar a seu favor a estrutura de poder no canal de marketing. 
Quanto à crescente ênfase dos varejistas no marketing, uma mudança fundamental foi a 
evolução no pensamento dos principais varejistas sobre a aplicação do conceito de 
 
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marketing no cenário do varejo. O conceito de marketing, destacando a orientação ao 
cliente, pela qual a empresa deve tentar adaptar suas ofertas para atender com mais 
precisão às necessidades dos clientes, já existe desde os anos 50. Contudo, foi somente 
nos anos 90 que o conceito de marketing realmente se tornou popular no varejo. 
Tradicionalmente, os varejistas sempre foram mais orientados para o fornecedor 
(vendedor) do que para o mercado. Ao longo da década de 90, cada vez mais varejistas 
em muitos ramos de negócios descobriram o conceito de marketing e o poder dos 
modernos métodos de marketing para sobreviver e prosperar nos mercados de 
competição acirrada do varejo. De fato, alguns varejistas já rivalizam com os principais 
fabricantes de bens de consumo na aplicação de estratégias de marketing. 
Alguns varejistas do tipo category killer têm usado o marketing de relacionamento ao 
enfatizar o amplo serviço ao cliente para construir relacionamentos de longo prazo. Os 
varejistas estão em sintonia com as necessidades dos clientes e têm a experiência em 
marketing para atender com sucesso a essas necessidades. Fornecedores que buscam 
vender seus produtos por meio desses varejistas orientados para o marketing só 
conseguirão fazê-lo se passarem pela aprovação dos varejistas. 
Sob a perspectiva dos fornecedores, tanto produtores quanto atacadistas, as implicações 
da nova posição dos varejistas são potencialmente ameaçadoras. Cada vez mais, suas 
estratégias básicas de marketing nas áreas de planejamento e desenvolvimento de 
produtos, determinação de preço e promoção estarão sob restrições, e poderão até 
mesmo ser moldadas pelas exigências consideráveis de um poderoso varejista. Para os 
fornecedores que não souberem ajustar-se a essa nova realidade, ganhar acesso aos 
mercados de consumo será uma tarefa difícil, senão impossível. 
 
Tarefas de distribuição executadas pelos varejistas 
O papel do varejista no canal de distribuição, independentemente de seu tipo e porte, é 
interpretar as demandas de seus clientes e encontrar os bens que esses clientes 
 
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quiserem, quando quiserem e da forma que eles quiserem. Some-se ainda a isso, ter a 
variedade certa na hora que os clientes estão prontos para comprar. 
É possível especificar as tarefas de distribuição para as quais os varejistas são 
especialmente adequados, da seguinte forma: 
 Oferecer mão de obra e instalações físicas que permitam aos 
produtores/fabricantes e atacadistas ter muitos pontos de contato com os 
consumidores perto de suas residências. 
 Fornecer venda pessoal, publicidade e mostruário para ajudar a vender os 
produtos do fornecedor. 
 Interpretar a demanda do consumidor e repassar essa informação ao longo do 
canal. 
 Dividir grandes quantidades em lotes do tamanho do consumidor, propiciando 
economias aos fornecedores (ao aceitar carregamentos relativamente grandes) e 
conveniência aos consumidores. 
 Oferecer armazenamento, para que os fornecedores possam ter estoques 
amplamente dispersos de seus produtos, a baixo custo, e permitir aos 
consumidores ter acesso próximo aos produtos dos produtores/fabricantes e 
atacadistas. 
 Remover um risco substancial do produtor/fabricante (ou atacadista) ao pedir e 
aceitar entrega antecipadamente. 
O nível que os varejistas executam essas tarefas de distribuição varia enormemente ao 
longo do espectro do varejo, desde um esforço irrestrito para fazer de tudo até um nível 
indolente de fazer muito pouco. 
Em essência, cada membro varejista do canal toma suas próprias decisões sobre como 
abordar a execução das tarefas de distribuição. Entretanto, para permanecer um membro 
 
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viável do canal de marketing, cada um deve oferecer algo de valor para seus clientes, 
bem como para seus fornecedores. Se fracassar, os concorrentes varejistas atuais, 
outros membros do canal, ou novas formas de instituições de canal ficarão muito felizes 
de tomar seu lugar no canal de marketing. 
O porte crescente dos varejistas, também, afeta a alocação das tarefas de distribuição 
entre os membros do canal. Especificamente, as tarefas de distribuição, que antes eram 
território do atacadista ou fabricante, estão sendo progressivamente tomadas pelos 
varejistas de grande escala. Por exemplo, a maioria das grandes cadeias de lojas de 
departamentos tem suas próprias instalações modernas de armazenamento, permitindo-
lhes executar as tarefas de armazenagem e processamento de pedidos com muita 
eficiência. Isso, por sua vez, reduziu o uso de intermediários como atacadistas a um nível 
muito marginal. Associações voluntárias de varejistas – tais como cooperativas de 
varejistas, cadeias de voluntários iniciadas por atacadistas e sistemas de franquia – 
também estão crescendo, permitindo a muitas dessas organizações rivalizarem com as 
economias de escala das cadeias corporativas. Na média, mesmo lojas de varejo 
independentes com uma só unidade ficaram maiores, passaram a utilizar instalações e 
equipamentos modernos e a executar tarefas de distribuição com mais eficiência. 
Isso coloca um dilema para o produtor ou fabricante. Por um lado, o potencial de 
intermediários de varejo de executar tarefas de distribuição com eficiência e eficácia 
aumentou. Contudo, por outro lado, a maior escala dos varejistas aumentou seu poder e 
independência, e, portanto ficou mais difícil para o produtor ou fabricante influenciá-los. 
Isso significa que o gerente do canal na empresa produtora u fabricante encontrará tanto 
oportunidades maiores quanto dificuldades maiores quando for usar varejistas no canal 
de distribuição. Isso colocará um prêmio especialmentealto pela gestão eficaz do canal. 
 
 
 
 
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Agentes Facilitadores 
Os agentes facilitadores são empresas que dão suporte a tarefas de distribuição que não 
sejam a compra, venda e transferência de direitos. Do ponto de vista do gerente do canal, 
eles podem ser tratados como subcontratados para quem muitas tarefas de distribuição 
podem ser terceirizadas, com base novamente no princípio da especialização e divisão 
do trabalho. Ao alocar adequadamente tarefas de distribuição a agentes facilitadores, o 
gerente do canal terá uma estrutura auxiliar que é um mecanismo eficiente para conduzir 
os objetivos de distribuição da empresa. Aqui estão alguns dos tipos mais comuns de 
agentes facilitadores: 
Agentes de Transporte: incluem todas as empresas que oferecem serviço de transporte 
aberto ao público em geral, como a United Parcel Service (UPS), a Federal Express 
(FEDEX) e os correios. Devido às grandes economias de escala e escopo, essas e outras 
transportadoras comuns são capazes de executar os serviços de transporte com muito 
mais eficiência e eficácia de custo que os fabricantes, atacadistas ou varejistas. 
Agentes de Armazenagem: consistem principalmente em armazéns públicos que se 
especializam na armazenagem de bens cobrando uma taxa. Muitas dessas empresas 
fornecem grande flexibilidade na execução das tarefas de distribuição. Por exemplo, em 
alguns casos, os bens de um membro do canal (produtores/fabricantes, atacadistas ou 
varejistas) não são mantidos fisicamente nas instalações da empresa de armazenagem, 
mas nas instalações do próprio membro do canal. Sob esse, assim chamado, arranjo de 
armazenagem de campo, o agente de armazenagem guarda os bens e emite um recibo, 
que muitas vezes serve como colateral para um empréstimo contraído pelo membro do 
canal. 
Agentes de Processamento de Pedidos: são empresas que se especializam nas tarefas 
de preenchimento de pedidos. Eles poupam os fabricantes, atacadistas e varejistas de 
algumas dessas tarefas ligadas ao despacho para os clientes, ou mesmo todas elas. 
 
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Agências de Publicidade: oferecem ao membro do canal experiência no desenvolvimento 
da estratégia de promoção. Essa estratégia pode variar desde o fornecimento de um 
pequeno suporte na redação de um anúncio até todo o projeto e execução da campanha 
publicitária. 
Agentes Financeiros: consistem em empresas como bancos, financeiras e agentes 
comerciais, as quais se especializam na compensação de contas a receber. Comum a 
todas essas empresas é o fato de possuírem os recursos financeiros e a expertise que 
muitas vezes faltam ao gerente do canal. 
Companhias de Seguros: fornecem ao gerente do canal os meios de proteger contra 
alguns dos riscos inerentes a qualquer empreendimento, como incêndio ou roubo, danos 
às mercadorias em trânsito, e até mesmo o tempo inclemente em alguns casos. 
Empresas de Pesquisa de Marketing: cresceram substancialmente nos últimos 20 anos. 
Hoje, a maioria das grandes cidades tem várias empresas de pesquisa de marketing que 
oferecem inúmeros serviços. O gerente do canal pode contar com essas empresas para o 
fornecimento de informações quando sua própria empresa não possui as habilidades 
necessárias para obter as informações mercadológicas relevantes à distribuição. 
 
 
 
 
 
 
Com o poder concentrado nas mãos do varejo, muitos produtores optaram por somente 
produzir bens de consumo para o próprio varejista colocar sua marca nele. Por um lado 
o fabricante se livra dos custos de promoção da marca e garante um bom 
posicionamento do produto na gôndola. Por outro, perde total controle do produto e das 
ações estratégicas do mesmo, passando a competir apenas por preço. 
 
 
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UNIDADE 5 
Objetivo: Compreender o ambiente que cerca o canal de marketing, principalmente os 
ambientes: econômico, competitivo e sociocultural. 
Ambiente dos canais de marketing 
No sentido mais amplo, o ambiente consiste em todos os fatores externos incontroláveis 
dentro do qual o canal de marketing existe. Assim, uma miríade de variáveis pode afetar 
o canal. Para dar alguma ordem a esse imenso conjunto de variáveis externas 
incontroláveis, elas devem ser classificadas em cinco categorias: 
 Ambiente Econômico; 
 Ambiente Competitivo; 
 Ambiente Sociocultural; 
 Ambiente Tecnológico; 
 Ambiente Legal. 
Antes de discutir cada uma dessas categorias ambientais e sua influência sobre o canal 
de marketing, é preciso observar uma peculiaridade da influência do ambiente dentro do 
contexto de canais de marketing. Como o canal de marketing inclui empresas 
independentes, como varejistas e atacadistas, os gerentes de canal também devem se 
preocupar com o impacto do ambiente sobre esses membros do canal. Como a eficácia 
do canal também é influenciada pelo desempenho dos participantes não membros, tais 
como agentes facilitadores, os gerentes do canal devem igualmente levar em conta a 
maneira pela qual o ambiente afeta esses participantes não membros. Assim, os gerentes 
de canal precisam analisar o impacto do ambiente não apenas sobre suas próprias 
 
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empresas e seus mercadosalvos finais, mas também sobre todos os participantes do 
canal de marketing. 
A figura abaixo mostra o ambiente afetando todos os participantes e os mercadosalvos. A 
sede da gestão do canal (não necessariamente o controle) pode se situar em empresas 
de produção ou fabricação, ou em empresas intermediárias, como grandes organizações 
de atacado ou varejo capazes de administrar o canal. No entanto, a chave na parte de 
baixo da figura indica a análise que a gestão do canal faz dos efeitos ambientais precisa 
considerar todos os participantes do canal. 
 
Ambiente 
1. Econômico 
2. Sociocultural 
3. Competitivo 
4. Legal 
5. Tecnológico 
 
Produtores e 
Fabricantes 
 
 
Intermediários 
 
 
Mercadosalvo 
 
Agentes 
Facilitadores 
Sede da 
Gestão 
do Canal 
A análise que o gerente do canal faz do impacto 
ambiental deve incluir todos os participantes do 
canal. 
 
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Essa visão do impacto do ambiente no contexto dos canais de marketing representa uma 
distinção chave entre a administração do canal e a administração das outras variáveis 
principais do composto mercadológico de uma empresa (produto, preço e promoção). Em 
suma, quando o gerente do canal considera as influências do ambiente sobre a estratégia 
do canal, ele tem muito no que pensar. 
Essa perspectiva ampliada da análise ambiental para incluir todos dos participantes do 
canal, deve estar sempre em mente ao longo desta unidade e sempre que se tratar deste 
assunto. 
A partir daqui, passa-se à discussão de cada uma das principais categorias ambientais. A 
discussão enfocará algumas das questões críticas para cada categoria e como elas 
influenciam o canal de marketing. 
 
Ambiente Econômico 
Provavelmente, a economia é a mais óbvia e influente categoria de variáveis ambientais 
que afetam todos os membros do canal de marketing. Não se passa um dia sem que o 
estado da economia atraia o interesse de consumidores e executivos de empresas de 
fabricação, atacado e varejo. Todos esses envolvidos devem prestar muita atenção ao 
que acontece na economia. Desde um fabricante que levanta capital para um 
investimento de longo prazo até um consumidor que compra café no supermercado, 
todos são afetados pelas variáveis econômicas. 
Em um contexto de gestão de canal, os fatores econômicos são determinantes críticos do 
comportamento e do desempenho dos membros do canal. O gerente do canal deve, 
portanto, estar ciente da influência das variáveis econômicas sobre os participantesdos 
canais de distribuição. 
Alguns fatores que afetam o ambiente econômico são: 
 Recessão; 
 
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 Inflação; 
 Deflação; 
 Taxas de Juros; 
 Política Cambial etc. 
 
Ambiente Competitivo 
A concorrência é sempre fator crítico a ser considerado por todos os membros do canal 
de marketing. Isso passou a ser ainda mais verdadeiro quando a concorrência tornou-se 
global em escopo. Já não é mais realista para as empresas domésticas preocupar-se 
somente com os rivais dentro das fronteiras de seu país. Além dessa preocupação, elas 
precisam prestar muita atenção aos concorrentes existentes e emergentes de todo o 
mundo. Os termos “mercado global”, “arena global” e “concorrência global” não são 
apenas parte de um jargão de negócios internacional, mas também descrições realistas 
do ambiente competitivo como ele é hoje, em um número cada vez maior. 
 
Tipos de Concorrência. 
Junto com o escopo de competição ampliado, os gerentes de canal também devem 
considerar os principais tipos de concorrência que podem afetar a estratégia de canal. 
Particularmente, eles devem observar os quatro tipos seguintes: 
 Concorrência horizontal. 
 Concorrência intertipos. 
 Concorrência Vertical. 
 Concorrência entre sistemas de canal. 
 
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Concorrência horizontal: é a concorrência entre empresas de um mesmo tipo; por 
exemplo, um fabricante de automóveis versus outro fabricante de automóveis, um 
atacadista de material hidráulico versus outro atacadista de material hidráulico, ou um 
supermercado versus outro. Essa é a forma de concorrência mais visível e mais 
frequentemente discutida. 
Concorrência intertipos: é a concorrência entre diferentes tipos de empresas no mesmo 
nível do canal; por exemplo, a loja de descontos x a loja de departamentos ou o 
atacadista tradicional x os agentes corretores. 
Concorrência vertical: refere-se à concorrência entre membros, em diferentes níveis do 
canal como: entre varejista e atacadista, entre atacadista e fabricante, ou entre fabricante 
e varejista. 
Concorrência entre sistemas de canal: refere-se a canais inteiros competindo com outros 
canais inteiros. Para que um canal possa competir como se fosse uma só unidade, ele 
F F 
A A 
V V 
F 
A 
V 
F 
A 
V 
F 
A 
V 
F 
A 
V 
F 
A 
V 
Competição 
horizontal 
Competição 
intertipos 
Competição 
vertical 
Competição entre 
sistemas de canal 
Os mesmos tipos 
de empresas no 
mesmo nível do 
canal competindo 
umas com as 
outras 
Diferentes tipos de 
empresas no 
mesmo nível do 
canal competindo 
umas com as 
outras 
Membros com 
diferentes níveis do 
canal competindo 
uns com os outros 
Sistemas inteiros 
de canal 
competindo uns 
com os outros 
como se fossem 
unidades 
 
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precisa ser uma organização coesa e ordenada. Tais canais vêm sendo chamados de 
sistemas verticais de marketing e são classificados em três tipos: (1) corporativo (2) 
contratual e (3) administrado. Nos canais corporativos, as instalações de produção e 
comercialização pertencem à mesma empresa. No canal contratual, membros do canal 
independentes entre si – produtores ou fabricantes, atacadistas e varejistas – são ligados 
por um acordo contratual formal. Cadeias voluntárias promovidas pelo atacadista, 
cooperativas de varejistas e sistemas de franquias são as três principais formas de 
sistemas verticais de marketing. Sistemas de canal administrados resultam de forte 
domínio de um dos membros do canal (frequentemente, um fabricante) sobre os demais 
membros. Essa posição privilegiada é função da alavancagem que o membro dominante 
consegue alcançar a partir de um monopólio de oferta, expertise especial, forte aceitação 
de seus produtos pelos consumidores ou outros fatores. 
Embora existam poucos dados precisos, em geral se reconhece que os sistemas verticais 
de marketing cresceram drasticamente na última década, com o maior crescimento 
ocorrendo entre sistemas contratuais, particularmente franquias. Á medida que esses 
sistemas verticais de marketing vão conquistando parcelas cada vez maiores do sistema 
total de distribuição é de se esperar que também cresça o grau de concorrência entre 
sistemas de canal. 
 
Ambiente Sociocultural 
O ambiente sociocultural influencia virtualmente todos os aspectos de uma sociedade. As 
características da comercialização (e particularmente a estrutura dos canais de 
marketing) também são, portanto, influenciadas pelo ambiente sociocultural dentro dos 
quais eles existem. De fato, alguns analistas de canais argumentam que esta é a principal 
força que afeta a estrutura do canal. 
Nas últimas décadas, vários estudos em diferentes países dão suporte a essa visão. 
Esses estudos mostram uma grande variação na estrutura dos canais de país para país, 
 
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devido aos diferentes “climas sociais, psicológicos, culturais e antropológicos”. Pegue, 
por exemplo, o caso da África tropical. Em alguns países, não é raro encontrar em torno 
de 10 níveis na estrutura do canal para bens de consumo importados. A maioria dos 
minúsculos intermediários de varejo (muitas vezes ambulantes) lida com quantidades 
muito pequenas de produtos, tais como um punhado de sal, meia barra de sabão, ou dois 
ou três cigarros. Observadores ocidentais, bem como executivos dos governos dos 
países da África tropical, ficam com frequência, estarrecidos com isso, acreditando ser 
uma estrutura de canal altamente irracional e ineficiente. Esses observadores, entretanto, 
cometem o erro de não considerar o contexto sociocultural dentro do qual se situa essa 
estrutura de canal. Na realidade, os canais aparentemente arcaicos, com várias camadas 
de pequenos intermediários, são bastante racionais quando se faz um esforço em 
compreender os fatores socioculturais envolvidos. Na África tropical, tais fatores incluem 
uma ampla dispersão geográfica da população, consumidores de mobilidade 
extremamente limitada e uma tradição de compra imediatista e nada previdente. Dadas 
essas condições, é o supermercado moderno em estilo ocidental que seria na verdade 
altamente irracional e ineficiente. 
Claramente, portanto, o gerente de canal deve estar sensível ao ambiente sociocultural 
no qual o canal de marketing está inserido, quando se estende para culturas estrangeiras. 
Todavia, não é preciso que ele estenda o canal de marketing para outros países para 
encontrar ambientes “estranhos”. O ritmo acelerado da mudança nas variáveis 
socioculturais dentro de casa pode fazer com o que se supunha ser um ambiente 
doméstico bem conhecido parecer quase tão estranho quanto um estrangeiro. 
Principais fatores que influenciam no ambiente sociocultural: 
 Padrões etários da população; 
 Etnias; 
 Tendências educacionais e comportamentais (tribos – ex: skatistas, punks, 
“patricinhas”, etc.). 
 
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 Estrutura Familiar ou Domiciliar; 
 Mudança no papel da mulher. 
 
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UNIDADE 6 
Objetivo: Compreender os ambientes, tecnológico e legal, que cercam o canal de 
marketing e analisar sua influência nos membros do canal. 
Ambientes tecnológico e legal. 
Ambiente Tecnológico. 
A tecnologia é o aspecto do ambiente que muda de forma mais rápida e contínua. 
Provavelmente, todas as pessoas poderiam recitar longas listas de avanços tecnológicos 
ocorridos ao longo de suas vidas ou mesmo apenas durante a última década. O amplo 
uso de computadores pessoais, CD’s, DVD’s, aparelhos de FAX, scanners, fibras óticas, 
telefones celulares e a Internet são alguns exemplos mais óbvios. 
Em vista dessa tecnologia em rápida mudança e em