logística de distribuição

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MÓDULO DE: 
LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO 
 
AUTOR: 
THIAGO RANGEL DE AQUINO 
 
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Módulo de: Logística de Distribuição 
Autor: Thiago Rangel de Aquino 
 
Primeira edição: 2008 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Todos os direitos desta edição reservados à 
ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA 
http://www.esab.edu.br 
Av. Santa Leopoldina, nº 840/07 
Bairro Itaparica – Vila Velha, ES 
CEP: 29102-040 
 
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APRESENTAÇÃO 
Em 1960 o professor E. Jerome McCarthy, em seu livro “Basic Marketing: a managerial 
approach” considerou as quatro variáveis: produto, preço, promoção e praça, ponto de 
venda (os famosos 4 P’s) como as ferramentas controláveis mais importantes a serem 
usadas pelos gerentes de Marketing das empresas. Até hoje elas têm resistido ao tempo 
e se mantido como as principais e básicas ferramentas do profissional de Marketing. 
O Marketing Mix ou Composto de Marketing (como ficaram conhecidos os 4 P’s) foi 
amplamente discutido e estudado pelos gestores e mestres da mercadologia, e cada um 
dos P’s tornou-se uma especialização dentro da gestão mercadológica da empresa. 
Surgiram os especialistas em Produto (que ficaram responsáveis pela marca, design, 
pesquisas de mercado, etc.); em Promoção (desenvolvendo campanhas de comunicação, 
embalagens, promoções de vendas, etc.); em Preço (determinando mark-up’s, aferindo 
impostos, definindo estratégias de preço) e em Praça, que acumula diversas funções, 
sendo que a principal é a determinação de estratégias de distribuição condizentes com as 
demais estratégias da empresa. 
Neste Módulo, será focado o estudo da Logística de distribuição; suas estratégias, os 
principais canais de distribuição – canais de marketing – e suas aplicações (teóricas e 
práticas) na gestão da empresa. 
 
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OBJETIVO 
Proporcionar ao gestor logístico uma visão global de todo o canal de Marketing que 
envolve a empresa, tornando-o apto a tomar decisões sobre a distribuição dos produtos; 
identificando o papel dos canais de marketing na gestão estratégica de distribuição, além 
perceber as novas tendências e tecnologias ligadas à distribuição das empresas. 
 
EMENTA 
Canais de Marketing, Distribuição, Logística, Canais Eletrônicos, Desenho de Canais, 
Distribuição Física, Transporte, Armazenagem, Processamento de Pedidos, Manuseio de 
Materiais, Sistemas Logísticos. 
Sobre o Autor 
Pós-Graduação:Logística e Comércio Internacional. 
Pós-Graduação:Gestão de Comércio Exterior e Negócios Internacionais. 
Graduação:Administração de Empresas. 
Graduação:Marketing. 
 
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SUMÁRIO 
UNIDADE 1 ......................................................................................................................... 8 
Canais de Marketing ........................................................................................................ 8 
UNIDADE 2 ....................................................................................................................... 15 
Estrutura do Canal ......................................................................................................... 15 
UNIDADE 3 ....................................................................................................................... 19 
Os Participantes do Canal ............................................................................................. 19 
UNIDADE 4 ....................................................................................................................... 32 
Intermediários de Varejo e Agentes Facilitadores .......................................................... 32 
UNIDADE 5 ....................................................................................................................... 40 
Ambiente dos Canais de Marketing ............................................................................... 40 
UNIDADE 6 ....................................................................................................................... 48 
Ambientes Tecnológicos e Legais................................................................................. 48 
UNIDADE 7 ....................................................................................................................... 56 
Processos Comportamentais no Canal de Marketing I .................................................. 56 
UNIDADE 8 ....................................................................................................................... 65 
Processos Comportamentais no Canal de Marketing II ................................................. 65 
UNIDADE 9 ....................................................................................................................... 69 
Estratégia em Canais de Marketing ............................................................................... 69 
UNIDADE 10 ..................................................................................................................... 77 
Desenhando o Canal de Marketing I .............................................................................. 77 
UNIDADE 11 ..................................................................................................................... 86 
Desenhando o Canal de Marketing II ............................................................................. 86 
UNIDADE 12 ..................................................................................................................... 97 
Selecionando os Membros do Canal ............................................................................. 97 
UNIDADE 13 ................................................................................................................... 106 
Motivando os Membros do Canal ................................................................................ 106 
UNIDADE 14 ................................................................................................................... 113 
 
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Avaliação de Desempenho dos Membros do Canal .................................................... 113 
UNIDADE 15 ................................................................................................................... 122 
Logística e Gestão do Canal ........................................................................................ 122 
UNIDADE 16 ................................................................................................................... 127 
Sistemas, Custos e ComponentesLogísticos ............................................................... 127 
UNIDADE 17 ................................................................................................................... 132 
Manuseio de ,Materiais ................................................................................................ 132 
UNIDADE 18 ................................................................................................................... 145 
Processamento de Pedidos ......................................................................................... 145 
UNIDADE 19 ................................................................................................................... 149 
Picking ......................................................................................................................... 149 
UNIDADE 20 ................................................................................................................... 160 
Depósitos e Armazéns .................................................................................................160 
UNIDADE 21 ................................................................................................................... 167 
Transporte .................................................................................................................... 167 
UNIDADE 22 ................................................................................................................... 172 
Serviço ao Cliente ........................................................................................................ 172 
UNIDADE 23 ................................................................................................................... 176 
Áreas Chaves entre a Logística e a Gestão do Canal ................................................. 176 
UNIDADE 24 ................................................................................................................... 182 
Distribuição Física de Produtos ................................................................................... 182 
UNIDADE 25 ................................................................................................................... 187 
Coleta e Distribuição .................................................................................................... 187 
UNIDADE 26 ................................................................................................................... 192 
Roteirização de Veículos ............................................................................................. 192 
UNIDADE 27 ................................................................................................................... 198 
Canais de Marketing Eletrônicos ................................................................................. 198 
UNIDADE 28 ................................................................................................................... 206 
Fatos eTendências nos Canais de Marketing Eletrônicos ........................................... 206 
UNIDADE 29 ................................................................................................................... 219 
Vantagens e Desvantagens dos Canais de Marketing Eletrônicos .............................. 219 
 
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UNIDADE 30 ................................................................................................................... 225 
Implicações para a Estratégia e a Gestão de Canais de Marketing Eletrônicos. ......... 225 
GLOSSÁRIO .................................................................................................................. 230 
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 231 
 
 
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UNIDADE 1 
Objetivo: Conhecer os canais de marketing e como eles podem ser usados para 
conseguir uma vantagem competitiva sustentável. 
Canais de Marketing 
Canal de marketing, por definição, é a organização contratual externa que administra e 
opera para alcançar seus objetivos de distribuição. O primeiro termo externa significa que 
o canal de marketing existe fora da empresa. Em outras palavras, não é parte da 
estrutura organizacional interna da empresa. 
Já o termo organização contratual, o segundo, refere-se às empresas ou partes 
envolvidas em funções de negociação à medida que um produto ou serviço move-se do 
produtor para seu usuário final. As funções de negociação consistem em comprar, vender 
e transferir a propriedade de bens ou serviços. Em consequência, apenas as empresas 
ou partes que se engajam nessas funções são consideradas membros do canal de 
marketing. Outras empresas (geralmente referidas como agências facilitadoras, como 
companhias de transporte, armazéns públicos, bancos, companhias de seguros ou 
agências de publicidade), que desempenham funções outras, que não as de negociação, 
estão excluídas. 
O terceiro termo sugere envolvimento da administração nos negócios do canal. Esse 
envolvimento pode variar desde todo o desenvolvimento inicial da estrutura do canal até o 
seu gerenciamento no dia a dia, pelo Gerente do Canal. Se a administração opera a 
organização contratual externa, ela tomou a decisão de não deixar tal organização 
funcionar simplesmente por conta própria. Isso não implica que a administração deva ter 
controle total ou mesmo substancial do canal. 
 
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O último termo utilizado na definição de canal de marketing é: Objetivo de distribuição, 
que significa que a administração tem em mente certas metas de distribuição e o canal de 
marketing existe como meio para alcançá-las. A estrutura e a gestão do canal de 
marketing devem ser concebidas em função dos objetivos de distribuição de uma 
empresa. 
Os canais de marketing e as pessoas que dele participam envolvem sistemas complexos 
e dinâmicos. No entanto, muito do que fazem não é visto pelos consumidores finais. Eles 
veem apenas o resultado final de um conjunto de estratégias, planos e ações que criam 
novos tipos de lojas, centros de distribuição, serviços e tecnologias, e determinam a 
estrutura e a operação dos canais de marketing. Os canais, por sua vez, afetam a vida de 
milhões de clientes que dependem dele para deixar os produtos e serviços, de todo o 
mundo, disponíveis para eles. 
Por muitos anos, o campo dos canais de marketing recebeu pouca atenção em 
comparação com as outras três áreas estratégicas do composto mercadológico: produto, 
preço e promoção. Muitas empresas tratavam a estratégia de canal de marketing como 
algo secundário, perante as estratégias mais “importantes” de produto, preço e 
promoção. 
Nos últimos anos, porém, essa negligência relativa dos canais de marketing vem 
mudando – em muitos casos para um intenso interesse na área. 
Pelo menos cinco tendências conduziram a tal mudança de ênfase: 
 Maior dificuldade em conquistar uma vantagem competitiva sustentável; 
 Poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos canais de 
marketing; 
 Necessidade de reduzir custos de distribuição; 
 Revalorização do crescimento; 
 
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 Crescente papel da tecnologia. 
 
Maior dificuldade em conquistar vantagem competitiva sustentável 
Vantagem competitiva sustentável é um diferencial competitivo que não pode ser 
facilmente copiado pela concorrência, o que vem ficando cada vez mais difícil de alcançar 
mediante estratégias de produto, preço e promoção. 
Sobre a estratégia de produto, a rápida transferência de tecnologias entre as empresas e 
a competição global tornou muito mais fácil para as empresas, acompanhar seus 
concorrentes em projeto, atributos e qualidade dos produtos. Com isso, a habilidade da 
empresa em competir em longo prazo, confiando em produtos diferentes ou melhores que 
os dos outros, se tornou difícil de sustentar. 
Na atual economia globalizada, ganhar vantagem competitiva sustentável via estratégia 
de preços, é menos viável que via estratégia de produto. A habilidade de mais e mais 
empresas em operar instalações de produção em todo o mundo gerou uma competição 
acirrada em muitas categorias de produtos e até mesmo serviços. Consequentemente, 
uma empresa cuja estratégia enfatize preços mais baixos que os da concorrência não se 
mantêm como uma vantagem por muito tempo; outra empresa doméstica ou estrangeira, 
fabricando seus produtos em algum lugar do mundo, provavelmente, conseguirá vender a 
preços iguais ou menores. 
A terceira área do composto mercadológico, a promoção, também se tornou uma 
estratégia precária para ganhar vantagem competitiva sustentável. O grande volume de 
publicidade e outras formas de promoção às quais os consumidores são expostos 
diariamente criam tanta confusãoque reduzem drasticamente o impacto das mensagens 
promocionais. Dessa forma, mesmo as mensagens mais inteligentes e cuidadosamente 
concebidas têm efeito efêmero quando milhares de mensagens disputam a mente do 
público alvo. Portanto, prender-se a uma vantagem competitiva, ganha por meio de 
promoção, tornou-se quase impossível hoje. 
 
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O Ponto de Distribuição - ou canal de marketing – de fato oferece maior potencial para 
obter vantagem competitiva, porque é mais difícil de ser copiada pelos concorrentes em 
curto prazo. Há três razões para esse fato: 
A estratégia de canal é de longo prazo: Configurar e manter canais de marketing 
superiores em tornar produtos e serviços disponíveis aos clientes geralmente envolve um 
período relativamente longo para planejar e implementar. A maioria dos concorrentes não 
está disposta a assumir o comprometimento em longo prazo; necessário para 
acompanhar a estratégia de canal, e dessa forma, a empresa adquire uma vantagem 
competitiva sustentável. 
A estratégia de canal geralmente exige uma estrutura: Por sua própria natureza, a 
estratégia de canal geralmente requer uma estrutura que consiste em organizações e 
pessoas para implementá-la. O esforço e o investimento investidos na formação dessa 
estrutura levam os concorrentes a refletir muito antes de aceitar o comprometimento 
necessário ao desenvolvimento de uma estrutura de canal rival. 
A estratégia de canal é baseada em relacionamentos e pessoas: O canal de 
marketing não é um objeto inanimado como um chip de silicone, mas um conjunto de 
pessoas interagindo em diferentes organizações. De fato, o sucesso da estratégia de 
canal e da estrutura que a apóia é diretamente dependente do quanto às pessoas, nas 
várias organizações, relacionam-se umas com as outras, no desempenho de suas 
atividades. Ao perceber que, por envolverem pessoas esses relacionamentos de canal 
não são fáceis de estabelecer e manter. Assim, os concorrentes preferem voltar sua 
atenção às estratégias de produto, preço e promoção. 
 
Poder crescente dos distribuidores 
Nas duas últimas décadas, observou-se uma mudança na força de influência dos 
produtores de bens para distribuidores. Essa transferência de poder econômico é 
especialmente notável em nível de varejo, dos canais de marketing, onde hipermercados 
 
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gigantes como o Wal-Mart e o Carrefour estão tornando-se protagonistas. Esses 
poderosos varejistas respondem por grandes parcelas das linhas de commodities das 
quais participam e, dessa forma, controlam o acesso ao mercado. 
Sob a perspectiva do fabricante, esses varejistas atuam como gatekeepers (literalmente 
“porteiros”, ou seja, exercem grande poder de controle sobre o acesso dos fabricantes 
aos consumidores finais) nos mercados de consumo, trabalhando mais do que agentes 
de venda para os fornecedores. Operando com margens e preços baixos, a maioria 
posiciona-se como mercados sofisticados que fazem duras exigências aos fabricantes 
que os abastecem. 
Como resultado desse desenvolvimento, a elaboração de estratégias efetivas de canais 
de marketing para lidar com esses grandes varejistas é, agora, mais importante do que 
nunca para produtores e fabricantes. 
 
Necessidade de reduzir custos de distribuição 
Os custos de distribuição muitas vezes respondem por uma parcela significativa do preço 
final dos produtos. De fato, os custos de distribuição são às vezes mais altos que os 
custos de fabricação ou os custos das matérias-primas e componentes. 
Na década passada, as empresas empreenderam grande esforço para reduzir os custos 
de fabricação e de operações internas. Programas de reestruturação, reengenharia e 
horizontalização das organizações sempre foram guiados pelo desafio de reduzir custos. 
Esse grande esforço para espremer os custos está sendo estendido para os canais de 
marketing; usado pelas empresas para alcançarem os clientes. No entanto, para 
conseguir reduzir os custos de distribuição mantendo disponibilidade igual ou superior 
aos clientes, as empresas precisarão dedicar mais atenção à estrutura e à gestão do 
canal de marketing. 
 
 
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Revalorização do crescimento 
Durante a maior parte dos anos 90, o conceito da moda nas empresas brasileiras foi a 
reestruturação, que dominou as publicações de negócios ao lado de termos como 
downsizing, organizações horizontais e empresas enxutas. Essas ideias desafiavam a 
empresa a repensar-se e reconstituir-se em uma força mais eficiente para competir mais 
efetivamente no mercado global. 
Ao final da década de 90, um novo mantra, o crescimento, tornou-se o foco da atenção 
no lugar da reestruturação. Cada vez mais empresas acreditam ter chegado ao limite da 
redução de custos e downsizing como base para melhorar o lucro operacional. Seria 
necessário o crescimento, na forma de elevação mais rápida da receita, para ampliar os 
esforços da redução de custos. Em suma, é preciso o crescimento da receita de vendas 
para garantir o crescimento continuado do lucro operacional. 
Entretanto, não é fácil conseguir um crescimento rápido. O crescimento da economia 
brasileira é lento, portanto, o crescimento do mercado consumidor é lento. Como as 
empresas podem crescer rapidamente em economias de baixo crescimento? 
Conquistando o market share (fatia de mercado) dos concorrentes. 
Quais as consequências para os canais de marketing? A relação, na verdade, é direta: as 
estratégias de canal que concentram a atenção de distribuidores e revendedores nos 
produtos de uma empresa em particular são críticas para aumentar o market share e as 
vendas da empresa. Em suma, participação nas prateleiras = participação no mercado = 
crescimento. 
 
Crescente papel da tecnologia 
A tecnologia já impacta praticamente todas as áreas de negócios, entre elas a 
distribuição de bens e serviços nos canais de marketing. Contudo, há uma tecnologia em 
particular cujo efeito está apenas começando a ser sentido: a Internet. 
 
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Literalmente, ligando o mundo inteiro, em uma gigantesca rede de informações, a Internet 
pode chegar a prover canais de marketing altamente eficientes. Por esses canais, 
virtualmente qualquer produtor de bens e serviços estaria conectado eletronicamente com 
centenas de milhões de clientes em potencial pelo mundo, os quais poderiam consumar 
transações comerciais com uns poucos toques no teclado. Tais canais de marketing 
eletrônico já existem em certo grau, mas muitos observadores acreditam que o nível atual 
é infinitesimal em comparação com o crescimento que eles esperam que ocorra em um 
futuro não muito distante. 
Talvez, no futuro, a distribuição eletrônica vai se tornar tão onipresente que muitos 
shoppings e superlojas, poderão ser fechados, pois a distribuição eletrônica vai 
desempenhar um papel muito mais limitado. O que já se pode afirmar com toda certeza é 
que a tecnologia com base na internet não pode ser ignorada na distribuição de bens e 
serviços. 
 
 
 
 
Para saber mais sobre a utilização dos componentes do marketing mix na formação de um 
diferencial competitivo sustentável. 
Acesse os sites abaixo: 
 www.portaldaadministracao.org 
 www.hsm.com.br 
 http://www.isc.hbs.edu 
Alguns livros e artigos interessantes: 
Da vantagem competitiva à estratégia corporativa - de Michael Porter. 
Os benefícios estratégicos das Alianças Logísticas – Donald J. Bowersox. 
A vantagem competitiva das nações – Michael Porter. 
 
 
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UNIDADE 2 
Objetivo: Analisar as estruturas de um canal de marketing; os níveis possíveis e os tipos 
de intermediários. 
Estrutura do Canal 
O conceito de estruturado canal muitas vezes não é explicitamente definido na literatura 
de marketing ou de logística. Alguns autores tendem a enfatizar uma dimensão em 
particular da estrutura do canal e proceder a uma discussão detalhada sem definir a 
própria estrutura do canal. Tipicamente, a dimensão que talvez seja mais discutida é a 
extensão – o número de níveis de intermediários no canal. 
Quando é discutida a estrutura do canal, são frequentemente vistos diagramas tais como 
o mostrado abaixo ou, algumas vezes, são usadas notações simbólicas como a seguinte: 
F C (dois níveis) 
F V C (três níveis) 
F At V C (quatro níveis) 
F Ag At V C (cinco níveis) 
Legenda: 
Ag = Agente 
At = Atacadista 
 C = Consumidor 
 F = Fabricante 
 V = Varejista 
 
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Enquanto essas abordagens transmitem uma ideia geral dos tipos de participantes no 
canal de marketing e dos níveis em que eles estão, elas não definem explicitamente a 
estrutura do canal. Além disso, elas falham em sugerir a relação entre a estrutura do 
canal e a gestão do canal. 
A definição de estrutura do canal, aqui proposta, usa uma perspectiva gerencial, por 
entender estrutura do canal como: O grupo de membros do canal para o qual foi 
alocado um conjunto de tarefas de distribuição. 
Essa definição sugere que: No desenvolvimento da estrutura do canal, o gerente de canal 
deve defrontar-se com uma decisão de alocação, isto é, dado um conjunto de tarefas de 
distribuição que devem ser desempenhadas para alcançar os objetivos de distribuição de 
uma empresa, o gerente deve decidir como alocar ou estruturar as tarefas. Dessa forma, 
a estrutura do canal vai refletir o modo como o gerente tiver alocado as tarefas entre os 
membros do canal. Por exemplo, se depois de tomar a decisão de alocação a estrutura 
Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante 
Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor 
Varejista 
Varejista 
Atacadista 
Varejista 
Atacadista 
Atacadista 
2 níveis 3 níveis 4 níveis 5 níveis 
 
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do canal ficar dessa forma: F  At  V  C, significa que o gerente do canal escolheu 
alocar as tarefas de distribuição tanto para a sua própria empresa quanto para 
atacadistas, varejistas e consumidores. Os diagramas de notações simbólicas da 
estrutura de canal não são nada além de um “plano” que mostra a localização das tarefas 
de distribuição. 
As bases para tomar as decisões de alocação são a especialização e divisão do trabalho 
e a eficiência contratual (nível de esforço de negociação entre vendedores e compradores 
para atingir um objetivo de distribuição). Idealmente o gerente do canal gostaria de ter 
controle total da alocação das tarefas de distribuição para poder designá-las às empresas 
particulares ou partes que fossem mais adequadas a desempenhá-las. Entretanto, como 
os membros do canal são empresas independentes, e porque o canal é alvo de restrições 
ambientais, o gerente do canal na maioria das vezes não detém o controle total da 
alocação das tarefas de distribuição. 
 
Estrutura Auxiliar 
Na definição que apresentada, o canal de marketing inclui somente os participantes que 
desempenham as funções de negociação de compra, venda e transferência de direitos. 
Portanto, os que não desempenham essas funções não são membros da estrutura do 
canal. Considerando esses participantes como não membros ou agentes facilitadores 
como pertencentes à estrutura auxiliar do canal de marketing. Mais especificamente, 
defini-se estrutura auxiliar como: O grupo de instituições (agentes facilitadores) que 
atende aos membros do canal ao desempenhar tarefas de distribuição. 
Durante a iniciativa de desenvolver uma estrutura auxiliar, o gerente do canal depara-se 
com a mesma decisão básica do desenvolvimento da estrutura do canal: ele deve tentar 
alocar as tarefas de distribuição às partes mais adequadas para desempenhá-las. 
Todavia, como os participantes do canal com os quais o gerente do canal está lidando 
não são membros, os problemas encontrados para desenvolver e administrar a estrutura 
 
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auxiliar tendem a ser menos complexos que os encontrados ao se desenvolver e 
administrar as estruturas do canal. Isso acontece porque as empresas facilitadoras não 
tomam parte nas decisões do canal que, em última instância, controlam a distribuição de 
bens e serviços e seus mercados alvo. Em vez disso, o papel dos agentes facilitadores 
pertencentes à estrutura auxiliar é o de fornecer serviços aos membros do canal depois 
que as decisões básicas do canal já foram tomadas. 
Ao desenvolver a estrutura auxiliar para desempenhar essas tarefas, o gerente do canal 
lida com agentes facilitadores que estão excluídos do processo de tomada de decisão do 
canal e que geralmente não têm tanto compromisso com o canal quanto seus membros. 
 
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UNIDADE 3 
Objetivo: Conhecer os participantes do canal. Quem são eles, como se comportam e se 
fazem parte do canal ou são agentes facilitadores. 
Os Participantes do Canal 
A figura abaixo ilustra a dicotomia entre membros e não membros do canal com base no 
desempenho ou não de funções de negociação (compra, venda e transferência de 
direitos). 
 
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As três divisões básicas do canal de marketing descritas na figura são (1) produtores, (2) 
intermediários e (3) usuários finais Os dois últimos são desdobrados em intermediários de 
varejo e atacado, e em consumidores e usuários industriais, respectivamente. Os 
usuários finais, embora tecnicamente membros do canal de marketing por estarem 
Todos os 
participantes 
do canal 
Organização 
Contratual 
(canais de Mkt) 
 Executam 
funções de 
negociação? 
Agentes 
facilitadores 
 Sim Não 
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Participantes Membros Participantes Não-membros 
 
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envolvidos em funções de negociação, não serão tratados como tal, daqui em diante. No 
contexto da perspectiva gerencial aqui adotada, é mais adequado tratar os usuários finais 
como mercados alvo servidos pelo subsistema comercial do canal. O canal comercial 
exclui, por definição, os usuários finais. Assim, quando o termo canal de marketing for 
mencionado, estará subentendido que se refere ao canal comercial. 
Como os agentes facilitadores não desempenham funções de negociação, eles não são 
membros do canal. Entretanto, participam da operação do canal ao desempenhar outras 
funções. 
 
Produtores e Fabricantes 
Produtores e fabricantes consistem em empresas envolvidas na extração, cultivo ou 
criação dos produtos. Essa classificação inclui empresas como agrícolas, silvícolas, 
pesqueiras, mineradoras, de construção e industriais, além de alguns setores de serviços. 
O leque de empresas de produção e fabricação é enorme, tanto em termos da 
diversidade de bens e serviços produzidos quanto de portes de empresas. Estão 
incluídas, empresas que fazem de tudo; de alfinetes a aviões, e que variam em porte; 
desdeempresas individuais até gigantescas corporações multinacionais com milhares de 
empregados e bilhões de dólares em vendas. Todavia, mesmo com toda essa 
diversidade, um ponto comum une essas empresas: todas existem para oferecer 
produtos que satisfaçam às necessidades dos mercados. E para isso, é preciso tornar os 
produtos disponíveis aos mercados. Assim, as empresas de produção e fabricação 
precisam que, de alguma forma, seus produtos sejam distribuídos aos mercados 
pretendidos. Entretanto, a maioria dos produtores e fabricantes, sejam grandes ou 
pequenos, não está em uma posição favorável para distribuir seus produtos diretamente 
a seus usuários finais. Com frequência, eles não têm a expertise nem as economias de 
escala (e/ou escopo) para desempenhar todas as atividades necessárias à distribuição 
eficiente e eficaz de seus produtos ao usuário final. 
 
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Sobre a expertise, muitos produtores e fabricantes não alcançam na distribuição o nível 
que atingem na produção ou fabricação. Um fabricante de produtos eletrônicos pode 
trabalhar com tecnologia de última geração e ao mesmo tempo saber muito pouco sobre 
a melhor forma de distribuir seus sofisticados produtos a seus mercados. Um fabricante 
de brocas pode fazer os melhores produtos usando as ligas mais avançadas e ainda ser 
completamente leigo quanto ao desempenho das atividades necessárias à distribuição 
desses produtos. Uma fazenda que colhe as melhores safras, utilizando as últimas 
novidades da tecnologia rural pode não fazer ideia de como disponibilizar essa safra, em 
boas condições e a baixo custo, aos consumidores. Em suma, expertise nos processos 
de produção não implica, automaticamente, expertise na distribuição. 
No entanto, mesmo para produtores e fabricantes que tenham (ou capazes de ter) 
expertise na distribuição, as economias de escala que tornam a sua produção eficiente 
podem não ser suficientes para tornar a sua distribuição eficiente. O investimento em 
instalações de processamento de pedidos, armazéns, etc. não compensa que a 
distribuição de produtos seja feita de forma individual, sem os outros membros do canal, 
principalmente em se tratando de produtos com menor valor agregado. Com frequência, 
empresas de produção e fabricação se deparam com elevados custos médios para as 
tarefas de distribuição, quando tentam executá-las sozinhas. Nem mesmo grandes 
empresas como a General Motors, a IBM ou a Procter & Gamble tentam distribuir seus 
produtos diretamente ao consumidor final. As economias de escala, que permitem aos 
produtores e fabricantes operar com baixo custo médio para os processos de produção, 
geralmente não se repetem nas tarefas de distribuição. Em consequência, empresas de 
produção ou fabricação devem, frequentemente, procurar membros do canal para lhes 
passar, ou ao menos executar em conjunto, tarefas de distribuição. Os intermediários nos 
níveis do atacado e do varejo são os dois níveis básicos de instituição que podem ser 
chamados para participar. 
 
 
 
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Intermediários 
Intermediárias são empresas independentes que dão suporte aos produtores e 
fabricantes (e usuários finais) no desempenho de funções de negociação e outras tarefas 
de distribuição. Eles operam basicamente em dois níveis: atacado e varejo. 
 
Intermediários de Atacado 
Os atacadistas consistem em empresas engajadas na venda de bens para a revenda ou 
uso industrial. Seus clientes são empresas varejistas, industriais, comerciais, 
institucionais, profissionais ou agrícolas, bem como outros atacadistas. Também incluem 
empresas que atuam como agentes ou corretores na compra e venda de produtos. 
A classificação mais comum e abrangente dos atacadistas é publicada a cada cinco anos 
pelo U.S. Departament of Commerce que os divide em três grandes tipos: 
Atacadistas tradicionais: são empresas que, basicamente, se dedicam a comprar, 
assumir a propriedade, armazenar (em geral) e manusear produtos em quantidades 
relativamente grandes, para em seguida revender esses produtos em quantidades 
menores para varejistas, empresas industriais ou comerciais, instituições e outros 
atacadistas. Eles adotam diferentes nomes, como atacadista, atravessador, distribuidor, 
distribuidor industrial, casa de suprimentos, intermediário, importador, exportador e 
outros. 
Agentes corretores e representantes comissionados: também são intermediários 
independentes que, na maioria de suas transações, não assumem os direitos sobre os 
produtos que negociam, mas estão ativamente envolvidos em funções de negociação 
(compra e venda) enquanto agem em nome de seus clientes. São geralmente 
remunerados com comissões sobre as vendas ou compras. Alguns dos tipos mais 
comuns são conhecidos em suas áreas como agentes dos fabricantes, representantes 
comissionados, corretores, agentes de vendas e agentes de importação e exportação. 
 
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Filiais e escritórios de vendas dos fabricantes: pertencem aos fabricantes e são por 
eles operados, mas são separados fisicamente das fábricas. São usados principalmente 
com o propósito de distribuir aos atacadistas os produtos próprios do fabricante. Alguns 
têm instalações de armazenagem nas quais são mantidos os estoques, enquanto outros 
são meros escritórios de vendas. 
 
Tarefas de distribuição executadas pelos atacadistas tradicionais 
Os atacadistas tradicionais atendem tanto aos fabricantes quanto aos varejistas e outros 
clientes. Eles vêm sobrevivendo como intermediários no canal de marketing porque, 
como especialistas no desempenho das tarefas de distribuição, podem operar em 
maiores níveis de eficiência e eficácia. 
Muitas vezes, o custo médio para as tarefas de distribuição é menor para os atacadistas. 
Em outras, eles conseguem se aproximar-se mais da otimização dos custos do que os 
fornecedores. Atacadistas modernos e bem administrados são especialmente adequados 
para desempenhar os seguintes tipos de tarefas de distribuição para os fabricantes: 
 Fornecer cobertura de mercado. 
 Fazer contatos de vendas. 
 Manter estoques. 
 Processar pedidos. 
 Reunir informações de mercado. 
 Oferecer suporte ao cliente. 
Os atacadistas tradicionais fornecem cobertura de mercado aos fabricantes porque os 
mercados para os produtos da maioria dos fabricantes consistem em muitos clientes 
espalhados por grandes áreas geográficas. Para que seus produtos possam estar 
 
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prontamente disponíveis aos clientes quando forem necessários, os fabricantes vêm 
dependendo cada vez mais dos atacadistas tradicionais, visando garantir a cobertura de 
mercado necessária a um custo razoável. 
O contato de vendas é um valioso serviço fornecido pelos atacadistas tradicionais. Para 
os fabricantes, o custo de manter uma força de vendas externa é bastante elevado. Se o 
produto de um fabricante é vendido a muitos clientes em uma grande área geográfica, o 
custo de cobrir o território com sua força de vendas pode ser proibitivo. Usando 
atacadistas para alcançar uma porção significativa de seus clientes, os fabricantes podem 
conseguir reduzir substancialmente os custos dos contatos eternos de vendas porque sua 
força de vendas entrará em contato apenas com um número relativamente pequeno de 
atacadistas em lugar do número muito maior de clientes. 
O valor dos atacadistas em fornecer contatos de vendas fica ainda mais evidente para os 
fabricantes que entram em mercados estrangeiros. Muitos estudos preveem que o papel 
do atacadista de fornecer contato de vendas para os fabricantes irá crescer ainda mais, à 
medida que o custo dessa tarefa elevar-se drasticamente para os fabricantes. Enquanto 
os atacadistas estarão tornando-se mais competentese eficientes em alcançar os 
clientes do fabricante usando sua força de trabalho tanto externa quanto interna. 
Um estudo faz as seguintes observações a respeito do crescente papel dos atacadistas 
tradicionais em fornecer contato de vendas para os fabricantes: 
A força de vendas externa dos distribuidores se tornará mais orientada para o marketing. 
Em lugar de simplesmente contatar clientes e registrar pedidos, a força de vendas 
externa vai assumir maior responsabilidade por identificar clientes e determinar suas 
exigências, e por recomendar os tipos de produtos e serviços que o distribuidor deve 
oferecer. 
Considerando a força de vendas internas do distribuidor, os próximos anos lhe trarão 
maior status e profissionalismo. Além de lidar com contas pequenas e marginais, o 
vendedor interno se tornará o elo de comunicação regular e promocional da empresa com 
 
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os clientes, um coletor fundamental de inteligência de mercado e o fornecedor de 
pequenas assistências técnicas e de solução de problemas aos clientes. 
Outro estudo, da Mational Association os Wholesaler-Distributors, confirma a importância 
do contato de vendas ao destacar o que os atacadistas podem fazer para melhorar suas 
operações nessa área: 
 Desenvolver um plano de marketing para a força de vendas; 
 Redesenhar o plano de compensação da força de vendas; 
 Desenvolver um efetivo programa de treinamento de carreira para força de vendas; 
 Considerar o uso da tecnologia e de outras ferramentas afins para dar suporte ao 
trabalho e aumentar a produtividade da força de vendas. 
Manter estoques é outra atividade crucial prestada pelos atacadistas para os 
fabricantes. Os atacadistas tradicionais assumem os direitos sobre os produtos e, na 
maioria das vezes, também os estocam. Dessa forma, eles conseguem reduzir o fardo 
financeiro que pesa sobre os fabricantes, bem como alguns dos riscos associados à 
manutenção de grandes estoques. Além disso, os fabricantes podem planejar melhor 
seus cronogramas de produção quando os atacadistas já lhes fornecem um entreposto 
pronto para seus produtos. 
Como muitos clientes compram em pequenas quantidades, é bastante útil aos fabricantes 
o processamento de pedidos feito pelos atacadistas. Grandes ou pequenos, os 
fabricantes tendem a ser extremamente ineficientes quando tentam preencher vários 
pedidos pequenos de milhares de clientes. Os atacadistas, por sua vez, são 
especificamente adequados para isso. Ao trabalhar para muitos fabricantes, o atacadista 
tem seus custos de processamento absorvidos pela venda de uma gama mais ampla de 
produtos. 
A tarefa de reunir informações de mercado é de grande benefício para os fabricantes. 
Os atacadistas geralmente estão bastante próximos dos clientes, geograficamente, e em 
 
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muitos casos têm contínuo contato em razão de contatos de vendas frequentes. Portanto, 
eles estão bem posicionados para aprender acerca das exigências dos clientes quanto a 
produtos e serviços. Tais informações, se repassadas aos fabricantes, podem ser 
valiosas no planejamento de produtos, na determinação de preços e no desenvolvimento 
de uma estratégia de marketing competitiva. 
O suporte ao cliente é a tarefa final de distribuição que os atacadistas prestam para os 
fabricantes. Os produtos podem precisar ser trocados ou devolvidos, ou um cliente pode 
exigir ajustes, reparos ou assistência técnica. Pode ser muito dispendioso para os 
fabricantes fornecer esses serviços diretamente a um grande número de clientes. Em vez 
disso, eles podem usar atacadistas para ajudá-los a fornecer os serviços aos clientes. 
Esse suporte extra dos atacadistas, muitas vezes chamado de serviços de valor 
agregado, representa um papel crucial ao tornar os atacadistas membros vitais do canal 
de marketing, tanto do ponto de vista dos fabricantes que os abastecem quanto dos 
clientes para quem eles vendem. 
Além de desempenhar as seis tarefas de distribuição para os fabricantes, conforme 
citado, os atacadistas tradicionais são igualmente adequados para desempenhar as 
seguintes tarefas de distribuição para seus clientes: 
 Garantir a disponibilidade dos produtos. 
 Fornecer serviço ao cliente. 
 Estender crédito e auxílio financeiro. 
 Oferecer conveniência de sortimento. 
 Fragmentar volumes. 
 Ajudar os clientes com aconselhamento e suporte técnico. 
A disponibilidade dos produtos é provavelmente a mais básica das tarefas de 
distribuição desempenhadas pelos atacadistas para seus clientes. Devido à proximidade 
 
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com os clientes e/ou sua sensibilidade às necessidades destes, os atacadistas podem 
propiciar um grau de disponibilidade aos produtos que a maioria dos fabricantes 
dificilmente conseguiria. 
Outra valiosa tarefa de distribuição desempenhada pelos atacadistas é o serviço ao 
cliente. Os clientes, muitas vezes requerem serviços tais como: entrega; reparos ou 
revisões ligadas à garantia. Ao prestarem esses serviços a seus clientes os atacadistas 
poupam-lhes esforço e despesas. 
Os atacadistas fornecem crédito e auxílio financeiro de duas formas. Primeiro, ao fazer 
vendas a prazo, permitem aos clientes usar os produtos em seus negócios antes de ter 
de pagar por eles. Segundo, ao estocar e ao disponibilizar prontamente, muitos dos itens 
que os clientes necessitam, reduzem significativamente os gastos com armazenamento 
que os clientes teriam se eles mesmos mantivessem esses estoques. 
A conveniência de sortimento refere-se à habilidade do atacadista de reunir uma 
variedade de produtos de muitos fabricantes, simplificando as atividades de compras dos 
clientes. Em vez de ter de fazer pedidos separadamente para dezenas ou mesmo 
centenas de fabricantes, os clientes podem tratar com apenas um ou alguns poucos 
atacadistas especializados, que podem fornecer-lhes todos ou a maioria dos produtos 
que precisam. 
Outra importante tarefa de distribuição é fragmentar volumes. Muitos clientes não usam 
grandes quantidades dos produtos, ou podem preferir receber os produtos 
paulatinamente, um pouco de cada vez. Diversos fabricantes acham antieconômico 
preencher pequenos pedidos e estabelecem limites mínimos para desencorajá-los. Ao 
comprar grandes quantidades dos fabricantes e fragmentar esses volumosos lotes de 
produtos em quantidades menores, os atacadistas permitem que os clientes só comprem 
o que precisem. 
Finalmente, os atacadistas atendem aos clientes com aconselhamento e suporte 
técnico. Muitos produtos, mesmo que não sejam considerados técnicos, podem requerer 
 
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certo suporte técnico para serem usados adequadamente, além de aconselhamento 
sobre como devem ser vendidos. Os atacadistas, especialmente por meio de uma força 
de vendas externas bem treinadas, são capazes de fornecer esse tipo de assistência 
técnica e comercial aos clientes. 
 
Tarefas de distribuição executadas pelos Agentes Atacadistas. 
Conforme mencionado anteriormente, os agentes atacadistas não assumem os direitos 
sobre os produtos que vendem. Também é regra não executarem tantas tarefas de 
distribuição como um atacadista tradicional típico. Agente dos fabricantes (também 
denominados representantes dos fabricantes), por exemplo, especializam-se 
basicamente em executar para os fabricantes as tarefas de distribuição, de cobertura de 
mercado e contato de vendas. Com efeito, os agentes são muito importantes colocando-
se no lugar da força de vendas externa de fabricantes que não podem manter uma 
equipe própria, ou suplementando os esforços de vendas dos fabricantes que têm 
vendedores próprios, mas acham antieconômico usá-los para certos territórios ou 
categorias de produtos. Os agentes geralmenterepresentam muitos fabricantes ao 
mesmo tempo e operam uma ampla faixa de categorias de produtos e serviços, tais como 
utilidades domésticas, ferragens, tintas, equipamentos de processamento, produtos 
químicos, componentes elétricos e eletrônicos, aço e embalagens. Serviços vendidos 
pelos agentes dos fabricantes incluem pintura, blindagem, reconstrução de maquinário, 
limpeza e uma variedade de serviços comerciais. 
Outro tipo de agente atacadista, o agente de vendas, geralmente executa mais tarefas 
de distribuição que o representante do fabricante. De fato, eles podem encarregar-se 
virtualmente de todo esforço de marketing e vendas para os fabricantes que representam. 
Assim, embora os agentes de vendas que não mantenham estoques fisicamente e nem 
assumam os direitos sobre os produtos, podem executar muitas, senão todas, das 
demais tarefas de distribuição, tais como proporcionar cobertura de mercado, contato de 
 
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vendas, processamento de pedidos, informações mercadológicas, disponibilidade dos 
produtos e serviços ao cliente. 
Os corretores oferecem outro exemplo de grande diferença entre as definições 
baseadas na execução das tarefas de distribuição apresentadas na literatura de 
marketing, o corretor é geralmente definido como um intermediário, ou uma parte que 
aproxima os compradores e vendedores para que a transação possa ser consumada. 
Segundo a definição mais rigorosa, portanto, um corretor só executaria uma tarefa de 
distribuição: fornecer informações de mercado. Ainda assim, na prática, alguns corretores 
podem executar muitas ou mesmo a maioria das tarefas de distribuição, de tal forma que, 
para todas as finalidades práticas, há pouco o que os distingue dos representantes dos 
fabricantes ou dos agentes de vendas. 
Finalmente o representante comissionado, que é importante principalmente nos 
mercados agrícolas. Os representantes comissionados executam de fato várias tarefas 
de distribuição, incluindo manutenção física de estoques (embora sem assumir a 
propriedade), cobertura de mercado, contato de vendas, fragmentação de volumes e 
processamento de pedidos. Essas tarefas de distribuição são executadas no decorrer da 
ação do representante comissionado em nome de seu contratante (produtores ou 
fabricantes). Essencialmente, ele recebe e armazena produtos, ajuda a localizar 
compradores, faz vendas, estende crédito pessoal, processa pedidos e pode organizar 
entregas. Depois de concluir a venda e cobrar o dinheiro dos compradores, remete-os 
aos contratantes (deduzida à comissão pelos serviços prestados) que, às vezes, 
permanecem anônimos aos compradores. 
Por fim, independentemente de o atacadista em questão ser um atacadista tradicional ou 
um agente, corretor ou representante comissionado, a participação do atacadista no 
canal de marketing está baseada na execução de tarefas de distribuição (serviços) que 
são necessárias aos fabricantes e clientes. Além disso, qualquer desses atacadistas deve 
ser capaz de executar essas tarefas de distribuição com mais eficiência do que os 
fabricantes e clientes. Com tantos fabricantes e clientes agressivamente buscando 
 
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formas de elevar sua produtividade e reduzir custos, eles estão prestando muita atenção 
ao papel do atacadista em seus canais de marketing. É provável que somente os 
fabricantes que fizerem um trabalho especialmente bom na execução das tarefas de 
distribuição, com um nível muito alto de eficiência, conseguirão talvez não melhorar, mas 
pelo menos manter suas posições como membros viáveis do canal de distribuição. 
 
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UNIDADE 4 
Objetivo: Entender os conceitos de varejo e de agentes facilitadores e ainda, perceber o 
poder existente nas empresas de varejo. 
Intermediários de Varejo e Agentes Facilitadores 
Varejistas 
Os varejistas consistem em empresas engajadas basicamente na venda de mercadorias 
para consumo pessoal ou doméstico e na prestação de serviços ligados à venda de bens. 
Os varejistas envolvem uma aglomeração extremamente complexa e diversa. Eles variam 
desde a chamada loja familiar de vizinhança até as gigantescas cadeias de 
hipermercados como o Wal-Mart, cujo faturamento anual é de mais de 100 bilhões. Os 
métodos de operação vão, do serviço mínimo das lojas de desconto às elaboradas 
operações com magnífica arquitetura nos grandes shoppings Centers. A categoria inclui 
tanto o varejo com lojas quanto o varejo sem lojas, tais como empresas de pedidos pelo 
correio, varejistas de venda direta, vendas pela TV e comércio eletrônico pela Internet. Há 
lojas de especialidade, lojas de departamentos de linha ampla, supermercados gigantes, 
clubes de atacado e lojas de fábrica; há varejistas locais, regionais, nacionais e globais. A 
lista pode continuar indefinidamente. Do ponto de vista da concentração econômica, o 
varejo é cada vez mais dominado por grandes empresas. 
O poder e a influência dos varejistas nos canais de marketing são crescentes. Essa 
tendência envolve três grandes processos: 
 Aumento no porte e poder de compra. 
 Aplicação de avançadas tecnologias. 
 Uso de modernos conceitos e técnicas de marketing. 
 
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O porte de muitos varejistas está aumentando devido tanto ao crescimento quanto às 
fusões, aquisição e buyouts que ocorreram durante a década de 90. Como porte se 
traduz em poder, à medida que os varejistas se tornam maiores, sua capacidade de 
influenciar as ações dos outros membros do canal (atacadistas e fabricantes) também se 
torna maior. A maioria dos fabricantes que abastecem o Wal-Mart, por exemplo, são 
consideravelmente menores que ele e não estão em posição de exercer uma influência 
significativa sobre as políticas operacionais do Wal-Mart. Pelo contrário, devido ao 
enorme porte e poder de compra do Wal-Mart, é ele que está em posição de exercer 
considerável influência sobre os seus fornecedores. De fato, em muitos casos o Wal-Mart 
e outros varejistas podem literalmente ditar os termos que quiserem aos fabricantes. Com 
seu enorme poder de compra, grandes fatias de mercado e sofisticadas administrações, 
esses varejistas gigantes têm sido chamados de poderosos varejistas e category Killers, 
termos que passam a ideia das posições dominantes que desfrutam. 
Conforme foi visto, o crescimento do porte e da concentração dos varejistas é a razão 
fundamental para o maior poder dos varejistas no canal de marketing. Contudo, dois 
outros fatores, também, são importantes. O primeiro é a progressiva aplicação de 
tecnologia avançada pelos varejistas, e o segundo é a crescente ênfase dos varejistas no 
uso do conceito de marketing. 
No que diz respeito à tecnologia, as muitas inovações tecnológicas dos últimos anos não 
passaram despercebidas pelos varejistas. De fato, os varejistas estão se tornando 
astutos seguidores e, o que é mais importante, ardentes usuários de muitas das novas 
tecnologias, as quais têm feito deles membros mais sofisticados e exigentes do canal. 
Talvez o exemplo mais óbvio do uso da tecnologia pelos varejistas na última década seja 
a leitura eletrônica. Esta tecnologia consiste em dispositivos de laser que “leem” preços e 
outras informações nos rótulos dos produtos e os registram com mais rapidez e precisão 
do que as pessoas conseguiriam manualmente. Quando combinadas com o código de 
barras nas embalagens dos produtos, a velocidade e eficiência das leitoras eletrônicas 
são formidáveis no processamento das transações com os consumidores. 
 
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Todavia, as leitoras eletrônicas agora estão indo além da simples leitura dos rótulos dos 
produtos. Associadas a modernos sistemas computadorizadosde controle de estoque, 
elas podem ser usadas para repor estoques eletronicamente, acabando com a 
dependência de pedidos de compras produzidos manualmente. Usando os dados de 
venda dos caixas enviados pelas leitoras, o computador pode relatar os itens vendidos e 
então subtraí-los automaticamente dos volumes registrados no estoque. Uma lista gerada 
por computador de pedido dos itens que caírem abaixo dos níveis mínimos de estoque 
pode então ser transmitida para os atacadistas e fabricantes. As leitoras eletrônicas 
estão, dessa forma, permitindo que os varejistas melhorem sua produtividade ao tornar 
possível para eles processar volumes maiores de transações com uma mão de obra 
menor. 
Mesmo assim, isso é apenas a ponta do iceberg das potenciais aplicações da leitura 
eletrônica. Cada vez mais varejistas estão usando essa tecnologia para decisões de 
promoção e merchandising, determinação de preços, análise de lucratividade direta do 
produto, gerenciamento de gôndola, previsão de itens e estudos de viagens de compras. 
Um desenvolvimento tecnológico relacionado e que vai além das capacidades da leitura 
eletrônica é o electronic data interchange (EDI), ou troca eletrônica de dados. Essa 
tecnologia está exercendo profundos efeitos sobre o papel dos varejistas no canal de 
marketing. O EDI, que combina avançadas tecnologias de computação e 
telecomunicações, permite aos varejistas compartilhar dados com os fabricantes em 
tempo real. Os computadores do fabricante são ligados aos computadores do varejista de 
tal forma que o comportamento das vendas no varejo dita o leque de produtos e os 
planejamentos de produção do fabricante. 
Obviamente, isso é apenas uma amostra das muitas tecnologias que estão sendo usadas 
pelos varejistas, mas elas são indicativas do papel da tecnologia em elevar suas 
capacidades e em virar a seu favor a estrutura de poder no canal de marketing. 
Quanto à crescente ênfase dos varejistas no marketing, uma mudança fundamental foi a 
evolução no pensamento dos principais varejistas sobre a aplicação do conceito de 
 
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marketing no cenário do varejo. O conceito de marketing, destacando a orientação ao 
cliente, pela qual a empresa deve tentar adaptar suas ofertas para atender com mais 
precisão às necessidades dos clientes, já existe desde os anos 50. Contudo, foi somente 
nos anos 90 que o conceito de marketing realmente se tornou popular no varejo. 
Tradicionalmente, os varejistas sempre foram mais orientados para o fornecedor 
(vendedor) do que para o mercado. Ao longo da década de 90, cada vez mais varejistas 
em muitos ramos de negócios descobriram o conceito de marketing e o poder dos 
modernos métodos de marketing para sobreviver e prosperar nos mercados de 
competição acirrada do varejo. De fato, alguns varejistas já rivalizam com os principais 
fabricantes de bens de consumo na aplicação de estratégias de marketing. 
Alguns varejistas do tipo category killer têm usado o marketing de relacionamento ao 
enfatizar o amplo serviço ao cliente para construir relacionamentos de longo prazo. Os 
varejistas estão em sintonia com as necessidades dos clientes e têm a experiência em 
marketing para atender com sucesso a essas necessidades. Fornecedores que buscam 
vender seus produtos por meio desses varejistas orientados para o marketing só 
conseguirão fazê-lo se passarem pela aprovação dos varejistas. 
Sob a perspectiva dos fornecedores, tanto produtores quanto atacadistas, as implicações 
da nova posição dos varejistas são potencialmente ameaçadoras. Cada vez mais, suas 
estratégias básicas de marketing nas áreas de planejamento e desenvolvimento de 
produtos, determinação de preço e promoção estarão sob restrições, e poderão até 
mesmo ser moldadas pelas exigências consideráveis de um poderoso varejista. Para os 
fornecedores que não souberem ajustar-se a essa nova realidade, ganhar acesso aos 
mercados de consumo será uma tarefa difícil, senão impossível. 
 
Tarefas de distribuição executadas pelos varejistas 
O papel do varejista no canal de distribuição, independentemente de seu tipo e porte, é 
interpretar as demandas de seus clientes e encontrar os bens que esses clientes 
 
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quiserem, quando quiserem e da forma que eles quiserem. Some-se ainda a isso, ter a 
variedade certa na hora que os clientes estão prontos para comprar. 
É possível especificar as tarefas de distribuição para as quais os varejistas são 
especialmente adequados, da seguinte forma: 
 Oferecer mão de obra e instalações físicas que permitam aos 
produtores/fabricantes e atacadistas ter muitos pontos de contato com os 
consumidores perto de suas residências. 
 Fornecer venda pessoal, publicidade e mostruário para ajudar a vender os 
produtos do fornecedor. 
 Interpretar a demanda do consumidor e repassar essa informação ao longo do 
canal. 
 Dividir grandes quantidades em lotes do tamanho do consumidor, propiciando 
economias aos fornecedores (ao aceitar carregamentos relativamente grandes) e 
conveniência aos consumidores. 
 Oferecer armazenamento, para que os fornecedores possam ter estoques 
amplamente dispersos de seus produtos, a baixo custo, e permitir aos 
consumidores ter acesso próximo aos produtos dos produtores/fabricantes e 
atacadistas. 
 Remover um risco substancial do produtor/fabricante (ou atacadista) ao pedir e 
aceitar entrega antecipadamente. 
O nível que os varejistas executam essas tarefas de distribuição varia enormemente ao 
longo do espectro do varejo, desde um esforço irrestrito para fazer de tudo até um nível 
indolente de fazer muito pouco. 
Em essência, cada membro varejista do canal toma suas próprias decisões sobre como 
abordar a execução das tarefas de distribuição. Entretanto, para permanecer um membro 
 
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viável do canal de marketing, cada um deve oferecer algo de valor para seus clientes, 
bem como para seus fornecedores. Se fracassar, os concorrentes varejistas atuais, 
outros membros do canal, ou novas formas de instituições de canal ficarão muito felizes 
de tomar seu lugar no canal de marketing. 
O porte crescente dos varejistas, também, afeta a alocação das tarefas de distribuição 
entre os membros do canal. Especificamente, as tarefas de distribuição, que antes eram 
território do atacadista ou fabricante, estão sendo progressivamente tomadas pelos 
varejistas de grande escala. Por exemplo, a maioria das grandes cadeias de lojas de 
departamentos tem suas próprias instalações modernas de armazenamento, permitindo-
lhes executar as tarefas de armazenagem e processamento de pedidos com muita 
eficiência. Isso, por sua vez, reduziu o uso de intermediários como atacadistas a um nível 
muito marginal. Associações voluntárias de varejistas – tais como cooperativas de 
varejistas, cadeias de voluntários iniciadas por atacadistas e sistemas de franquia – 
também estão crescendo, permitindo a muitas dessas organizações rivalizarem com as 
economias de escala das cadeias corporativas. Na média, mesmo lojas de varejo 
independentes com uma só unidade ficaram maiores, passaram a utilizar instalações e 
equipamentos modernos e a executar tarefas de distribuição com mais eficiência. 
Isso coloca um dilema para o produtor ou fabricante. Por um lado, o potencial de 
intermediários de varejo de executar tarefas de distribuição com eficiência e eficácia 
aumentou. Contudo, por outro lado, a maior escala dos varejistas aumentou seu poder e 
independência, e, portanto ficou mais difícil para o produtor ou fabricante influenciá-los. 
Isso significa que o gerente do canal na empresa produtora u fabricante encontrará tanto 
oportunidades maiores quanto dificuldades maiores quando for usar varejistas no canal 
de distribuição. Isso colocará um prêmio especialmentealto pela gestão eficaz do canal. 
 
 
 
 
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Agentes Facilitadores 
Os agentes facilitadores são empresas que dão suporte a tarefas de distribuição que não 
sejam a compra, venda e transferência de direitos. Do ponto de vista do gerente do canal, 
eles podem ser tratados como subcontratados para quem muitas tarefas de distribuição 
podem ser terceirizadas, com base novamente no princípio da especialização e divisão 
do trabalho. Ao alocar adequadamente tarefas de distribuição a agentes facilitadores, o 
gerente do canal terá uma estrutura auxiliar que é um mecanismo eficiente para conduzir 
os objetivos de distribuição da empresa. Aqui estão alguns dos tipos mais comuns de 
agentes facilitadores: 
Agentes de Transporte: incluem todas as empresas que oferecem serviço de transporte 
aberto ao público em geral, como a United Parcel Service (UPS), a Federal Express 
(FEDEX) e os correios. Devido às grandes economias de escala e escopo, essas e outras 
transportadoras comuns são capazes de executar os serviços de transporte com muito 
mais eficiência e eficácia de custo que os fabricantes, atacadistas ou varejistas. 
Agentes de Armazenagem: consistem principalmente em armazéns públicos que se 
especializam na armazenagem de bens cobrando uma taxa. Muitas dessas empresas 
fornecem grande flexibilidade na execução das tarefas de distribuição. Por exemplo, em 
alguns casos, os bens de um membro do canal (produtores/fabricantes, atacadistas ou 
varejistas) não são mantidos fisicamente nas instalações da empresa de armazenagem, 
mas nas instalações do próprio membro do canal. Sob esse, assim chamado, arranjo de 
armazenagem de campo, o agente de armazenagem guarda os bens e emite um recibo, 
que muitas vezes serve como colateral para um empréstimo contraído pelo membro do 
canal. 
Agentes de Processamento de Pedidos: são empresas que se especializam nas tarefas 
de preenchimento de pedidos. Eles poupam os fabricantes, atacadistas e varejistas de 
algumas dessas tarefas ligadas ao despacho para os clientes, ou mesmo todas elas. 
 
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Agências de Publicidade: oferecem ao membro do canal experiência no desenvolvimento 
da estratégia de promoção. Essa estratégia pode variar desde o fornecimento de um 
pequeno suporte na redação de um anúncio até todo o projeto e execução da campanha 
publicitária. 
Agentes Financeiros: consistem em empresas como bancos, financeiras e agentes 
comerciais, as quais se especializam na compensação de contas a receber. Comum a 
todas essas empresas é o fato de possuírem os recursos financeiros e a expertise que 
muitas vezes faltam ao gerente do canal. 
Companhias de Seguros: fornecem ao gerente do canal os meios de proteger contra 
alguns dos riscos inerentes a qualquer empreendimento, como incêndio ou roubo, danos 
às mercadorias em trânsito, e até mesmo o tempo inclemente em alguns casos. 
Empresas de Pesquisa de Marketing: cresceram substancialmente nos últimos 20 anos. 
Hoje, a maioria das grandes cidades tem várias empresas de pesquisa de marketing que 
oferecem inúmeros serviços. O gerente do canal pode contar com essas empresas para o 
fornecimento de informações quando sua própria empresa não possui as habilidades 
necessárias para obter as informações mercadológicas relevantes à distribuição. 
 
 
 
 
 
 
Com o poder concentrado nas mãos do varejo, muitos produtores optaram por somente 
produzir bens de consumo para o próprio varejista colocar sua marca nele. Por um lado 
o fabricante se livra dos custos de promoção da marca e garante um bom 
posicionamento do produto na gôndola. Por outro, perde total controle do produto e das 
ações estratégicas do mesmo, passando a competir apenas por preço. 
 
 
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UNIDADE 5 
Objetivo: Compreender o ambiente que cerca o canal de marketing, principalmente os 
ambientes: econômico, competitivo e sociocultural. 
Ambiente dos canais de marketing 
No sentido mais amplo, o ambiente consiste em todos os fatores externos incontroláveis 
dentro do qual o canal de marketing existe. Assim, uma miríade de variáveis pode afetar 
o canal. Para dar alguma ordem a esse imenso conjunto de variáveis externas 
incontroláveis, elas devem ser classificadas em cinco categorias: 
 Ambiente Econômico; 
 Ambiente Competitivo; 
 Ambiente Sociocultural; 
 Ambiente Tecnológico; 
 Ambiente Legal. 
Antes de discutir cada uma dessas categorias ambientais e sua influência sobre o canal 
de marketing, é preciso observar uma peculiaridade da influência do ambiente dentro do 
contexto de canais de marketing. Como o canal de marketing inclui empresas 
independentes, como varejistas e atacadistas, os gerentes de canal também devem se 
preocupar com o impacto do ambiente sobre esses membros do canal. Como a eficácia 
do canal também é influenciada pelo desempenho dos participantes não membros, tais 
como agentes facilitadores, os gerentes do canal devem igualmente levar em conta a 
maneira pela qual o ambiente afeta esses participantes não membros. Assim, os gerentes 
de canal precisam analisar o impacto do ambiente não apenas sobre suas próprias 
 
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empresas e seus mercadosalvos finais, mas também sobre todos os participantes do 
canal de marketing. 
A figura abaixo mostra o ambiente afetando todos os participantes e os mercadosalvos. A 
sede da gestão do canal (não necessariamente o controle) pode se situar em empresas 
de produção ou fabricação, ou em empresas intermediárias, como grandes organizações 
de atacado ou varejo capazes de administrar o canal. No entanto, a chave na parte de 
baixo da figura indica a análise que a gestão do canal faz dos efeitos ambientais precisa 
considerar todos os participantes do canal. 
 
Ambiente 
1. Econômico 
2. Sociocultural 
3. Competitivo 
4. Legal 
5. Tecnológico 
 
Produtores e 
Fabricantes 
 
 
Intermediários 
 
 
Mercadosalvo 
 
Agentes 
Facilitadores 
Sede da 
Gestão 
do Canal 
A análise que o gerente do canal faz do impacto 
ambiental deve incluir todos os participantes do 
canal. 
 
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Essa visão do impacto do ambiente no contexto dos canais de marketing representa uma 
distinção chave entre a administração do canal e a administração das outras variáveis 
principais do composto mercadológico de uma empresa (produto, preço e promoção). Em 
suma, quando o gerente do canal considera as influências do ambiente sobre a estratégia 
do canal, ele tem muito no que pensar. 
Essa perspectiva ampliada da análise ambiental para incluir todos dos participantes do 
canal, deve estar sempre em mente ao longo desta unidade e sempre que se tratar deste 
assunto. 
A partir daqui, passa-se à discussão de cada uma das principais categorias ambientais. A 
discussão enfocará algumas das questões críticas para cada categoria e como elas 
influenciam o canal de marketing. 
 
Ambiente Econômico 
Provavelmente, a economia é a mais óbvia e influente categoria de variáveis ambientais 
que afetam todos os membros do canal de marketing. Não se passa um dia sem que o 
estado da economia atraia o interesse de consumidores e executivos de empresas de 
fabricação, atacado e varejo. Todos esses envolvidos devem prestar muita atenção ao 
que acontece na economia. Desde um fabricante que levanta capital para um 
investimento de longo prazo até um consumidor que compra café no supermercado, 
todos são afetados pelas variáveis econômicas. 
Em um contexto de gestão de canal, os fatores econômicos são determinantes críticos do 
comportamento e do desempenho dos membros do canal. O gerente do canal deve, 
portanto, estar ciente da influência das variáveis econômicas sobre os participantesdos 
canais de distribuição. 
Alguns fatores que afetam o ambiente econômico são: 
 Recessão; 
 
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 Inflação; 
 Deflação; 
 Taxas de Juros; 
 Política Cambial etc. 
 
Ambiente Competitivo 
A concorrência é sempre fator crítico a ser considerado por todos os membros do canal 
de marketing. Isso passou a ser ainda mais verdadeiro quando a concorrência tornou-se 
global em escopo. Já não é mais realista para as empresas domésticas preocupar-se 
somente com os rivais dentro das fronteiras de seu país. Além dessa preocupação, elas 
precisam prestar muita atenção aos concorrentes existentes e emergentes de todo o 
mundo. Os termos “mercado global”, “arena global” e “concorrência global” não são 
apenas parte de um jargão de negócios internacional, mas também descrições realistas 
do ambiente competitivo como ele é hoje, em um número cada vez maior. 
 
Tipos de Concorrência. 
Junto com o escopo de competição ampliado, os gerentes de canal também devem 
considerar os principais tipos de concorrência que podem afetar a estratégia de canal. 
Particularmente, eles devem observar os quatro tipos seguintes: 
 Concorrência horizontal. 
 Concorrência intertipos. 
 Concorrência Vertical. 
 Concorrência entre sistemas de canal. 
 
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Concorrência horizontal: é a concorrência entre empresas de um mesmo tipo; por 
exemplo, um fabricante de automóveis versus outro fabricante de automóveis, um 
atacadista de material hidráulico versus outro atacadista de material hidráulico, ou um 
supermercado versus outro. Essa é a forma de concorrência mais visível e mais 
frequentemente discutida. 
Concorrência intertipos: é a concorrência entre diferentes tipos de empresas no mesmo 
nível do canal; por exemplo, a loja de descontos x a loja de departamentos ou o 
atacadista tradicional x os agentes corretores. 
Concorrência vertical: refere-se à concorrência entre membros, em diferentes níveis do 
canal como: entre varejista e atacadista, entre atacadista e fabricante, ou entre fabricante 
e varejista. 
Concorrência entre sistemas de canal: refere-se a canais inteiros competindo com outros 
canais inteiros. Para que um canal possa competir como se fosse uma só unidade, ele 
F F 
A A 
V V 
F 
A 
V 
F 
A 
V 
F 
A 
V 
F 
A 
V 
F 
A 
V 
Competição 
horizontal 
Competição 
intertipos 
Competição 
vertical 
Competição entre 
sistemas de canal 
Os mesmos tipos 
de empresas no 
mesmo nível do 
canal competindo 
umas com as 
outras 
Diferentes tipos de 
empresas no 
mesmo nível do 
canal competindo 
umas com as 
outras 
Membros com 
diferentes níveis do 
canal competindo 
uns com os outros 
Sistemas inteiros 
de canal 
competindo uns 
com os outros 
como se fossem 
unidades 
 
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precisa ser uma organização coesa e ordenada. Tais canais vêm sendo chamados de 
sistemas verticais de marketing e são classificados em três tipos: (1) corporativo (2) 
contratual e (3) administrado. Nos canais corporativos, as instalações de produção e 
comercialização pertencem à mesma empresa. No canal contratual, membros do canal 
independentes entre si – produtores ou fabricantes, atacadistas e varejistas – são ligados 
por um acordo contratual formal. Cadeias voluntárias promovidas pelo atacadista, 
cooperativas de varejistas e sistemas de franquias são as três principais formas de 
sistemas verticais de marketing. Sistemas de canal administrados resultam de forte 
domínio de um dos membros do canal (frequentemente, um fabricante) sobre os demais 
membros. Essa posição privilegiada é função da alavancagem que o membro dominante 
consegue alcançar a partir de um monopólio de oferta, expertise especial, forte aceitação 
de seus produtos pelos consumidores ou outros fatores. 
Embora existam poucos dados precisos, em geral se reconhece que os sistemas verticais 
de marketing cresceram drasticamente na última década, com o maior crescimento 
ocorrendo entre sistemas contratuais, particularmente franquias. Á medida que esses 
sistemas verticais de marketing vão conquistando parcelas cada vez maiores do sistema 
total de distribuição é de se esperar que também cresça o grau de concorrência entre 
sistemas de canal. 
 
Ambiente Sociocultural 
O ambiente sociocultural influencia virtualmente todos os aspectos de uma sociedade. As 
características da comercialização (e particularmente a estrutura dos canais de 
marketing) também são, portanto, influenciadas pelo ambiente sociocultural dentro dos 
quais eles existem. De fato, alguns analistas de canais argumentam que esta é a principal 
força que afeta a estrutura do canal. 
Nas últimas décadas, vários estudos em diferentes países dão suporte a essa visão. 
Esses estudos mostram uma grande variação na estrutura dos canais de país para país, 
 
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devido aos diferentes “climas sociais, psicológicos, culturais e antropológicos”. Pegue, 
por exemplo, o caso da África tropical. Em alguns países, não é raro encontrar em torno 
de 10 níveis na estrutura do canal para bens de consumo importados. A maioria dos 
minúsculos intermediários de varejo (muitas vezes ambulantes) lida com quantidades 
muito pequenas de produtos, tais como um punhado de sal, meia barra de sabão, ou dois 
ou três cigarros. Observadores ocidentais, bem como executivos dos governos dos 
países da África tropical, ficam com frequência, estarrecidos com isso, acreditando ser 
uma estrutura de canal altamente irracional e ineficiente. Esses observadores, entretanto, 
cometem o erro de não considerar o contexto sociocultural dentro do qual se situa essa 
estrutura de canal. Na realidade, os canais aparentemente arcaicos, com várias camadas 
de pequenos intermediários, são bastante racionais quando se faz um esforço em 
compreender os fatores socioculturais envolvidos. Na África tropical, tais fatores incluem 
uma ampla dispersão geográfica da população, consumidores de mobilidade 
extremamente limitada e uma tradição de compra imediatista e nada previdente. Dadas 
essas condições, é o supermercado moderno em estilo ocidental que seria na verdade 
altamente irracional e ineficiente. 
Claramente, portanto, o gerente de canal deve estar sensível ao ambiente sociocultural 
no qual o canal de marketing está inserido, quando se estende para culturas estrangeiras. 
Todavia, não é preciso que ele estenda o canal de marketing para outros países para 
encontrar ambientes “estranhos”. O ritmo acelerado da mudança nas variáveis 
socioculturais dentro de casa pode fazer com o que se supunha ser um ambiente 
doméstico bem conhecido parecer quase tão estranho quanto um estrangeiro. 
Principais fatores que influenciam no ambiente sociocultural: 
 Padrões etários da população; 
 Etnias; 
 Tendências educacionais e comportamentais (tribos – ex: skatistas, punks, 
“patricinhas”, etc.). 
 
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 Estrutura Familiar ou Domiciliar; 
 Mudança no papel da mulher. 
 
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UNIDADE 6 
Objetivo: Compreender os ambientes, tecnológico e legal, que cercam o canal de 
marketing e analisar sua influência nos membros do canal. 
Ambientes tecnológico e legal. 
Ambiente Tecnológico. 
A tecnologia é o aspecto do ambiente que muda de forma mais rápida e contínua. 
Provavelmente, todas as pessoas poderiam recitar longas listas de avanços tecnológicos 
ocorridos ao longo de suas vidas ou mesmo apenas durante a última década. O amplo 
uso de computadores pessoais, CD’s, DVD’s, aparelhos de FAX, scanners, fibras óticas, 
telefones celulares e a Internet são alguns exemplos mais óbvios. 
Em vista dessa tecnologia em rápida mudança e emaceleração, o gerente de canal tem 
que escolher os avanços que sejam relevantes para sua empresa e para os participantes 
do canal de marketing e então determinar como essas mudanças provavelmente afetarão 
os participantes do canal. Não é tarefa fácil, nem pode ser programada com precisão. 
Embora contínuas, as mudanças tecnológicas não ocorrem de maneira uniforme ou 
previsível ao longo do tempo. 
Apesar de não ser possível apresentar uma lista abrangente dos avanços tecnológicos 
que incidem sobre o canal de marketing, muitos são indicativos dos tipos de 
desenvolvimentos tecnológicos que devem ser observados atentamente. 
 
 
 
 
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A Internet e os Canais de Marketing Eletrônicos 
A Internet é uma rede mundial de pequenas redes de computadores que conectam 
milhões de usuários individuais. Ela fornece meio altamente eficiente para ganhar acesso, 
organizar e compartilhar volumes virtualmente ilimitados de informação. 
A Internet já existe há muitas décadas, mas era usada basicamente por cientistas e 
acadêmicos. Todavia, em meados dos anos 90, sua popularidade explodiu e ela tornou-
se sem dúvida o fenômeno tecnológico mais celebrado da década. Várias razões podem 
ser apresentadas para justificar seu impressionante crescimento, mas provavelmente o 
principal fator foi a introdução da World Wide Web (WWW), serviço de Internet que 
habilita usuários a navegar usando um simples ponto e clicando uma interface similar à 
de um software Macintosh e Windows. Esse modo de interface entre o usuário e as 
vastas informações disponíveis é chamado de browser. 
Embora a Internet tenha sido concebida inicialmente como um mecanismo de troca de 
informações, ela é amplamente usada, hoje em dia, como um tipo de canal de marketing 
eletrônico no qual os consumidores e as organizações podem fazer compras. No nível do 
atacado, ou “business to business” (B to B, ou B2B), o volume de vendas é 
significativamente maior que no varejo, com estimativas de vendas muito elevadas. 
Não obstante, no futuro a Internet poderá representar um papel muito maior, tanto para o 
mercado de consumo quanto para o B2B. As assim chamadas lojas virtuais e shoppings 
virtuais já são dominantes na Internet, cobrindo grande série de produtos e serviços tais 
como vestuário, livros, computadores, vinho, viagens e uma miríade de outros produtos. 
Numerosas pequenas empresas estão representadas, mas há também muitas 
corporações gigantes bem conhecidas cujos nomes são familiares a quase todos. 
 
 
 
 
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Scanners, Gestão Computadorizada de Estoques e Computadores Portáteis. 
Scanners eletrônicos (leitores ópticos) são dispositivos a laser que leem preços e outras 
informações dos rótulos dos produtos e registram-nos com muito mais rapidez e precisão 
do que as pessoas podem fazer manualmente. Quando combinados com o Código de 
Produtos Universal (UPC – Universal Product Code), que hoje aparece virtualmente em 
todos os produtos industrializados e popularizou-se como “código de barras”, a 
velocidade e eficiência dos scanners eletrônicos no processamento de transações de 
consumo são formidáveis. 
Todavia, os scanners eletrônicos já estão indo além da simples leitura de rótulos de 
produtos. Eles podem ser usados para a reposição eletrônica de estoques, dispensando 
os pedidos de compras preenchidos manualmente. Usando as informações dos scanners 
dos caixas, o computador pode processar os itens vendidos e então subtraí-los 
automaticamente dos registros em estoque. Uma lista de pedidos gerada por computador 
para os itens que caem abaixo dos níveis mínimos de estoque pode então ser transmitida 
para os atacadistas e fabricantes. Dessa forma, os scanners eletrônicos aumentam a 
produtividade dos varejistas por lhes permitirem processar maiores volumes de 
transações com menor utilização de mão de obra. 
Intimamente relacionado ao escaneamento eletrônico está o uso da gestão 
computadorizada de estoques. Sistemas computadorizados de estoque baseados nos 
dados recebidos dos terminais no ponto de venda provocaram uma revolução na gestão 
e controle de estoques no nível do varejo e, cada vez mais, no nível do atacado. E o uso 
crescente de computadores portáteis aumentou ainda mais a capacidade dessa 
tecnologia. Os computadores portáteis não estão apenas ficando menores; mais leves e 
mais poderosos; eles também estão se tornando progressivamente mais úteis no 
fornecimento do tipo de informação necessária à gestão dos fluxos de produtos e 
informações de marketing. Quando esses equipamentos são combinados à tecnologia da 
telefonia celular, que permite que o computador portátil seja conectado a CPU’s remotas, 
sua velocidade e eficiência são espantosas. 
 
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Troca Eletrônica de Dados (EDI) 
A troca eletrônica de dados, chamada EDI (Electronic Data Interchange), trata da 
interligação dos sistemas de informação dos membros do canal para fornecerem 
respostas em tempo real à comunicação de uns com os outros. Por exemplo, um sistema 
de gestão computadorizada de estoques de um varejista está conectado com os 
computadores do fornecedor (fabricante ou atacadista) e é por eles monitorado. O pedido 
de mercadorias pode ser feito automaticamente quando o nível de estoque no varejista 
dos produtos desse fornecedor atingir o patamar mínimo de reposição. Assim, o 
computador do varejista pede os produtos para os computadores do fabricante ou 
atacadista sem intervenção humana nem qualquer impressão em papel. Os sistemas de 
EDI mais sofisticados também podem prever a demanda com base no histórico de 
vendas. Nesse caso, os computadores do fabricante ou atacadista vão iniciar o pedido 
para o varejista ao preverem qual o volume dos itens em questão que lhes será 
necessário durante um período em particular. 
Os sistemas de EDI podem ser ligados diretamente ao sistema de produção, permitindo 
que a produção da fábrica seja orientada pelo comportamento das vendas no varejo. Em 
outras palavras, as vendas de mercadorias em determinado dia em estabelecimentos de 
varejo de todo o país vão fornecer as informações que guiarão o processo de produção 
do fabricante desse mesmo dia. 
Não há grandes controvérsias sobre o fato de que a tecnologia EDI eleva a eficiência da 
distribuição, resultando em grandes vantagens a todos os membros do canal, bem como 
aos clientes finais. O fabricante beneficia-se por meio de um planejamento da produção 
mais acurado e no tempo adequado. O cliente final beneficia-se com os menores custos 
de distribuição em função do EDI e com a maior probabilidade de encontrar os itens em 
particular que ele estiver procurando nas prateleiras dos varejistas. O principal problema 
é que os membros do canal precisam compartilhar informações abertamente para que o 
sistema de EDI funcione. Dessa forma, o EDI pode perder muito de seu apelo, para os 
 
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membros do canal que achem necessário controlar algumas informações sobre as 
vendas de seus produtos por acreditarem que são sensíveis ou confidenciais. 
 
Telecompras: Compras por Computador e Compras em Casa 
Telecompra é a compra de produtos e serviços com o uso de um dispositivo eletrônico 
em conjunto com um aparelho de televisão. O dispositivo de telecompra permite que o 
consumidor compre simplesmente sintonizando uma estação de TV a cabo que ofereça o 
serviço de telecompra. Inúmeros produtos e serviços estão disponíveis, dispostos de 
forma atraente para tirar proveito integral da cor oferecida pela TV, e também são 
demonstrados de maneira eficaz. O pedido real é feito diretamente por meio de um cabo 
interativo ligado à estação de compra. O cliente só precisa apertar um botão no 
dispositivode telecompra e entrar com o número do cartão de crédito para pedir um 
produto. Embora ainda pouco difundido no Brasil, esse sistema tende a ser ampliado e 
melhorado com o advento da TV Digital. Alguns filmes em PPV nos sistemas de TV 
Digital já podem ser adquiridos dessa maneira. 
A compra por computador opera pelo mesmo princípio de telecompra no que diz respeito 
à habilidade interativa dos consumidores em fazer pedidos remotos. Entretanto, a 
habilidade de ver o produto em uma vívida reprodução fotográfica e de vê-lo demonstrado 
ainda não está tão disponível na compra por computador. Por outro lado, o computador 
pessoal pode ser ligado em rede via Internet a muito mais vendedores do que seria viável 
em sistemas de telecompra, o que dá aos consumidores maior variedade e flexibilidade. 
Com o crescimento explosivo da Internet, em meados dos anos 90, e com a introdução 
dos aparelhos de Net TV, que fornecem acesso à Internet usando uma TV especialmente 
projetada, em vez de um computador pessoal, as tecnologias de telecompra começaram 
a convergir. Ainda falta saber se, o uso da TV para ter acesso à Internet vai substituir o 
uso do PC em grande escala e se as estações ou redes de TV especiais; para compra 
irão proliferar. 
 
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A telecompra e a compra por computador não devem ser confundidas com a compra em 
casa pela televisão, que emergiu durante os anos 80. A compra em casa consiste 
essencialmente de programas de TV a cabo que oferecem produtos para venda em lugar 
de outros tipos de entretenimento (por exemplo, o Shoptime). O consumidor, vendo algo 
que gosta, liga para um telefone gratuito e faz o pedido. Mão há habilidade interativa e o 
consumidor fica limitado aos produtos específicos (apresentados um de cada vez) que o 
programa decide oferecer. Esses programas de compra em casa não são baseados em 
alta tecnologia, ao contrário da telecompra e da compra por computador. 
Claro que os avanços tecnológicos aqui discutidos são apenas alguns, entre os muitos 
que estão continuamente emergindo. É difícil prever exatamente como esses e outros 
avanços tecnológicos vão afetar os canais de marketing, mas o potencial para que isso 
ocorra é gigantesco. 
 
O Ambiente Legal 
O ambiente legal refere-se ao conjunto de leis que têm impacto sobre os canais de 
marketing. A estrutura legal resultante dessas leis não é um código estático. Em vez 
disso, ela é uma estrutura em contínua evolução, afetada pelas mudanças nos valores, 
nas normas, na política e, é claro, nos precedentes estabelecidos nos casos pelos 
tribunais (jurisprudência). As variadas e numerosas interpretações das leis que atuam 
sobre os canais de marketing podem parecer um labirinto para o gerente do canal. 
Felizmente o gerente do canal não precisa ser um especialista nos aspectos legais dos 
canais de marketing. Dada a natureza técnica do assunto, ele nem deve almejar tal 
posição, pois isso, por si só, já equivaleria a trabalho em tempo integral. Apenas 
especialistas legais treinados estão em posição de lidar de forma competente com as 
complexidades legais relevantes ao canal de marketing. Em todo o caso, o gerente de 
canal ainda precisa de conhecimento geral da legislação relativa ao canal e de 
familiaridade com algumas das questões legais básicas relevantes à gestão de canal. 
Esse conhecimento e essa consciência gerais da parte legal da gestão do canal ajudarão 
 
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o gerente a comunicar-se melhor com os especialistas em legislação e talvez o ajude a 
evitar problemas legais potencialmente sérios e dispendiosos que possam surgir durante 
a gestão do canal. 
O CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) é o órgão responsável por 
controlar a aplicação das principais leis relativas à economia no país. O princípio básico 
do comércio no Brasil é o da Livre Concorrência sendo que qualquer atitude das 
empresas que venha a ferir esse princípio tende a ser proibido pelo CADE. Formação de 
Cartéis, Trustes, Monopólios, Oligopólios e prática do Dumping1 são algumas das 
práticas condenadas pelos organismos de defesa da livre concorrência no Brasil, as quais 
o gestor do canal deve ter um conhecimento ainda que superficial. Para maiores detalhes 
consultem os sites do Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior 
(www.mdic.gov.br) e do CADE (www.cade.gov.br). 
Outro fator que o gerente do canal deve estar atento é no que se refere à legislação que 
versa sobre os contratos. Por ser o canal regido pelos contratos entre os seus membros, 
um mínimo de conhecimento sobre a legislação de contratos (principalmente o código 
civil) deve ser adquirido. Para tal, vale a pena na hora de formular os contratos entre os 
membros do canal, consultar um advogado especialista na área. Alguns aspectos que 
devem ser observados na elaboração do contrato com os membros do canal são: 
Acordos de exclusividade, imposição de linha completa (ao comprar um produto o 
varejista pode se ver obrigado a adquirir os demais produtos da linha do 
fabricante/produtos), acordos referentes a preço (tabelas, preços promocionais, etc.), 
restrições a revendas (se o produto pode ser ou não revendido), a responsabilidade de 
cada um no que diz respeito a posse da mercadoria, avarias, etc. 
Assim, concluí-se que a unidade referente ao Ambiente que cerca o canal de marketing, 
deve ser estudado e levado em consideração; quando da construção do canal e sua 
 
1 Dumping: Considera-se que há prática de dumping quando uma empresa exporta para o Brasil, por 
exemplo, um produto a preço (preço de exportação) inferior àquele que pratica para produto similar nas 
vendas para o seu mercado interno (valor normal). Desta forma, a diferenciação de preços já é por si só 
considerada como prática desleal de comércio. 
 
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gestão, pois sua observação fará com que o canal se torne mais coeso e competitivo, e 
as possibilidades de torná-lo um diferencial competitivo sustentável aumentarão 
consideravelmente. 
 
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UNIDADE 7 
Objetivo: Interpretar os processos comportamentais e sua influência nos membros do 
canal de marketing. 
Processos comportamentais no canal de marketing 
É necessária a compreensão das dimensões do comportamento dos canais de marketing 
porque o canal não é simplesmente um sistema econômico racionalmente ordenado 
desprovido de processos e interações sociais. Pelo contrário, o canal de marketing é 
muito mais um sistema social sujeito aos mesmos processos comportamentais, que são 
características de todos os sistemas sociais. Consequentemente, uma parte importante 
do trabalho é a necessidade de o gerente do canal conhecer os processos 
comportamentais que ocorrem nos canais de marketing e saber aplicar esse 
conhecimento no desenvolvimento e na administração do canal de marketing. 
Um sistema social pode ser definido como: 
(...) o sistema gerado por qualquer processo de interação no nível sociocultural, 
entre dois ou mais atores. Os atores podem ser tanto indivíduos humanos 
concretos (pessoas) quanto coletividade inteira. 2 
Quando esses indivíduos ou coletividades (empresas ou agências) interagem como 
membros do canal de marketing, um sistema social interorganizacional passa a existir. 
O canal pode não ser mais visto simplesmente como um sistema econômico afetado 
apenas por variáveis econômicas. Em vez disso, as dimensões comportamentais 
fundamentais presentes em todos os sistemas sociais – tais como conflito, poder, papel 
e processos de comunicação – acabam entrando no jogo. 
 
2 PARSONS, Talcott; SMELSER, Neil J. Economy and society: a studyin the integration of economic 
and social theory. New York: Free Press, 1956. p.8. 
 
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Conflito no Canal de Marketing 
Dado que o canal de marketing é um sistema social, não há como escapar da dimensão 
comportamental fundamental inerente a todos os sistemas sociais – o conflito. Embora 
haja muitas definições de conflito, no contexto do canal de marketing diz-se que existe 
conflito quando um membro do canal percebe que as ações de outro membro estão 
impedindo a realização de suas metas. Em qualquer sistema social, quando um 
componente percebe que o comportamento de outro componente está impedindo a 
realização de suas metas ou o desempenho eficaz de seus padrões instrumentais de 
comportamento, prevalece uma atmosfera de frustração. Pode, portanto, existir um 
estado de conflito quando dois ou mais componentes de determinado sistema de ação, 
como um canal de distribuição, por exemplo, tornam-se objeto de frustração um do outro. 
O conflito no canal de marketing não deve ser confundido com competição, a qual 
também ocorre no canal. A competição é um comportamento centrado no propósito, 
indireto e impessoal. O conflito, por outro lado, é comportamento direto, pessoal e 
centrado no oponente. Assim, em situação de conflito, não são as forças do mercado 
impessoal que as empresas tentam superar, mas outras empresas no sistema com quem 
elas tão em conflito. Tanto no processo de competição quanto no do conflito, as metas 
(das várias unidades) são vistas como incompatíveis, e as unidades esforçam-se cada 
uma de seu lado para atingir essas metas. Nesse contexto, a competição ocorre quando, 
dadas às metas incompatíveis, uma unidade não consegue interferir na outra. A diferença 
essencial entre a competição e o conflito está na esfera das atividades de interferência ou 
bloqueio. 
 
Causas do conflito de canal 
Algumas causas de conflito no canal podem ser: 
 
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Incongruência de papéis: um papel é um conjunto de prescrições que definem como 
deveria ser o comportamento de cada um dos membros em suas posições. Quando 
aplicado ao canal de marketing, qualquer membro do canal tem uma série de papéis que 
se espera que ele cumpra. Por exemplo, espera-se de um franqueador que ele forneça 
extensa assistência administrativa e apoio promocional aos franqueados. Em troca, 
espera-se que os franqueados operem de acordo com o padrão de procedimentos 
operacionais do franqueador. Se um dos dois, franqueador ou franqueado, divergir do 
papel que lhe foi determinado, (por exemplo, se o franqueado decide instituir algumas de 
suas próprias políticas), pode acontecer uma situação de conflito. 
Escassez de recursos: às vezes, o conflito origina-se de uma discordância entre 
membros do canal sobre a alocação de alguns valiosos recursos necessários para atingir 
suas respectivas metas. Exemplo comum disso é a distribuição dos varejistas a serem 
atendidos entre um fabricante e os atacadistas. Os varejistas são vistos por ambos, 
fabricantes e atacadistas, como recursos valiosos para alcançar seus objetivos de 
distribuição. Frequentemente, o fabricante decidirá manter alguns dos varejistas de 
volumes mais altos como house accounts (lojas para as quais o fabricante venderá 
diretamente). Isso conduz a objeções por parte atacadista sobre o que é considerado 
como uma alocação desfavorável desse recurso (os varejistas). Esse tipo de disputa 
frequentemente conduz ao conflito. 
Diferenças de percepção: A percepção refere-se ao modo como um indivíduo seleciona 
e interpreta estímulos ambientais. A maneira como são percebidos tais estímulos, porém, 
é frequentemente muito diferente da realidade objetiva. Em um contexto do canal de 
marketing, os vários membros do canal podem perceber os mesmos estímulos, mas 
podem interpretá-los de forma bastante diferentes. Exemplo comum disso está no uso de 
displays no ponto de venda (PDV). O fabricante que os fornece normalmente percebe o 
PDV como valiosa ferramenta promocional necessária para girar os produtos nas 
estantes dos varejistas. O varejista, por outro lado, frequentemente entende que o 
material de ponto de venda é uma parafernália que só serve pra ocupar valioso espaço 
no chão. 
 
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Dificuldade de comunicação: A comunicação é o veículo para todas as interações entre 
os membros do canal, sejam tais interações cooperativas ou conflitantes. Estrago ou 
desarranjo nas comunicações pode rapidamente, virar uma relação cooperativa em uma 
conflitante. 
 
Administrando o conflito do canal 
Para administrar conflitos dentro de um canal, o gestor deve atuar em três pontos 
básicos. 
Detectando o conflito de canal: na prática, o conflito é normalmente identificado depois 
de já estar bem desenvolvido e evidente. Essa abordagem “depois do fato” para detectar 
conflito de canal é insatisfatória porque os potenciais efeitos negativos do conflito podem 
estar espalhando-se. Assim, é melhor que o gerente de canal tenha algum tipo de 
“sistema rápido de advertência”. Uma maneira eficiente de se antever os conflitos entre 
os membros de um canal é levantar as percepções de outros membros do canal quanto a 
seu desempenho, de forma regular e contínua. Esse levantamento com membros do 
canal para identificar áreas de conflito podem ser administrados por meio de empresas de 
pesquisas independentes. Além da empresa de pesquisa e do consultor externo poder ter 
maior experiência em desenhar e executar esse tipo de estudo, a independência da parte 
externa também pode ajudar a evitar que o levantamento seja enviesado. Outra maneira 
de descobrir um potencial conflito entre os membros do canal passa pela auditoria do 
canal de marketing, que consiste em uma avaliação periódica e regular das áreas 
fundamentais do relacionamento de determinado membro do canal outros membros. 
Avaliando o efeito do conflito: o passo seguinte à constatação do conflito é avaliar qual 
o seu tamanho e seus possíveis efeitos. O ideal, nesse momento é criar um sistema de 
pontuação que permita o gerente formar uma escala mensurando o potencial conflito. 
Essa escala deve ser baseada na experiência do gerente e no quanto o possível conflito 
pode interferir nos aspectos financeiros e interorganizacionais. A avaliação do efeito pode 
 
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até ser positiva, caso o gerente vislumbre que sua solução pode fazer com que o canal 
ganhe força e com que os membros estreitem seus relacionamentos. A avaliação do 
efeito do conflito é de suma importância para decidir qual metodologia utilizar na solução 
do conflito. 
Solucionando o conflito: Quando houver conflito no canal, o gerente do canal deve 
entrar em ação para solucioná-lo, caso acredite que terá efeitos nocivos à eficiência do 
canal. 
Uma abordagem utilizada para solucionar conflitos de canal é a criação de um comitê 
formado por representantes de todos os membros do canal que avaliasse periodicamente 
os problemas relacionados ao canal, funcionando como um organismo de administração 
de crises. O comitê, então, determinaria algumas metas conjuntas, que ajudariam a aliviar 
os efeitos do conflito. Mesmo que não consigam estabelecer metas conjuntas o próprio 
diálogo provocado por essa tentativa seria em si mesmo um benefício para a redução do 
conflito. 
Outra abordagem utilizada é submeter as partes envolvidas a uma arbitragem. A 
arbitragem é rápida, mantêm as informações capitais da empresa somente entre seus 
membros e é menos custosa e desgastante que um litígio. Outro fator favorável à 
arbitragem, é que nela, os conflitos são confrontados em sua fase inicial, o que facilita 
sua resolução e evita o efeito nocivo ao canal. 
O mais importante é que as peculiaridadesde cada uma das abordagens é o princípio 
básico comum a todas elas: A ação criativa de alguma das partes envolvidas no conflito é 
necessária para que o conflito seja solucionado com sucesso. Se, ao contrário, o conflito 
for simplesmente deixado sozinho, é provável que ele não seja bem solucionado e que se 
torne cada vez pior. 
 
 
 
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Poder no Canal de Marketing 
Quando se usa o termo poder em um contexto do canal de marketing, está se referindo à 
capacidade de um membro particular do canal em controlar ou influenciar o 
comportamento de outros membros do canal. Por exemplo, em uma tentativa de reduzir 
custos de estoque, um varejista pode tentar limitar a variedade de produtos de um 
determinado fabricante que ele quer vender. O fabricante, entretanto, pode querer que o 
varejista trabalhe com toda sua linha de produtos. Os dois membros do canal podem 
tentar exercer poder para influenciar o comportamento do outro. A habilidade de ambas 
as partes para alcançar o resultado desejado dependerá da quantidade de poder que 
cada um puder impor. 
As bases de poder (fontes do poder que uma parte exerce sobre a outra) podem ser 
divididas em cinco: 
Poder de Recompensa: Fonte de poder que diz respeito à capacidade de um membro 
do canal de recompensar o outro se o segundo submeter-se à influência do primeiro. 
Essa base de poder está presente virtualmente em todos os sistemas de canal. As 
recompensas ficam normalmente evidentes nos ganhos financeiros obtidos pelos 
membros do canal quando são favorecidos os interesses de um deles. Os membros do 
canal – tanto produtores quanto atacadistas ou varejistas – só continuarão sendo 
membros viáveis em longo prazo se puderem ser financeiramente beneficiados com sua 
participação no canal. 
Poder Coercitivo: O poder coercitivo é essencialmente o oposto do poder de 
recompensa. Nesse caso, o poder de um membro do canal sobre o outro está baseado 
na expectativa de que o primeiro será capaz de punir o segundo, caso ele não se 
submeta às tentativas de influência do primeiro. O poder coercitivo acontece com muita 
frequência nos relacionamentos do canal. 
Poder Legítimo: Essa base de poder deriva de normas internalizadas em um membro do 
canal, que determinam que outro membro do canal tenha um direito legítimo de 
 
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influenciar o primeiro, e que existe a obrigação de aceitar essa influência. Em um sistema 
interorganizacional, como o canal de marketing, o poder legítimo não atua da mesma 
forma que nos sistemas intraorganizaconais (com níveis e subordinações bem definidos) 
e não constitui um fenômeno de longo alcance e, tampouco, bem aceito. Dado que 
muitos canais são compostos por empresas independentes, não há nenhum 
relacionamento superior/subordinado definido, e não há nenhuma linha de autoridade 
nem cadeias de comando. Somente em canais ligados contratualmente existe algo que 
se assemelha a uma estrutura organizacional baseada no poder legítimo. Portanto, o 
gerente que opera um canal pouco alinhado geralmente não pode depender de uma base 
de poder legítima para influenciar os outros membros do canal. Ele tem que recorrer a 
outras bases de poder ou tentativas de reestruturar o canal em direção a um sistema 
mais formal, como um sistema vertical unido contratualmente que visa aumentar uma 
base de poder legítima. 
Poder Referente: Quando um membro do canal percebe que suas metas são altamente 
correlacionadas com as metas de algum outro membro, é provável que exista uma base 
de poder referente. Em outras palavras, eles podem identificar-se como pertencentes ao 
mesmo grupo de referência. Consequentemente, quando prevalece essa situação, é 
muito provável que, se houver uma tentativa de um dos membros do canal para 
influenciar o comportamento do outro, este a veja como benéfica à realização de suas 
próprias metas. Por exemplo, varejistas ou atacadistas que queiram ser identificados 
como empresas “pioneiras”, de “alta qualidade” ou “de prestígio” usarão como seu grupo 
de referência os fabricantes cujos produtos foram consistentes com a imagem que eles 
estão tentando projetar. Isso, por sua vez, dá a esses fabricantes uma base de poder 
referente sobre os intermediários que buscam vender seus produtos. No caso de 
fabricantes com produtos muito desejados, a base de poder referente pode ser bastante 
alta, proporcionando assim, para os fabricantes, uma influência substancial sobre os 
membros do canal que vendem seus produtos. 
Poder de Especialista: Essa base de poder é derivada do conhecimento (ou percepção 
do conhecimento) que um membro do canal atribui a outro em determinada área. Em 
 
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outras palavras, as tentativas de um dos membros do canal de influenciar o 
comportamento de outro membro, têm como base sua expertise superior. O poder de 
especialista é muito comum no canal de marketing. Muitos fabricantes fornecem aos 
varejistas um suporte administrativo que é de grande valia para várias fases das 
operações no varejo. Em canais franqueados, a experiência é uma base de poder crucial 
para o franqueador influenciar os seus franqueados. Os franqueados esperam que o 
franqueador forneça sua expertise regular e continuamente. De fato, um dos principais 
valores da franquia para o franqueado é a experiência do franqueador nesse específico 
ramo de negócios. 
Do ponto de vista do gerente do canal de uma fábrica ou empresa industrial, o poder 
deve ser usado para influenciar o comportamento dos membros do canal para ajudar a 
empresa a alcançar seus objetivos de distribuição. Para isso o gerente do canal deve, em 
primeiro lugar, identificar as bases de poder disponíveis em relação aos demais membros 
do canal, tanto as que podem ser utilizadas para influenciar, quanto as que podem 
originar uma influência dos demais membros sobre sua empresa. Após a identificação 
das bases de poder o gerente do canal passa a escolher e utilizá-las da melhor maneira 
possível, sem, contudo, exagerar na utilização do poder, uma vez que isso pode 
desgastar o relacionamento com os outros membros do canal e consequentemente, 
enfraquecê-lo. O uso do poder coercitivo, por exemplo, pode gerar conflito ou promover o 
descontentamento. Porém, quando combinadas a uma administração sadia, a utilização 
do poder para influenciar os demais membros pode mostrar ser de real valor para o 
desenvolvimento e para a gestão do canal de marketing. 
 
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Qual o papel do Gestor Logístico na construção do canal de marketing? Como 
desenvolver esse papel e fazer com que os diretores enxerguem a importância desse 
profissional? Como o canal de distribuição pode agregar valor para a empresa? 
 
 
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UNIDADE 8 
Objetivo: Interpretar os processos comportamentais e sua influência nos membros do 
canal de marketing. 
Processos Comportamentais no Canal de Marketing II 
Papel no Canal de Marketing 
Quando visto como um sistema social, o canal de marketing inclui uma série de posições 
reconhecíveis, e cada organização (fabricantes, atacadistas e varejistas) ocupa uma 
dessas posições no canal. Cada posição tem um conjunto de prescrições socialmente 
definidas (papéis) delineando o que se constitui como comportamento aceitável pelos 
ocupantes desses papéis. Por exemplo, uma prescrição básica de papel para o fabricante 
pode maximizar as vendas de sua marca de produto em particular. Espera-se que o 
fabricante concorra com seus “pares sociais” (os demais fabricantes) por fatias de 
mercado. Esse papel, também, prescreve que se promova agressivamente a própria 
marca para competir de forma eficaz. É provável que as prescriçõesdos papéis de 
atacadistas independentes, porém, sejam totalmente diferentes porque a posição 
ocupada pelo atacadista será associada a um conjunto diferente de prescrições. Por 
exemplo, para o atacadista, a marca desse fabricante particular pode ser somente uma 
entre tantas outras. As prescrições do papel do atacadista estão assim definidas por sua 
posição como concorrente de outros atacadistas. Esse papel pode determinar que se 
promovam as vendas de qualquer marca que os varejistas encomendem muito. 
Do ponto de vista do gerente do canal, o valor fundamental do conceito de papel está em 
ajudar a descrever e comparar o comportamento esperado dos membros do canal e em 
esclarecer as restrições sob as quais eles operam. Por exemplo, o gerente do canal pode 
usar o conceito de papel para formular as seguintes questões: 
 
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 Que papel eu espero que determinado membro (consolidado ou potencial) 
represente no canal? 
 Que papel os pares desse membro (outras empresas de um tipo semelhante) 
esperam que ele represente? 
 As expectativas que eu tenho para esse membro entram em conflito com as 
expectativas de seus pares? 
 Que papel esse membro espera que eu represente? 
Formulando questões desse tipo sobre os papéis dos vários membros do canal, torna-se 
mais provável que se chegue a uma compreensão mais clara sobre a parte que se 
espera que cada um represente. Isso ajudará a minimizar as relações confusas e 
malfadadas que existem muito frequentemente entre membros do canal e a reduzir a 
possibilidade de conflitos de papel entre os membros. 
 
Processos de Comunicação no Canal de Marketing 
A comunicação pode ser descrita como a “cola que mantém unido um canal de 
distribuição”. A comunicação é a base para enviar e receber informações entre os 
membros do canal e entre o canal e seu ambiente. As atividades de comunicação 
empreendidas pelos membros criam um fluxo de informação dentro do canal, o qual é 
necessário para que haja fluxo eficiente de produtos ou serviços por meio deles. De fato é 
quase impossível visualizar um fluxo eficiente de produtos ou serviços sem um fluxo 
eficaz de informações. Consequentemente, o gerente do canal deve trabalhar a fim de 
criar e promover um fluxo efetivo dentro do canal. 
 
 
 
 
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Problemas nas Comunicações do Canal 
Metas Divergentes: A administração coorporativa em grandes indústrias é caracterizada 
por uma psicologia de crescimento. Em sua estratégia de marketing, isso é traduzido em 
esforços agressivos para elevar o volume de vendas. É esperado que os integrantes do 
canal de marketing estejam realmente comprometidos com tal objetivo. Por outro lado, 
essa meta de crescimento não é compartilhada pelo negociante de varejo típico. Em vez 
disso, os pequenos e os médios varejistas independentes são caracterizados por uma 
psicologia essencialmente estática, isto é, ele está bastante satisfeito com o nível atual de 
seu negócio ou, no máximo, aceitaria uma expansão modesta e gradual. Essa diferença 
de metas explica em grande parte os problemas de comunicação no canal de marketing 
entre os fabricantes e os varejistas. Por exemplo, os incentivos de revendedores, que são 
extensamente usados por fabricantes de utilidades domésticas. Esses incentivos 
funcionam sob a forma de estímulos financeiros para que os varejistas aumentem seus 
volumes de vendas. O desconto de volume é um exemplo que, quanto maior for o 
volume, maiores serão os percentuais de descontos concedidos. Os fabricantes 
frequentemente ficam confusos por sua inabilidade em comunicar os benefícios desses 
descontos de forma eficaz, para entusiasmar os representantes a tentar aproveitar essa 
oportunidade. As divergências de metas ocorrem, substancialmente, entre membros do 
canal de grande e de pequeno porte. Pensando nisso, o gerente de canal das grandes 
empresas, sejam elas produtoras, fabricantes atacadistas ou franqueadoras de serviços, 
devem entender as metas dos pequenos integrantes do canal para saber se elas são 
muito diferentes das metas de sua própria empresa. 
Diferenças de Linguagem: Outro problema básico de comunicação entre o fabricante e 
o pequeno varejista é originado pela terminologia ou pelos jargões usados pela maioria 
das administrações profissionais de grandes corporações. Embora essa linguagem seja 
facilmente compreendida entre gerentes profissionais, ela é praticamente 
incompreensível pelo pequeno varejista. Vejamos um exemplo: Essencialmente, o típico 
dono de boteco não é um homem de negócios. Ele não está acostumado a pensar, nos 
mesmos termos que são familiares ao homem de negócios. Para ele, lucro é uma palavra 
 
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bombástica e esotérica, usada por sabichões que se acham melhores que ele. Como 
esse pequeno varejista acredita estar no negócio de “fazer dinheiro”, o gerente do canal 
tem muito mais chance de produzir algum resultado, afirmando que vai ajudá-lo nesse 
sentido, do que argumentando que vai lhe trazer “maiores lucros”. Da mesma forma, falar 
sobre merchandising ou promoção surtirá pouco ou nenhum efeito. Para conseguir com 
que ele aja, é preciso usar termos com os quais ele esteja familiarizado e nos quais ele 
identifique um significado, prometendo recompensas concretas que ele possa 
compreender. Portanto, é importante que o gerente do canal certifique-se de que a 
linguagem utilizada nas comunicações do canal seja facilmente compreendida por todos 
os integrantes. 
A comunicação pouco frequente pode fazer com que os membros do canal sintam-se 
abandonados, pode haver falta de informações necessárias aos integrantes da ponta do 
canal, que não poderão promover e comercializar de forma efetiva os produtos de 
determinado fabricante. Consequentemente, a comunicação pouco frequente é associada 
com uma percepção de baixa qualidade de comunicação. 
 
 
 
 
É válido, nesse momento, parar um pouco e ler algum material sobre comportamento do 
consumidor e até mesmo alguns artigos de Psicologia, sobre o comportamento do ser 
humano. 
Um site com bons artigos sobre Psicologia é o: www.pol.org.br ou o 
www.portaldomarketing.com.br. 
Um livro, muito bom, que versa sobre o assunto chama-se: Comportamento do 
Consumidor, dos autores Leon G. Schiffman e Leslie Lazar Kanuk. 
 
 
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UNIDADE 9 
Objetivo: Ser capaz de visualizar o canal como um todo, dentro da estratégia global e da 
estratégia de marketing da empresa. 
Estratégia Em Canais de Marketing 
Kotler3 define a estratégia de marketing como: “os princípios gerais por meio dos quais 
uma unidade de negócios espera alcançar seus objetivos de marketing em um mercado 
alvo”. A estratégia de marketing de canal pode ser vista como um caso especial da 
estratégia de marketing. Portanto, pode-se definir a estratégia de marketing de canal 
como: 
Os princípios gerais pelos quais uma empresa espera alcançar seus objetivos de 
distribuição em seu (s) mercado (s) alvo (s). 
Embora paralela à definição de estratégia de marketing de Kotler, essa definição é mais 
específica, pois enfoca os princípios e direções para alcançar os objetivos de distribuição 
da empresa em vez dos objetivos genéricos de marketing (que incluem produto, preço e 
objetivos de comunicação). Portanto, a estratégia de marketing de canal diz respeito ao 
aspecto de distribuição da estratégia de marketing, enquanto os outros três P’s do 
marketing mix tratam de estratégias de produto, preço e comunicação. 
Para alcançar seus objetivos de distribuição, virtualmente qualquer fabricante terá que se 
concentrar em seis decisões básicas de distribuição: 
 Qual o papel que a distribuição deveria ter nos objetivos e estratégias gerais da 
empresa? 
 Qualo papel que a distribuição deveria ter no marketing mix? 
 
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 Como os canais de marketing da empresa deveriam ser desenhados para que 
seus objetivos de marketing fossem atingidos? 
 Quais os tipos de membros do canal deveriam ser selecionados para que seus 
objetivos de distribuição fossem atingidos? 
 Como gerenciar a organização externa de contatos (canal de marketing) para 
implementar o desenho de canal da empresa de forma eficaz e eficiente numa base 
contínua? 
 Como a performance do membro do canal pode ser avaliada? 
Essas decisões são o “coração e a alma” da distribuição, pelo ponto de vista do 
gerenciamento do canal de marketing. O tratamento dessas decisões é o que realmente 
compõe a função da gerência do canal de marketing. 
 
O Papel da Distribuição nos Objetivos e Estratégia Corporativa. 
A decisão mais importante a ser considerada por qualquer empresa ou organização é o 
papel atribuído à distribuição em seus objetivos e estratégias de longo prazo. Mais 
especificamente, a empresa tem que decidir se a realização de determinados objetivos de 
distribuição é crucial para seu sucesso no longo prazo. Se a resposta for afirmativa, então 
o papel da distribuição deveria ser tratado pelos mais altos níveis hierárquicos da 
organização, incluindo o presidente. 
A questão de quanta prioridade dar a distribuição somente pode ser respondida pela 
empresa especificamente envolvida. Peter Drucker4 diz o seguinte em relação à 
importância da distribuição: 
 
3 KOTLER, Philip. Marketing management analysis, planning implementation and control. 6. ed. 
Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1988. p. 71. 
4 DRUCKER, Peter. Manage by walking around outside. Wall Street Journal, 11 May 1990. p. A12. 
 
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“Mudanças nos canais de distribuição podem não ter tanta importância como o PIB 
e a macroeconomia. No entanto, elas deveriam ser de grande importância para 
todos os tipos de negócios e indústrias... Todos sabem o quão rápido a tecnologia 
está mudando. Todos sabem sobre a globalização dos mercados e sobre as 
mudanças na força de trabalho e na demografia. Todavia, poucas pessoas 
prestam atenção nas mudanças nos canais de distribuição.” 
Já Tom Peters5, (co)autor do livro de administração mais famoso da década de 1980, 
“Em busca da Excelência”, também faz uma observação similar sobre a importância da 
distribuição na empresa: 
Muitas empresas cometem o erro de prestar pouca atenção no reduzido número de 
membros do seu grupo de marketing (canal de marketing). As empresas (relativamente 
poucas) que se importam têm recompensas tangíveis em sua distribuição. 
Gigantes que negociam com produtos muito mais globais, como a Coca-Cola; têm 
colocado ainda mais prioridade na distribuição nos últimos anos. Em sua busca pelo 
domínio dos mercados ao redor do mundo, a Coca-Cola Company não tem deixado 
pedra sobre pedra quando se trata de distribuição. No Japão, a empresa não considera 
nenhum ponto de venda muito pequeno para vender Coca-Cola: ela sai de sua rota 
mesmo para conquistar o menor deles. Além disso, a empresa tem publicado revistas 
sobre comércio e ministrado seminários especiais para os proprietários de sakayas (lojas 
familiares), para que possam operar mais eficientemente com lojas mais modernas. Em 
Paris, uma lata inflável de Coca-Cola de quase dois metros de altura é usada para ajudar 
a Maison Bagoux, um dos pequenos gourmets de esquina. “Coca-Cola é bem conhecida”, 
diz Mahmoud Bagoux, o dono da loja, “e a propaganda (da lata inflável) dá maior 
destaque a minha loja”. Mr. Bagoux obteve o artifício promocional de um representante 
de vendas da Coca-Cola – o único representante de vendas de um fabricante que já se 
importou em visitá-lo. 
 
5 PETERS, Tom. Ignore distribution channels at your own risk. San Jose Mercury News, 13 feb. 1986. 
p. 8G. 
 
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A Estratégia de Canal de Marketing e o Marketing Mix. 
Independentemente de a empresa considerar a distribuição como uma questão de 
importância e da alçada da alta gerência no desenvolvimento dos objetivos e estratégias 
corporativas, ela ainda deve levar em conta a questão do papel da distribuição no 
marketing mix. Desenvolver um marketing mix com estratégias de produto, preço, 
comunicação e distribuição que atenda às demandas dos mercados alvo da empresa de 
uma forma melhor do que os concorrentes é a essência do gerenciamento de marketing 
moderno. Essa relação entre a satisfação do mercado alvo e o marketing mix da empresa 
pode ser representada da seguinte forma: 
),,,( 4321 PPPPfTs  
Onde: 
sT = grau de satisfação do mercado alvo 
1P = estratégia de produto 
2P = estratégia de preço 
3P = estratégia de comunicação 
4P = estratégia de distribuição 
O trabalho do gerente de marketing é desenvolver a combinação correta dos quatro P’s, 
para proporcionar e manter o nível desejado de satisfação do mercado alvo ( sT ). Para 
isso, o gerente de marketing tem que considerar as possíveis contribuições de cada 
variável para a satisfação das demandas do mercado alvo. 
Contudo, mesmo se reconhecermos à ampla gama de variáveis no marketing mix que 
uma empresa pode escolher para enfatizar estrategicamente, um caso genérico para 
 
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salientar a estratégia de distribuição pode ser colocado, se alguma das seguintes 
condições prevalecer: 
 A distribuição é a variável mais relevante para satisfazer às demandas do mercado 
alvo; 
Obviamente, a demanda do mercado alvo é a base para o desenvolvimento de um 
marketing mix apropriado. Portanto, se as demandas dos clientes do mercado alvo da 
empresa podem ser mais bem satisfeitas por meio da estratégia de distribuição, esta 
deveria ser salientada no marketing mix da empresa. Enfim, a distribuição torna-se 
relevante, pois o mercado alvo a quer dessa maneira. 
À medida que as empresas têm se orientado mais pelo mercado alvo, ouvindo mais 
atentamente a seus clientes, a relevância da distribuição tem se tornado aparente para 
um crescente número de empresas, pois representa um papel de destaque no 
fornecimento de serviço ao cliente. 
 Existe uma paridade entre os concorrentes, nas outras três variáveis do marketing 
mix; 
Certamente, não é mais segredo que a concorrência está cada vez mais acirrada, 
especialmente desde que a competição global tornou-se o padrão na maioria das 
indústrias. Consequentemente, mais e mais empresas estão competindo com compostos 
mercadológicos que são comparados não somente aos de seus concorrentes 
domésticos, mas também aos dos estrangeiros. Nessa arena intensamente competitiva, 
torna-se cada vez mais difícil para uma empresa diferenciar seu marketing mix em 
relação a seus concorrentes. Na área de produto, a habilidade para manter a liderança 
em inovação ou qualidade é mais difícil, devido à rapidez da transferência de tecnologia 
entre empresas e países. Quanto a variável preço, a capacidade para manter uma 
vantagem competitiva é muito limitada, devido à relativa rapidez com que os concorrentes 
podem ajustar suas estruturas de custo, mudando suas instalações de produção para 
localidades com custo mais baixo, seja dentro de seu próprio país ou para países 
 
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estrangeiros. Vantagens de marketing mix baseadas em comunicação tendem a ser de 
curta duração, pois mensagens promocionais inesperadas ou inteligentes perdem 
rapidamente seus apelos, sendorepostas pelas promoções dos concorrentes, que 
aparentam ser mais novas. 
Entretanto, a distribuição – quarta variável do marketing mix – pode oferecer uma base 
mais favorável para o desenvolvimento de uma vantagem competitiva, pois vantagens 
alcançadas na distribuição não são facilmente copiadas pela concorrência, como nas 
outras três variáveis do marketing mix. Por que isso acontece? Vantagens de distribuição, 
se manifestadas em um canal de marketing superior (em vez de somente aspectos 
logísticos de distribuição), são baseadas em uma estratégia superior, organização e 
capacidades humanas. Esta é uma combinação que não é fácil ou rapidamente imitada 
pelos concorrentes. 
 Existe um alto grau de vulnerabilidade, devido à negligência da distribuição pelos 
competidores; 
A negligência na estratégia de distribuição por parte dos concorrentes fornece uma 
excelente oportunidade para aqueles que estão dispostos a fazer o esforço de 
desenvolver a distribuição como variável estratégica chave do marketing mix. Para seguir 
essa abordagem, porém, o gerente de canal tem quem fazer um esforço consciente para 
analisar o mercado alvo e determinar se a distribuição tem sido negligenciada pelos 
concorrentes e se existem vulnerabilidades que possam ser exploradas. 
 A distribuição pode fortalecer a empresa criando sinergia pelos canais de 
marketing. 
Uma das dificuldades principais do gerenciamento dos canais de marketing é o fato de 
que membros independentes estão envolvidos; negócios que têm seus próprios objetivos, 
políticas e estratégias. O relacionamento com esses membros, numa tentativa de ganhar 
cooperação, para que possam auxiliar o fabricante a atingir seus objetivos e estratégias, 
é o que torna o gerenciamento de canal interorganizacional um desafio. Juntamente com 
 
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esse desafio, podem surgir oportunidades para o fabricante, pois um canal de marketing 
bem desenvolvido, que abrange os membros mais apropriados, pode proporcionar 
sinergia entre o fabricante e os membros do canal, resultando em um programa de 
distribuição superior. Portanto, no processo de definição de qual variável do marketing 
mix enfatizar, o fabricante não deveria desconsiderar o potencial de sinergia na 
distribuição, que pode não ser possível com as outras variáveis. “Associando-se” com os 
membros mais apropriados do canal, o marketing mix pode ser substancialmente 
fortalecido a determinado grau não facilmente alcançado com as outras variáveis. O 
exemplo mais óbvio disso é quando a reputação ou prestígio de um membro do canal é 
mais forte do que o do fabricante. Realizando a distribuição de seus produtos por 
intermédio desses membros do canal, tanto no nível do atacado quanto no varejo, o 
fabricante melhora sua credibilidade imediatamente. Como resultado, os produtos do 
fabricante distribuídos por varejistas famosos ou atacadistas bem estabelecidos tornam-
se “consagrados” como produtos de um nível superior; em um grau que não seria obtido 
por iniciativas isoladas do fabricante. Portanto, de um ponto de vista estratégico, a ênfase 
numa distribuição que permita ao fabricante vender seus produtos através de membros 
selecionados do canal pode resultar em melhores recompensas para aumentar seu porte, 
do que mudanças em qualidade de produto, preço ou comunicação. 
 
 
 
 
 
A estratégia vem sendo estudada desde a Idade Antiga, ainda com os gregos. Alguns livros 
mostram muito bem a estratégia do ponto de vista da empresa, de forma global, e como a 
estratégia de logística se encaixa nessa estratégia global. 
Além dos livros de Michael Porter eu destaco e sugiro: 
Estratégia de Marketing – O.C. Ferrell, Michael D. Hartline, George H. Lucas Jr. E dAvid Luck. 
Safári de Estratégia – Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrad e Joseph Lampel. 
 
 
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A construção do planejamento estratégico da empresa deve começar no alto escalão (diretoria) 
que é considerada o nível estratégico da empresa. Os planos de marketing devem ser 
elaborados pelo nível tático da empresa (gerentes e técnicos) e dentro desses planos deve ser 
desenvolvido um plano estratégico de Logística para ser executado pelo nível operacional. Se os 
três níveis da empresa não estiverem em consonância às chances do planejamento ficar 
engavetado, são enormes. 
 
 
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UNIDADE 10 
Objetivo: Saber desenhar o canal de marketing selecionando os membros de canal mais 
adequados e percebendo qual a melhor estrutura. 
Desenhando o canal de marketing 
O termo design ou desenho, quando aplicado ao canal de marketing, é usado de 
inúmeras formas. Alguns autores usam o termo como um substantivo para descrever a 
estrutura do canal. Outros o usam para indicar a formação de um novo canal a partir de 
um esboço. O fato é que o desenho do canal refere-se às decisões que envolvem o 
desenvolvimento de novos canais de marketing, onde não havia nenhum canal antes, ou 
à modificação de canais existentes. 
Produtores, fabricantes, atacadistas (em mercados de consumo e industriais) e varejistas, 
todos deparam com decisões de desenho de canal. Os varejistas, no entanto, veem o 
desenho de canal sob uma perspectiva oposta à dos produtores e fabricantes. Os 
varejistas olham “canal acima” em seu esforço de conseguir fornecedores, enquanto 
produtores e fabricantes olham “canal abaixo” em direção ao mercado. E os 
intermediários de atacado lidam com decisões de desenho de canal, sob ambas as 
perspectivas. 
A decisão de desenho do canal pode ser desdobrada em sete fases ou passos: 
 Reconhecer a necessidade de uma decisão de desenho de canal. 
 Definir e coordenar os objetivos de distribuição. 
 Especificar as tarefas de distribuição. 
 Desenvolver possíveis alternativas de estrutura de canal. 
 
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 Avaliar as variáveis que afetam a estrutura do canal. 
 Escolher a “melhor” estrutura de canal. 
 Selecionar os membros do canal. 
 
Reconhecer a 
necessidade de uma 
decisão de desenho 
do canal 
Definir e coordenar 
os objetivos de 
distribuição 
Especificar as tarefas 
de distribuição 
Desenvolver 
possíveis alternativas 
de estrutura de canal 
Avaliar as variáveis 
que afetam a 
estrutura de canal 
Escolher a “melhor” 
estrutura de canal 
Selecionar os 
membros do canal 
 
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Fase 1 – Reconhecer a necessidade de uma decisão de desenho de canal 
Muitas situações podem indicar a necessidade de uma decisão de desenho de canal. 
Entre elas estão as seguintes: 
 Desenvolver um novo produto ou linha de produtos. Se os canais existentes para 
outros produtos não são adequados para o novo produto ou linha de produtos, pode ser 
preciso criar um novo canal ou modificar de alguma forma os canais existentes. 
 Levar um produto existente a um novo mercado alvo. Um exemplo comum dessa 
situação é a introdução de um produto no mercado de consumo depois de já estar sendo 
vendido no mercado industrial. 
 Fazer uma grande mudança em algum outro componente do marketing mix. Por 
exemplo, uma nova política dando ênfase a preços mais baixos pode exigir a adoção de 
revendedores mais populares, como lojas de descontos. 
 Estabelecer uma nova empresa, começando do zero ou como resultado de fusões 
ou aquisições. 
 Adaptar-se a mudanças. Os intermediários existentes podem conduzir políticas 
que prejudiquem os objetivos de distribuição da empresa. Por exemplo, se os 
intermediários começarem a enfatizar suas próprias marcas particulares, o fabricante 
pode querer adicionar ao canal novos distribuidores que promoverão seus produtos com 
mais entusiasmo. 
 Lidar com mudanças na disponibilidade de tipos particularesde intermediários. Por 
exemplo, os fabricantes de produtos de luxo; como as roupas Yves Saint Laurent, a 
porcelana Limoges e a prataria Christofle depararam com decisões de desenho de canal 
no mercado norte-americano, quando o número de lojas de departamento prestigiadas 
reduziu-se em função de uma onda de aquisições e fusões ocorridas no setor varejista. 
 Abrir novas áreas geográficas de comercialização (territórios). 
 
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 Enfrentar a ocorrência de grandes mudanças ambientais. Essas mudanças podem 
estar nas esferas econômica, sociocultural, competitiva, tecnológica ou legal. 
 Lidar com o desafio do conflito ou outros problemas comportamentais. Por 
exemplo, em alguns casos, o conflito pode tornar-se tão intenso, que deixa de ser 
possível resolvê-lo sem modificar o canal. a perda de poder do fabricante para seus 
distribuidores pode também provocar a necessidade de desenhar um canal 
completamente novo. Além disso, papéis diferentes e dificuldades de comunicação 
podem igualmente colocar o administrador diante de decisões de desenho de canal. 
 Rever e avaliar. As revisões e avaliações regulares e periódicas empreendidas por 
uma empresa podem indicar a necessidade de mudanças nos canais existentes e 
possivelmente a necessidade de novos canais. 
 
Fase 2 – Definir e Coordenar os Objetivos de Distribuição 
Após reconhecer que é necessário tomar uma decisão de desenho do canal, o gerente de 
canal deve tentar desenvolver uma estrutura de canal totalmente nova ou modificar 
canais existentes, para ajudar a empresa a alcançar com eficiência seus objetivos de 
distribuição. Nessa fase da decisão de desenho do canal, é comum que os objetivos de 
distribuição da empresa não estejam explicitamente formulados, especialmente porque as 
diferentes condições que geraram a necessidade de decisões de desenho do canal 
também podem ter gerado a necessidade de objetivos de distribuição novos ou 
modificados. É importante que o gerente de canal examine cuidadosamente os objetivos 
de distribuição da empresa para verificar: se são necessários novos objetivos; se eles 
estão coordenados com os objetivos e estratégias das outras áreas do marketing mix e 
com os objetivos e estratégias gerais da empresa. 
Para definir os objetivos de distribuição bem coordenados com os outros objetivos e 
estratégias do marketing e da empresa, os gerentes de canal precisam executar três 
tarefas: 
 
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 Familiarizar-se com objetivos e estratégias das outras áreas do marketing mix e 
com quaisquer outros objetivos e estratégias da empresa que sejam relevantes. 
Quem quer que seja o responsável pela definição de objetivos de distribuição, também, 
deve fazer um esforço para aprender que os objetivos e estratégias existentes na 
empresa podem impor-se sobre os objetivos de distribuição a serem definidos. Na 
prática, muitas vezes o mesmo indivíduo que define objetivos para os outros 
componentes do marketing mix o fará para a distribuição. No entanto, mesmo nesse 
caso, é necessário “pensar através” das inter-relações entre os vários objetivos e políticas 
de marketing. 
 Definir objetivos de distribuição e expressá-los com clareza. 
Objetivos de distribuição são essencialmente enunciados descrevendo a parte que se 
espera que a distribuição cumpra visando alcançar os objetivos gerais de marketing da 
empresa. Por exemplo, um fabricante de abrasivos industriais poderia enunciar esse 
objetivo: “Gostaríamos de assegurar uma distribuição adequada para garantir que 25% 
de todas as empresas que usam produtos abrasivos possam obter nossos produtos 
localmente e no mesmo dia em que fizeram o pedido”. 
 Verificar se os objetivos de distribuição são coerentes com os objetivos e 
estratégias do marketing e da empresa em geral. 
No contexto do desenho de canal, a verificação da coerência envolve certificar-se de que 
os objetivos de distribuição não conflitam com os objetivos de outras áreas do marketing 
mix ou com os objetivos e estratégias gerais do marketing e da empresa. O ato de 
verificar tal congruência nesta fase é particularmente importante ao se ajustar objetivos 
de distribuição, pois estes podem provocar um impacto substancial na empresa em longo 
prazo, especialmente se esses objetivos de distribuição estiverem divergindo 
substancialmente dos objetivos e estratégias estabelecidos. 
 
 
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Fase 3 – Especificar as Tarefas de Distribuição 
Depois de definir e coordenar os objetivos de distribuição é preciso executar várias 
tarefas (funções) de distribuição para atingir os objetivos de distribuição. O gerente de 
canal deve, portanto, especificar explicitamente a natureza dessas tarefas. O trabalho do 
gerente de canal de definir funções ou tarefas de distribuição é específico e depende da 
situação. Os tipos de tarefas requeridos para atender os objetivos específicos de 
distribuição devem ser precisamente enunciados. Um fabricante de um produto de 
consumo, para tornar esse produto prontamente disponível aos clientes, teria que 
especificar tarefas de distribuição como às seguintes: 
 Reunir informações sobre os padrões de compra do mercado alvo. 
 Promover a disponibilidade do produto no mercado alvo. 
 Manter estoques para garantir a disponibilidade no tempo certo. 
 Compilar informações sobre as características do produto. 
 Permitir a experimentação do produto. 
 Vender bem mesmo na presença de produtos concorrentes. 
 Processar e preencher pedidos específicos de clientes. 
 Transportar o produto. 
 Estruturar o fornecimento de crédito. 
 Prestar serviços de garantia do produto. 
 Prestar serviços de conserto e reparos. 
 Estabelecer procedimentos para a devolução de produtos. 
 
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A especificação de tarefas de distribuição para produtos vendidos em mercados 
industriais precisa, às vezes, ser enunciada de uma maneira ainda mais específica do 
que para bens de consumo. Eis alguns exemplos: 
 Manter estoque prontamente disponível (especificado em termos de quantidade e 
tipo). 
 Proporcionar entrega rápida (especificada em dias ou horas). 
 Oferecer crédito. 
 Prestar serviço de emergência. 
 Oferecer funções de semifabricação, como cortar, laminar, furar, afilar, bobinar, 
rebobinar e nivelar. 
 Incluir embalagem e manuseio especial. 
 Prestar assistência técnica, como análise de problemas, seleção de produtos, 
aplicação e uso final do produto. 
 Manter informações de mercado. 
 Oferecer espaço para estocagem. 
 Ter capacidade para absorver obsolescência. 
 Processar pedidos e notas fiscais para muitas contas. 
 Receber devoluções. 
 
Fase 4 – Desenvolver Alternativas Possíveis para a Estrutura de Canal. 
Após especificar em detalhes as tarefas particulares de distribuição que precisam ser 
executadas para que sejam atingidos os objetivos de distribuição, o gerente de canal 
 
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deve então considerar formas alternativas de alocar essas tarefas. As alternativas de 
alocação (possíveis estruturas de canal) devem seguir três dimensões: 
 Número de Níveis 
O número de níveis em um canal pode variar de dois níveis – o mais direto (fabricante –> 
usuário) – até cinco níveis e, ocasionalmente, ainda mais. Sendo realista, o número de 
alternativas que o gerente de canal pode considerar para esta dimensão estrutural é 
muitas vezes limitado a não mais que duas ou três escolhas. 
 Intensidade nos Vários Níveis 
A intensidade refere-se ao número de intermediários em cada nível do canal de 
marketing. Essa dimensão tem sido tradicionalmente dividida em três categorias: 
Intensiva, Seletiva e Exclusiva. Na distribuição intensiva (algumasvezes chamada de 
saturação), são usados tantos estabelecimentos quanto possível em cada nível do canal. 
Encaixam-se nessa categoria muitos bens de conveniência e suprimentos operacionais 
industriais. Na distribuição seletiva, como o nome sugere, nem todos os intermediários 
que seriam possíveis em determinado nível do canal são usados, e todos aqueles 
incluídos no canal são cuidadosamente escolhidos. Vários bens de consumo estão nessa 
categoria. Distribuição exclusiva é na verdade uma forma de referir-se a um padrão 
altamente seletivo de distribuição. Nesse caso, é usado apenas um intermediário em 
determinada área de mercado. Os bens de especialidade aparecem com frequência 
nessa categoria. 
 Tipos de Intermediários 
A terceira dimensão da estrutura de canal trata dos tipos particulares de intermediários a 
serem usados nos vários tipos de canal. Nessa fase da decisão de desenho do canal, é 
provável que o gerente do canal tenha uma noção geral dos tipos de intermediários 
disponíveis para atender a seu setor, ou tenha uma forma prontamente disponível para 
descobrir. Dados de associações comerciais; empresas não concorrentes no setor, 
clientes ou consultores independentes também são boas fontes de informação. A ênfase 
 
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deve estar nos tipos básicos de tarefas de distribuição executadas por esses 
intermediários. Por exemplo, distribuidores de metais, um tipo de atacadista industrial, 
geralmente são capazes de executar todas as tarefas de distribuição necessárias aos 
produtores de metal para que eles possam lidar com pequenas contas. 
Dado que o gerente de canal deve considerar as três dimensões estruturais (níveis, 
intensidade e tipo de intermediários) no desenvolvimento de estruturas de canais 
alternativas, existem teoricamente muitas possibilidades. Deve se considerar o seguinte: 
três níveis de canal, três graus de intensidade, cinco diferentes tipos de intermediários. O 
número de possíveis estruturas de canal baseadas nestas três dimensões é: 3 x 3 x 5 = 
45 estruturas possíveis. Na vida real, porém, nem todas essas estruturas de canal 
alternativas podem ser levadas em consideração. Felizmente, na prática, o número de 
alternativas viáveis para cada dimensão muitas vezes é limitado de tal forma que 
raramente é necessário ter mais de uma dúzia de alternativas de estrutura de canal entre 
as quais escolher. Geralmente o número é menor ainda. 
 
 
 
 
Antes de dar continuidade aos seus estudos é fundamental que você acesse sua sala de 
aula, no site da ESAB, faça a Atividade 1, no link “Atividades”. 
 
 
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UNIDADE 11 
Objetivo: Avaliar as estruturas que afetam a estrutura do canal e escolher a melhor. 
Desenhando o Canal de Marketing II 
Fase 5 – Avaliar as Variáveis que Afetam a Estrutura de Canal 
Tendo levado várias alternativas possíveis para a estrutura de canal, o gerente de canal 
deve então avaliar muitas das variáveis para determinar como deverão influenciar as 
estruturas de canal. Embora haja uma miríade dessas variáveis, seis categorias básicas 
podem ser formadas na análise de estruturas de canal alternativas: 
 Variáveis de mercado. 
 Variáveis de produto. 
 Variáveis da empresa. 
 Variáveis dos intermediários. 
 Variáveis ambientais. 
 Variáveis comportamentais. 
Quando se discute essas categorias de variáveis, é comum citar, com freqüência, as 
várias heurísticas (regras empíricas) que relacionam essas variáveis à estrutura de canal. 
Um exemplo dessas heurísticas é: “Se um produto tecnicamente complexo, o fabricante 
deve vendê-lo diretamente para o usuário em vez de passar por intermediários”. Assim 
uma variável de produto (complexidade técnica) aparentemente produz uma prescrição 
simples para a estrutura de canal. Seria bom se as coisas fossem tão simples, mas 
infelizmente não é este o caso. Essas heurísticas, mencionadas com frequência na 
 
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literatura de marketing, são apenas guias rudimentares para a tomada de decisão. Não 
devem ser vistas como prescrições exatas para a escolha de uma de uma estrutura de 
canal em particular. Elas são úteis por oferecerem alguma reflexão básica do que 
tipicamente seria esperado dada uma condição específica, e, portanto, é um ponto de 
partida para a análise de diferentes estruturas de canal. 
 
Variáveis de mercado 
Tudo na moderna administração mercadológica, incluindo a gestão de canais, está 
baseado na filosofia fundamental do conceito de marketing, que enfatiza a orientação 
para o cliente (mercado). Portanto, ao desenvolver e adaptar o marketing mix, os 
gerentes de marketing devem seguir as indicações dadas pelas necessidades e desejos 
dos mercados alvos a que eles visam. Dessa forma, assim como os produtos que a 
empresa oferece, os preços que cobra e as mensagens promocionais que emprega 
devem refletir bem as necessidades e desejos do mercado alvo, a estrutura de seus 
canais de marketing também deve fazê-lo. As variáveis de mercado são, portanto as mais 
fundamentais a serem consideradas durante o desenho do canal de marketing. 
Algumas variáveis de mercado são: 
 Geografia de Mercado – A Geografia de Mercado refere-se ao tamanho geográfico 
do mercado, sua localização física e sua distância do produtor ou fabricante. Do ponto de 
vista do desenho de canal, a tarefa básica que surge, quando se trata da Geografia de 
Mercado, é o desenvolvimento de uma estrutura de canal que cubra adequadamente os 
mercados em questão e que permita um fluxo eficiente de produtos para esses 
mercados. Nesse ponto, pode-se enunciar uma heurística geral para relacionar a 
Geografia de Mercado ao desenho de canal: “Quanto maior for a distância entre o 
fabricante e seus mercados, maior será a probabilidade de o uso de intermediários ser 
menos custoso que a distribuição direta”. 
 
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 Tamanho do Mercado – O número de clientes que constituem um mercado (de 
consumo ou industrial) determina o tamanho do mercado. Do ponto de vista do desenho 
de canal, quanto maior o número de clientes individuais, maior o tamanho do mercado. 
As medidas operacionais usuais do tamanho do mercado são: o número efetivo de 
consumidores ou empresas em potencial, nos mercados de consumo e industrial, 
respectivamente. Em geral, o faturamento não é uma boa medida do tamanho do 
mercado por causa das grandes variações de um mercado para outro; isto é, é possível 
movimentar muito dinheiro com poucos clientes e vice-versa. Uma heurística bastante 
geral a respeito da relação entre o tamanho do mercado e a estrutura do canal é a 
seguinte: “Se o mercado é grande, é mais provável que seja necessário o uso de 
intermediários. Inversamente, se o mercado é pequeno, é mais provável que a empresa 
possa evitar o uso de intermediários.” 
 Densidade do Mercado – O número de unidades compradoras (consumidores ou 
empresas industriais) por unidade de superfície determina a densidade do mercado. Um 
mercado com 1.000 clientes em uma área de 100 quilômetros quadrados é mais denso 
que outro que contém o mesmo número de clientes, mas em uma área de 500 
quilômetros quadrados. Em geral, quanto menos denso o mercado, mais difícil e cara é a 
distribuição. Isso é especialmente verdadeiro no tocante ao fluxo de bens para o 
mercado, mas também se aplica ao fluxo de informação. Em consequência, criam-se 
comumente heurísticas como esta a respeito da densidade do mercado e da estrutura do 
canal: “Quanto menos denso for o mercado, mais provável será a utilização de 
intermediários. Ou, enunciado de forma inversa, quanto maior a densidade do mercado, 
maior a probabilidade de eliminar intermediários.” 
 Comportamento do Mercado – O comportamento do mercado refere-se a estesquatro tipos de comportamento de compra: (1) como os clientes compram, (2) quando os 
clientes compram (3) onde os clientes compram e (4) quem faz a compra. Todos esses 
padrões de comportamento de compra podem ter efeitos significativos sobre a estrutura 
de canal. A tabela abaixo demonstra alguns exemplos de como esse comportamento 
 
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pode afetar a estrutura de canal. A tabela serve apenas como um exemplo ilustrativo, e 
não como a fonte de referência para a escolha de uma estrutura de canal. 
Hábitos de compra Heurísticas correspondentes para a 
estrutura de canal 
Como: 
Clientes que, tipicamente, compram em 
quantidades muito pequenas. 
Usar canais longos (talvez vários níveis de 
intermediários) para alcançar o mercado. 
Quando: 
A compra é altamente sazonal. 
Acrescentar intermediários ao canal, para 
executar a função de armazenamento, e 
assim reduzir os altos e baixos na produção. 
Onde: 
Cada vez mais os clientes tendem a 
comprar em casa. 
Eliminar intermediários de atacado e varejo e 
vender diretamente. 
Quem: 
Mercado de consumo: tanto o marido 
quanto a mulher estão geralmente 
envolvidos na compra. 
Mercado industrial: muitos indivíduos 
influenciam a decisão de compra. 
Distribuir por intermédio de varejistas que 
fornecem com sucesso a ambos os cônjuges. 
Distribuir diretamente para ter maior controle 
da força de vendas e alcançar com sucesso 
todas as partes responsáveis pela tomada de 
decisões de compra. 
 
Variáveis de Produto 
A variável de produto é outra categoria importante a considerar, na avaliação de 
estruturas de canal alternativas. Algumas das mais importantes variáveis de produto são 
 
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volume e peso, perecibilidade, valor unitário, grau de padronização (personalizado ou 
uniformizado), técnico vs. não técnico, e novidade. 
 Volume e peso – Produtos pesados e volumosos têm custos de manuseio e 
transporte muito altos em relação a seu valor. Quem fabrica produtos desse tipo deve, 
portanto, tentar minimizar esses custos, transportando apenas em grandes lotes ao 
mínimo possível de pontos. Em consequência, a estrutura de canal para produtos 
pesados e volumosos deve, como regra geral, ser a menor possível – normalmente, 
distribuição direta do produtor para o usuário. A principal exceção ocorre quando os 
clientes compram em pequenas quantidades e precisam de entrega rápida. Nesse caso, 
pode ser necessário usar alguma forma de intermediário. 
 Perecibilidade – Produtos sujeitos a rápida deterioração física, (como alimentos 
frescos) ou que sofrem rápida obsolescência pela moda são considerados como 
altamente perecíveis. A condição sine qua non para o desenho de canal neste caso é a 
movimentação rápida do produto desde a produção até o seu usuário final, para 
minimizar os riscos ligados à alta perecibilidade. A seguinte heurística é apropriada: 
“Quando os produtos são altamente perecíveis, as estruturas de canal devem ser 
desenhadas de forma que garanta uma entrega rápida dos produtores para os 
consumidores”. Quando produtores e consumidores estão próximos, essas estruturas de 
canal podem muitas vezes ser curtas. Quando estão envolvidas distâncias maiores, 
entretanto, a única maneira, prática e econômica, de garantir a velocidade de entrega 
necessária talvez seja usar vários intermediários na estrutura do canal. 
 Valor unitário – Em geral, quanto mais baixo o valor unitário de um produto, maior 
deverá ser o canal. Isso porque o baixo valor unitário deixa uma margem pequena para 
os custos de distribuição. Produtos como bens de conveniência, no mercado de 
consumo, e suprimentos operacionais, no mercado industrial, usam tipicamente um ou 
mais intermediários para que os custos de distribuição possam ser divididos com muitos 
outros produtos vendidos pelos intermediários. Criam-se assim economias de escala e 
escopo. 
 
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 Grau de padronização – Em geral, a influência dessa variável de produto sobre a 
estrutura de canal é caracterizada pela relação mostrada no gráfico abaixo. 
 
O grau de padronização é mostrado no eixo horizontal como um contínuo, variando de 
produtos feitos sob medida até produtos que são idênticos. O comprimento do canal, no 
eixo vertical, é representado pelo número de intermediários, de nenhum a vários. 
Essencialmente, o gráfico mostra que produtos personalizados vão diretamente do 
produtor para o usuário, mas à medida que os produtos tornam-se mais padronizados, 
aumenta a probabilidade de alongamento do canal pela inclusão de intermediários. 
Produtos totalmente personalizados, como equipamentos industriais, por exemplo, são 
frequentemente vendidos diretamente do fabricante ao usuário. Produtos 
semipersonalizados, como acessórios industriais ou móveis domésticos, em geral 
incluem um intermediário no canal. Por outro lado, produtos altamente padronizados, 
como suprimentos operacionais, em mercados industriais, e bens de conveniência, em 
mercados de consumo, vão com frequência incluir mais de um intermediário. 
 Técnico vs. Não Técnico – No mercado industrial, um produto altamente técnico 
geralmente será distribuído por meio de um canal direto. A razão mais importante é o fato 
Comprimento do 
canal 
Grau de padronização 
Vários 
Intermediários 
Nenhum 
Intermediário 
Produtos feitos 
sob medida 
Produtos idênticos 
 
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de que para as funções de vendas e assistência o fabricante precisa de pessoas para 
comunicar, aos potenciais clientes, as características técnicas do produto. Dessas 
pessoas, também se esperam continuidade, aconselhamento e serviço pós-venda. Em 
mercados de consumo, produtos relativamente técnicos, como computadores pessoais, 
geralmente são distribuídos por meio de canais curtos pelas mesmas razões. 
 Novidade – Tento em mercados de consumo quanto em mercados industriais, 
muitos novos produtos requerem promoção extensiva e agressiva no estágio introdutório, 
para estimular a demanda primária. Geralmente, quanto maior o canal, mais difícil é 
conseguir esse tipo de esforço promocional de todos os membros do canal. Em 
consequência, um canal mais curto é geralmente visto como uma vantagem para ganhar 
a aceitação do produto no estágio introdutório. Mais do que isso, o grau de seletividade 
tende a ser maior para novos produtos. Porque um grupo de intermediários selecionado 
mais cuidadosamente tem mais chance de fazer uma promoção mais agressiva. 
 
Variáveis da Empresa 
As mais importantes variáveis da empresa, quanto ao efeito sobre o desenho do canal 
são: (1) tamanho; (2) capacidade financeira; (3) experiência gerencial e, (4) objetivos e 
estratégias. 
 Tamanho – Em geral, o número de opções de estruturas de canal diferentes é uma 
função positiva do tamanho da empresa. As bases de poder de que dispõem as grandes 
empresas – em particular as ligadas à recompensa, coerção e experiência – permitem 
que elas exerçam uma pressão substancial sobre o canal. Isso lhes dá um grau 
relativamente alto de flexibilidade, na escolha de estruturas de canal, em comparação 
com empresas menores. Em consequência, para desenvolver canais que pelo menos se 
aproximem de uma alocação ótima das tarefas de distribuição, uma grande empresa tem 
tipicamente uma capacidade muito maior que uma pequena empresa. 
 
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 Capacidade financeira – Geralmente, quanto maior o capital disponível de uma 
empresa, menor é sua dependência de intermediários. Para vender diretamente a 
usuários finais, consumidores ou empresariais, uma empresa muitas vezes precisa ter 
sua própria força de vendas, serviços de apoio, lojas de varejo, armazéns e divisões deprocessamento de pedidos. Empresas maiores são mais capazes de arcar com o alto 
custo dessas instalações. É claro que há exceções a esse padrão, particularmente 
quando são usados canais diretos de pedidos pelos correios ou, mais recentemente, no 
caso de canais eletrônicos utilizando a Internet. Em ambos os casos, mesmo muito 
pequenas empresas com capacidade financeira muito limitada podem achar viável vender 
diretamente aos consumidores finais. 
 Experiência gerencial – Algumas empresas não têm as aptidões gerenciais 
necessárias para executar tarefas de distribuição. Quando é este o caso, é indispensável 
que o desenho do canal contemple os serviços de intermediários, que podem incluir 
atacadistas, representantes de fabricantes, agentes de vendas, corretores, ou outros. 
Com o tempo, à medida que a administração da empresa ganha experiência, pode 
passar a ser viável mudar a estrutura para reduzir o grau de dependência de 
intermediários. 
 Objetivos e Estratégias – Os objetivos e estratégias gerais e de marketing (como 
por exemplo, o desejo de exercer um alto grau de controle sobre o produto e o serviço) 
podem limitar o uso de intermediários. Além disso, estratégias como uma ênfase na 
promoção agressiva e na reação rápida a mudanças nas condições do mercado vai 
restringir os tipos de estruturas de canal disponíveis para a empresa. 
 
Variáveis dos Intermediários 
As variáveis críticas dos intermediários relacionadas à estrutura do canal são (1) a 
disponibilidade, (2) os custos, e (3) os serviços oferecidos. 
 
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 Disponibilidade – Em vários casos, a disponibilidade de intermediários influenciará 
a estrutura de canal. Por exemplo, a falta de disponibilidade de intermediários adequados 
pode levar uma empresa a desenhar um canal direto de pedidos pelo correio. 
 Custo – O custo de usar intermediários é sempre uma consideração na escolha de 
uma estrutura de canal. Se o gerente de canal determina que o custo de usar 
intermediários é alto demais para os serviços executados, é provável que a estrutura de 
canal minimize o uso de intermediários. 
 Serviços – A terceira variável, os serviços oferecidos pelos intermediários, estão 
intimamente relacionados ao problema da seleção. A escolha dos intermediários, passa 
essencialmente pela avaliação dos serviços oferecidos por intermediários particulares, 
para ver quais podem executá-los com mais eficácia e ao menor custo. 
 
Variáveis Ambientais 
As variáveis ambientais podem afetar todos os aspectos de desenvolvimento e gestão do 
canal. Forças econômicas, socioculturais, competitivas, tecnológicas e legais podem ter 
um impacto significativo sobre a estrutura do canal. 
 
Variáveis Comportamentais 
Ao escolher uma estrutura de canal, o gerente de canal deve rever as variáveis 
comportamentais discutidas anteriormente. Por exemplo, desenvolver papéis, mais 
coerentes para os membros do canal pode reduzir uma grande causa de conflito. O 
gerente que dá mais atenção à influência de problemas comportamentais que possam 
distorcer as comunicações adota uma estrutura de canal com um fluxo de comunicações 
mais eficaz. Tendo em mente as bases de poder disponíveis, o gerente de canal certifica-
se de que a escolha final da estrutura de canal tem mais chance de refletir a realidade 
para influenciar os membros do canal. 
 
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Fase 6 - Escolher a “Melhor” Estrutura de Canal 
Em teoria, o gerente de canal deve escolher a alternativa ótima de estrutura de canal. 
Essa estrutura ofereceria o nível desejado de eficácia na execução das tarefas de 
distribuição ao menor custo possível. Se a meta da empresa é maximizar seus lucros em 
longo prazo, uma estrutura ótima de canal seria completamente consistente com essa 
meta. 
Na realidade, não é possível escolher uma estrutura de canal ótima, no sentido mais 
estrito do termo. Isso exigiria que o gerente de canal tivesse considerado todas as 
alternativas possíveis para a estrutura de canal, e pudesse calcular os retornos exatos 
associados a cada estrutura alternativa, segundo algum critério (geralmente o lucro). O 
gerente de canal então escolheria a alternativa que oferecesse o maior retorno. 
Por que isso não é possível? Primeiro, a administração não é capaz de saber todas as 
alternativas possíveis. Seria proibitivo o volume de informações e de tempo necessário 
para desenvolver todas as alternativas possíveis para estruturas de canal visando atingir 
um objetivo de distribuição em particular. Além disso, mesmo se a administração 
estivesse disposta a gastar esse tempo e esforço, não haveria maneira de saber quando 
todas as alternativas possíveis tivessem sido realmente especificadas. 
Segundo, mesmo que fosse possível especificar todas as estruturas de canal cabíveis, 
não existiriam métodos precisos para calcular os retornos exatos associados com casa 
uma das estruturas alternativas. O numero de variáveis que afetam o canal é imenso e 
elas mudam continuamente. Qualquer método que pretendesse oferecer um meio de 
calcular retornos exatos para cada estrutura de canal alternativa teria que dar a seu 
usuário a habilidade de identificar todas as variáveis relevantes e dizer precisamente 
quais efeitos cada variável tem sobre a estrutura. 
Para escolher a “melhor“ estrutura de canal, o gerente deve, então selecionar as variáveis 
que mais afetariam o seu canal de marketing e baseado nas informações referentes a 
 
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essas variáveis e na sua experiência (aliado à observações do ambiente e dos 
concorrentes) para então desenhar a melhor opção de canal que vá ao encontro dos 
objetivos estabelecidos pela estratégia da empresa. 
 
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UNIDADE 12 
Objetivo: Identificar e selecionar, de forma correta, os membros que irão compor o canal 
de marketing. 
Selecionando os Membros do Canal 
A seleção real das empresas que se tornarão membros do canal de marketing é a última 
fase do projeto de canal. Entretanto, devemos destacar que as decisões de seleção, 
frequentemente, são necessárias mesmo quando mudanças na estrutura do canal não 
são realizadas; isto é, as decisões de seleção podem ou não ser resultado das decisões 
de projeto do canal. Por exemplo, no caso de uma empresa necessitar de maior 
cobertura nos territórios existentes. Muito embora sua estrutura de canal permaneça 
essencialmente a mesma em termos de extensão, intensidade e tipos de intermediários, 
ela pode necessitar de pontos de venda adicionais para permitir o crescimento. 
 
Processo de Seleção 
O processo de seleção dos membros do canal consiste nas três etapas básicas 
seguintes: 
 Identificação dos membros potenciais do canal. 
 Aplicação de critérios de seleção para determinar a adequabilidade dos membros 
potenciais do canal. 
 Transformação dos membros potenciais do canal em membros reais. 
 
Identificação dos membros potenciais do canal 
 
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Há uma ampla variedade de fontes disponível para ajudar o gerente de canal a encontrar 
os membros potenciais. As mais importantes são as seguintes, listadas em ordem de 
importância: 
 
Organização de Vendas de Campo: 
Para as empresas que possuem forças de vendas próprias para visitar intermediários, 
sejam atacadistas ou varejistas, os vendedores externos representam excelente fonte 
para a identificação de novos membros do canal. 
Os vendedores geralmente estão em posição privilegiada para conhecer os membros de 
canal potenciais em seus territórios, mais do que qualquer outra pessoa da empresa. Ao 
visitarem seus clientes, frequentemente, têm condições de obter informações sobre os 
prováveis intermediários disponíveis.É comum o vendedor conhecer a administração e 
os vendedores dos intermediários importantes de seu território que não representam sua 
empresa. Pode, ainda, ter membros de canal potenciais virtualmente interessados se a 
empresa decidir que os membros de canal atuais nesse território devem ser trocados ou 
suplementados. 
Claramente, quando os membros do canal devem ser trocados ou seu número ampliado, 
o gerente de canal deve tentar maximizar o uso dos vendedores da empresa para 
encontrar intermediários potenciais. 
 
Fontes Comerciais: 
Associações comerciais, publicações empresariais, diretórios, outras empresas que 
vendem produtos relacionados ou similares, feiras comerciais e “rumores” são fontes de 
informações valiosas sobre intermediários potenciais. 
 
 
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Investigações de Revendedores: 
Muitas empresas conhecem membros de canal potenciais por meio de investigações 
diretas dos intermediários interessados em trabalhar com suas linhas de produtos. 
Como seria de esperar, essas empresas que recebem grande número de informações 
sobre membros de canal potenciais são as mais prestigiadas em seus respectivos 
setores. 
 
Clientes: 
Algumas empresas procuram os clientes, dos intermediários potenciais, como fonte de 
informações. Os fabricantes relatam que muitos clientes estão dispostos a dar opiniões 
francas sobre os intermediários que os visitam. Um dos melhores meios para o fabricante 
obter informações sobre intermediários potenciais, a partir dos clientes, é fazer um 
levantamento formal ou informal entre os vários distribuidores em suas áreas de 
mercado. Os usuários finais podem fornecer insights sobre as forças e fraquezas de 
membros de canal potenciais. São pontos de vista que o fabricante não pode obter, 
mesmo com a vantagem de ser um fornecedor. 
 
Propaganda: 
Anúncios em publicações técnicas oferecem outra abordagem para a identificação de 
membros de canal potenciais. 
 
Feiras Comerciais: 
Feiras comerciais ou convenções podem ser ricas fontes para a identificação de 
membros de canal potenciais. Muitas associações comerciais atacadistas e varejistas 
 
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fazem convenções anuais em que numerosas organizações desses canais são 
representadas. Ao visitar uma convenção, um fabricante tem acesso à ampla variedade 
de membros de canal potenciais, reunidos no mesmo local e na mesma hora. Tais feiras 
podem ser especialmente benéficas para pequenos fabricantes, principalmente de 
produtos de consumo como; brinquedos, presentes, ferragens e bens esportivos. Esses 
fabricantes, frequentemente desconhecidos em seus setores industriais, têm chance de 
encontrar muitos atacadistas e varejistas interessados em vender seus produtos. 
 
Outras Fontes: 
Finalmente, algumas empresas, também, encontram as seguintes fontes úteis, para 
localizar intermediários potenciais: 
 Câmaras de comércio, bancos e corretores de imóveis locais. 
 Listas telefônicas classificadas ou páginas amarelas. 
 Solicitação de mala direta. 
 Contatos de candidatos anteriores. 
 Consultores independentes. 
 Corretores que vendem listas de nomes de empresas. 
 Bancos de dados empresariais. 
 Internet. 
 
Aplicando Critérios de Seleção 
 
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Após o desenvolvimento de uma lista de membros de canal potenciais, a etapa seguinte 
é avaliar esses candidatos à luz de critérios de seleção. A empresa deve desenvolver um 
conjunto de critérios para a seleção dos membros do canal. No início dos anos 50, uma 
das primeiras tentativas de especificação de um conjunto de critérios de seleção para a 
escolha de membros do canal, Brendel6 desenvolveu uma lista de 20 questões-chaves 
para as empresas industriais submeterem a seus membros de canal potenciais. Muitas 
dessas questões são relevantes para as empresas de produtos de consumo. São elas: 
 O distribuidor deseja realmente nossa linha ou está interessado apenas em razão 
da escassez atual? 
 Ele é bem estabelecido? 
 Qual sua reputação entre seus clientes? 
 Qual sua reputação entre os fabricantes? 
 Ele é agressivo? 
 Em quais outras linhas similares ele trabalha? 
 Qual sua situação financeira? 
 Ele tem condições de oferecer desconto em suas faturas? 
 Qual o tamanho de suas instalações? 
 Ele mantém um estoque adequado de peças para serviços? 
 A quais clientes importantes ele vende? 
 A quais clientes importantes ele não vende? 
 Ele mantém preços estáveis? 
 
6 BRENDEL, Louis H. Where to find and how to choose your industrial distributors. Sales 
Management, p. 128-132, 15 Sept. 1951. 
 
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 Ele fornece demonstrativos de vendas dos últimos cinco anos? 
 Que território ele realmente cobre com seus revendedores? 
 Seus vendedores são treinados? 
 Quantas pessoas ele mantém em trabalho de campo? 
 Quantos funcionários mantêm internamente? 
 Acredita em cooperação ativa, treinamento e promoção de vendas? 
 Que instalações possui para essas atividades? 
O organograma de critérios-chaves apresentado abaixo também pode ajudar o gerente 
de canal a selecionar os membros do canal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Condições 
financeiras e 
de crédito Força de 
vendas 
Linha de 
Produtos 
Cobertura de 
mercado 
Desempenho 
de vendas 
Sucessão 
gerencial 
Habilidade 
gerencial 
Tamanho 
 
Reputação 
 
Atitude 
Membro 
de canal 
potencial 
 
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Conquistando os Membros do Canal 
É importante lembrar que o processo de seleção é uma via de mão dupla. Não é apenas 
o produtor ou o fabricante que faz a seleção, mas também os intermediários, nos níveis 
de atacado e de varejo. Os grandes e bem estabelecidos consideram que também podem 
ser seletivos sobre quem irão representar. Produtores e fabricantes, exceto os com 
reputação e prestígio verdadeiramente extraordinários, não podem esperar intermediários 
de qualidade enfileirados para se tornarem membros de canal. Ao contrário, a maioria 
desses produtores e fabricantes ainda precisa fazer um trabalho de venda eficaz para 
assegurar os serviços de bons intermediários. 
O gerente de canal das empresas produtoras pode usar vários incentivos para tentar 
contratar membros de canal. Entretanto, esses incentivos devem mostrar aos membros 
de canal potenciais o comprometimento da empresa em apoiá-los para serem bem-
sucedidos com a linha. Em outras palavras, o fabricante ou produtor deve comunicar ao 
intermediário potencial que a parceria será mutuamente benéfica se cada uma das partes 
fizer o trabalho. 
 
Incentivos Específicos para Conquistar Membros de Canal 
Geralmente, é melhor que o fabricante seja mais específico ao definir que tipos de apoio 
e assistência serão oferecidos aos membros do canal. Os membros de canal potenciais 
desejam saber, de início, “o que deseja deles” para que se integrem ao canal de 
marketing do fabricante. Embora haja muitos incentivos possíveis que o fabricante possa 
oferecer, a maioria deles se ajustaria a uma das quatro áreas seguintes: 
 Linha de produtos – No âmago do que o fabricante tem a oferecer está uma boa 
linha de produtos com forte potencial de vendas e de lucros. De fato, se os fabricantes 
puderem oferecer isso, pouco mais será necessário para a contratação de todos os 
membros de canal que desejam. Obviamente, os fabricantes com produtos bem 
conhecidos e altamente respeitados têm vantagem considerável sobre os menos 
 
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conhecidos. Assim, é especialmente importante que os fabricantes de produtos menos 
conhecidos façam um bom trabalho para comunicar os benefíciosde com eles, do ponto 
de vista do membro do canal. É bem mais fácil os fabricantes falarem sobre os benefícios 
de seus produtos do que reforçarem sua capacidade de gerar vendas e lucros para os 
membros do canal. 
 Propaganda e promoção – Os intermediários potenciais também esperam apoio 
promocional dos fabricantes. No mercado de bens de consumo, um forte programa de 
propaganda nacional está entre os incentivos mais eficazes para conquistar 
intermediários de varejo. O fabricante que pode veicular esse programa obtém 
credibilidade quase imediata dos intermediários potenciais e da linha de produtos. No 
mercado industrial, um forte programa de propaganda em mídias técnicas oferece 
vantagem similar. Adicionalmente, em ambos os mercados, fatores como concessões de 
propaganda, campanhas de propaganda cooperativa, material de ponto de venda e 
displays indicam forte apoio aos membros do canal, além de funcionarem como bons 
incentivos para os intermediários potenciais unirem-se ao canal. 
 Assistência gerencial – Os membros de canal potenciais desejam saber se o 
fabricante está comprometido em apoiá-los – não apenas na forma de propaganda e 
apoio promocional para a venda de seus produtos, mas também na de ir além, ao ajudá-
los a fazer um trabalho melhor de gerenciamento de seus negócios. A assistência 
gerencial é boa evidência de tal comprometimento. Essa assistência pode envolver 
diversas áreas, incluindo programas de treinamento, análise e planejamento financeiro, 
análise de mercado, procedimentos de controle de estoque, métodos promocionais e 
outras. A extensão de tal assistência varia amplamente, dependendo do tipo de 
relacionamento de canal envolvido. Um relacionamento de canal contratual que envolva 
acordo de franquia abrangente entre o fabricante e os membros de canal geralmente 
deve fornecer um programa de orientação gerencial muito mais abrangente do que um 
relacionamento convencional e de baixo comprometimento. Mesmo nessa última 
situação, alguma forma de assistência gerencial ainda é bastante possível e desejável. 
 
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 Negociação justa e relacionamento cordial – Os relacionamentos no canal de 
marketing não são mecânicos ou totalmente econômicos, desvinculados do “elemento 
humano”. Ao contrário, um relacionamento de canal ocorre entre organizações de 
pessoas e, assim, é um sistema social sujeito às mesmas interações comportamentais e 
aos processos característicos de todos os sistemas sociais. Os membros do canal podem 
gostar ou desgostar, respeitar ou desdenhar, suspeitar ou temer uns aos outros. Podem 
ser cooperativos ou antagônicos, leais ou desleais entre si. Em resumo, um 
relacionamento do canal de marketing não é apenas um relacionamento comercial, mas 
também humano. Embora o relacionamento possa ser previsto em acordos bem 
elaborados ou formais, ou mesmo em contratos legais, as diferenças pessoais nunca são 
plenamente eliminadas. Esse fato não deve ser esquecido quando se tenta assegurar a 
conquista de membros do canal. Especificamente, o fabricante deve comunicar aos 
membros de canal potenciais que está genuinamente interessado em estabelecer um 
bom relacionamento, construído em base de confiança e preocupação com o seu bem-
estar, não apenas como empresas, mas também como pessoas. De fato, alguns 
fabricantes há muito tempo referem-se aos membros do canal como sua “família” de 
distribuidores ou revendedores. Embora isso possa ser considerado exagero, expressa a 
crença do fabricante em construir um canal de marketing que esteja baseado em mais do 
que simplesmente dinheiro. 
 
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UNIDADE 13 
Objetivo: Identificar e motivar os membros do canal, oferecendo apoio e proporcionando 
liderança através da utilização do poder. 
Motivando os Membros do Canal 
No contexto do gerenciamento de canal, a motivação refere-se às ações tomadas pelos 
fabricantes para melhorar a cooperação dos membros do canal na implementação de 
seus objetivos de distribuição. São três as atividades básicas envolvidas na 
administração da motivação do canal: 
 Identificar as necessidades e os problemas dos membros do canal. 
 Oferecer apoio aos membros do canal que seja consistente com suas 
necessidades e problemas. 
 Proporcionar liderança mediante o uso eficaz do poder. 
 
Descobrindo Necessidades e Problemas dos Membros do Canal 
Antes do gerente do canal ser bem sucedido na motivação de seus membros, é 
importante tentar saber o que eles desejam do relacionamento do canal. Podem perceber 
necessidades e enfrentar problemas bem diferentes do fabricante. As diferenças 
clássicas podem ser resumidas nas seguintes: 
 O intermediário não se considera um “elo contratado na corrente forjada pelo 
fabricante”. 
 
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 O intermediário age, principalmente, como agente de compras para os 
fornecedores. Seu interesse está em vender quaisquer produtos que seus clientes 
desejam comprar. 
 O intermediário vê os produtos que oferece como uma “família” de itens que vende 
em sortimento empacotado aos clientes individuais. Dirige seu esforço de vendas, 
principalmente, obtendo pedidos de sortimento, em vez de itens individuais. 
 A menos que haja algum incentivo, o intermediário não manterá registros de 
vendas separados por marcas vendidas. As informações que podem ser úteis aos 
fabricantes para desenvolvimento de produto; preço, embalagem ou planejamento 
promocional; estão “enterradas” nos registros dos intermediários, às vezes 
propositadamente, não acessíveis aos fornecedores. 
 
Abordagens para aprender sobre as necessidades e problemas dos membros do 
canal. 
Todos os canais de marketing possuem um fluxo de informações que faz parte de um 
sistema de comunicação formal e informal. Idealmente, tal sistema de comunicações do 
canal daria ao fabricante todas as informações sobre necessidades e problemas dos 
membros do canal. Entretanto, na prática, isso não é verdadeiro. A maioria dos sistemas 
de comunicações dos canais de marketing não é formalmente planejada e 
cuidadosamente construída para fornecer um fluxo abrangente de informações 
atualizadas. Ao contrário, em muitas situações, eles são desenvolvidos por acaso, 
durante vários anos, sem qualquer preocupação com as imperfeições que devem ser 
corrigidas. Mesmo os sistemas de comunicações do canal cuidadosamente planejados e 
melhorados estão longe da perfeição. Consequentemente, o gerente de canal não deve 
confiar apenas no fluxo de informações de seu sistema de comunicações para obter 
dados precisos e atualizados sobre necessidades e problemas dos membros do canal. 
 
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Ao contrário, há a necessidade de ir além do sistema regular e de usar uma ou as quatro 
abordagens seguintes: 
 Pesquisa sobre os membros do canal – Embora se tenha tornado muito comum 
os fabricantes realizarem pesquisas sobre seus consumidores finais – para saberem os 
tipos de produtos que desejam; quais suas marcas de preferência, tipos de 
comportamentos de compra e muitas outras informações –, as pesquisas sobre as 
necessidades e os desejos dos membros do canal são muito mais raras. De fato, a 
maioria dos fabricantes – mesmo os grandes e sofisticados – nunca fez esse tipo de 
pesquisa. As estimativas indicam que menos de 1% dos orçamentos das pesquisas, dos 
fabricantes, é gasto em pesquisa sobre os membros do canal. Isso é lamentável porque, 
às vezes, a pesquisa pode ser o único meio de descobrir necessidades ou problemas 
sutis e ocultos dos membros do canal. 
 Pesquisas externas – A pesquisa preparada e executada por terceiros que não 
sejam membros do canal é, às vezes, necessária se dados completos e não enviesados 
sobre as necessidades e os problemasdos membros forem obtidos. Um importante 
fabricante de bebidas alcoólicas confiava apenas em sua força vendas para pesquisar a 
eficácia de seus distribuidores atacadistas. Todavia, os resultados eram inconsistentes 
com os dados de vendas e o feedback dos varejistas. Ao contratar uma empresa de 
pesquisa para fazer entrevistas em profundidade com os varejistas sobre suas 
percepções dos atacadistas, o fabricante ficou em condições de obter um quadro mais 
verdadeiro do desempenho dos atacadistas. Os resultados levaram a uma grande 
reorganização de seus canais de marketing. 
 Auditorias no canal de marketing – Como ocorre com a auditoria contábil 
periódica, o gerente de canal pode conduzir uma auditoria de canal regularmente. A 
confiança básica dessa abordagem deve visar à obtenção de dados sobre como os 
membros do canal percebem o programa de marketing do fabricante e suas partes e 
componentes, em que relacionamentos são fortes e fracos, e o que é esperado do 
fabricante para tornar o relacionamento do canal viável e otimizado. ]A auditoria do canal 
 
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de marketing, para funcionar eficazmente, deve ser feita periódica e regularmente para 
identificar tendências e padrões. Apenas desse modo será possível rastrear as questões 
que permanecem constantes, as destoantes ou as que ampliam seu escopo. Também é 
provável que as questões emergentes sejam identificadas se a auditoria for realizada 
regularmente. 
 Comitês de distribuição – Outra abordagem eficaz, para a aprendizagem sobre 
as necessidades e os problemas dos membros do canal, é constituir um comitê de 
distribuição. Esses comitês devem consistir em representantes da alta administração dos 
fabricantes e dos membros do canal. O vice-presidente de marketing, o gerente geral de 
vendas e outros membros do topo da administração de vendas podem representar o 
fabricante. Os distribuidores podem ser representados por 5 a 10% de seus membros. 
Entretanto, o número total deve ser limitado para permitir ampla participação e diálogo 
entre todas as partes presentes. Ao estabelecer um comitê de distribuição, o 
procedimento normal é eleger para sua direção um representante dos membros do canal 
e outro do fabricante. A formação do comitê resulta em três importantes benefícios para o 
canal: (1) reconhecimento dos membros do canal; (2) forma um veículo para identificar e 
discutir necessidades e problemas mútuos; e (3) resulta em melhoria global das 
comunicações do canal. 
 
Oferecendo Suporte aos membros do canal 
O suporte aos membros do canal refere-se aos esforços do fabricante para ajudar os 
membros do canal a atenderem suas necessidades e solucionarem seus problemas. Tal 
suporte, se adequadamente aplicado, deve ajudar a criar um grupo mais altamente 
motivado de membros do canal. 
Infelizmente, o suporte aos membros do canal é frequentemente oferecido de modo 
desordenado e improvisado. Quando os membros do canal parecem não ter motivação, 
 
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são energizados com incentivo de preço, concessão de propaganda, concurso ou mesmo 
com uma conversa de estímulo do fabricante. 
Muitos programas (desenvolvidos pelo fabricante) consistem em acordos comerciais 
improvisados, concursos sem qualquer inspiração e estruturas de descontos irreais. A 
obtenção de uma equipe altamente motivada de membros do canal é uma questão 
interorganizacional que requer programas cuidadosamente planejados. Os programas 
destinados a fornecer suporte aos membros do canal podem, geralmente, ser agrupados 
em uma das três seguintes categorias: 
 Arranjos Cooperativos – Os arranjos cooperativos entre o fabricante e os 
membros do canal nos níveis de atacado e varejo são, tradicionalmente, usados como 
meios mais comuns de motivação em canais convencionais e frouxamente alinhados. Os 
tipos de arranjos cooperativos são bastante diversos e limitados apenas pela criatividade 
do fabricante. A razão básica de tais programas cooperativos, partindo-se do ponto de 
vista do fabricante, é fornecer incentivos para a obtenção de apoio extra dos membros do 
canal na promoção de seus produtos. Entretanto, os fabricantes nem sempre são bem-
sucedidos. Muitas vezes, os programas cooperativos usados não atendem às 
necessidades dos membros do canal ou são mal preparados e executados. 
 Parcerias e Alianças Estratégicas – Termos como: parcerias de distribuição; 
parcerias de canal; parcerias de distribuidores; parcerias de revendedores e alianças 
estratégicas estão aparecendo em anos recentes com crescente frequência na 
bibliografia sobre canais de marketing e na imprensa especializada. Esses termos 
referem-se a um tipo de relacionamento de canal que vai além da improvisação; são 
interações contínuas típicas de relacionamentos cooperativos entre o fabricante e seus 
membros do canal. Assim, as parcerias ou alianças estratégicas reforçam um 
relacionamento contínuo e de apoio mútuo entre o fabricante e seus membros do canal, 
em um esforço para proporcionar uma equipe, uma rede ou uma aliança de parceiros de 
canal mais altamente motivada. A tradicional mentalidade “nós contra eles” é substituída 
 
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por uma percepção nova e cooperativa do; “nós”, em uma parceria ou aliança estratégia 
eficaz. 
 Programação de Distribuição – A abordagem mais abrangente para a obtenção 
de uma equipe de canal altamente motivada é a programação de distribuição. Essa 
abordagem vai bem além da parceria ou aliança estratégica típica, porque lida com, 
virtualmente, todos os aspectos de relacionamento do canal. é definida como um conjunto 
abrangente de políticas para a promoção de um produto por meio do canal. A essência 
dessa abordagem é o desenvolvimento de um canal profissionalmente planejado e 
gerenciado. O programa é desenvolvido em esforço conjunto entre o fabricante e os 
membros do canal, para incorporar às necessidades de ambas as partes. Quando bem 
feito, o programa deve oferecer a todos os membros do canal as vantagens de um canal 
verticalmente integrado que permite, ao mesmo tempo, manter seu status de empresas 
independentes. 
 
Liderança para motivar os membros do canal 
Mesmo quando o gerente do canal desenvolveu um sistema excelente para identificar as 
necessidades e os problemas dos membros do canal, e independentemente da 
abordagem usada para apoiá-los, o controle deve ainda ser exercido por liderança eficaz 
para comandar uma equipe de membros de canal bem motivada. 
Raramente é possível o gerente de canal assumir o controle total, não importa o grau de 
poder envolvido em suas tentativas de liderança. Isso seria possível apenas se ele 
tivesse condições de prever todos os eventos relacionados ao canal com perfeita 
exatidão e de atingir os resultados desejados todas às vezes. Na maioria das situações, 
isso não é possível na realidade de um sistema interorganizacional, como o canal de 
marketing. 
O cenário interorganizacional de marketing cria um conjunto de condições que dificulta a 
liderança. Esse é particularmente o caso dos canais que evoluíram como um grupo de 
 
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empresas frouxamente alinhadas. Entretanto, mesmo nos canais que foram desenhados 
para proporcionar maior grau de controle, como os baseados em contratos ou na 
programação da distribuição, as circunstâncias especiais presentes nos sistemas 
interorganizacionais não desaparecem completamente. Assim, muito embora a base de 
controle proporcionada pela forte liderança seja significativamente maior nos canais 
formalmente estruturados ou contratuais, como nas franquias, não é igual ao nível 
atingido em um cenário interorganizacional. Isso não significa que o gerente de canal não 
possa exercer alto nível de liderançaem um esforço para motivar os membros de canal 
independentes. Ao contrário, apenas indica-se que, ao tentar fazer isso, ele enfrentará 
um conjunto de problemas mais difíceis. 
 
Como saber o limiar entre o abuso de poder e a dose certa de poder para motivar um membro 
do canal? Uma estratégia de cooperação é sempre melhor do que uma estratégia de pressão ou 
pode-se dizer que algumas vezes a pressão por meio do poder é necessária? 
 
 
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UNIDADE 14 
Objetivo: Avaliar os membros do canal baseado em padrões pré-desenvolvidos. 
Avaliação de Desempenho dos Membros do Canal 
Nenhuma empresa bem gerenciada pode operar, com êxito em longo prazo, sem avaliar 
periodicamente o desempenho de seus empregados. O mesmo vale para os membros do 
canal, pois o sucesso da empresa em alcançar seus objetivos depende muito da 
qualidade do trabalho dos membros independentes. Portanto, a avaliação do 
desempenho dos membros do canal é tão importante quanto à avaliação dos 
empregados que trabalham dentro da firma, com apenas algumas diferenças. Na 
avaliação dos membros do canal, o gerente do canal lida com empresas independentes e 
não com empregados, e a composição do processo de avaliação é interorganizacional e 
não intraorganizacional. 
Há quatro fatores principais que afetam o alcance e a frequência das avaliações de 
membros do canal: 
 Grau de Controle – O grau de controle de um fabricante sobre os membros de 
seu canal tem um papel muito importante na determinação do alcance e da frequência de 
suas avaliações. Se o controle é baseado em fortes acordos contratuais com os 
membros, o fabricante fica em uma posição na qual ele pode requerer grande quantidade 
de informação sobre o desempenho dos membros do canal em virtualmente todos os 
aspectos das operações deles. Além disso, os fabricantes que gozam de uma forte 
aceitação de seus produtos ou de uma posição dominante no mercado têm uma grande 
quantidade de poder sobre os membros do canal. Fica então muito mais fácil para o 
fabricante exigir – e conseguir – amplos dados sobre o desempenho dos membros do 
canal que lhe possibilitem conduzir uma avaliação mais abrangente. 
 
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Por outro lado, um fabricante que não tenha uma forte aceitação de seu produto no 
mercado e um forte controle do canal baseado em compromissos contratuais pode 
exercer muito menos controle sobre os membros. Além disso, para muitos membros do 
canal, a marca desse fabricante, em particular, não é de grande importância, pois os 
produtos em questão podem responder por uma porcentagem muito pequena das vendas 
do membro do canal. Consequentemente, eles estão menos propensos a aceitar o tempo 
e os problemas necessários para fornecer ao fabricante dados abrangentes do 
desempenho para uma avaliação dos membros do canal em grande escala. 
 Importância dos Membros do canal – Quando o fabricante vende tudo o que 
produz por meio de intermediários, sua avaliação dos membros do canal tende a ser bem 
mais abrangente do que a de fabricantes que dependem menos de intermediários. Isso 
acontece porque o sucesso da firma no mercado está diretamente ligado ao desempenho 
dos membros do canal. Um fabricante de eletrodomésticos, por exemplo, que vende toda 
a sua produção por meio de distribuidores e revendedores tende a empreender uma 
avaliação cuidadosa e completa desses membros, pois eles proporcionam o único acesso 
que a empresa tem aos mercados finais. Por outro lado, um fabricante de pneus que 
possui suas próprias lojas de varejo para vender a maior parte de seus produtos, e só 
precisa das revendas automotivas e lojas de autopeças independentes para uma 
pequena porcentagem de suas vendas, pode muito bem fazer apenas uma avaliação 
superficial desses revendedores. 
 Natureza do Produto – Geralmente, quanto mais complexo for o produto, mais 
amplo será o alcance da avaliação, e vice-versa. Por exemplo, um fabricante de produtos 
de grande volume e baixo valor unitário que necessitem de pouco serviço pós-venda 
pode optar por usar dados rotineiros de venda, como base para uma avaliação de 
membros do canal. Por outro lado, um membro do canal que vende máquinas caras e 
complexas, e que necessitam de um alto nível de serviço pós-venda, tende a ser 
investigado pelo fabricante em uma variedade de critérios muito mais ampla relacionada 
à máxima satisfação do mercado alvo. Além disso, para produtos de valor unitário muito 
alto, a perda de um único pedido pode ser algo muito sério para o fabricante. Em casos 
 
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como esse, o fabricante tende a avaliar o desempenho dos membros do canal com muito 
cuidado, particularmente se um pedido tiver sido perdido. 
 Número de Membros do Canal – Para o fabricante que usa distribuição intensiva, 
a avaliação dos membros do canal pode-se resumir em apenas uma “olhadinha” 
superficial nas informações corrente do faturamento. Alguns fabricantes acham 
necessário usar um processo de “avaliação por exceção”, no qual uma avaliação mais 
completa é reservada apenas para os membros do canal que apresentarem números de 
vendas estranhamente fora do normal. 
No outro extremo, fabricantes que usam uma distribuição altamente seletiva acreditam 
que seu íntimo relacionamento de trabalho com os membros do canal dá-lhes acesso a 
uma variedade maior de dados e permite conduzir avaliações de desempenho bastante 
abrangentes. 
 
Avaliação do desempenho x Monitoramento, dia a dia. 
Embora nem sempre estejam claramente separados na prática, dois tipos diferentes de 
avaliação de distribuidores estão em evidência nos procedimentos dos fabricantes: (a) 
avaliações concebidas para ajudar a administração a manter o atual controle operacional 
sobre os esforços dos distribuidores, à medida que houver preocupação com a venda dos 
produtos da empresa; e (b) inspeções globais de desempenho visando dar à 
administração uma análise completa e, de preferência, objetiva de cada operação do 
distribuidor. 
O primeiro tipo de avaliação é basicamente um monitoramento rotineiro, dia a dia, do 
desempenho dos membros do canal baseado quase exclusivamente em critérios de 
vendas. As informações básicas necessárias para esse tipo de avaliação podem ser 
obtidas com base nas notas emitidas a cada venda aos membros do canal, devidamente 
transpostas para relatórios padronizados de análise de vendas, como, por exemplo, 
mapas de faturamento. 
 
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A segunda abordagem é um procedimento de avaliação muito mais amplo e abrangente, 
que geralmente envolve uma série de critérios além das vendas. É Com esse tipo de 
processo de avaliação que nos preocuparemos a partir de agora. Para diferenciar 
claramente essa abordagem do monitoramento diário do desempenho de vendas dos 
membros do canal, a segunda, e mais abrangente abordagem será tratada como uma 
auditoria de desempenho dos membros do canal. 
 
Auditoria de Desempenho dos Membros do Canal 
A auditoria de desempenho dos membros do canal é uma inspeção periódica e 
abrangente do desempenho dos membros. A auditoria pode ser feita para um; vários ou 
todos os membros do canal, nos níveis do atacado e/ou do varejo. A frequência da 
auditoria varia, mas raramente ela é feita mais de uma vez por ano por membro do canal. 
A auditoria de desempenho dos membros do canal consiste em três fases básicas: (1) 
Desenvolver critérios para a medição do desempenho dos membros do canal; (2) 
Aplicação dos critérios para avaliar periodicamente os membros do canal; e (3) 
recomendar ações corretivas para reduzir o número de desempenhos inadequados. 
 
Desenvolver critérios 
para medição de 
performance 
Avaliar os membros 
do canal com base 
nesses critérios 
Tomar açõescorretivas caso seja 
necessário 
 
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Desenvolvendo critérios 
Existem muitos critérios para medir o desempenho dos membros do canal. Um estudo 
feito por Spriggs7 na indústria de caminhões pesados, por exemplo, usou 34 critérios para 
avaliar o desempenho do revendedor. Entretanto, a maioria dos fabricantes examina cada 
membro do canal por meio de uma combinação dos seguintes pontos: desempenho de 
vendas, estoque mantido, habilidades de vendas, atitudes, concorrência enfrentada, entre 
outros. 
Desempenho de vendas – O desempenho de vendas é, inquestionavelmente, o critério 
mais importante e mais comumente usado para avaliar o desempenho dos membros do 
canal. De fato, se o desempenho do membro do canal não for adequado, dificilmente algo 
mais importará. Ao examinar o desempenho de vendas do membro do canal, o gerente 
do canal deve estar atento para distinguir entre: (1) as vendas do fabricante ao membro 
do canal e (2) as vendas dos produtos do fabricante feitas pelos membros do canal a 
seus próprios clientes. Os dois tipos de vendas não são necessariamente iguais e, na 
verdade, podem ser substancialmente diferentes durante determinado período. Somente 
quando a renovação de estoque é muito rápida, como no caso dos perecíveis, as vendas 
do fabricante para o membro do canal proporcionam uma medida confiável do volume 
corrente das vendas do membro. Sempre que possível o gerente de canal deve tentar 
obter dados de vendas dos produtos do fabricante, feitas pelos membros do canal, a seus 
clientes. A habilidade do fabricante de conseguir essa informação, entretanto, é altamente 
dependente do grau de controle exercido sobre os membros do canal. 
Não importa quais desses dois tipos de dados de vendas seja usado, o gerente de canal 
deve avaliar dados de venda nos seguintes termos: (1) comparações de vendas atuais 
dos membros com o histórico de vendas, (2) comparações cruzadas das vendas de um 
membro do canal com as de outros membros do canal e (3) comparações das vendas do 
membro com metas predeterminadas (se tiverem sido estabelecidas metas). 
 
7 SPRIGGS, Mark T. A framework for more valid measures of channel performance. Journal of 
Retailling 70, nº4, p.327-343, 1994. 
 
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Manutenção de estoque – Manter um nível de estoque adequado é outro grande 
indicador de desempenho do membro do canal. Essencialmente, o fabricante deseja que 
o membro do canal cumpra os requisitos de estoque de materiais especificados no 
acordo original entre o fabricante e o membro. A falha no cumprimento do acordo por 
parte do membro geralmente é vista pelo fabricante como um sério problema. Mesmo que 
os acordos sobre estoque junto aos membros do canal não tenham sido originalmente 
formalizados em contrato, a manutenção do estoque continua sendo um critério 
importante para a avaliação. Entretanto, na ausência do contrato formal, o fabricante tem 
menos recursos para agir contra membros com um desempenho inadequado nessa área. 
Habilidade de venda – Enquanto o desempenho global de vendas do membro do canal 
fornece uma ideia geral de suas habilidades de venda, muitos fabricantes acreditam que 
também vale a pena medir essas habilidades de forma mais direta, avaliando a equipe de 
vendas do membro do canal. Supondo que os membros do canal estejam dispostos a 
fornecer as informações, o fabricante deve dedicar uma atenção particular a fatores 
como: (1) o tamanho da equipe de vendas que o membro designa para a linha de 
produtos do fabricante, (2) o conhecimento técnico e a competência dos vendedores do 
membro do canal e (3) o interesse da equipe de vendas nos produtos do fabricante. O 
tamanho da equipe de vendas eu o membro está disposto a designar para a linha do 
fabricante fornece uma percepção da exposição e cobertura de mercado que os produtos 
do fabricante estão conseguindo. O conhecimento técnico e a competência dos 
vendedores são geralmente avaliados com base no julgamento pessoal, que pode variar 
de excelente a ruim. No que diz respeito ao interesse da equipe de vendas, o fabricante 
pode usar medidas como: participação em escolas, seminários e clínicas patrocinadas 
pelo fabricante, relatos de clientes do membro do canal e opiniões fora da força de 
vendas. 
Concorrência – O gerente do canal deve considerar dois tipos de concorrência quando 
avaliar o desempenho dos membros do canal: (1) a concorrência de outros intermediários 
e (2) a concorrência de outras linhas de produto com as quais os próprios membros do 
fabricante trabalham. O Primeiro ajuda a colocar em perspectiva o desempenho do 
 
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membro, isto é, observando a maneira como determinado membro avança contra a 
concorrência. A principal questão para a avaliação do segundo tipo de concorrência é o 
suporte relativo proporcionado pelo membro do canal aos produtos do fabricante em 
comparação com o suporte dado à concorrência. Se o membro parece estar dando 
suporte demais aos concorrentes e muito pouco aos produtos do fabricante, esse fato 
deverá refletir-se em outros critérios de desempenho avaliados pelo fabricante – 
particularmente critérios de vendas. 
 
Aplicando critérios de desempenho 
Tendo desenvolvido um conjunto de critérios para a avaliação do desempenho dos 
membros do canal, o gerente de canal deve avaliar os membros em termos desses 
critérios. 
Avaliações separadas de desempenho – Avaliações de desempenho separadas 
medem o desempenho dos membros do canal em relação a um ou mais dos critérios 
discutidos anteriormente. Entretanto, não é feita nenhuma tentativa de combinar formal 
ou informalmente essas medições para chegar a uma medida global de desempenho. 
Critérios múltiplos de avaliação formal – Um sistema formal de classificação que utiliza 
critérios múltiplos torna o gerente do canal capaz de chegar a uma taxa de desempenho 
quantitativo global para cada membro. Os membros do canal podem então ser avaliados 
em termos dessa taxa de desempenho global. Essa abordagem consiste dos cinco 
passos seguintes: 
 São decididos os critérios e as medidas operacionais a eles associadas. 
 São estabelecidos pesos a cada um dos critérios para refletir sua importância 
relativa. 
 Cada membro sob avaliação é então classificado em cada um dos critérios, em 
uma escala de 0 a 10. 
 
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 A pontuação em cada critério é multiplicada pelo peso desse critério. Isso gera 
índices ponderados para cada critério. 
 Os índices ponderados em cada critério são somados para determinar o índice de 
desempenho global para cada membro do canal. 
 
Recomendando ações corretivas 
Em geral, os fabricantes devem tentar recomendar ações corretivas para melhorar o 
desempenho dos membros do canal que não estejam atingindo padrões mínimos de 
desempenho. A exclusão desses membros do canal deve ser usada apenas como último 
recurso. 
Se forem consideradas ações corretivas visando à reabilitação, em vez da exclusão, o 
gerente de canal deve tentar descobrir por que esses membros do canal tiveram 
resultados tão ruins. Para isso, entretanto, deve ser feito um esforço especial para 
aprender sobre as necessidades e os problemas dos membros de desempenho ruim para 
identificar com precisão as razões para a falha. Essas razões podem variar desde 
deficiências gerenciais básicas por parte do membro do canal até um suporte insuficiente 
aos membros por parte do fabricante. Na verdade, podem existir ambos os problemas. 
Para descobrir, o gerente do canal deve analisar cuidadosamente as necessidades e os 
problemas dos membros do canal. Primeiro, o gerente do canal não pode esperar obter 
informações adequadassobre as necessidades e os problemas dos membros se ele fica 
passivamente esperando receber as informações. Em vez disso, ele deve desenvolver 
abordagens concretas e práticas que visam uma busca ativa por informações sobre as 
necessidades e problemas dos membros. Segundo, programas de suporte ao membro do 
canal devem ser coerentes com as necessidades e os problemas dos membros. Por 
exemplo, o mal desempenho de um membro em particular pode ser explicado por uma 
força de vendas mal treinada. Se for esse o caso, a característica essencial de qualquer 
programa de reabilitação desenvolvido pelo fabricante deve ser a ênfase ao treinamento 
 
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da equipe de vendas do membro do canal. Terceiro, o fabricante deve exercer liderança 
por meio do uso hábil do poder. 
No contexto de um programa corretivo para melhorar a eficácia de um membro com 
desempenho ruim, o uso de poder coercivo pode ter que ser cuidadosamente evitado, 
mesmo que aparentemente proporcione resultados rápidos em curto prazo. Finalmente, 
as restrições impostas pelo cenário interorganizacional do canal de marketing devem ser 
bem compreendidas, se o gerente de canal espera conseguir uma resposta positiva do 
membro do canal ao programa de reabilitação. 
Se os princípios anteriores forem seguidos cuidadosamente, a probabilidade de ter um 
programa corretivo de sucesso para membros com desempenho ruim tende a ser 
significativamente maior. 
 
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UNIDADE 15 
Objetivo: Perceber o papel da Logística de distribuição, no canal de marketing, e sua 
integração com os demais P’s do composto mercadológico. 
Logística e Gestão do Canal 
Agora, a atenção se voltará ao grande elemento necessário à adoção de uma equipe 
cooperativa de membros do canal – um sistema logístico eficaz e eficiente. 
Frequentemente chamada de distribuição física (DF), a Logística tem muitas definições, 
mas, em geral, a maioria delas possui a mesma ideia básica expressada pela definição 
de Kotler8, para quem a logística é o “planejamento implementação e controle dos fluxos 
físicos de materiais e produtos finais, dos pontos de origem aos pontos de uso, para 
atender com lucro às necessidades dos clientes”. Nos últimos anos, com a crescente 
ênfase sobre os canais de marketing de empresas a expressão gestão da cadeia de 
suprimentos passou a ser comumente usada para descrever sistemas logísticos que 
enfatizam uma intensa cooperação e uma abrangente gestão interorganizacional. Embora 
uma discussão detalhada das diferenças entre o que pode ser chamado de abordagem 
“tradicional” da logística e a abordagem da gestão da cadeia de suprimentos estejam 
além do escopo desse estudo, a tabela abaixo faz um apanhado geral das principais 
distinções. 
 
8 KOTLER, Philip. Marketing management: Analysis, planning, implementation and control. 9. ed. 
Upper Saddle River, New Jersey: Prentice-Hall, 1997. p. 591. 
 
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Elemento Tradicional Cadeia de suprimentos
Gestão de estoques Esforços independentes Redução conjunta dos estoques no canal
Objetivo de custo total Minimizar os custos da empresa Eficiências de custo em todo o canal
Horizonte de tempo Curto Prazo Longo prazo
Intensidade do compartilhamento 
e monitoramento das 
informações
Limitado às necessidades da 
transação corrente
Conforme for requerido para os 
processos de planejamento e 
monitoramento
Intensidade da coordenação dos 
múltiplos níveis do canal
Contato simples para a 
transação entre as partes do 
canal
Contatos múltiplos entre os níveis 
nas empresas e os níveis no canal
Planejamento conjunto Baseado na transação Contínuo
Compatibilidade entre as 
filosofias corporativas Não é relevante
Elas devem ser compatíveis ao 
menos nos relacionamentos mais 
imnportantes
Tamanho da base de 
fornecedores
Grande, para aumentar a 
competição e distribuir o risco
Pequena, para aumentar a 
coordenação
Liderança no canal Não é necessária Exigida pelo foco na coordenação
Divisão de riscos e recompensas Cada um por si Riscos e recompensas compartilhados no longo prazo
Velocidade dos fluxos de 
operações, informações e 
estoques
"Orientação para o Armazém" 
(estoques de segurança) 
interrompida por barreiras aos 
fluxos e restrita aos pares no 
canal
"Orientação para o Centro de 
Distribuição" (velocidade do estoque) 
interconectando fluxos; just in time e 
resposta rápida ao longo do canal
Abordagem
 
Em todo caso, qualquer que seja a expressão escolhida, distribuição física, logística ou 
gestão da cadeia de suprimentos, o princípio básico enfatizado aqui é a construção de 
uma forte cooperação entre os membros do canal por meio de uma gestão 
interorganizacional eficaz. 
Muitos livros-textos de marketing básico trazem visões gerais sobre a Logística. Enquanto 
os livros dedicados exclusivamente à Gestão Logística tratam o assunto de forma 
bastante abrangente. Aqui, a preocupação é, essencialmente, com as diversas interfaces 
para participar da formulação da estratégia logística do fabricante, para que fique mais 
propenso a adotar uma cooperação entre os membros do canal do que um conflito. 
Primeiro, porém, é importante rever, brevemente, alguns aspectos básicos da Logística. 
 
 
 
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O papel da logística 
Mesmo o canal de marketing mais cuidadosamente desenhado e administrado, pode 
depender da Logística para, realmente, tornar os produtos disponíveis aos clientes. A 
criação das utilidades de tempo e espaço, essenciais para a satisfação do cliente, 
dependem muito da Logística. O movimento de quantidade certa; dos produtos certos aos 
lugares certos, na hora certa – uma descrição comumente ouvida do que a Logística deve 
fazer –, é mais do que uma frase de efeito. É na verdade, a essência do papel da 
Logística, no canal de marketing. 
Levar a quantidade certa dos produtos certos, ao lugar certo, na hora certa, não é um 
trabalho simples nem barato. Pelo contrário, os mercados de massa, com sua grande 
diversidade de segmentos de clientes espalhados por vastas áreas geográficas, podem 
tornar cara e dispendiosa a tarefa da logística. De fato, esse campo tornou-se tão 
complexo e sofisticado, que, durante os anos 90, surgiu uma indústria de muitos bilhões 
de dólares chamada de Provedores Terceirizados de Logística. Essas empresas 
especializam-se em executar a maioria ou todas as tarefas logísticas que, normalmente, 
os fabricantes ou outros membros do canal executariam eles mesmos. Como 
especialistas em logísticas, empresas como a americana Strategic Distribution, voltada à 
Manutenção, Reparos e Suprimentos Operacionais (MRS), podem prestar um serviço 
superior a um custo mais baixo que as empresas que os contratam. Mesmo que ainda 
respondam por uma pequena fatia dos gastos em Logística, por todas as empresas, os 
provedores de Logística, terceirizada, estão crescendo rapidamente para se tornar uma 
indústria de grande porte. 
Assim, a Logística é uma gigantesca indústria que penetre, virtualmente, em todas as 
empresas, das maiores às menores. Portanto, não é de espantar que esse importante 
componente do marketing venha recebendo uma atenção cada vez maior. Gene R. 
 
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Tyndall 9, parceiro encarregado do grupo de Consultoria em Logística e Transportes, da 
Ernst & Young, observou isso entre os clientes de sua empresa: 
Como as funções e atividades logísticas são organizadas, como elas devem estar ligadas 
às estratégias de marketing e da empresa, e como seu desempenho é medido são 
questões que encontramos em todas as empresas. 
Tyndall faz outra observação que indica o crescente papel da Logística: 
Umexecutivo da Procter & Gamble disse que o tempo médio requerido para levar 
um produto típico “da fazenda à prateleira” é de quatro a cinco meses, mas para 
produzi-lo são necessários apenas 17 minutos. O resto do tempo é gasto em 
atividades logísticas – armazenamento, manuseio, transporte, empacotamento, 
etc. 
Essa revelação é um dos fatores-chaves da ascensão logística, como vantagem 
competitiva. A empresa que conseguir encontrar maneiras inovadoras de reduzir os 
tempos do fluxo de produtos, reduzindo assim os 20 a 30% dos custos externos ao 
processo de produção, poderá obter benefícios substanciais. 
Em um esforço para enfrentar esse desafio, a indústria alimentícia lançou um grande 
esforço para melhorar a Logística da distribuição de comida, da fazenda para o 
consumidor. A iniciativa, que no setor foi chamada de Resposta Eficiente ao 
Consumidor, ou Efficient Consumer Response (ECR), busca dar aos consumidores mais 
valor e um melhor serviço por meio da cooperação de todas as empresas na cadeia de 
suprimentos. Com esse processo, as empresas esperam poupar mais de US$ 30 bilhões 
por ano em custos logísticos, criando uma situação de ganho de preços mais baixos para 
os consumidores e lucros maiores para todos os membros do canal no setor. Já se fez 
um progresso substancial rumo à implementação da ECR na indústria alimentícia. 
 
9 TYNDALL, Gene R. We must manage change before it manages us. Marketing News, p. 14, Feb. 5. 
1990. 
 
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Entretanto, talvez seja ainda mais impressionante que o conceito de ECR esteja 
estendendo-se a numerosas outras indústrias. 
Portanto, levar a quantidade certa; do produto certo, ao lugar certo, na hora certa, com o 
menor custo possível ao cliente (seja usando expressões novas e talvez mais 
interessantes como gestão da cadeia de suprimentos e resposta eficiente ao consumidor, 
seja usando o termo tradicional, Logística), desempenha inquestionavelmente um papel 
crucial na Gestão do Canal. 
 
 
 
 
 
Quais os principais desafios, no Brasil, para a construção de um canal de marketing que possa 
ser considerado um diferencial competitivo sustentável? 
 
 
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UNIDADE 16 
Objetivo: Compreender a Logística como um sistema integrado que possui sua espinha 
dorsal nos seis componentes básicos de um sistema logístico. Aprender, ainda, sobre 
dois desses componentes: embalagem e controle de estoque. 
Sistemas, Custos e Componentes Logísticos 
Antes da Segunda Guerra Mundial, a Logística significava, basicamente, transporte. 
Assim, o campo era definido de forma restrita, em termos das atividades envolvidas no 
envio e recepção de produtos e ganhava relativamente pouca atenção da administração. 
Contudo, durante a guerra, o desenvolvimento que foi exigido da Logística Militar para 
deslocar grandes quantidades de suprimentos, nos palcos bélicos da Europa e do 
Pacífico demonstrou a importância da Logística para se vencer o conflito. É 
particularmente notável a emergência do uso do conceito de sistemas para resolver 
problemas logísticos, isto é, foi dada mais atenção aos vários fatores envolvidos no 
processo logístico e às inter-relações entre eles. Em vez de serem tratados como 
separados e distintos uns dos outros, fatores como: transporte, manuseio de materiais, 
controle de estoque, armazenamento e embalagem de produtos passaram a ser vistos 
como componentes inter-relacionados de um sistema. Assim, decisões ou ações 
afetando um componente poderiam ter implicações sobre outros componentes do sistema 
logístico. Por exemplo, se houver um meio de transporte mais veloz para mover 
suprimentos do ponto A ao ponto B, o nível exigido de estoque no ponto B poderá ser 
mais baixo, o que por sua vez, pode fazer com que um armazém menor já seja suficiente. 
Ou inversamente, um meio de transporte mais lento para enviar produtos de A para B 
pode muito bem resultar na necessidade de maiores estoques e armazéns no ponto B 
devido à menor frequência de reabastecimento. 
Esse conceito da Logística como um sistema, serviu de base para a moderna Gestão 
Logística. Em essência, os encarregados de gerenciar a Logística tentam encontrar a 
 
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combinação ótima dos componentes básicos da Logística (transporte, manuseio de 
materiais, processamento de pedidos, controle de estoque, armazenamento e 
embalagem) para atender às exigências de serviço dos clientes. 
Em um contexto comercial ou com fins lucrativos, o qual certamente envolve a maioria 
das situações de negócios; o gerente logístico tenta alcançar o nível desejado de serviço 
ao cliente ao menor custo, aplicando o conceito da abordagem do custo total. Essa é uma 
extensão lógica do conceito de sistemas, porque trata todos os custos da Logística, em 
conjunto, em vez de pegar o custo de cada componente individual separadamente. Em 
consequência, quando desenhar um sistema logístico, uma empresa deve examinar o 
custo de cada componente e a maneira como ele afeta os demais. Aquele meio de 
transporte mais veloz para levar suprimentos do ponto A ao ponto B, por exemplo, pode 
aumentar os custos de transporte. No entanto, como os níveis de estoque e os armazéns 
necessários no ponto B serão menores (porque o meio de transporte mais veloz permite 
um reabastecimento mais rápido), os custos com a manutenção de estoque e com os 
armazéns reduzir-se-ão. Essas economias de custo podem ser mais do que suficientes 
para compensar os custos de transporte maiores. Portanto, do ponto de vista do custo 
total do sistema logístico, o aumento nos custos de transporte com o uso do meio mais 
veloz pode perfeitamente resultar em um menor custo total para a Logística. 
O uso do conceito de sistemas e da abordagem do custo total para administrar à 
Logística é mostrado na figura abaixo. A figura sugere que todos os componentes básicos 
do sistema são relacionados, e que o conceito de sistemas e a abordagem do custo total 
fornecem os princípios orientadores para combinar os componentes de forma a prestar os 
tipos e níveis de serviços desejados pelos clientes, ao mais baixo custo total. 
 
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Embalagem 
As embalagens dos produtos e os custos a elas associados são componentes relevantes 
do sistema logístico, porque podem afetar os outros componentes do sistema e vice-
versa. Um exemplo de como o tipo de transporte usado pode afetar os custos com 
acondicionamento é o caso do transporte aéreo em que, devido a riscos de danos 
menores que nos transportes ferroviários e rodoviários, os custos de embalagens tendem 
a ser reduzidos. Os procedimentos de manuseio de materiais e de processamento de 
A administração vê a 
logística como um 
sistema com 
componentes inter-
relacionados 
Embalagem 
Controle de Estoque 
Manuseio de 
Materiais 
Processamento de 
Pedidos 
Depósito e Armazéns 
Transporte 
A administração tenta 
minimizar os custos do 
uso de todos os 
componentes. 
Conceito de 
Sistemas 
Abordagem de 
custo total 
Componentes básicos de um 
sistema logístico 
 
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pedidos, bem como os custos envolvidos, também podem ser afetados pela forma de 
acondicionamento, pois embalagens bem desenhadas podem ajudar a aumentar a 
eficiência desses componentes do sistema logístico. O acondicionamento eficaz pode 
igualmente ajudar a controlar os custos com manutenção de estoque ao reduzir os danos 
aos produtos. Alem disso, pode-se reduzir o espaço do armazém e, consequentemente, 
os custos, se as embalagens forem desenhadas para a eficiência de espaço. 
Aqui, uma discussão mais detalhada do assunto ficaria além do escopo desse curso.O 
desenho das embalagens é uma área altamente especializada no campo do desenho 
industrial. O que se pretende mostrar, é que a embalagem é muito mais do que uma 
ferramenta promocional para promover a diferenciação do produto e atrair a atenção do 
consumidor. A embalagem tem uma importante dimensão de logística, que pode fazer 
grande diferença na eficácia e na eficiência do sistema logístico. De fato, um produto em 
uma embalagem diferenciada e atraente terá ainda mais apelo se for fácil de carregar, 
puder ser empilhado sem problemas, e ocupar um mínimo de espaço nas prateleiras dos 
membros do canal. 
 
Controle de Estoque 
O controle de estoque refere-se à tentativa da empresa em manter o menor nível de 
estoque possível que atenda à demanda dos clientes. Essa é uma batalha sem fim 
enfrentada por todas as empresas, e também é criticamente importante. Os custos de 
manutenção de estoque – incluindo os custos com financiamento, seguros, estocagem, 
bens perdidos, danificados e roubados – podem chegar, em média, a cerca de 25% do 
valor do estoque por ano. Para alguns tipos de mercadorias, tais como bens perecíveis 
ou materiais de moda, os custos podem ainda ser consideravelmente mais altos. Mesmo 
assim, sem o estoque para atender à demanda dos clientes regularmente e na hora certa, 
uma empresa não poderia durar muito no negócio. 
 
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O ideal para a empresa seria conseguir manter os mais baixos níveis possíveis de 
estoque e, ao mesmo tempo, fazer seus próprios pedidos em grandes quantidades, pois 
fazer o mínimo possível de encomendas permite à empresa minimizar os custos com 
pedidos. Infelizmente, esses dois objetivos são conflitantes. O custo de manutenção de 
estoques é diretamente proporcional ao nível de estoque, enquanto o custo médio com 
pedidos diminui com o tamanho dos pedidos. Assim, é preciso trabalhar com trade-off 
entre esses dois custos para encontrar o nível ótimo para ambos. Esse ponto ótimo, 
geralmente chamado de lote econômico de compra (LEC), ocorre quando o custo total 
(a soma dos custos: manutenção de estoque com o de fazer pedidos) é mínimo, 
conforme ilustrado na figura abaixo, que mostra que o administrador logístico precisa 
tentar constantemente atingir o menor custo total equilibrando os dois. 
 
Custo total Custo de 
manutenção 
de estoque 
Custo de fazer 
pedidos 
Tamanho do pedido 
Custo por 
unidade de 
estoque 
 
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UNIDADE 17 
Objetivo: Compreender a importância do manuseio correto de materiais, os equipamentos 
necessários e as formas de movimentação. 
Manuseio de Materiais 
O manuseio de materiais envolve todas as atividades e equipamentos ligados à 
acomodação e movimentação de produtos em áreas de armazenagem. Durante o 
desenho de sistemas de manuseio de materiais pode ser que surjam questões do tipo: 
como minimizar as distâncias de movimentação dos produtos dentro do armazém ao 
longo de sua recepção, estocagem e envio; quais os tipos de equipamento mecânico 
(como esteiras rolantes, gruas e empilhadeiras) devem ser usados; e como fazer o 
melhor uso do trabalho envolvido na recepção, estocagem e envio de produtos. O 
crescente uso do cross-docking (que às vezes, e chamado de distribuição em fluxo 
contínuo), por exemplo, melhorou significativamente a eficiência do manuseio de 
materiais. No cross-docking, quando um caminhão chega com produtos, ao em vez deles 
serem estocados no armazém, para depois serem retirados de acordo com os pedidos, a 
mercadoria é imediatamente movida, ao longo das docas de recepção até outros 
caminhões, para ser entregue diretamente às lojas. Isso elimina a necessidade de buscar 
mais tarde os produtos estocados. Em suma, os produtos são movidos direto da 
recepção ao envio. 
 
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No entanto, o projeto de processos de manuseio de materiais como o cross-docking pode 
envolver análises de engenharia técnicas e sofisticadas para desenvolver sistemas 
eficientes. É apropriado mencionar aqui que o manuseio de materiais pode ser uma parte 
criticamente importante de um sistema logístico. A Procter & Gamble, por exemplo, tem 
pesquisas que mostram que o cross-docking pode reduzir os custos dos distribuidores 
com o manuseio de caixas em até dois terços, cortando de 35 a 45 centavos de dólar do 
custo médio do distribuidor, que fica entre 60 e 70 centavos por caixa para entregar 
produtos às lojas. 
 
Parâmetros relacionados com o manuseio de materiais 
Um aspecto a ressaltar nas operações de carga, descarga e movimentação de materiais, 
refere-se ao grau e tipo de utilização. O objetivo da utilização é agrupar e arrumar o 
 
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material em unidades maiores, formando invólucros o mais próximo possível de um 
paralelepípedo, de maneira a agilizar a movimentação. 
Distingui-se aqui, os conceitos de invólucro e de embalagem. O termo embalagem está 
mais ligado ao marketing, envolvendo aspectos subjetivos e estéticos, embora também 
deva existir a preocupação com a movimentação e acomodação dos produtos para 
reduzir custos. Já o invólucro refere-se ao contexto puramente logístico e de transporte, 
visando a melhoria do nível de serviço do sistema e a redução de custos. 
Para cargas secas não generalizadas, incluindo aqui os produtos manufaturados, 
sacarias, bebidas e muitos outros, o transporte e a movimentação normalmente são feitos 
de acordo com três tipos principais de acondicionamento: (a) invólucros diversificados 
(caixas de madeira ou papelão, sacas, tambores); (b) pallets ou estrados; (c) contêineres. 
Os pallets são estrados de madeira ou de plástico sobre os quais se arruma a carga, 
dotados de aberturas na parte inferior para acesso dos garfos das empilhadeiras. Há 
muitos tipos de pallets, variando as dimensões, material com que é fabricado e forma. 
 
Pallet “leve ou deixe” 
 
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a - Pallet com duas entradas 
b - Pallet com quatro entradas 
 
Pallet de plástico 
Para certos tipos de mercadorias, manuseadas em caixas de tamanho médio ou grande, 
ou arrumadas sobre pranchas lisas, é possível utilizar pallets que possibilitam a 
separação mecanizada do conjunto carga/estrado. No caso do pallet do tipo “leve ou 
deixe” os garfos da empilhadeira ou prateleira penetram na abertura inferior, o conjunto 
carga/estrado é movimentado solidariamente. Colocando-se os garfos na abertura 
superior, a carga será levantada diretamente por eles, permanecendo o pallet no piso. 
Consegue-se assim a separação entre carga e pallet de forma mecanizada. 
A maioria dos pallets em uso é reutilizável. Para isso devem retornar à origem, ao término 
do processo, o que apresenta alguns inconvenientes. O primeiro problema é o custo de 
 
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transporte do estrado vazio, ao retornar ao ponto inicial da cadeia logística. Outro ponto 
negativo é a dificuldade de coordenar e controlar a devolução dos pallets vazios quando 
os mesmos estão entregues a terceiros (transportadoras, clientes) junto com a 
mercadoria. 
Esses aspectos fazem com que, no Brasil, o pallet seja utilizado, geralmente, dentro de 
uma mesma organização. Ao passar a carga para terceiros (transportadora ou cliente), o 
conjunto unitizado é desfeito, de forma que o estrado fica retido na empresa, sendo 
entregue apenas a mercadoria na forma solta. Devem-se considerar também as 
despesas de manutenção dos pallets, com a alocação de mão de obra, materiais e 
recursos financeiros, criando assim mais um centro de custos adicional. 
Uma forma alternativa, que procura eliminar ou reduzir esses tipos de problemas, é a 
utilização de pallets descartáveis.Trata-se de estrados leves, de custo baixo, mas com 
resistência adequada para serem utilizáveis numa única operação. Esse tipo de pallet é 
menos sofisticado e, obviamente, mais barato, sendo produzidos dentro do conceito de 
obsolescência programada. Por serem menos resistentes do que os pallets reutilizáveis, 
os estrados descartáveis devem ser arrumados nos veículos de forma que os caibros de 
apoio sejam orientados no sentido do movimento, e não ortogonalmente a ele. Isso evita 
que haja movimento de torção nos caibros, que tende a despregá-los do tabuado onde é 
assentada a carga. 
O conceito de pallet pode ser associado ao de contêiner ou contentor, que é uma caixa 
protetora onde a carga é arrumada e transportada. A figura abaixo mostra um pallet 
contentor aberto, que permite acondicionar mercadorias que não se sustentam quando 
empilhadas sozinhas. Há casos em que a caixa é totalmente fechada, inclusive na sua 
parte superior. 
 
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Contentor aberto 
Há também o pallet para carga aérea, fabricado em liga de alumínio, cujas dimensões 
mais comuns são 224 cm por 264 cm. É usado, frequentemente, em combinação com 
uma rede protetora ou, em alguns casos, com uma capa de material plástico. 
Certos tipos de mercadorias frágeis, embora possam ser arrumadas num pallet comum, 
não permitem empilhamento de vários estrados sobrepostos. Uma forma de contornar 
essa restrição é o enrijecimento do conjunto através de uma armação metálica vertical 
projetada para suportar a carga do(s) pallet(s) superior (es). 
Um tipo muito comum de pallet contentor metálico é o utilizado na unitização de 
pequenos itens, mercadorias ou materiais que não têm resistência suficiente para 
suportar amarração ou que tenham formato irregular que impeça o empilhamento. São 
caixas metálicas, possuindo pés que se ajustam em orifícios situados no contentor 
inferior. Versões maiores, com 2 metros de comprimento ou mais, servem para estocar 
materiais compridos tais como bobinas e objetos cilíndricos (tubos, pó exemplo). Existem 
modelos com laterais removíveis, em tela ou chapa de metal. 
 
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Um aspecto importante no uso de pallets é a arrumação da carga no estrado. Uma 
preocupação básica é garantir a estabilidade do conjunto, procurando ao mesmo tempo 
aproveitar ao máximo a capacidade do estrado e facilitar a arrumação do mesmo. 
Outra forma para acomodação do produto, muito utilizada hoje, é o contêiner. Trata-se de 
uma caixa fechada, normalmente de aço ou alumínio, dentro da qual a carga é arrumada. 
Além das vantagens de manuseio, consegue-se um elevado grau de segurança com o 
uso dos contêineres (redução do nível de quebras, roubos e extravios). No entanto, as 
caixas são relativamente caras, o que tem levado as empresas a utilizá-las na exportação 
e importação de produtos de maior valor agregado. No transporte interno, em nível 
nacional, os contêineres são menos utilizados. 
 
Formas de movimentação 
 
 
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Após o desembarque na doca, os produtos são transferidos até o ponto do depósito onde 
ficarão armazenados. Na saída, ocorre à operação inversa; o produto é tirado da célula 
onde está armazenado (prateleira, gaveta, pallet, etc.), sendo movimentado até a doca de 
despacho. As opções para movimentação de produtos envolvem combinações múltiplas 
em termos de equipamento, formas de operação, etc. 
No esquema acima é mostrado um diagrama das combinações mais utilizadas na prática, 
em termos de movimentação de materiais. A primeira grande divisão envolve um aspecto 
muito importante na concepção e operação de um armazém, que é a utilização ou não da 
dimensão vertical na estocagem de produtos. 
Considerando que há apenas movimento horizontal, quando as unidades deslocadas 
(pallets, caixas, sacas) são dispostas nos seus locais de destino por um homem, sem a 
ajuda de equipamentos de elevação. Ou seja, a colocação e retirada dos itens é feita 
diretamente pelo homem, o que implica em alturas de estocagem compatíveis com essa 
condição. 
As soluções que implicam em movimentação vertical, além da horizontal, pressupõem o 
uso de equipamentos apropriados, tais como empilhadeiras, transelevadores, pontes 
rolantes, etc. 
Outra grande divisão nos tipos de movimentação refere-se ao uso ou não de 
equipamentos motorizados. No deslocamento manual, o indivíduo transporta a carga nos 
braços, em carrinhos, prateleiras, etc., mas toda a movimentação é feita com suas 
próprias forças. O outro grupo, que corresponde à movimentação motorizada, pressupõe 
o emprego de equipamentos acionados por motores elétricos ou de combustão interna 
(gasolina, gás, etc.). 
Outra forma de encarar o processo de movimentação num armazém é a ocorrência ou 
não de automação. No Brasil, a maioria dos armazéns não é automatizada, isto é, a 
colocação ou busca de um item no local de estocagem é feita pelo homem, com o auxílio 
ou não de equipamentos mecânicos. Nos armazéns automatizados há uma central de 
 
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controle remoto, que comanda a movimentação de transelevadores (ou outro tipo de 
equipamento) sem a interveniência direta do homem. 
O equipamento mais simples de movimentação manual de volumes é o carrinho de mão. 
É usado na grande maioria dos armazéns para deslocamento horizontal de caixas, sacas, 
etc. 
 
Carrinho de mão para volumes 
Para mercadorias arranjadas em pallets, o deslocamento manual se faz com o auxílio de 
prateleiras. Uma alavanca permite abaixar a plataforma da prateleira de forma a encaixá-
la debaixo do estrado. Acionando a alavanca, o estrado é levantado, podendo então o 
conjunto ser deslocado sobre os rodízios da prateleira. 
 
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Prateleira 
Para acessar manualmente prateleiras mais altas, podem ser usadas escadas móveis 
sobre rodas (carrinho-escada) conforme mostrado na figura abaixo. 
 
Carrinho-escada 
Dos equipamentos mecânicos mais utilizados, cabe destaque à empilhadeira, que 
permite deslocar pallets e grandes volumes tanto horizontal como verticalmente. Os tipos 
de empilhadeiras variam muito. A mais comum é a empilhadeira frontal, em que a carga 
movimentada é balanceada por um contrapeso existente na parte traseira do 
 
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equipamento. A carga é apanhada na parte da frente, o que obriga a manobras nos 
corredores para acessar os pontos de estocagem em movimentos perpendiculares às 
estantes. As empilhadeiras laterais transportam a carga no lado, facilitando o 
deslocamento de produtos de comprimento grande (tubos, por exemplo), além de permitir 
melhor aproveitamento da superfície de armazenagem (corredores mais estreitos). Um 
tipo mais sofisticado é a empilhadeira trilateral, que permite a movimentação para frente e 
para trás, deslocamento lateral e movimentação vertical. Esse tipo de empilhadeira 
requer menos espaço de corredores, melhorando a densidade real de ocupação do 
armazém. 
 
Empilhadeira 
Antes de selecionar e adquirir uma empilhadeira, é muito importante analisar 
cuidadosamente suas especificações técnicas. Uma característica básica é o gráfico de 
capacidade, que fornece a carga máxima que pode ser levantada (em Kg) em função da 
distância do centro de carga dos garfos verticais. Outra característica importante está 
ligada às diversas alturas atingidas com os garfos. 
 
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Altura total – abaixado - corresponde à distância do solo à parte superior do montante, 
com os garfos totalmente abaixados e o montante na posição vertical. Essa característica 
é importante para verificar as condiçõesde acesso da empilhadeira ao local de trabalho, 
devendo ser verificadas as alturas livres das portas e outras obstruções eventuais, de 
forma a garantir a passagem do equipamento. 
Altura máxima – elevado – corresponde à situação limite de elevação vertical dos 
garfos, com ou sem protetor de carga. Finalmente, é importante também analisar a altura 
máxima dos garfos, medida na sua na sua face superior, e que permite avaliar a altura 
máxima da superfície em que poderá ser colocado um pallet ou um volume com o auxílio 
do equipamento. 
Há ainda outras características das empilhadeiras que devem ser consideradas na sua 
seleção e posterior aquisição: estabilidade estática e dinâmica com máxima carga, 
velocidade de elevação e descida, habilidade de vencer rampas, raios de giro nas curvas, 
etc. 
Outra forma de movimentação de materiais muito utilizada para determinados tipos de 
produtos é constituída pelos equipamentos suspensos, tais como pontes rolantes, 
monovias, talhas, etc. Esse tipo de equipamento é normalmente utilizado para 
movimentar materiais pesados e volumosos. 
A ponte rolante é constituída por uma viga de aço que se movimenta sobre trilhos 
elevados ao longo do depósito. São normalmente dotadas de uma talha que permite 
elevar a carga e deslocá-la horizontalmente, tanto no sentido longitudinal como na 
transversal. 
Há também a ponte rolante empilhadeira que combina as características de ambos os 
equipamentos. Esse tipo de equipamento realiza quatro movimentos: longitudinal, 
transversal, ascendente/descendente e giratório. 
Uma forma alternativa é o transelevador, que é uma torre rolante dotada de uma 
plataforma (empilhadeira) que desliza no sentido vertical. Garfos telescópicos, quando 
 
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acionados, penetram lateralmente nas prateleiras para colocar ou retirar pallets. A grande 
vantagem do transelevador é a economia de espaço que se obtém através da redução da 
largura dos corredores. Além disso, permite ao operador um controle mais estreito das 
operações, porque a cabina de comando acompanha o movimento da carga, subindo 
com ela até o ponto de carga/descarga. 
 
 
 
 
 
Vale a pena fazer uma visita a um armazém e verificar como as cargas são movimentadas, qual 
o maquinário utilizado. Pode ser um estoque de matéria-prima de uma indústria, ou mesmo o 
estoque de produto acabado de uma empresa de bens de consumo. Uma boa maneira de 
observar essas movimentações é pedindo para visitar o setor de estoque de um supermercado, 
no período de entrega de mercadoria. 
 
 
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UNIDADE 18 
Objetivo: Conhecer a importância do processamento de pedidos na Logística e seu 
estreito relacionamento com o tempo do ciclo do produto. 
Processamento de Pedidos 
À primeira vista, a tarefa de preencher pedidos de clientes pode parecer uma parte 
pequena da logística, uma atividade rotineira que não exige muito raciocínio para ser 
bem-feita. Na verdade, porém, o processamento de pedidos é frequentemente um 
componente-chave da Logística, e o desenvolvimento de um sistema eficiente de 
processamento de pedidos, pode estar bem longe de ser uma rotina. 
A importância do processamento de pedidos na Logística vem de sua relação com o 
tempo de ciclo do pedido, que é o tempo percorrido entre o momento em que o pedido 
é feito e o momento em que o produto é recebido pelo cliente. Se o processamento de 
pedidos é complicado e ineficiente, ele pode retardar consideravelmente o tempo de ciclo 
do pedido e até mesmo aumentar os custos de transporte, se for preciso usar um meio de 
transporte mais rápido para compensar o tempo maior de processamento de pedidos. 
O processamento de pedidos pode, às vezes, ser o resultado de muito planejamento, 
investimento de capital e treinamento de pessoas. Quando são recebidos milhares de 
pedidos diariamente, o preenchimento rápido e preciso de pedidos pode ser uma tarefa 
desafiadora. O planejamento, projeto e gestão de sofisticados sistemas de 
processamento de pedidos não é uma rotina. Por exemplo, no setor de material 
hospitalar, no qual há cerca de 750.000 produtos diferentes de suprimentos médicos e 
cirúrgicos, é um pesadelo o desafio de desenvolver um sistema de processamento de 
pedidos, pois não há uma nomenclatura padronizada para todos esses produtos. Dessa 
forma, mal-entendidos caros provocam inúmeros erros e centenas de milhares de 
devoluções. Só agora o setor começa a combater os problemas de processamento de 
 
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pedidos, mas levará anos até atingir o nível de eficiência encontrado nos setores de bens 
de consumo. 
 
O ciclo do pedido da AVON 
 
O tempo do ciclo do pedido é mensurado desde a coleta do pedido até a entrega do 
produto ao cliente. O pedido é feito à revendedora que possui um dia determinado na 
semana para repassar o pedido para a gerente regional. Portanto, nesse primeiro 
momento, o tempo gasto varia de 1 a 7 dias. 
O gerente regional repassa imediatamente o pedido aos pontos de coleta que repassam 
o mesmo às fábricas. Estima-se que a preparação e a transferência dos produtos da 
fábrica para o CD demorem 4 dias. A preparação dos produtos e separação em caixas 
 C
L
I
E
N
T
E 
Revendedora 
coleta os 
pedidos 
Gerente Regional 
consolida os 
pedidos 
15 pontos de 
coleta recebem 
os pedidos 
Pedidos são 
enviados à fábrica 
e faturados 
Transferência de 
produtos da 
fábrica para o CD 
Preparação de 
produtos no CD e 
separação em 
caixas individuais 
Transporte para 
terminais de 
distribuição 
Transporte para 
as revendedoras 
Entrega às 
revendedoras 
 
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individuais no CD mais o transporte até os terminais de distribuição demoram por volta de 
5 dias. Mais 3 dias para chegar até as revendedoras. 
Tempo do ciclo do pedido (estimado): entre 15 e 19 dias 
O processamento de pedidos é feito através de um formulário a ser preenchido pela 
revendedora, agora simplificado, contendo 4 páginas, cuja leitura, agora, é feita 
automaticamente por scanner. 
Os principais problemas logísticos encontrados e corrigidos pela AVON são: 
 Pedidos incorretos: as revendedoras cometiam erros ao preencher os formulários, 
pois os mesmos eram extensos e confusos e sua leitura na Avon era realizada através de 
uma caneta óptica. Solução: O formulário foi simplificado e reduzido de 28 para 4 páginas 
e a leitura dos pedidos passou a ser feita automaticamente pós-scanner. 
 Falta de Produto: Devido às abruptas oscilações de demanda muitas vezes o 
produto não se encontrava disponível para distribuição. Solução: Foi implementado um 
processo de melhoria contínua na fábrica (KAIZEN) que permitiu que a fábrica 
respondesse mais rapidamente a essas mudanças na demanda. 
 Vazamentos: Por falta de ajustes corretos nas máquinas de fechamento das 
tampas, muitas bisnagas, vidros e potes saíam mal vedados. Para minimizar os 
vazamentos a Avon aumentou a frequência das vistorias nas linhas de produção. 
 Erros na separação e arrumação dos produtos na caixa: No Centro de Distribuição 
(CD), os funcionários podem falhar ao selecionar os produtos que devem compor o 
pedido. Eles também podem acomodá-los de maneira inadequada nas caixas e, com 
isso, danificá-los. Para reduzir o índice de erros; como troca de produtos e estragos nas 
embalagens, os funcionários foram treinados de acordo com um novo processo de 
separação de produtos. 
 Atraso na entrega: A Avon passou a exigir das empresas que fazem o transporte 
dos produtos para os CDs que os caminhões fossem 100% rastreados. Além disso, os 
 
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funcionários das transportadoras responsáveis pela entrega às revendedoras são 
treinados periodicamentee participam de programas de incentivo. 
Dessa forma a Avon conseguiu otimizar seu ciclo de pedidos e melhorar o serviço 
oferecido às revendedoras (intermediários do canal) e ao cliente final. 
 
 
 
 
 
Uma das formas de se medir a eficiência de um membro do canal é através do tempo do ciclo do 
produto. Vale à pena prestar atenção quando for fazer uma encomenda via catálogo ou internet 
contabilizar o tempo que demora desde que o pedido foi efetuado até a chegada do mesmo em 
suas mãos. As empresas brasileiras estão preparadas para manter um alto nível de serviços 
prestados? Seriam membros eficientes de um canal eletrônico (compras na Internet), por 
exemplo? 
 
 
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UNIDADE 19 
Objetivo: Conhecer as operações de picking existentes, suas características e sua 
importância na montagem correta do pedido. 
Picking 
Ainda dentro do processamento de pedidos, encontra-se uma atividade fundamental para 
a redução do tempo de preparação de pedidos e dos erros na composição dos mesmos. 
Para entendermos a atividade de picking (separação e preparação de pedidos) é 
importante apresentarmos sua inserção entre as principais atividades de armazenagem. 
De uma maneira simples, todos os tipos de armazéns possuem as seguintes funções: 
 recebimento de produtos; 
 armazenagem dos produtos até que seja necessário; 
 coleta de produtos de acordo com pedidos dos clientes; 
 preparação dos produtos para entrega no cliente. 
 
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Atividades de Armazenagem 
A atividade de picking pode ser definida como a atividade responsável pela coleta do 
mix correto de produtos, em suas quantidades corretas da área de armazenagem para 
satisfazer as necessidades do consumidor. Dessa forma, estará focando a atividade de 
coleta do pedido, conhecido como order picking, ou simplesmente picking, como 
passará a ser chamado, daqui em diante. 
Tal atividade dentro de um armazém é considerada como uma das mais críticas. 
Dependendo do tipo de armazém, 35% do custo de mão de obra está associado à 
atividade de picking. Aliado ao custo, o tempo dessa atividade influi de maneira 
substancial no tempo de ciclo de pedido, ou seja, o tempo entre a recepção de um 
pedido do cliente e a entrega correta dos produtos. 
O aumento progressivo das necessidades (e exigências) dos consumidores e da 
competição trouxe diversas consequências para a atividade de armazenagem. Tais 
consequências podem ser traduzidas em tendências gerais que podem ser observadas 
em diversos setores: 
 
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-Proliferação do número de unidades estocadas (SKU’s): as maiores exigências dos 
clientes aumentaram os números de produtos que as empresas trabalham atualmente 
-Aumento do Número de Pedidos: os clientes passaram a trabalhar cada vez mais em 
filosofias de ressuprimento contínuo, com o objetivo de diminuir seus níveis de estoque. 
As menores quantidades de lote implicam em um aumento no número de pedidos ao 
longo do tempo 
-Concentração em Grandes Armazéns: o paradigma da presença local começa a deixar 
de existir. As empresas começam a adotar uma operação com menor número de 
depósitos e pontos de venda, concentrando estoques e obtendo reduções de custo com 
consolidação de carga. 
-Entrega para o dia seguinte: com uma exigência cada vez maior pela diminuição do 
tempo de ressuprimento para os clientes. 
Além dessas tendências, as empresas perceberam a importância da utilização do serviço 
como diferencial de valor agregado em seus produtos. A qualidade do produto passa a 
ser um pré-requisito e serviços como entrega em domicílio e vendas pela internet, 
aumentaram o nível de exigência e produtividade das atividades de armazenagem e 
transporte. 
Dessa forma, a atividade de picking deve ser flexível para assegurar uma operação 
dentro das necessidades determinadas pelo cliente, utilizando sistemas de controle e 
monitoramento que suportem os níveis de serviço e qualidade diagnosticados. 
Independente do tamanho, volume, tipos de estoque, necessidades do consumidor e 
tipos de sistemas de controle da operação do armazém, existem certos princípios que se 
aplicam bem em qualquer atividade de picking. 
São princípios que devem guiar o posicionamento de produtos dentro da área de 
armazenagem e o fluxo de informação e documentos. 
 
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 Priorizar produtos de maior giro O primeiro passo é a identificação dos produtos de 
maior giro. Na maioria dos casos será observado que um pequeno grupo de produtos 
corresponde à grande parte da movimentação em um armazém. É a conhecida Lei de 
Pareto, onde 20% dos produtos correspondem a 80% das movimentações. São 
considerados os produtos de alto volume. Cerca de 55% dos produtos correspondem a 
95% do volume movimentado. Esses 35% dos produtos são considerados de médio 
volume. Os 45% dos produtos restantes são considerados produtos de baixo volume, 
correspondendo a cerca de 5% do volume total movimentado. 
Os produtos de maior giro devem ficar nas posições de mais fácil acesso para os 
operadores e de mais fácil ressuprimento. Essa ideia orienta fortemente a disposição 
física de produtos no armazém. 
O objetivo é priorizar a minimização da distância entre o operador, que efetua a coleta, e 
os produtos a serem coletados. Dessa forma, os produtos de maior giro devem ser 
colocados na região mais próxima da atividade de separação. As esteiras eliminam a 
movimentação na recepção da lista de produtos e no envio para o despacho. Interessante 
reservar uma área para a armazenagem e coleta de produtos de pequenas dimensões e 
alto volume. Deve ser planejada uma área para o recebimento de produtos que 
alimentarão as regiões de recebimento. De forma análoga, uma área de expedição deve 
ser dimensionada com linhas suficientes para evitar a acumulação ou fila na linha de 
picking. 
As esteiras que levam os pedidos completos da área de picking para a área de expedição 
devem possuir altura elevada para aproveitamento do espaço em chão. 
Utilização de documentações claras e de fácil operacionalização - Um documento de 
picking deve fornecer instruções específicas para o operador de modo a facilitar a 
atividade de separação de produtos. Deve conter apenas as informações relevantes: 
localização do produto, descrição e quantidade requerida. Além disso, tais informações 
devem ser destacadas no documento, de modo a facilitarem a leitura. Uma preocupação 
 
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maior com a preparação dessa documentação; diminui o tempo de leitura e de procura 
dos produtos, por parte do operador, diminuindo o tempo da atividade. 
Organizar os pedidos de acordo com as configurações físicas - É necessário que 
cada pedido enviado para a área de picking seja configurado de acordo com as restrições 
de localização dos produtos. Ou seja, na etapa de geração do documento de picking, as 
listagens devem ser "montadas" de forma a diminuir a movimentação do operador, além 
de observar a proximidade de produtos. 
Manter um sistema eficiente de localização de produtos - Um sistema eficiente de 
separação de pedidos necessita de um sistema de localização de produtos muito 
acurado. Com a padronização de endereços para a localização de produtos e utilização 
de tecnologias que acelerem a identificação de uma posição, é possível reduzir o tempo 
de procura de um produto para frações de segundos, acelerando a atividade de 
separação de pedidos. 
O operador deve ser avaliado pelos erros - Para que sejam evitados erros na 
separação de pedidos (produtos incorretos ou quantidades incorretas de produtos) o 
operador deve ser avaliado pela correta separação dos pedidos. Sua performance deve 
sermensurada e qualquer desvio em torno de uma meta aceitável deve ser analisado, 
identificando se a causa está no sistema ou no operador. 
Evitar contagem de produtos durante a coleta - A contagem de produtos aumenta 
substancialmente o tempo de separação de pedidos. Tal atividade pode ser evitada com 
soluções simples, como soluções de embalagens. Por exemplo, se operador necessitar 
separar 1000 unidades de um determinado produto, se tal produto estivesse agrupado 
em embalagens de 100 unidades, isso facilitaria seu trabalho. Além disso, ajudaria a 
eliminar erros na separação. 
Eliminação de documentos em papel - Qualquer documento em papel toma demasiado 
tempo na atividade de picking. A informação escrita deve ser lida, interpretada e algumas 
vezes comparada com algum sistema de controle, o que tipicamente resulta em erros. 
 
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Existem tecnologias que estão se tornando cada vez mais acessíveis, reduzindo e até 
eliminando o fluxo de papéis, incluindo leitores de código de barras, sistemas de 
reconhecimento de voz e terminais de rádio frequência. 
Tais filosofias norteiam o planejamento da atividade de picking. No entanto, várias 
tecnologias e estratégias podem ser utilizadas, pois planejar uma atividade de picking 
não é uma tarefa simples. 
Existem 4 procedimentos básicos para organizar o picking. Esses 4 procedimentos são 
caracterizados como procedimentos "puros". Geralmente o que se observa é uma 
composição ou mistura de diferentes estratégias, gerando estratégias mistas de 
organização do picking. Basicamente, durante a definição de qual estratégia utilizar, é 
necessário responder as seguintes perguntas: 
Operadores por pedido: Quantos operadores devem ser designados para completar 
apenas um pedido? Cada pedido é trabalhado por apenas um operador, ou teremos 
vários operadores trabalhando em um mesmo pedido? 
Produtos por pedido: O operador deve coletar um produto de cada vez da lista de 
pedidos, ou pegar vários produtos em uma só coleta? 
Períodos para agendamento: Quantas janelas para a organização dos pedidos devem 
ser feitas em um turno? É necessário conciliar o picking com outras atividades como o 
recebimento de produtos e a expedição? 
A seguir, os 4 procedimentos básicos de atividade de picking: 
Picking Discreto - Nesse procedimento, cada operador é responsável por um pedido por 
vez e pega apenas um produto de cada vez. Existe apenas uma janela por turno. Esse 
tipo de organização possui uma série de vantagens, principalmente por ser a mais 
simples, adequando-se perfeitamente quando toda a documentação está em papel. O 
risco de erros na atividade é reduzido, por existir apenas um documento para cada ordem 
de separação de produtos. No entanto, é o procedimento menos produtivo, pois como o 
 
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operador deve completar toda a ordem de separação, o tempo de deslocamento é muito 
maior que nos outros procedimentos. Existe apenas um período para o agendamento da 
atividade de picking. 
Para compreender as diferentes estratégias de picking seguem exemplos simples. 
Acompanhando a figura seguinte, deve-se supor que a atividade de separação de 
pedidos esteja trabalhando com apenas 4 produtos (P1, P2, P3 e P4). A linha de picking 
possui 3 operadores alocados integralmente a essa atividade. Tem-se então, 3 pedidos, 
compostos por mix e quantidades de produtos diferentes. 
 
Picking Discreto 
Na estratégia de picking discreto, o primeiro operador pegaria o primeiro pedido (Pedido 
1). Ele então seria responsável por iniciar e completar a separação de todos os produtos 
contidos nesse pedido. Selecionaria 10 quantidades do primeiro produto, 20 do segundo 
e 5 do terceiro, colocando na caixa para a próxima operação. Paralelamente, o segundo 
operador estaria responsável pelo segundo pedido, coletando os produtos 1, 3 e 4 nas 
suas respectivas quantidades (um por vez). De forma análoga o terceiro operador estaria 
responsável pelo terceiro pedido. 
 
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Importante notar que cada pedido é iniciado e completo por apenas um operador e que 
apenas um produto é pego, por vez. O primeiro operador que acabar seu trabalho, que no 
exemplo seria o terceiro operador, pegaria o próximo pedido (Pedido 4, não 
exemplificado). 
Picking por zona - Nessa forma de organização, as áreas de armazenagem são 
divididas em zonas. Cada zona possui determinados produtos. Cada operador da 
atividade de picking está relacionado com uma dessas zonas. 
Quando uma ordem de pedido chega, o operador pega todas as linhas de produtos 
referidas a esse pedido que fazem parte da sua zona de trabalho. Se o pedido estiver 
completo, ele pode ser despachado. Caso contrário, ele irá para a próxima zona de 
picking e o próximo operador colocará os produtos necessários. 
Esse tipo de procedimento é mais utilizado quando existem diferenças de produtividade, 
entre os trabalhadores, ou diferenças de equipamentos/tecnologias utilizadas na área de 
picking. Com isso, as zonas de picking são determinadas até que se obtenha um 
balanceamento da carga de trabalho entre as zonas. Existe apenas um período para o 
agendamento da atividade de picking. 
Voltando para o exemplo acima, cada operador seria designado para determinada zona. 
O primeiro operador seria responsável pela coleta dos produtos 3 e 4. O operador 2 do 
produto 2, enquanto que o último operador teria a responsabilidade do produto 1. 
 
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Picking por Zona 
Ao chegar o primeiro pedido na linha de picking, o operador 3 coletaria 10 unidades do 
produto 1. Em seguida, o operador 2 coletaria 20 unidades do produto 2. Finalmente, o 
primeiro operador coletaria 5 unidades do produto 3. O primeiro pedido estaria então 
completo e seria despachado para a próxima atividade. Nota-se que nesse caso, os 3 
operadores trabalharam para completar um pedido. 
Além disso, após ter coletado as 10 unidades do produto 1, o terceiro operador já 
começaria a trabalhar no segundo pedido, enquanto em paralelo os outros dois 
operadores estariam completando o pedido 1. 
Como comentado anteriormente, é uma estratégia ideal quando se tem tecnologias 
diferentes ou quando a produtividade dos operadores não é homogênea. No exemplo 
exposto, o operador 1 é o mais produtivo, ficando com 2 produtos na sua zona de picking. 
Com isso, temos um aumento de produtividade com relação à estratégia anterior, porém 
a operação é um pouco mais complexa. 
Picking por Lote - No procedimento anterior, diferentes produtos são coletados para 
completar um pedido por vez. No picking por lote o procedimento ocorre de modo 
 
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diferente: o operador espera a acumulação de certo número de pedidos. Em seguida, são 
observados os produtos comuns a vários pedidos. 
Quando o operador faz a coleta, ele pega a soma das quantidades de cada produto, 
necessárias para atender todos os pedidos. Em seguida, ele distribui as quantidades 
coletadas por cada pedido. 
Por trabalhar com vários pedidos por coleta, esse tipo de procedimento possui um ganho 
de produtividade em relação aos outros. No entanto, é indicado apenas quando os 
produtos são coletados na maioria em quantidades fracionadas (não em caixas), e 
quando os pedidos possuem poucos produtos diferentes (1 a 4) e pequenos volumes. O 
ganho de produtividade ocorre pela redução de tempo em trânsito dos operadores. Um 
ponto negativo desse procedimento é sua maior complexidade e sua necessidade de 
utilizar severas mensurações para minimizar os riscos de erros. Tais mensurações 
podem ser feitas utilizando as soluções tecnológicas atuais. Novamente, se tem apenas 
um período para o scheduling da atividadede picking. 
 
Picking por Lote 
Nesse exemplo, os pedidos seriam agrupados em lote. Ou seja, os pedidos: 1 e 3 seriam 
agrupados em um lote. O primeiro operador cuidaria exclusivamente desses dois 
pedidos. Ele coletaria então 10 unidades do produto 1; 40 unidades do produto 2 e 20 
 
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unidades do produto 3. As somas das unidades dos produtos nos pedidos 1 e 3. Os 
outros dois operadores estariam responsáveis por outros lotes de pedidos. 
No picking por lote, um pedido é processado apenas por um operador, e diferentes 
produtos são coletados em cada pega. Isso acelera a produtividade, mas como 
comentado, é indicado apenas para configurações com poucos produtos. 
Picking por Onda - Esse método é similar ao picking discreto. Ou seja, cada operador é 
responsável por um tipo de produto por vez. A diferença está no agendamento de certo 
número de pedidos ao longo do turno. Geralmente esse tipo de procedimento é utilizado 
para coordenar as funções de separação de pedidos e despacho. 
Além das estratégias apresentadas anteriormente, tem-se as combinações entre 
estratégias puras. 
A estratégia de picking por zona-lote, por exemplo, é a estratégia de zona, onde cada 
operador é responsável por determinado número de produtos, e onde os pedidos são 
agrupados em lote. 
Podemos resumir na matriz seguinte, as diferentes estratégias de atividade de picking, as 
consideradas puras e as mistas. 
 
Estratégias de Picking 
 
 
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UNIDADE 20 
Objetivo: Caracterizar a importância dos armazéns e depósitos e sua incompatibilidade 
de custos, no que diz respeito a outros componentes. 
Depósitos e Armazéns 
Ao longo do processo logístico, aparecem fluxos de mercadorias entre pontos diversos da 
rede. Nas interfaces desse processo, isto é, nos pontos de transição de um fluxo para 
outro, entre manufatura e transferência, ou entre transferência e distribuição física, surge 
a necessidade de se manterem os produtos estocados por certo período de tempo. Esse 
tempo de permanência pode ser muito curto, necessário apenas para fazer a triagem da 
mercadoria recém chegada e reembarcá-la, como também, pode ser relativamente longo. 
Nesses pontos de interface da rede logística localizam-se os diversos tipos de instalação 
de armazenagem. Um tipo comum é o depósito voltado À armazenagem e despacho de 
mercadorias de uma indústria, de uma grande loja, de uma firma varejista, etc. O outro 
tipo bastante encontrado em grandes indústrias é o armazém de insumos ou de matérias-
primas. Por exemplo, numa grande siderúrgica, é necessário receber e estocar matérias-
primas diversas, tais como minério de ferro, carvão siderúrgico e sucata. Um porto 
marítimo ou fluvial, por outro lado, é uma instalação de armazenagem de interface típica: 
navios trazendo e levando cargas que vão sendo carregadas ou descarregadas, 
movimentadas dentro do porto, armazenadas enquanto aguardam despacho e outras 
providências e, finalmente, escoadas nos modos de transporte terrestre. Um centro de 
distribuição destinado a atender os clientes de uma determinada região constitui outro 
tipo de instalação de armazenagem e de interface. 
 
Funções de um depósito ou armazém 
 
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O tempo de permanência da mercadoria num depósito ou armazém depende muito dos 
objetivos gerais da empresa. Em alguns casos, a estocagem de produtos está 
relacionada com a sazonalidade do consumo como, por exemplo, as mercadorias 
consumidas predominantemente no Natal (castanhas, nozes, panetone), sazonalidade da 
produção (óleo de soja, por exemplo, cuja produção depende da safra do grão) e outros 
tipos de defasagem temporal entre produção e consumo. 
Há, também, o efeito da variação de preços no mercado, que leva certos tipos de 
empresa a estocarem, à espera de melhores níveis de comercialização, para então 
venderem seus produtos. Por exemplo, a exportação de soja, em grão ou pallets, está 
sujeita a variações sensíveis de preço no mercado internacional de commodities. O 
exportador é levado, algumas vezes, a estocar o produto de forma a conseguir melhor 
nível de remuneração nas fases de alta do mercado externo. 
Sob o ponto de vista estritamente logístico, a armazenagem de produtos pode ter funções 
diversas, dependendo dos objetivos gerais da empresa e do papel desempenhado pela 
instalação (armazém, depósito, centro de distribuição) no sistema. As principais funções 
são as seguintes: 
 Armazenagem propriamente dita – Esta é a função mais óbvia, com sua duração 
dependendo do papel logístico da instalação no sistema. Nos casos em que há 
necessidade ou conveniência de estocar os produtos por um tempo relativamente grande, 
o armazém ou depósito deve apresentar um layout e equipamentos de movimentação 
adequados a esse tipo de função. Nos casos em que a armazenagem é apenas de 
passagem, como ocorre nos depósitos de triagem e distribuição, a solução técnica 
(layout, equipamentos) é diferente. Há, também, situações mistas. De qualquer forma, 
seja por períodos maiores, seja por curtos espaços de tempo, aparece sempre à função 
armazenagem. 
 Consolidação – As mercadorias chegam muitas vezes ao depósito em pequenas 
quantidades, vindas de diversos clientes ou de pontos geográficos variados. Uma vez no 
depósito, torna-se necessário preparar carregamentos completos para outros pontos da 
 
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Rede Logística. Esse processo de juntar cargas parciais provenientes de origens diversas 
para formar carregamentos maiores é denominado de consolidação. Nem todos os 
depósitos/armazéns apresentam esse tipo de função. Em alguns, ocorre o inverso 
(desconsolidação). A consolidação ocorre porque é mais barato transportar lotações 
completas e maiores (caminhões de maior tonelagem) a médias e longas distâncias, do 
que enviar a carga em lotes pequenos, diretamente a partir das várias origens. 
Por exemplo, uma empresa especializada no transporte de pacotes (carga parcelada), 
para todo o território nacional, poderá efetuar as coletas numa determinada região (por 
exemplo: Porto Alegre), encaminhando a carga para o depósito local, onde será feita a 
consolidação por destino (lotações para São Paulo, Rio de Janeiro, Recife, etc.). 
 Desconsolidação – é o processo inverso da consolidação, em que carregamentos 
maiores são desmembrados em pequenos lotes para serem encaminhados a destinos 
diferentes. Por exemplo, uma indústria envia um carregamento de geladeira para um de 
seus depósitos regionais. Ali, a carga é desmembrada em lotes menores, para serem 
encaminhados às diversas lojas. 
Nem sempre um depósito ou armazém apresenta apenas uma das funções indicadas 
acima. Pode desempenhar todas ao mesmo tempo ou parte delas. Há também situações 
combinadas. Por exemplo, um depósito pode receber produtos de vários fabricantes em 
lotes relativamente pequenos, estocá-los e depois formar lotes mistos destinados a 
clientes diversos. Não se caracteriza assim uma consolidação já que se formam lotações 
completas, nem tão pouco ocorre a desconsolidação. Seria mais um processo de 
rearranjo da carga (ou mix). Essa situação pode ocorrer com uma empresa varejista, que 
opere com um grande número de produtos e um grande número de clientes. 
 
 
O depósito visto como um sistema 
 
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O depósito ou armazém é um elemento importante na Rede Logística, pelas razões 
apontadas acima. Um elemento desse tipo deve ser encarado, então, como um 
componente do sistema logístico global. Agora, ao analisá-lo em maior detalhe, ele passa 
a ser visto como um sistema em si mesmo, obviamente não esquecendo que é uma parte 
do todo. 
É necessário desde logo, definirclaramente os objetivos desse subsistema, tendo em 
vista seu papel no sistema logístico global da empresa. Para isso, é importante analisar 
cuidadosamente as funções que deve desempenhar. 
Em segundo lugar, é necessário definir os componentes que formam o sistema analisado. 
São eles: 
 Recebimento – As mercadorias chegam ao armazém ou depósito e devem ser 
descarregadas, conferidas e encaminhadas ao ponto de armazenagem. Este componente 
do armazém ou depósito é constituído geralmente por uma doca de descarga, onde a 
mercadoria é conferida e triada. 
 Movimentação – Após o recebimento, a mercadoria é deslocada dentro do 
armazém até o ponto onde deverá ficar armazenada. Mais tarde, a mercadoria é 
deslocada novamente do ponto de armazenagem para outro local que pode ser: a doca 
de embarque ou uma parte do armazém destinada à consolidação dos pedidos 
(acondicionamento, despacho). Esse deslocamento interno é denominado genericamente 
de movimentação. 
 Armazenagem – A armazenagem propriamente dita das mercadorias constitui um 
dos componentes deste sistema. Como já visto, pode durar pouco tempo, em alguns 
casos, e períodos relativamente longos, em outros. 
 Preparação dos pedidos – Em certos tipos de armazém, os pedidos dos clientes, 
filiais, etc. são preparados num local específico do depósito. Os produtos são trazidos dos 
pontos onde estão armazenados e, a seguir, são acondicionados em caixas, pallets, 
contêineres ou outra forma adequada de invólucro. Os invólucros são então marcados 
 
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externamente com o nome e endereço do destinatário para, depois, serem encaminhados 
à doca de embarque. 
 Embarque – Uma vez pronta para ser distribuída ou transportada, a mercadoria é 
embarcada no veículo designado, utilizando, para isso, uma doca apropriada. O processo 
de carregamento e despacho do veículo constitui, assim, outro componente do sistema 
em estudo. 
 Circulação externa e estacionamento – Muito embora muitas empresas 
transportadoras, indústrias ou firmas comerciais, utilizem as vias públicas para estacionar 
veículos de carga e, em alguns casos, usam-nas até mesmo para carga/descarga; o certo 
é dispor de áreas próprias para isso, reservando parte do terreno para circulação e 
estacionamento. 
Aplicam-se igualmente a este sistema (armazenagem) os seguintes princípios e 
sistemática: 
 Estabelecer um check-list dos parâmetros relevantes; 
 Definir e quantificar a medida (ou medidas) de rendimento, através de um nível de 
serviço adequado; 
 Definir alternativas para cada subsistema, caminhando da pior para a melhor; 
 Quantificar os recursos necessários por alternativa; 
 Calcular os custos para cada alternativa (investimento e custeio) e os respectivos 
níveis de serviço; 
 Selecionar a melhor alternativa, tendo em vista o conjunto. 
Um ponto muito importante na análise sistêmica do armazém ou depósito é a inter-
relação desse subsistema com o meio externo. De um lado, ele se relaciona com o 
 
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subsistema transporte e, através desse, com os clientes, num extremo, e com as fábricas 
e demais depósitos no outro. 
Em nível da própria empresa, o depósito/armazém se relaciona com a administração da 
companhia (diretoria, recursos humanos, contabilidade), com o CPD (software, 
equipamentos. Informações), com o setor de transporte (administração da frota, 
contratação de praça, etc.), com a área de controle, etc. 
 
O subsistema armazém e suas relações diretas com outros subsistemas 
 
 
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Antes de dar continuidade aos seus estudos é fundamental que você acesse sua sala de aula, 
no site da ESAB, faça a Atividade 2, no link “Atividades”. 
 
 
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UNIDADE 21 
Objetivo: Analisar o subsistema transporte percebendo qual o melhor modal que deve ser 
aplicado a cada situação. 
Transporte 
O transporte é o componente mais fundamental e obviamente necessário de qualquer 
sistema logístico, pois é claro que, em virtualmente todos os casos, os produtos precisam 
ser movidos fisicamente de um local ao outro para completar a transação. 
Frequentemente, o transporte, também, é o componente que responde pela maior 
porcentagem do custo total da Logística. 
Do ponto de vista da Gestão Logística, a questão mais importante para a empresa é 
escolher o meio de transporte ótimo para atender às demandas de serviço dos clientes. 
Essa pode ser uma tarefa bastante complexa e técnica, porque há diversas 
considerações. Por exemplo: A empresa deve usar transporte próprio ou contratar 
transportadoras comerciais? Quais são as diferentes taxas disponíveis? Quais serviços 
específicos de transporte são oferecidos? Quão confiáveis são as várias transportadoras 
comerciais? Quais meios de transporte os concorrentes estão usando? Além disso, se 
forem aplicados o conceito de sistemas e a abordagem de custo total, o administrador 
logístico deve pensar em termos de como o componente transporte interage e afeta o 
custo total de logística. Decisões como essas exigem conhecimento e experiência 
especializados não só sobre sistemas logísticos, como também sobre as necessidades 
peculiares ao setor envolvido e sobre as mais recentes tecnologias disponíveis. 
 
 
 
 
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Modalidades de transporte 
Modo Rodoviário – O modo rodoviário é o mais expressivo no transporte de cargas no 
Brasil. Com a implantação da indústria automobilística na década de 50 e com a 
pavimentação das principais rodovias, o modo rodoviário se expandiu de tal forma que 
hoje domina amplamente o transporte de mercadorias no país. 
Os dados estatísticos publicados em 1987 (Geipot) indicavam uma extensão total de 
rodovias pavimentadas de 123 mil quilômetros aproximadamente. A esse total se deve 
somar cerca de 1,3 milhões de estradas não pavimentadas. Hoje, a rede rodoviária 
nacional apresenta-se bastante deteriorada, com extensos trechos necessitando de 
recursos maciços para sua recuperação. Essa situação prejudica bastante o transporte 
rodoviário de mercadorias, aumentando os tempos de viagem e encarecendo os custos 
operacionais. 
Modo Ferroviário – Para escoar a produção agrícola brasileira e transportar os produtos 
importados para o interior do território nacional; foi implantado, em fins do século XIX e 
início do XX, um número razoável de ferrovias, com uma extensão total, também, 
expressiva (cerca de 30.000 quilômetros em 1986). A maioria das ferrovias implantadas 
nessa fase corria do interior para o litoral, com traçados quase ortogonais à costa. 
O povoamento do interior foi se processando primordialmente ao longo das ferrovias, à 
exceção da Amazônia, pois a estrada de ferro dava condições de escoamento das safras 
e trazia os produtos necessários ao desenvolvimento. Aos poucos, no entanto, as 
fronteiras agrícolas foram se deslocando para regiões mais remotas. O povoamento do 
território nacional passou a cobrir novas áreas, não servidas pelas ferrovias. A agricultura 
passou gradualmente de uma fase rudimentar, artesanal, para estágios de exploração 
mais extensiva, com grandes áreas destinadas ao cultivo ou à atividade pastoril. Ou seja, 
a vinculação estreita que antes existia entre os agricultores e os núcleos urbanos de um 
lado, e as ferrovias, de outro, foi deixando de existir com o tempo. 
 
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O transporte ferroviário passou a ser utilizado primordialmente no deslocamento de 
grandes massas de produtos homogêneos, ao longo de distâncias relativamente 
extensas. Minérios (de ferro, de manganês), carvão mineral, derivados de petróleo, 
cereais em grão (soja, milho),quando transportados a granel, cobrindo distâncias 
relativamente grandes, são produtos passíveis de serem deslocados por trem. 
As razões para isso podem ser resumidas no seguinte: as operações de carga / 
descarga, despacho, triagem de vagões nos pátios, controle de tráfego, conferência de 
carga, etc., são muito onerosas para produtos em pequenas quantidades. Quando se 
transportam grandes quantidades de um produto a granel, por outro lado, pode-se 
uniformizar o material rodante (vagões) e as operações, permitindo também a utilização 
de trens de maior tonelagem e diretos (trens unitários), facilitando assim as operações 
nos terminais. Os custos fixos incorridos nos terminais (carga/descarga, triagem de 
vagões, formação de trens, etc.) são, por outro lado, melhor diluídos no custo médio 
global para distâncias mais longas. 
Por tudo isso, hoje há um consenso de que as ferrovias, no Brasil, devem ser destinadas 
ao transporte dos tipos de carga apontados acima: grandes tonelagens de produtos 
homogêneos, preferencialmente a granel, ao longo de distâncias relativamente longas. 
Esse enfoque, entretanto, não é universal, pois não coincide com o observado na Europa, 
por exemplo, em que a ferrovia cobre um espectro muito mais amplo de fluxos. Mas, 
dentro da realidade brasileira de hoje, parece mais sensato especializar as ferrovias na 
forma apontada. A falta de recursos financeiros e as incertezas quanto à capacidade de 
gestão das ferrovias, não permitem, no momento, soluções mais ousadas em termos de 
reativação do modo ferroviário para outros tipos de fluxo. 
Modo Marítimo de Cabotagem – A costa brasileira é dotada de um número apreciável 
de portos marítimos, além de alguns portos fluviais que atendem a navios costeiros (Porto 
Alegre, Manaus, Belém, por exemplo). O transporte de cabotagem está fortemente atado, 
infelizmente, à operação portuária que, no Brasil, deixa muito a desejar. Adicionalmente, 
o transporte complementar entre as origens da carga e o porto e, no sentido inverso, do 
 
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porto aos destinos finais, está sujeito a restrições diversas, tais como congestionamentos, 
excesso de burocracia, atrasos nas chegadas e saídas de navios, greves frequentes, etc. 
O custo de transporte porta a porta, que é o que interessa ao usuário, não é 
completamente previsível na cabotagem, porque vários fatores dependem de condições 
fortuitas, que fogem ao controle e à previsão dos interessados em utilizá-lo. Por exemplo, 
se o embarque ou desembarque no porto se der em condições adversas de tempo 
(chuva), o valor cobrado pela estiva, conferentes, etc. será substancialmente maior, 
devido às paralisações das operações. Da mesma forma, se a carga é obrigada a esperar 
mais tempo no porto aguardando, por qualquer que seja o motivo. O custo de 
armazenagem pode atingir níveis inesperados. Ao fim, fazendo as contas dos custos 
realmente pagos, o usuário observará grandes oscilações nos valores totais porta a porta; 
situação que afasta muitos interessados potenciais. 
Outro aspecto que também foge ao controle e à previsão do usuário, ligado ao tempo 
total de viagem, desde a origem até o destino final da mercadoria. Atrasos nos portos 
ocorrem em função de muitos fatores, alguns de responsabilidade das diversas entidades 
que operam no porto, outros de responsabilidade dos armadores, além daqueles 
ocasionados pelos meios de transporte terrestres (falta de vagões, congestionamentos 
nas vias de aceso, etc.). As escalas que o navio faz ao longo da rota (portos visitados) 
nem sempre obedecem ao programado. Da mesma forma os tempos de permanência 
nos portos intermediários podem variar bastante. Assim, um embarque em Santos com 
destino Belém, com escalas em vários portos da rota, está sujeito a grandes variações no 
tempo total. Por essa razão, fica difícil programar as entregas dentro dos prazos, 
condição esta que tende a afastar os clientes com carga de maior valor unitário 
(manufaturados, produtos eletrônicos, etc.). 
Modo Aéreo – O frete para transporte de carga aérea é, significativamente, mais elevado 
que o correspondente rodoviário. Mas, em compensação, os tempos de deslocamento 
porta a porta podem ser bastante reduzidos, abrindo um mercado específico para essa 
modalidade. 
 
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De um lado, mercadorias de elevado valor unitário (artigos eletrônicos, relógios, alta 
moda, etc.) têm condições de pagar frete mais elevado, se forem levados em conta o 
custo do dinheiro (estoque, inclusive em trânsito); os riscos envolvidos no transporte 
terrestre (robôs, extravios, danos à carga) e os prazos de entrega exigidos pelo mercado. 
Outro tipo de mercadoria que busca muitas vezes o transporte aéreo é constituído pelas 
cargas perecíveis (flores, frutas nobres, medicamentos, etc.), que podem ser 
comercializadas em pontos distantes, em função da rapidez do avião. 
Cargas parceladas e encomendas, embaladas normalmente em pequenos volumes, 
usam também o transporte aéreo com frequência. 
Finalmente deve ser citado o transporte aéreo de correios e malotes. O maior apelo para 
esse tipo de carga reside na rapidez com que se consegue transferir, fisicamente, 
documentos de toda ordem a longas distâncias (cartas, contratos, cheques, 
conhecimentos, etc.). 
No processo clássico de transporte aéreo de mercadorias, são utilizados aviões 
cargueiros exclusivos. Há também versões combi, ou seja, aeronaves para transporte 
combinado de passageiros e de carga (parte da cabina utilizada normalmente para 
acomodar passageiros se transforma em compartimento de carga). Noutros casos, aviões 
de passageiros são convertidos à noite para o transporte de correio e malotes, voltando à 
configuração normal (passageiros) após o voo. No Brasil, o emprego de aviões wide body 
(fuselagem larga) nos voos domésticos, com maior volume útil nos porões e maior 
capacidade em peso, tem dado certo impulso ao desenvolvimento do transporte aéreo de 
carga. 
 
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UNIDADE 22 
Objetivo: Entender o serviço logístico e suas particularidades, bem como suas 
incompatibilidades com outros custos da empresa. 
Serviço ao cliente 
Embora um bom serviço ao cliente seja o resultado final dos esforços da empresa, a 
logística é uma parte muito importante desse esforço. Isso é especialmente verdadeiro no 
que se aplica aos tipos de serviço que são função direta do sistema logístico. 
Ao longo dos anos, pesquisadores e profissionais em Logística preocuparam-se muito 
com os tipos de serviços que podem ser prestados pelo sistema logístico. Foram feitas 
várias tentativas para definir e enumerar esses serviços e para medir o desempenho em 
termos do que os especialistas em logística chamam de padrões de serviço. Heskett, 
Galskowsy e Ivie10, por exemplo, destacam as nove categorias de padrões de serviço 
logístico, a seguir: 
 Tempo desde o recebimento do pedido até o envio da mercadoria; 
 Tamanho do pedido e restrições à variedade; 
 Porcentagem dos itens em falta no estoque; 
 Porcentagem de pedidos preenchidos corretamente; 
 Porcentagem de pedidos preenchidos em até determinado número de dias após o 
recebimento do pedido; 
 Porcentagem de pedidos preenchidos; 
 
10 HESKETT, James L.; GALSKOLSKY, Nicholas A.; IVIE, Robert M. Business Logistics. 2. ed. New York: 
Ronald Press, 1973. p. 250-251. 
 
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 Porcentagem de pedidos de clientes que chegam em boas condições; 
 Tempo de ciclo do pedido (tempo entre o momento em que o pedido é feito e o 
momento em que o produto é entregue); 
 Facilidade e flexibilidade para fazer pedidos. 
Em geral, esses padrões de serviço logístico são quantificados segundoalgum critério, 
para, em seguida, serem usados na mensuração do desempenho concreto do fabricante. 
Por exemplo, se o primeiro padrão – tempo desde o recebimento do pedido até o envio 
da mercadoria – for definido como 24 horas, para 90% de todos os pedidos recebidos. 
Assim, a cada 100 pedidos recebidos, dentro de 24 horas o fabricante já deverá ter 
processado e enviado 90 deles para atender ao padrão. O segundo padrão de serviço da 
lista pode ser definido em termos de uma quantidade mínima de produtos: podem ser 
impostas algumas restrições às combinações dos vários produtos, enquanto não forem 
pedidas as quantidades mínimas especificadas para cada um. Um produtor de aço, por 
exemplo, poderia fixar em duas toneladas o pedido mínimo para chapas de metal de 
espessuras variadas; para encomendar várias espessuras diferentes em um único 
pedido, seria preciso atingir certa tonelagem mínima combinada. O terceiro padrão - 
porcentagem de itens em falta no estoque – é quase sempre definido em termos do 
percentual de itens pedidos durante dado período que não puderam ser fornecidos pelo 
estoque. Assim, se um fabricante quer fornecer 95% dos itens pedidos, sua porcentagem 
de itens em falta não pode ser superior a 5% para atender ao padrão. Os outros seis 
padrões de serviço da lista podem ser quantificados e usados de maneira similar. 
LaLonde11 descreve o serviço ao cliente em termos dos seis elementos-chaves 
mostrados na tabela 20.1, a seguir, enquanto Mentzer, Gomes e Krapfel12 listam 26 
medidas diferentes de serviço ao cliente baseadas em uma extensa revisão da literatura, 
na tabela seguinte (20.2). 
 
11 LaLONDE, Bernard. Customer Service. The Distribution Handbook. New York: Free Press, 1985, p. 
244. Cap. 11. 
 
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Elemento Breve Descrição Típicas Unidades de Medida
Disponibilidade 
do produto
É a medida mais comum de serviço ao cliente. 
Geralmente, definida como um percentual em 
estoque (nível de desempenho desejado) em alguma 
unidade básica (isto é, pedidos, produtos, dólares).
Porcentagem de 
disponibilidade em 
unidades básicas.
Tempo de ciclo 
do pedido
Tempo decorrido entre o recebimento do pedido e o 
envio da mercadoria. Geralmente, medidoem 
unidades de tempo e em variação em relação ao 
padrão ou objetivo para o ciclo do pedido, Nota: 
freqüentemente, a disponibilidade do produto e o 
tempo de ciclo do pedidosão combinados em um só 
padrão. Por exemplo, 95% dos pedidos entregues 
em até 10 dias.
Mensurações 
baseadas na 
velocidade e na 
consistência.
Flexibilidade do 
sistema de 
distribuição
Capacidade do sistema de responder a 
necessidades especiais e/ou inesperadas do cliente. 
Inclui capacidades de agilizar e de fazer 
substituições.
Tempo de reposta 
a pedidos 
especiais.
Informações no 
sistema de 
distribuição
Capacidade do sistema de informações da empresa 
de responder com prontidão e precisão aos pedidos 
de informações dos clientes.
Velocidade, 
precisão e 
detalhamento da 
resposta.
Falhas no 
sistema de 
distribuição
Eficiência dos procedimentos e tempo exigido para 
corrigir falhas no sistema de distribuição (isto é, erros 
nas notas, erros nos carregamentos, danos aos 
produtos, reclamações).
Exigências de 
tempo de resposta 
e correção.
Suporte pós-
venda
Eficiência em fornecer suporte ao produto após a 
entrega, incluindo informações técnicas, peças 
sobressalentes, modificações nos equipamentos etc.
Tempo e qualidade 
da resposta.
 
Tab. 20.1 
1. Tempo de processamento de pedidos 14. Resposta a reclamações 
2. Tempo de agrupamento de pedidos 15. Procedimentos de documentação 
3. Tempo de entrega 16. Tempo médio de ciclo do pedido 
4. Confiabilidade do estoque 17. Variabilidade do tempo de ciclo do 
pedido 
 
12 MENTZER, John; GOMES, Roger; KRAPFEL, JR. Robert E. Physical distribution service: a 
fundamental marketing concept? Journal of the Academy of Marketing Science, p. 53-62, winter 1989. 
 
175 
 
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5. Restrições ao tamanho do pedido 18. Serviços de urgência 
6. Consolidação permitida 19. Disponibilidade 
7. Consistência 20. Representantes técnicos competentes 
8. Frequência das visitas de vendas 21. Demonstrações de equipamentos 
9. Conveniência da sequência de 
atendimento aos pedidos 
22. Disponibilidade do material publicado 
10. Informações sobre o progresso dos 
pedidos 
23. Precisão no preenchimento dos 
pedidos 
11. Estoque de segurança durante 
promoções 
24. Termos da venda 
12. Formato dos formulários 25. Embalagens de proteção 
13. Condições físicas dos produtos 26. Cooperação 
Tab. 20.2 
Existem muitas outras listagens de serviços ao cliente. Independentemente dos serviços 
específicos prestados pelo sistema logístico, a questão principal não é saber quantos ou 
quais serviços a empresa oferece, mas saber se eles visam às necessidades reais dos 
clientes. Se os resultados do sistema logístico da empresa são diversos serviços caros, 
nos quais os clientes não identificam um valor considerável, então o resultado real não é 
de forma alguma o serviço ao cliente; é somente um monte de esforço desperdiçado, que 
chama a atenção, mas não tem significado. 
Na distribuição física, o objetivo constante é o produto certo, no lugar certo, na hora certa 
e na condição certa. Nos últimos anos, observou-se que também é essencial alcançar os 
níveis certos de serviço, para os clientes certos, nos mercados certos. 
 
176 
 
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UNIDADE 23 
Objetivo: Compreender as áreas chaves da Logística e as interfaces entre essas áreas e 
a gestão do canal. 
Áreas-chaves entre a Logística e a Gestão do Canal 
A Gestão Logística é uma subsidiária da área mais ampla da gestão de canal. Em outras 
palavras, a Gestão de Canal é um elemento mais abrangente da estratégia de 
distribuição do que a Gestão Logística. A Gestão do Canal está envolvida na 
administração de todos os grandes fluxos de canal (produto, negociação, propriedade, 
informação e promoção), enquanto a logística trata basicamente do fluxo de produto. No 
entanto, a Gestão Logística e a Gestão do Canal são intimamente ligadas e 
interdependentes; porque um canal de marketing bem desenhado e bem administrado 
não pode existir sem um fluxo eficiente de produtos para os membros do canal e os 
mercados alvo finais, nas quantidades certas, e nas horas e lugares certos. Em suma, a 
Gestão de Canal e a Gestão Logística andam juntas para proporcionar uma distribuição 
eficaz e eficiente. Entretanto, esse entrelaçamento requer uma boa coordenação. Isso se 
aplica especialmente a quatro grandes áreas da interface entre a Gestão de Canal e a 
Gestão Logística: 
 Definir os tipos de padrões de serviço logístico que os membros do canal querem. 
 Assegurar que a proposta de programa logístico desenhada pelo fabricante atenda 
aos padrões de serviço dos membros do canal. 
 Vender o programa logístico aos membros do canal. 
 Monitorar os resultados do programa logístico depois que ele for instituído. 
 
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Definir os padrões de serviço logístico 
Em geral, quanto mais altos forem os padrões de serviço oferecidos pelo fabricante, 
maiores serão os custos. Mesmo que sistemas logísticos bem desenhados e uma 
moderna tecnologia possam manter esses custos sob controle, geralmente não é 
possível evitar completamente a decorrência de altos custos em função de altos padrões 
de serviço. 
Um fabricante precisa cobrir os custos tanto de forma indireta, por meio do preço que 
coloca nos produtos, quanto de forma direta,cobrando dos membros do canal por cada 
serviço prestado. Em ambos os casos, não faz muito sentido oferecer serviços logísticos 
que os membros do canal não querem, nem níveis de serviço mais altos do que eles 
desejam. Tipos ou níveis de serviço vão além das demandas reais dos membros do 
canal, simplesmente, elevam os custos para os membros sem acrescentar-lhes nenhum 
benefício desejado. Assim, a questão-chave que o gerente do canal enfrenta no que diz 
Interface 1 
Definir quais tipos de padrões de serviços 
logísticos os membros do canal querem 
Interface 2 
Assegurar que a proposta do programa 
logístico desenhada pelo fabricante atende 
aos padrões de serviço dos membros do 
canal 
Interface 3 
Vender o programa logístico aos membros do 
canal 
Interface 4 
Monitorar os resultados (em termos da 
obtenção da cooperação dos membros do 
canal) depois que o programa for instituído 
 
178 
 
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respeito à definição de padrões de serviço logístico é determinar precisamente os tipos e 
níveis de serviço logístico desejados pelos membros do canal. Para lidar com essa 
questão, o gerente do canal precisa obter as visões dos membros do canal sobre os 
padrões de serviço que eles querem antes que o fabricante desenvolva um programa 
logístico. 
 
Avaliar o programa logístico 
Um programa logístico pode ser oferecido aos membros do canal como uma entidade 
separada ou pode ser incluído como componente principal da abordagem global do 
fabricante no apoio às necessidades dos membros do canal. No segundo caso, o 
programa logístico pode, por exemplo, ser a chave para uma parceria ou aliança 
estratégica de um canal, ou ele pode ter um papel importante num acordo de 
programação de distribuição abrangente. 
Vários trabalhos excelentes tratam do projeto de um programa como esse. Na prática, o 
projeto real seria feito por especialistas da área de logística sejam eles da folha de 
pagamento do fabricante ou consultores externos que têm o volume de experiência 
necessário para projetar complexos sistemas logísticos modernos. Todavia, o gerente do 
canal ainda deve participar e envolver-se até que consiga certificar-se de que o programa 
de fato atende às exigências de serviço dos membros do canal. Felizmente, isso não 
requer um alto nível de expertise nos aspectos técnicos de projetos logísticos. Requer, 
todavia, que o gerente do canal tenha um entendimento claro dos objetivos do programa 
logístico. Em suma, é trabalho do gerente de canal assegurar que o programa, que os 
especialistas estão preparando, seja realmente o que os membros do canal querem. É 
bem possível ter um programa logístico sofisticado incorporando os últimos avanços 
técnicos e, ainda assim, estar muito longe do alvo em termos de atender às necessidades 
dos membros do canal, uma situação que pouco promove apoio aos membros. 
 
 
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Vender aos membros do canal o programa logístico 
Independente de quão bom um fabricante achar que seu programa logístico é, ele deve 
ainda convencer os membros do canal de seu valor. Alguns tipos de atrativos, se 
enfatizados pelo fabricante na tentativa de vender o programa logístico, podem ajudá-lo a 
ser mais convincente. Três deles são os seguintes: 
-Minimizando as ocorrências de produtos em falta – Minimizando ocorrências de produtos 
em falta por meio de um programa logístico melhorado, os membros do canal perderão 
menos vendas. Acordos de pedidos; via computador e EDI, são bons exemplos de 
sistemas que parecem atender às expectativas dos benefícios prometidos. Já 
amplamente usados, esses sistemas estão revolucionando as práticas de pedidos 
tradicionais e reduzindo drasticamente as ocorrências de produtos em falta. No lugar de 
fazer um pedido por escrito, ligar e esperar por uma confirmação; um membro do canal 
simplesmente faz a ordem de serviço em um terminal de computador e ela é 
eletronicamente transferida ao sistema de computadores do fabricante quase que 
instantaneamente. 
-Reduzindo as exigências de estoque dos membros do canal – Um programa logístico 
ágil e bem desenhado pode implicar a redução dos ciclos de pedidos para os membros 
do canal que, por sua vez, podem significar menores estoques mantidos pelos membros 
do canal. Se for mais fácil para um fabricante do que para seus concorrentes desenvolver 
um programa logístico como esse, haverá a possibilidade, para os membros do canal, de 
ganhar uma vantagem econômica, aproveitando mais de seus negócios com esse 
fabricante em particular. Talvez o kanban ou o sistema Just-in-Time de gestão de 
estoques seja o mais citado como exemplo de uma inovação logística, que pode ter 
efeitos espetaculares em termos de diminuição de exigências de estoque. 
-Fortalecendo o relacionamento fabricante-membro do canal – Um programa logístico 
cuidadosamente desenhado com o objetivo de melhorar o serviço para os membros do 
canal pode servir como um dos mais tangíveis sinais de preocupação e do compromisso 
do fabricante com o sucesso dos membros do canal. Ao apresentar uma proposta de 
 
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programa logístico aos membros do canal, o fabricante deve enfatizar que o programa foi 
concebido para ajudá-los a ter maior êxito. Quando apresentado sob esse foco, um 
programa logístico pode ser uma forte ferramenta de marketing para a obtenção do apoio 
dos membros do canal. 
 
Monitorar o sistema logístico 
Qualquer estratégia de distribuição física, mesmo que seja cuidadosamente pensada, 
aceita com comprometimento, honestamente implementada, completamente corrigida e 
escrupulosamente mantida, acabará inevitavelmente ficando inadequada cinco anos 
depois. 
Desta forma, fica claro que, uma vez estabelecidos, os sistemas logísticos não podem 
simplesmente ser deixados por conta própria na expectativa de que continuarão 
funcionando bem e atendendo às necessidades dos membros do canal indefinidamente. 
Em vez disso, os sistemas logísticos devem ser continuamente monitorados, tanto em 
termos do benefício que eles estão trazendo para o fabricante, quanto, na mesma 
importância, da qualidade do atendimento às necessidades do membro do canal. 
Portanto, como parte de uma tentativa global de aprender sobre as necessidades e os 
problemas de membros do canal, o gerente do canal deve monitorar continuamente as 
reações dos membros aos programas logísticos. Os principais objetivos desses 
monitoramentos são avaliar as respostas dos membros do canal ao programa e descobrir 
se são necessárias modificações. 
 
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A sociedade atual está vivenciando um crescimento muito forte das empresas que trabalham 
como Operadoras de Transporte Multimodal. Essas operadoras consolidam as cargas, 
principalmente das pequenas empresas e unitizam-nas fazendo com que essas pequenas 
empresas reduzam seus custos, pois, junto às cargas das outras empresas, passam a ter um 
grande volume. Como essas empresas podem promover junto às pequenas empresas o trabalho 
que oferecem? Como estimular a exportação/importação por parte dessas pequenas empresas 
para que o volume transportado seja maior e os OTM’s não tenham dificuldade em completar os 
contêineres? Que outros nichos de mercado a multimodalidade de transporte pode alcançar? 
 
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UNIDADE 24 
Objetivo: Analisar a distribuição física do produto, dentro da Gestão Logística, calculando 
o número de zonas, periodicidade e frota necessária. 
Distribuição Física de Produtos 
Nos dias atuais, a distribuição física de produtos passou a ocupar um papel de destaque 
nos problemas logísticos das empresas. Isso se deve, de um lado, ao custo crescente do 
dinheiro (custo financeiro), queforça as empresas a reduzir os estoques e a agilizar o 
manuseio, transporte e distribuição de seus produtos. 
Mas há outros fatores importantes que não podem ser esquecidos. A concorrência entre 
as empresas tem exigido melhores níveis de serviço no atendimento aos clientes. Essa 
melhora na qualidade é traduzida na prática de formas diversas: entrega mais rápida, 
confiabilidade (pouco ou nenhum atraso em relação ao prazo estipulado), existência do 
tipo desejado de produto na hora da compra (tipo, cor, etc.), segurança (baixa ocorrência 
de extravios, produtos sem defeitos), etc. 
Por outro lado, o esquema produtivo no mundo moderno está tendendo cada vez mais 
para a diversificação da produção. No começo da indústria automobilística, no fim da 
década de 50, os automóveis de cada marca eram constituídos praticamente por um 
único tipo de produto. Os carros da Volkswagen, fabricados naquela época, vinham sem 
acessórios, às cores disponíveis eram poucas e o motor era de tipo único. Hoje, ao 
contrário, os veículos incorporam motores de potência diferente, transmissões diversas (4 
ou 5 marchas, transmissão automática), acessórios variados de fábrica, etc., aumentando 
em muito o leque de componentes. Isso gera maiores custos de estoque, maior número 
de funcionários para controle e administração, etc. 
 
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Nos EUA, esses problemas chegaram a tal ponto que muitas empresas passaram a 
adotar novas formas de comercialização e distribuição de um grande número de 
produtos, objetivando a redução dos custos logísticos. Uma forma de comercialização 
que se alastrou nos últimos anos, naquele país, foram as compras via telefone ou correio, 
e mais recentemente via Internet, sendo as entregas efetuadas por meio de empresas 
especializadas em carga parcelada (Federal Express, United Parcel Service, DHL, etc.). 
O comprador vê o anuncio do produto numa revista, num jornal ou na televisão. Disca um 
número de telefone de chamada gratuita e faz sua encomenda. O produto lhe é entregue 
dois ou três dias depois, em sua casa, por meio de uma das empresas transportadoras 
de cargas fracionadas. Com esse sistema, o fabricante ou comerciante, mantém um 
estoque centralizado bem menor; elimina os intermediários e outros problemas 
operacionais. É claro que um sistema desses pressupõe a existência de serviços de 
coleta/distribuição muito eficientes e cobrindo todo o território nacional. As maiores 
empresas de distribuição de carga fracionada nos Estados unidos possuem grandes 
frotas de caminhões, aeronaves próprias, centrais computadorizadas, etc. e faturam na 
faixa de bilhões de dólares anuais. Em 1988, foram registrados quase 300 milhões de 
despachos naquele país, ilustrando uma situação avançada e muito particular. As 
condições brasileiras, que ainda são relativamente modestas, tendem a evoluir 
rapidamente, o que obriga o país, a preparar o caminho para garantir futuramente o apoio 
logístico necessário. 
Problemas mais ou menos sérios de distribuição física de produtos são comuns no caso 
brasileiro, envolvendo desde o planejamento e projeto dos respectivos sistemas (frota, 
depósitos, coleta, transferência, distribuição, etc.), até sua operação e controle. São 
exemplos típicos de distribuição física: abastecimento de lojas com eletrodomésticos a 
partir da fábrica ou do depósito central; distribuição de produtos de consumo em pontos 
de varejo (cigarros, bebidas, massas e biscoitos, etc.); entrega domiciliar de gás 
engarrafado (GLP); entrega de jornais e revistas em bancas e residências; distribuição de 
remédios em farmácias e drogarias, etc. 
 
 
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Número de zonas, periodicidade e frota necessária. 
Considerando o caso de uma empresa que distribui seus produtos a partir de um 
depósito, atendendo a uma determinada região. Normalmente, a região atendida é 
subdividida em zonas de entrega. 
Cada zona de entrega é atendida por um veículo, com uma periodicidade prefixada. Por 
exemplo, a zona 1 pode ser visitada toda segunda-feira, a zona 2, toda terça-feira, e 
assim por diante. A periodicidade da entrega pode ser: semanal, diária, quinzenal, mensal 
etc., dependendo das características específicas de cada caso. A escolha do período em 
que as visitas se repetem vai depender basicamente de dois fatores antagônicos: de um 
lado, o atendimento ao cliente, que se sente melhor atendido quando as entregas são 
mais frequentes; do outro, o custo do transporte para o distribuidor, que é levado a operar 
com carregamentos maiores para seus veículos, sendo obrigado a espaçar mais os 
intervalos entre visitas sucessivas. 
Há casos em que o veículo pode executar mais de um roteiro de entrega por dia. Nessa 
situação, ele volta ao depósito, é carregado novamente e vai atender outra zona. 
Nos problemas de distribuição física, é importante conceituar a relação existente entre o 
número necessário de veículos, a periodicidade das visitas, o número de zonas e o 
número de clientes atendidos por roteiro. 
Seja: 
m = número de zonas em que a região deve ser dividida; 
t = período de atendimento aos clientes, isto é, o intervalo de tempo entre visitas 
sucessivas. Por exemplo, para visitas diárias, t = 1; para visitas semanais, t = 7, etc. 
T = total de dias úteis na semana (usualmente, trabalha-se aos sábados, levando a T = 6 
dias úteis/semana). 
 
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Rn = número de roteiros que um veículo pode fazer por dia, visitando uma zona em cada 
viagem. 
vn = número de veículos em operação na frota de distribuição. 
q = número de paradas ou visitas por roteiro, podendo ser para coleta ou entrega de 
produtos. 
N = número total de pontos a serem visitados num período t. 
O número de zonas em que a região é dividida corresponde ao número de roteiros 
diversos executados no período t. Em cada roteiro, são atendidos q pontos de parada. 
m = N / q (1) 
Um veículo de distribuição trabalha T dias úteis por semana. Realizando Rn roteiros por 
dia, fará então Tnr  roteiros por semana. Durante um período t, medido em semanas: 






7
tTnr (2) 
Como cada zona está associada a um roteiro de entrega ou de coleta, o número de 
veículos necessários é dado então pela divisão de (1) por (2): 







7
tTn
mn
r
v 
Quando a frequência de atendimento aos clientes for diária, a expressão do número de 
veículos fica mais simples: 
r
v n
mn  
 
186 
 
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Por exemplo, se a região atendida possui um total de 3.600 pontos a serem visitados com 
frequência bissemanal (t = 14 dias). Cada roteiro compreende 20 pontos de parada, em 
média. O número de zonas é então: 
m = 3.600 / 20 = 180 zonas 
Supondo que cada veículo realize dois roteiros por dia, operando 6 dias por semana, tem-
se: 
5,7
7
1462
180







vn veículos 
O que obriga a arredondar para 8 veículos. Mas ao fazer isso, o número de zonas vai 
aumentar e o número de pontos de parada vai diminuir. 







7
tTn
mn
r
v ou 





7
tTnnm rv 
Substituindo vn = 8 , Rn =2, T = 6 e t = 14, obtemos: 
192
7
14628 




m 
Tem-se então, 192 zonas em lugar de 180 anteriormente calculadas. Considerando-se 
agora a expressão (1), tiramos: 
m = N / q ou q = N / n = 3.600 / 192 = 18,7 
Assim, em cada roteiro serão atendidos, em média, 18,7 clientes (número de paradas 
para entrega ou coleta). 
 
 
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UNIDADE 25 
Objetivo: Desenvolver os serviços de coleta e distribuição de mercadorias ou insumos 
bem como os prazos para que ocorram. 
Coleta e Distribuição 
O transportede carga parcelada nos moldes modernos exige atenção especial, no que 
diz respeito aos prazos de entrega. Nessas condições, as principais rotas atendidas 
devem operar com frequências diárias nas transferências entre depósitos. Esses 
depósitos funcionam como centralizadores da carga de diversos clientes, através da 
coleta ou da recepção das mercadorias. A consolidação da carga nesses armazéns 
permite que se formem carregamentos completos maiores, que são transferidos para 
outros centros de distribuição, para posterior entrega aos destinatários. 
Na figura abaixo, é mostrado, de forma esquemática, o processo de coleta, transferência 
e distribuição típico. Na cidade de origem (cidade A na figura), é realizada a apanha da 
carga, nos diversos clientes, por meio de roteiros diversos percorridos por veículos 
coletores. A mercadoria é recebida no depósito 1, sendo feita a triagem da mesma em 
função dos vários destinos (corredores) servidos pelo sistema. 
 
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Da cidade A para a cidade B, a mercadoria é transferida, em veículos adequados para 
tráfego de longa distância (muitas vezes interestadual), sendo descarregada no depósito 
2. Nova triagem é feita de acordo com os roteiros de entrega locais. Finalmente, a 
mercadoria é entregue aos seus destinatários finais na cidade B, por meio de um sistema 
de distribuição local. 
Nos processos de coleta e entrega, devem ser utilizados veículos adequados a esse tipo 
de operação, considerando aspectos tais como: capacidade física, potência, facilidades 
de manobra, acesso ao compartimento de carga, etc. 
Nas transferências, normalmente são utilizados veículos de maior capacidade. São 
usualmente empregados caminhões tipo Truck (com eixo traseiro adicional e 12.000 kg 
de capacidade) ou carretas, estas com capacidade na faixa de 18.000 a 25.000 kg. 
 
 
 
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Prazos 
Pode ocorrer mais de uma transferência entre depósitos antes que a mercadoria seja 
efetivamente distribuída localmente. A carga é apanhada no cliente de origem pela filial 
mais próxima ao local em que esse está estabelecido. A mercadoria é então conduzida 
até o depósito da filial (processo de coleta). Desse depósito, ocorre uma transferência 
para outro depósito local. Nova triagem é realizada, sendo a mercadoria transferida para 
outro terminal, e assim por diante, até chegar à filial mais próxima à localidade de destino 
final. Nesse depósito, é feita a triagem segundo os roteiros de entrega, efetuando-se, 
então, a distribuição aos diversos pontos de destino (clientes). 
Dessa forma, o prazo total de entrega, porta a porta, é composto pela soma dos 
seguintes tempos: 
 Tempo reservado para a coleta na localidade de origem. 
 Tempo de transferência entre depósitos. 
 Tempo reservado a descarga, triagem, espera e ao carregamento em cada 
depósito da rota. 
 Tempo de distribuição local. 
A seguir, alguns exemplos típicos. Inicialmente será analisada uma rota bastante longa, 
ligando Porto Alegre a Manaus. Dois depósitos intermediários são utilizados: São Paulo e 
Belém. A coleta em Porto Alegre é normalmente executada pela manhã. Às 14 horas sai 
um caminhão carregado, transferindo a carga para o terminal de São Paulo. Essa 
transferência pode se realizar em aproximadamente 18 horas, com revezamento de 
motoristas e sem paradas intermediárias para pernoite ou descanso. 
No terminal de São Paulo, é gasto 1 dia para descarga, triagem e novo carregamento. De 
São Paulo à Belém são três dias de viagem, direta em outro veículo. No terminal de 
Belém, a carga permanece, em média, por três dias à espera de transferência, seguindo 
 
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o Rio Amazonas. Esse percurso consome 8 dias de viagem, Em Manaus, é gasto mais 1 
dia para distribuição local. Temos então a seguinte composição de tempos: 
a) Coleta em Porto Alegre e transferência para São Paulo 1 dia 
b) Permanência no terminal de São Paulo 1 dia 
c) Transferência São Paulo – Belém 3 dias 
d) Permanência em Belém 3 dias 
e) Transferência Belém – Manaus 8 dias 
f) Distribuição em Manaus 1 dia 
Total: 17 dias 
Analisando o prazo de transferência e distribuição de mercadoria coletada em Curitiba e 
entregue em Fortaleza. A coleta e a transferência para o terminal de São Paulo 
consomem 1 dia. Em São Paulo, se gasta 1 dia para descarga, triagem, etc. De São 
Paulo a Fortaleza, a viagem consome 3 dias. Finalmente, é gasto 1 dia adicional para a 
distribuição local. Resumindo: 
a) Coleta em Curitiba e transferência para São Paulo 1 dia 
b) Permanência no terminal de São Paulo 1 dia 
c) Transferência São Paulo – Fortaleza 3 dias 
d) Distribuição local em Fortaleza 1 dia 
Total: 6 dias 
Se o destinatário estiver localizado no interior do Ceará, serão necessários mais três dias 
(num total de 9) para a entrega final ao destinatário. 
 
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Outro caso típico é o de mercadorias originadas em Curitiba e destinadas a clientes 
localizados em Belo Horizonte: 
a) Coleta em Curitiba e transferência para São Paulo 1 dia 
b) Permanência no terminal de São Paulo e transferência 
(à noite) para Belo Horizonte 1 dia 
c) Distribuição local em Belo Horizonte 1 dia 
Total: 3 dias 
Caso o destinatário final não se localize em Belo Horizonte e sim numa cidade 
relativamente próxima atendida por aquela filial, deve-se acrescentar mais dois dias, 
elevando o prazo para 5 dias no total. 
Dos exemplos apresentados, pode-se notar a grande importância da conjugação 
operacional entre coleta, transferência, triagem e distribuição. Em geral, somente 
empresas grandes, com ampla estrutura de apoio e um bom esquema operacional, são 
as que conseguem atender a clientela dentro de níveis de serviço compatíveis com o 
padrão logístico moderno. 
 
 
Com os gargalos logísticos existentes no setor de transporte, é possível estabelecer prazos 
confiáveis para a entrega dos produtos nos pontos de destino? Qual o tipo de prejuízo, em 
termos de aumento no custo e de queda na qualidade do serviço, que esses gargalos podem 
acarretar? E o quanto isso abalaria a competitividade dos produtos brasileiros no exterior? 
 
 
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UNIDADE 26 
Objetivo: Estabelecer o melhor roteiro para a frota de coleta e distribuição de produtos, 
conforme modelos matemáticos. 
Roteirização de Veículos 
O processo de distribuição física de produtos incorpora, nas pontas, um roteiro de coleta 
ou entrega, onde o veículo visita certo número de clientes, localizadosnuma 
determinada zona. Alguns tipos de distribuição física apresentam pontos fixos a serem 
visitados. Por exemplo, a distribuição de cigarros, nos pontos de venda, segue roteiros 
fixos, em que os clientes (varejistas) já foram previamente cadastrados e são visitados 
periodicamente. No extremo oposto, estão às grandes lojas de departamento, em que os 
pontos de entrega (os domicílios dos clientes) variam diariamente. 
O processo tradicional de roteirização dos veículos de coleta e de entrega se baseia na 
experiência do encarregado do depósito. Com base na prática de muitos anos, e 
conhecendo as condições viárias e de tráfego da região atendida, o encarregado define 
os roteiros, indicado o número e a sequência de clientes a serem visitados em cada 
percurso. Ainda hoje, muitos depósitos e terminais de carga no Brasil se apóiam em 
funcionários com esse tipo de experiência para a elaboração dos roteiros de distribuição 
de produtos. 
O rápido desenvolvimento da informática, nos últimos anos, é responsável pelo 
surgimento de programas de computador voltados à solução desse tipo de problema. 
Pacotes específicos são comercializados, operando em micro ou minicomputadores. Os 
programas mais sofisticados levam em consideração as coletas e as entregas de cada 
rota, permitindo o uso de diferentes tipos de veículos, controlando o carregamento por 
peso, volume ou por número de paradas, e estabelecendo horários de partida e de 
chegada ao depósito. 
 
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Como os problemas de roteirização são variados em sua natureza, com facetas diversas 
que afetam a forma de resolução do problema, nem sempre os pacotes disponíveis 
resolvem satisfatoriamente os problemas da empresa. Por exemplo, há casos em que os 
pontos de entrega estão muito concentrados, sendo atendidos muitos clientes por roteiro 
(a distribuição de jornais em domicílio é um exemplo). 
Muitos pacotes limitam o número de pontos por roteiro (cinquenta, por exemplo), 
obrigando o usuário a concentrar os pontos em pólos fictícios, prejudicando assim a 
precisão dos resultados. 
Outros casos, envolvendo restrições severas de horários para coleta ou entrega (janelas 
de tempo), dificuldade na identificação das coordenadas geográficas dos pontos (caso 
das grandes lojas, por exemplo, em que os clientes visitados variam diariamente), 
densidades elevadas de pontos por km², etc. podem dificultar a seleção de um pacote 
aplicativo adequado. 
A dificuldade básica dos problemas de roteirização é o aumento excessivo dos tempos de 
computação, quando o número de variáveis cresce além de certo limite. Assim, um 
problema de roteirização envolvendo 20, 30 e até, digamos, 50 ou 60 pontos, é resolvido 
com certa facilidade. Problemas de grande porte exigem que se faça ma redução prévia 
de suas dimensões, levando a resultados nem sempre mais adequados. Para resolver 
problemas de roteirização, os programas se apóiam em métodos heurísticos, que levam a 
soluções relativamente boas, mas sem a garantia de que tais resultados sejam realmente 
ótimos. São métodos engenhosos e muitas vezes eficientes, e que satisfazem, 
geralmente, as necessidades nas aplicações reais. 
Exemplo para esse tipo de problema: Imaginando uma zona de distribuição na qual estão 
localizados 18 pontos a serem visitados num roteiro de entrega. Na tabela abaixo são 
fornecidas as coordenadas x, y de cada ponto. A origem dos eixos x e y coincidem com a 
localização do depósito. Na tabela, também, são apresentadas às quantidades de 
mercadorias a serem entregues em cada cliente. 
 
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A zona apresenta área de 2,03 km² e dista 13,4 km do depósito. É necessário estimar a 
quilometragem percorrida pelo veículo e a sequência de clientes a ser seguida no roteiro. 
Para isso, é preciso utilizar um dos processos heurísticos mais conhecidos e empregados 
na solução desse tipo de problema; o método de Clarke e Wright. Esse método trabalha 
com os ganhos que podem ser obtidos ao se efetuar a agregação de um novo ponto a um 
roteiro parcialmente construído. 
 
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Supondo que cada roteiro contenha apenas um cliente. O veículo sairia do depósito com 
a carga de um único cliente, faria a entrega e retornaria ao depósito para um novo 
carregamento e uma nova entrega e, assim, sucessivamente. Essa situação é, 
obviamente, a pior possível em termos de custos e quilometragem percorrida, pois não se 
tira vantagem do uso compartilhado do veículo para atender vários clientes em um único 
roteiro. 
 
Ligações alternativas entre depósito e dois pontos quaisquer. 
Sendo d(0, j) a distância desde o depósito até um ponto j qualquer, e d(0, k) a distância a 
outro ponto k, o veículo percorreria no primeiro roteiro (figura acima, letra a), uma 
distância dada por: 
Dj = 2 x d(0, j) e, na segunda visita: 
Dk = 2 x d(0, k) 
Somando as duas distâncias tem-se: 
D = Dj + Dk = 2 x D(0, j) + 2 x d(0, k) 
Admitindo que o veículo visite os dois pontos j e k, numa única viagem ou roteiro, fazendo 
um percurso triangular conforme a figura acima, letra b. A distância total percorrida é: 
D’ = d(0, j) + d(j, k) + d(o, k) 
 
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Haverá então um ganho, representado pela redução da quilometragem percorrida, 
quando se passa, do caso a para o caso b. Esse ganho é dado pela diferença entre D e 
D’: 
g(j, k) = D – D’ = 2 x d(0, j) + 2 x d(0, k) – d(0, j) – d(j, k) 
O método de Clarke e Wright analisa inicialmente as combinações de pontos dois a dois, 
formando uma lista dos ganhos g(j, k) na ordem crescente de valores. A partir dessa lista 
hierarquizada, vão sendo agregados, passo a passo, os pontos, até se completar o 
roteiro. 
Aplicando-se o método de Clarke e Wright ao exemplo, chega-se ao seguinte roteiro (o 
depósito corresponde ao ponto 0): 
0 – 2 – 13 – 14 – 5 – 9 – 10 – 6 – 4 – 3 – 11 – 12 – 8 – 18 – 7 – 16 – 15 – 1 – 17 – 0 
A distância total percorrida pelo veículo nesse roteiro é 37,9 km. Analisando visualmente 
o roteiro gerado pelo método de Clarke e Wright, observa-se que o mesmo ainda pode 
ser melhorado. 
Utilizando um método heurístico denominado 3-opt, que combina três arcos quaisquer 
(arcos são as ligações entre dois pontos no roteiro), e alterando, de forma sistemática, a 
ordem dos pontos. Para usar esse processo parte-se da solução gerada pelo método de 
Clark e Wright. A aplicação do método 3-opt forneceu o seguinte roteiro final: 
0 – 2 – 13 – 8 – 12 – 11 – 3 – 4 – 6 – 10 – 18 – 7 – 16 – 9 – 5 – 14 – 15 – 1 – 17 – 0 
A distância total percorrida pelo veículo nesse roteiro é de 36,3 km, cerca de 4,3% mais 
curta que o resultado anteriormente obtido através do método de Clarke e Wright. O 
roteiro final é mostrado na figura a seguir. 
 
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Existem métodos mais sofisticados para resolver problemas de roteirização com 
restrições diversas (de tempo, de capacidade, etc.). É um assunto bastante vasto, que 
exige conhecimentos matemáticos avançados. 
 
 
 
 
 
A utilização de softwares para o cálculo dos roteiros de distribuição é o método mais confiável, 
se o objetivo é minimizar o desperdício de tempo e de energia. Apenas se a empresa não tiver 
condições de arcar com um software de roteirização ou a distribuição não for um aspecto 
importante da empresa, ela deve confiar apenas na experiência e conhecimento de seus 
funcionários. 
 
 
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UNIDADE 27 
Objetivo: Tomar conhecimento dos canais de marketing eletrônicos, principalmente a 
Internet, e da grande revolução que provoca na maneira de consumir dos usuários. 
Canais de Marketing Eletrônicos 
Com frequência, quando uma novatecnologia está surgindo, muitos termos novos 
também aparecem e, de fato, uma gama completamente nova de jargões é geralmente 
desenvolvida. Além disso, os vários termos usados podem não ter significados muito 
precisos e, em qualquer caso, os significados são frequentemente interpretados de 
formas diferentes pelos vários grupos de consumidores. 
Isso também acontece em se tratando da expressão “canais de marketing eletrônicos”. 
Entre as expressões similares que aparecem na literatura de marketing, na grande 
imprensa de negócios e na prática da atividade podemos apontar: fazer negócios na 
World Wide Web, comércio eletrônico, comércio na internet ou compras na internet, 
compras on-line, compras no ciberespaço, compras na Web, compras virtuais em lojas e 
shopping Centers virtuais, varejo virtual, distribuição eletrônica, ou simplesmente as 
velhas compras interativas que, antes da popularização da Internet, referiam-se Às 
compras pela televisão. Essa lista, embora longa, não pode ser considerada exaustiva. 
Muitos termos adicionais, variações ou combinações dos termos acima, poderiam ser 
acrescentados. É desnecessário dizer que tantos termos e usos levam à confusão. 
Consequentemente aqui, os canais de marketing eletrônico, serão definidos de forma 
mais clara possível, embora, devido à natureza da “criatura”, não é pretensão utilizar uma 
definição extremamente precisa ou exata. A expressão “canais de marketing eletrônicos”, 
usada nesse estudo, pode ser definida como o uso da Internet para tornar produtos e 
serviços disponíveis de tal forma que, o mercado alvo com acesso a computadores 
 
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ou outras tecnologias capacitadoras possam comprar e completar a transação de 
compra por meios eletrônicos interativos. 
Muitos pontos precisam ser explicados para esclarecer essa definição: 
Primeiro, o termo disponíveis não implica disponibilidade física do produto pela Internet. 
Embora seja verdade que alguns produtos e serviços como materiais impressos e 
músicas possam ser digitalizados para “entrega” pela internet, a maioria dos produtos não 
pode ser transportada pela Internet. Esse fato óbvio, porém frequentemente esquecido 
sobre a Internet tem implicações muito importante sobre o papel da Internet como canal 
de marketing, portanto será abordado aqui. 
Segundo, a expressão outras tecnologias capacitadoras é usada para transmitir a ideia 
de “ultrapassar a linha” do uso da Internet apenas como um tipo de catálogo eletrônico de 
pedidos pelo correio. Assim, se os vendedores simplesmente listarem seus produtos na 
Internet e os clientes que localizarem esses produtos usarem o telefone para pedir, isso 
removerá apenas um passo do canal de marketing eletrônico. Se os vendedores não 
oferecerem capacidades de pedidos on-line para as mercadorias que eles oferecem e/ou 
os clientes não puderem ou não forem fazer uso desse tipo de pedido, poucas mudanças 
significativas terão ocorrido. Tudo o que realmente terá mudado dos canais tradicionais é 
que, o produto do vendedor aparecerá em uma tela de computador em vez de impresso. 
Os clientes irão rolar a tela pelo site do vendedor no lugar de virar as páginas do 
catálogo, revista ou jornal antes de usar o telefone para fazer o pedido. 
 
Estrutura dos Canais de Marketing Eletrônicos 
Os canais de marketing eletrônicos são retratados em numerosos artigos sobre o tema 
como: um paradigma inteiramente novo para os canais de distribuição, uma espécie de 
“animal” bem diferente que irá reformar profundamente a estrutura do canal de marketing. 
Alguns especialistas veem os canais de marketing eletrônicos como a sentença de morte 
para o “intermediário”. Afinal de contas quem precisará de todos esses varejistas, 
 
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atacadistas, corretores e por aí vai, quando os produtores e os consumidores do mundo 
inteiro poderão estar conectados diretamente uns aos outros via Internet? 
Qual parte dessa transformação radical prevista da estrutura do canal é fantasia e qual é 
baseada na realidade? Para entender melhor essa questão, é preciso olhar mais 
profundamente para a estrutura do canal, em termos de três fenômenos essenciais: 
 Desintermediação versus reintermediação. 
 Fluxo de Informação versus fluxo do produto. 
 Estrutura virtual de canal versus estrutura física de canal. 
 
Desintermediação versus Reintermediação 
Nos capítulos anteriores, a estrutura do canal foi definida como “o grupo de membros do 
canal para qual foi alocado um conjunto de tarefas de distribuição”. Frequentemente, 
essa alocação das tarefas de distribuição inclui varejistas e/ou atacadistas, bem como 
outros intermediários no canal de marketing, os quais ajudam os produtores e clientes 
finais a executar todas as tarefas de distribuição necessárias para tornar os produtos e 
serviços convenientemente disponíveis. 
Como afirmado anteriormente, sobre a Internet e sua capacidade de conectar 
diretamente produtores e clientes finais uns aos outros eletronicamente, tem havido muita 
discussão sobre a extinção dos intermediários no canal. Na verdade, emergiu até uma 
peça de jargão fantasiosa para descrever esse processo – desintermediação. De acordo 
com o conceito de desintermediação, os intermediários tornam-se supérfluos, pois até o 
menor dos produtores consegue ganhar exposição em vastas quantidades de clientes no 
ciberespaço. Tudo que eles precisam é de uma web site que possa ser tão bem feita 
quanto o trabalho de uma gigantesca corporação multinacional. Em seguida, milhões de 
clientes com acesso à Internet poderão procurar e contatar qualquer desses produtores 
diretamente para comprar por meio eletrônico. Em um cenário como este quem precisa 
 
201 
 
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de intermediários? Portanto, o processo inexorável de desintermediação está fadado a 
ocorrer. 
Todavia, a realidade não tem confirmado a teoria da desintermediação. Na verdade, 
alguns dos exemplos mais populares e mencionados de empresas da Internet que 
supostamente apresentam o processo de desintermediação em ação constituem de fato, 
exemplos de reintermediação – a inclusão de intermediários na estrutura do canal – 
exatamente o contrário da desintermediação. A seguir um exemplo em termos de como 
afetou a estrutura de canal. 
 
A Amazon.com e a estrutura do canal 
A Amazon.com é a maior e mais conhecida livraria on-line. Ela fala de si mesma como a 
“maior livraria da terra” por listar milhões de títulos diferentes. A companhia não tem uma 
loja de varejo sequer, mas apenas um pequeno armazém que estoca somente alguns 
milhares de livros (muito menos que o acervo médio da livraria “Barnes & Noble”, que é 
de mais de 400 mil). A Amazon conseguiu vender cerca de 44 milhões de dólares na 
primeira metade de 1997, mas teve um prejuízo de quase US$ 10 milhões com essas 
vendas. Amantes de livros por toda parte deliram com a maravilhosa conveniência de 
poder “comprar livros diretamente da Internet”, pela Amazon.com, sem ter que ir a uma 
loja. 
No entanto, do ponto de vista da estrutura do canal, quão direto e eficiente era o canal de 
marketing da Amazon.com? Na verdade, ele era um canal mais longo, mais indireto e 
muito menos eficiente que as grandes livrarias convencionais, porque comprava a maior 
parte de seus livros de atacadistas, o que acrescenta uma etapa adicional ao canal. 
Consequentemente, a Amazon.com, em vez de representar um exemplo de 
desintermediação na estrutura do canal, é um exemplo de reintermediação. 
 
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Como pode ser visto na figura acima, a Amazon.com comprava seus livros de atacadistas 
em vez de fazê-los diretamente das editoras. Na verdade, a empresa usava mais de uma 
dúzia de atacadistas. Então, o que realmenteacontecia quando um consumidor 
comprava um livro pelo canal de marketing eletrônico representado pela Amazon.com era 
que: O consumidor visitava o site da Amazon e pedia o livro on-line pela Internet. A 
Amazon.com passava esse pedido e muitos outros para atacadistas. Os atacadistas 
processavam os pedidos e os enviavam ao armazém da Amazon.com. aí os pedidos 
vindos dos atacadistas eram desempacotados, depois reimpacotados e, finalmente, 
mandados individualmente aos consumidores pela UPS, ou alguma outra transportadora 
comum. Esse era um caminho longo e incômodo que contrastava profundamente com a 
imagem da Amazon.com de vendedores high-tech de livros pela Internet. Também era 
um jeito muito caro de vender livros, como é evidenciado pelos grandes prejuízos da 
empresa na época. Por trás da aparência eletrônica estava uma grande quantidade de 
métodos ultrapassados de processamento e manuseio de pedidos que deteriora 
quaisquer ganhos de eficiência por meio de pedidos on-line via Internet. 
Estrutura Tradicional 
de Canal da Barnes 
& Noble 
Editora 
Superloja de 
Varejo Bernes & 
Noble 
Consumidor 
Estrutura Eletrônica 
de Canal da 
Amazon.com 
Editora 
Distribuidor de 
Livros no Mercado 
Varejista Virtual 
Amazon.com 
Consumidor 
 
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Embora o exemplo da Amazon.com tenha ilustrado reintermediação em vez de 
desintermediação isto não significa que a reintermediação tenha vencido ou que os 
canais de marketing eletrônicos irão promover predominantemente a reintermediação em 
vez da desintermediação. Afinal, exemplos críticos de desintermediação podem ser 
citados, como a Dell Computer Corp, que vende, por dia, mais de 2 milhões de dólares 
em equipamentos para computadores, diretamente pela Internet aos clientes, e ela 
mesma processa e transporta os pedidos. Pode-se, então, afirmar que, não importa o 
grau de sofisticação tecnológica que a sociedade possa atingir; a Internet não revoga as 
leis da economia no que se refere à estrutura do canal: a eficiência no desempenho das 
tarefas de distribuição é o que essencialmente determina qual a forma que a estrutura do 
canal irá tomar. 
 
Fluxo de informação versus Fluxo do produto 
De forma específica, a Internet pode ser incrivelmente eficiente ao lidar com os fluxos de 
informação, mas ela é totalmente incapaz de lidar com o fluxo de produto. Por quê? 
Porque a informação, nesse caso, consiste em elétrons que podem ser rapidamente 
digitalizados e então movidos pela Internet na velocidade da luz. Contudo, o fluxo do 
produto (o qual inclui também muitos serviços, como, por exemplo, o conserto de 
automóveis) não pode ser digitalizado e, portanto, é processado muito mais lentamente, 
em geral por humanos. E ainda, mesmo no melhor caso, move-se do vendedor para o 
comprador em uma velocidade não superior à de um avião a jato. Isto talvez seja uma 
das limitações da Internet mais comumente esquecidas, quando ela é usada como canal 
de marketing eletrônico: o fluxo de produto não pode ser feito, em sua maioria, pela 
Internet. Com bastante frequência esses meios incluem pessoas, armazéns, carrinhos de 
mão, pallets, trens ou aviões. Resumindo, não obstante a velocidade e o fluxo de 
informações impressionantes na Internet, a real concretização das transações entre 
compradores e vendedores ainda acontece, na maioria das vezes, da mesma forma que 
antigamente. Por exemplo, no caso da Amazon.com, a Internet transmite eficientemente 
 
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a informação e a promoção sobre os milhões de livros vendidos pela empresa. A 
negociação, pelo menos em seu sentido mais simples, que é o de consumidores que 
concordam com o preço listado, pode ser conduzida pela Internet, e a transferência de 
propriedade ocorre pela Internet quando os consumidores fazem seus pedidos, pois os 
direitos sobre os livros são transferidos eletronicamente. Entretanto, para fazer esses 
livros chegarem às mãos dos clientes, através do fluxo do produto, é muito importante 
haver: armazenamento, manuseio, carregamento e transporte, tarefas de distribuição 
que, na maior parte, a Amazon.com tem que delegar ao atacadista; o qual consegue 
melhor do que ela alcançar as economias de escala e escopo para fazer essas tarefas. A 
estrutura do canal resultante reflete essa alocação das tarefas de distribuição. 
O que pode ser concluído é que os canais de marketing eletrônicos, baseados na 
Internet, não são canais de marketing completos, pois não conseguem lidar com o crucial 
fluxo do produto. Além disso, é no fluxo do produto que todos os demais fluxos são 
baseados. É bastante claro que, na ausência do fluxo de produto, há pouca necessidade 
dos outros fluxos. 
 
Estrutura virtual de canal versus Estrutura convencional de canal 
Quais são os limites dos canais de marketing eletrônicos ao fornecer o tipo de estrutura 
do canal necessário para satisfazer às demandas do cliente? Especificamente, pode a 
estrutura do canal virtual criada na Internet fornecer algo para substituir a estrutura física, 
como lojas e shopping Centers, que são partes da estrutura do canal convencional? 
Ninguém sabe ao certo as respostas a essas questões. Talvez seja sim para certos 
segmentos de clientes e não para outros. Ou possa ser sim ou não, dentro dos mesmos 
segmentos, para diferentes produtos e serviços. Por exemplo, muitas revendas de 
automóveis que usam fornecedores virtuais acreditam que a maioria dos clientes ainda 
irá querer visitar as revendedoras de automóveis para fazer um test-drive com o carro e 
“sentir o cheiro do couro” do estofamento. Muitos consumidores, mesmo alguns daqueles 
 
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que compram os livros on-line da Amazon.com, ainda gostam de visitar grandes livrarias 
como a Barnes & Noble para procurar entre as prateleiras, entretendo-se com o ambiente 
e com um cappuccino. 
Então, é seguro dizer que, para o futuro previsível, as demandas dos clientes por lojas, 
galerias e estabelecimentos de serviços reais e não virtuais assegurarão que grande 
parte da estrutura do canal ainda será composta de tijolos e cimento em lugar de apenas 
web sites no ciberespaço. 
 
 
 
 
 
Como reduzir o poder de barganha dos varejistas? Como restringir as exigências sem perder 
espaço no ponto de venda, sendo um fabricante de pequeno porte? Quais são os canais de 
marketing, alternativos aos grandes varejistas? 
 
 
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UNIDADE 28 
Objetivo: Analisar e conhecer os dados referentes ao e-commerce no Brasil, interpretá-los 
e transformá-los em informações importantes no processo decisório do gerente de 
marketing. 
Fatos e Tendências nos Canais de Marketing Eletrônicos 
A estrutura dos canais de marketing eletrônicos e seu papel global na distribuição de 
bens e serviços irão mudar e desenvolver-se não apenas como resultado de novas 
tecnologias, mas, provavelmente, devido às ações dos participantes desses canais: 
clientes, intermediários e produtores. 
Alguns estudos realizados no Brasil e no exterior apontam características importantes 
relacionadas ao perfil dos compradores on-line e do comércio eletrônico. 
 
Países com maior número de internautas 
# Pais 
Usuários da 
Internet (milhões) 
População 
( milhões) 
Adoção da 
Internet 
Fonte 
1 Estados Unidos 209 299 70 % Nielsen//NR 
2 China 123 1.306 9 % CNNIC 
3 Japão 86 128 67 % eTForecasts 
4 Alemanha 51 83 61 % C.I.Almanac 
5 Índia 40 1.112 4 % C.I.Almanac 
 
207 
 
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6 Reino Unido 38 60 63 % ITU 
7 Coreia do Sul 34 51 67 % eTForecast 
8 Itália 31 59 52 % ITU 
9 França 30 61 48 % Nielsen//NR 
10 Brasil 30 188 16 % eTForecasts 
TOP 20 Países 836 4.064 19.9 % IWS 
Total Mundo- Usuários 1,076 6,499 15.7 % IWS 
 http://www.e-commerce.org.br/ Fonte: http://www.internetworldstats.com/stats.htm e institutos diversos 
Quantidade de pessoas conectadas a web no Brasil 
Série Histórica 1997 -2007 
Data da 
Pesquisa 
População 
total 
IBGE 
Internautas 
(milhões) 
 % da 
População 
Brasileira 
 Nº. de Meses 
(base=jan./96) 
Crescimento 
Acumulado 
(base=jul./97) 
Fontes de pesquisa 
Internautas 
2006 /dez 188,6 30,01 16% 106 2.508% InternetWorldStats 
2005 /jan. 185,6 25,90 13,9% 106 2.152% InternetWorldStats 
2004 /jan. 178,4 20,05 11,5% 95 1.686% 
Nielsen 
NetRatings 
2003 /jan. 176,0 14,32 8,1% 83 1.143% 
Nielsen 
NetRatings 
 
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2002/ago. 175,0 13,98 7.9% 78 1.115% 
Nielsen 
NetRatings 
2001/set 172,3 12,04 7.0% 67 947% 
Nielsen 
NetRatings 
2000/nov. 169,7 9,84 5.8% 59 756% 
Nielsen 
NetRatings 
1999/dez 166,4 6,79 7.1% 48 490% 
 Computer Ind. 
Almanac 
1998/dez 163,2 2,35 1.4% 36 104% IDC 
1997/dez 160,1 1,30 0.8% 24 13% Brazilian ISC 
1997/jul 160,1 1,15 0.7% 18 - Brazilian ISC 
Compilado por www.e-commerce.org.br / fonte: pesquisas diversas / população: variações anuais estimadas. / Internautas 
refere-se a quantidade de pessoas que tem acesso à Internet nas residências, no trabalho ou locais públicos. 
Conforme se pode perceber, através das pesquisas que datam do início de 2007, o Brasil 
encontra-se na 10ª posição entre os países que mais acessam a Internet. Porém ao 
analisar a evolução da participação dos brasileiros no ciberespaço, constata-se um 
aumento de 2.508% em 10 anos, o que demonstra uma inclusão digital crescente. 
Abaixo, algumas características do internauta brasileiro. 
Dezembro - 2006 
 Brasil 
Internautas c/ acesso doméstico - (milhões) 22,1 
 
209 
 
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Usuários Ativos (milhões) 14,4 
Número médio de sessões na Internet por mês 32 
Número de sites visitados por mês 57 
Tempo de navegação no mês (hs) 21:38 
Tempo médio gasto em cada página visualizada (seg) 00:47 
Fonte NielsenNetratings / Compilação http://www.e-commerce.org.br/ Internautas refere-se a quantidade de 
pessoas que tem acesso à Internet nas residências. Usuários ativos: que tiveram pelo menos um acesso à 
Internet no mês anterior 
O comércio eletrônico no Brasil segue a mesma trajetória dos usuários de Internet. O 
varejo eletrônico no Brasil vem evoluindo a passos largos e cifras gigantescas. 
 
Evolução varejo on-line 
Pesquisa e-Bit 
 
Fonte eBit Compilação http://www.e-commerce.org.br/ I Não considera as vendas de automóveis, 
passagens aéreas e leilões on-line. 
 
210 
 
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ANO FATURAMENTO Variação 
 previsto 
2007 
R$ 6.40 bilhões 45% 
 2006 R$ 4,40 bilhões 76% 
 2005 R$ 2.50 bilhões 43% 
 2004 R$ 1.75 bilhão 48% 
 2003 R$ 1.18 bilhão 39% 
 2002 R$ 0,85 bilhão 55% 
 2001 R$ 0,54 bilhão - 
Os produtos mais vendidos no Brasil; via Internet, continuam sendo os Cd’s, DVDs, livros 
e revistas. Porém outros segmentos avançam; tais como o setor de passagens aéreas. 
 
Produtos mais vendidos no varejo on-line no Brasil 
Pesquisa e Bit 
Participação da venda por Produtos no comércio eletrônico 
Produto 2003 2004 2005 
CD´s e DVD´s 32% 26% 21% 
Livros e Revistas 26% 24% 18% 
 
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Eletrônicos 9% 
Saúde e Beleza 3,3% 7,2% 8% 
Informática 4,7% 6,0% 7% 
Outros 37% 
Fonte: Levantamento mensal realizado pela empresa e-Bit http://www.ebitempresa.com.br/ / Compilação: http://www.e-commerce.org.br/ 
As tabelas que seguem demonstram um pouco do perfil do consumidor eletrônico no país 
e confirmam a evolução do e-commerce no Brasil. 
 
Quantidade de e-consumidores no Brasil – e-Bit (em milhões) 
 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 
consumidores 
na Internet 1.1 2.0 2.6 3.4 4.8 7.0 9.5 
 cresc. % - 81% 30% 31% 41% 46% 36% 
Perfil do consumidor - pesquisa e-Bit 
 
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Renda Familiar – Quantidade de Transações: 
 
Idade - Quantidade de Transações: 
 
 
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Escolaridade – Quantidade de Transações: 
 
 Fonte: Grupo de pesquisas e-bit (www.ebit.com.br/empresa) 
 
Tendências no consumo on-line - Ernst Young 
( 12 países - 7200 pessoas - pub. Janeiro de 2001- dados consolidados) 
1. DADOS DEMOGRÁFICOS DOS COMPRADORES 
 BRASIL USA MUNDO 
Média de idade 34 42 37 
Renda Anual Média (US$) 40.000 52.300 45.000 
Sexo - % Masculino 75% 40% 67% 
 
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% Feminino 25% 60% 33% 
Estado Civil: Casados 40% 59% 46% 
Curso Superior Completo 67% 35% 47% 
1. NÚMERO DE COMPRAS ON-LINE - TENDÊNCIAS 
 BRASIL USA MUNDO 
# de compras últ.12 meses 1-2 17% 13% 18% 
3-4 29% 21% 26% 
5-9 27% 23% 26% 
+10 22% 38% 26% 
Número médio de compras 9 13 10 
aumentou a frequência de compras 79% 77% 79% 
manteve a frequência de compras 14% 19% 18% 
diminuiu a frequência de compras 7% 4% 14% 
* exclui serviços financeiros, reservas de passagem, assinatura de revistas 
3. GASTOS - TENDÊNCIAS 
 BRASIL USA MUNDO 
 
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Gasto médio últimos12 meses $ 493 $ 896 $ 653 
 aumentou os gastos 80% 74% 78% 
 manteve os gastos 13% 21% 18% 
 diminuiu os gastos 7% 5% 4% 
4. CATEGORIAS DE PRODUTOS MAIS COMPRADOS 
 BRASIL USA MUNDO 
1 CDs Livros Livros 
2 Livros Comput. CDs 
3 Comput. CD s Comput. 
4 Eletrônicos Vestuário Passagens 
5 Vídeos Passagens Vídeos 
5. EFEITO DAS COMPRAS ON-LINE SOBRE AS COMPRAS 
 BRASIL USA MUNDO 
Compra + nas lojas 65% 57% 54% 
Compra - nas lojas 7% 4% 7% 
Fez compras on-line que teriam sido 
feitas em lojas tradicionais 
50% 59% 56% 
 
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6. PREVISÃO DE COMPRAS ON-LINE 
Para os próximos 12 meses BRASIL USA MUNDO 
% de compradores que pretendem 
comprar 
98% 98% 97% 
% de NÃO compradores que 
pretendem comprar 
80% 57% 64% 
 
Perfil do internauta - Brasil 
Idade 
 
 
 
 
 
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Escolaridade 
 
Homens x Mulheres por país em % 
 
 
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Com a melhora da segurança dos sites; certificações digitais e a evolução tecnológica das 
compras; via Internet, muito mais pessoas e cada vez mais cedo, realizam transações 
comerciais através da Internet. O profissional de Logística deve ficar muito atento a essa 
migração de consumidores e se preparar para ciclos de pedidos bem mais curtos e exigências 
de prazos bem menores. 
 
 
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UNIDADE 29 
Objetivo: Entender as vantagens e desvantagens dos canais de marketing eletrônico. 
Exaltando as vantagens, mas sem esquecer que as desvantagens podem significar uma 
decisão mal tomada. 
Vantagens e Desvantagens dos Canais de Marketing Eletrônicos 
Vantagens dos Canais de Marketing Eletrônicos: 
Cinco vantagens são frequentemente mencionadas sobre os canais de marketing, 
baseados na Internet: 
 Escopo e alcance global. 
 Conveniência / processamento rápido das transações 
 Eficiência e flexibilidade no processamento de informações 
 Gestão baseada em dados (data-based management) e capacidade de 
relacionamento. 
 Menores custos com vendas e distribuição. 
Escopo e alcance global – É bastante conveniente referir-se aos canais de marketing 
eletrônicos, baseados na internet; como compras na Web, pois, de fato, essa estrutura de 
canal de alta tecnologia oferece aos consumidores,em muitos países do mundo, a 
capacidade de visitar o site de qualquer vendedor e pedir as mercadorias ou serviços 
oferecidos. 
Do ponto de vista do vendedor, também é fornecido o mesmo escopo e alcance 
geográfico. Na verdade, até a menor das empresas pode criar um site e buscar clientes 
por todo o globo. 
 
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Então, nos dois lados do mercado, tanto para a demanda quanto para a oferta, os canais 
de marketing eletrônicos proporcionam o potencial para o comércio global com um nível 
de conveniência e oportunidade que não existe em canais alternativos. Pelo menos 
quanto ao fluxo de informações entre compradores e vendedores. 
Conveniência / Processamento rápido das transações – Quando as compras 
eletrônicas são comparadas com o fato de ter que ir a lojas de varejo. O que 
normalmente requer dirigir-se até uma loja ou Shopping Center, estacionar, andar, 
procurar ajuda de vendedores e esperar em filas de caixa para completar a transação, 
provavelmente é razoável presumir que os canais de marketing eletrônicos oferecem 
maior conveniência que as compras pelos canais convencionais. Saber se essa 
vantagem continua valendo ou não em relação a um pedido pelo correio, uma compra por 
catálogo, ou uma venda direta na casa do consumidor ainda é uma questão aberta. É 
mais fácil encomendar um produto navegando pela tela do computador com o mouse e 
pressionando um botão para comprá-lo, ou ter que folhear um catálogo e ligar para um 
número 0800? As preferências do consumidor, expressas em sua escolha entre os 
canais, irão, com o tempo, fornecer a resposta definitiva para essa questão. 
Eficiência e flexibilidade no processamento de informações – Tanto da perspectiva 
do cliente quanto do vendedor, os canais de marketing eletrônicos possuem potencial 
para grande eficiência e flexibilidade. Entre as vantagens da informação que os 
vendedores proporcionam aos clientes, a mais óbvia é a grande quantidade de conteúdo 
na Internet. Centenas de milhares de sites podem ser visitados; o que frequentemente 
fornece quantidades substanciais de informação em um formato atraente e útil. 
O potencial que os vendedores têm para criar, e que os clientes têm para usar, um 
conteúdo sofisticado de classificação e seleção gera uma grande flexibilidade no uso da 
informação do produto. Por exemplo, os clientes interessados em comprar sopas 
dietéticas ou pneus com determinadas características de desempenho, ou passagens 
aéreas para Paris por menos de 500 dólares, podem conseguir tais informações 
 
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imediatamente, desde que os vendedores ou prestadores de serviço on-line tenham 
preparado essas informações. 
Em um nível mais avançado, torna-se possível um alto grau de classificação e seleção, 
bem como um alto grau de interatividade, pelos canais de marketing eletrônicos. Mais 
uma vez é preciso enfatizar que esse tipo de conteúdo sofisticado de classificação e 
seleção para o processamento de informações está distante de ser amplamente oferecido 
pela web site. A maioria das informações reais fornecidas pelos vendedores e 
disponibilizadas aos compradores pela Internet ainda é relativamente crua e difícil de ser 
manipulada. 
Gestão baseada em dados (data-based management) e a intensificação dos 
relacionamentos – A tecnologia que sustenta os canais de marketing eletrônicos torna 
as empresas capazes de buscar clientes em larga escala de forma eficiente, assim como 
pequenos nichos ou até microssegmentos de um grupo muito pequeno de clientes com 
preferências similares. Além disso, a Internet permite às empresas interagir com os 
clientes e desenvolver ofertas personalizadas que focalizem predominantemente as 
necessidades específicas do cliente. Ainda, outra vantagem potencial da Internet é a 
habilidade de rastrear as visitas do cliente ao site da empresa e desenvolver um diálogo e 
relacionamento contínuo ao longo do tempo. É claro que as tarefas de escolher clientes e 
construir relacionamentos precisam ser feitas de forma bastante seletiva para evitar o 
equivalente ao junk mail ou spam (mala direta em grande volume e de baixa qualidade de 
pertinência, conteúdo e estética) na Internet, bombardeando os consumidores com e-
mails não solicitados. 
Menores custos com vendas e distribuição - Em tese, o uso de canais de marketing 
eletrônicos pode reduzir os custos de venda e distribuição, tornando possível executar as 
tarefas de distribuição de forma mais eficiente do que por meio dos canais convencionais. 
Então, por exemplo, se a Internet puder fornecer a informação necessária aos clientes 
com maior eficiência de custo do que a televisão, ou as propagandas de revistas, ou a 
comunicação direta e pessoal com os vendedores; os custos de vendas poderão ser 
 
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reduzidos. Se o uso da Internet, como canal de marketing, capacitar uma empresa a 
centralizar seu estoque em uma só localização. De onde ela possa processar e enviar 
pedidos a custos menores do que espalhando seu estoque em várias lojas de varejo, 
então de fato os canais de marketing eletrônicos poderão reduzir os custos de 
distribuição. 
 
Desvantagens dos canais de marketing eletrônicos 
Seguem cinco desvantagens dos canais de marketing eletrônicos: 
 Falta de contato com o produto real e a posse não é imediata. 
 O atendimento dos pedidos e a logística não acontecem na velocidade nem na 
eficiência da Internet. 
 Há desordem, confusão e incômodo na Internet. 
 Não são abordados os motivos para fazer compras que vão além da aquisição de 
produtos. 
 Os clientes têm preocupações com a segurança. 
Falta de contato com o produto e demora na posse – Em teoria, quase todos os 
produtos, e também muitos serviços, podem ser vendidos pela Internet. No entanto, na 
realidade, essa ainda é uma questão aberta. Apesar da natureza da alta tecnologia dos 
canais de marketing eletrônicos, eles sofrem as mesmas limitações experimentadas pelos 
canais de pedidos pelo correio, de baixa tecnologia. Isto é, os consumidores não têm 
contato direto com os produtos – eles não podem ver; tocar, sentir, cheirar ou 
experimentar os produtos vendidos na Internet. Além disso, os produtos não podem ser 
testados ou demonstrados, o que é muito importante no caso de: automóveis, 
equipamentos de áudio, material esportivo e muitas outras categorias de produtos que 
exigem nível relativamente alto de contato do consumidor. 
 
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Demora no atendimento dos pedidos e na logística – A Internet processa e transporta 
elétrons, não produtos físicos. Assim, ainda resta executar o preenchimento dos pedidos 
e a logística. Armazéns, estoques, seleções no estoque, processamentos de pedidos, 
embalagens e transportes não desaparecem simplesmente porque os consumidores 
usam a Internet para comprar um produto, no lugar de um telefone ou de uma carta-
resposta. Além disso, o processamento e o transporte de muitos pedidos pequenos, 
muitas vezes unitários são dispendiosos, tanto do ponto de vista do processamento de 
pedidos quanto do transporte. No caso de produtos de baixo valor unitário, tais custos 
podem representar uma porção elevada do preço de varejo do produto. Portanto, com 
exceção dos produtos que podem ser “entregues” eletronicamente – principalmente 
música, material escrito, passagens e reservas aéreas, e investimentos financeiros -, a 
maioria dos produtos e serviços requer capacidade logística de execução de pedidos que 
a Internet não pode fornecer. 
Desordem, confusão e incômodo na rede – Com literalmente centenas de milhares de 
vendedores em todos os níveis do canal, de fabricantes a varejistas, que já 
estabeleceram web sites na Internet, e com mais de centenas, a cada dia, fazendo issona Internet, a desordem tornou-se um problema real no ciberespaço. Os consumidores 
deparam-se com uma desconcertante variedade de escolhas, enquanto os vendedores 
da Internet enfrentam a difícil tarefa de não ficarem perdidos nesse caos. De fato, o 
problema tornou-se tão difícil que até algumas das mais bem conhecidas empresas da 
Internet estão pagando enormes comissões de vendas e taxas de propaganda para 
conseguir espaço em sites de alto tráfego ou mecanismos de busca e portais. Em adição 
à desordem na Internet, a busca ou “navegação na rede” nem sempre é um processo 
tranquilo, como se diz ser. Os consumidores frequentemente se perdem, ficam confusos 
e frustrados, mesmo após terem encontrado o site que estavam procurando. Muitos 
desses sites fornecem informações limitadas, escolhas complexas ou confusas e material 
obsoleto. 
Motivos pessoais e sociais para ir às compras – Em um artigo clássico que foi 
publicado três décadas atrás com o título “Por que as pessoas fazem compras?”, Edward 
 
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M. Tauber13 forneceu algumas observações bastante esclarecedoras. Ele descobriu que 
as pessoas não fazem compras simplesmente para adquirir produtos. Em vez disso, o 
desejo de adquirir produtos é apenas uma parte de um conjunto complexo de motivos 
pessoais e sociais para ir às compras. Motivos pessoais para fazer compras incluem a 
necessidade de representar o papel de comprador, a fuga da rotina da vida cotidiana, 
autogratificação, aprendizagem sobre novas tendências, atividade física e estímulo 
sensorial. Motivos sociais incluem: ganho de experiência social fora de casa, 
comunicação com outras pessoas que tenham interesses similares, atração por um grupo 
de semelhantes, status e autoridade, e, para alguns compradores, o puro prazer de 
barganhar. 
Preocupação com a segurança – As preocupações com a segurança das compras na 
Internet assumem duas formas básicas. A primeira envolve comprar produtos de 
empresas desconhecidas que só existem no ciberespaço, Essa preocupação pode ser 
largamente remediada à medida que os consumidores familiarizam-se com mais 
empresas on-line e sentem-se mais capazes de identificar aquelas com as quais eles 
ficam à vontade. Outros consumidores podem superar essa preocupação, lidando 
somente com empresas de renome, “de marca”, na Internet. 
A segunda é mais séria preocupação com a segurança é o desconforto do consumidor 
em mandar o número do cartão de crédito pela Internet. Estudos têm mostrado que 
quase 70% das pessoas que ainda não fizeram uma aquisição on-line expressam essa 
preocupação. 
 
13 TAUBER, Edward M. Why do people shop? Journal of Marketing, p.46-49, Oct. 1972. 
 
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UNIDADE 30 
Objetivo: Como adequar às estratégias de logística da empresa ao canal de marketing 
eletrônico, compreendendo uma ferramenta fortíssima na busca por um diferencial 
competitivo sustentável. 
Implicações para a Estratégia e a Gestão de Canais de Marketing Eletrônicos. 
No que concerne à decisão sobre qual será o papel da distribuição nos objetivos e 
estratégias globais da empresa, os canais de marketing eletrônicos, sem dúvida, 
aumentaram a faixa de opções de canais disponíveis à empresa. Contudo, essa nova 
opção de canal também tornou o processo de planejamento e tomada de decisões mais 
complexas, pois agora se tornou disponível uma “caixa de truques” completamente nova. 
Provavelmente, a questão mais básica, que o gerente de canal precisará considerar, é 
saber se os canais baseados na Internet afetam de maneira fundamental as decisões da 
empresa quanto à prioridade que ela dará à estratégia de distribuição. Por exemplo, se 
uma empresa acredita que pode ter sucesso tornando-se um vendedor puramente virtual 
ao usar a Internet como seu único canal para alcançar os clientes, ela obviamente vai 
precisar dar prioridade extremamente alta à estratégia de distribuição. A Amazon.com, já 
mencionada, é um exemplo claro disso, porque a base primária de sua missão de ganhar 
uma vantagem competitiva sustentável é pelo uso exclusivo da Internet como um canal 
para alcançar os clientes. A Dell Computer construiu sua vantagem diferencial baseada 
na estratégia de distribuição, vendendo direto aos clientes e, quando a Internet tornou-se 
disponível, aproveitou a oportunidade que essa nova tecnologia proporcionava. 
Se a estratégia de distribuição em geral, e os canais de marketing eletrônicos em 
particular, devem ter papel central na estratégia e nos objetivos globais, essa é, sem 
dúvida, uma questão que só pode ser respondida pela administração da empresa. Em 
muitas empresas, o papel da estratégia de distribuição e dos canais de marketing 
 
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eletrônico pode ser vistos como não muito importante. Entretanto, é virtualmente certo 
que poucas empresas serão capazes de ignorar essa questão, à medida que os anos 
passam e que o comércio eletrônico evolui. 
 
Papel dos canais de marketing eletrônicos no marketing mix 
A necessidade de combinar os quatro compostos do marketing mix – produto, preço, 
comunicação e distribuição. Satisfazer às demandas do mercado alvo, ainda é o 
paradigma fundamental do gerenciamento de marketing moderno, com ou sem a Internet. 
Os canais de marketing eletrônicos que a Internet tornou possíveis, entretanto, podem 
mudar a combinação do marketing mix. Especificamente, o quarto composto; distribuição 
pode assumir papel maior em relação às outras três variáveis, para um número cada vez 
maior de empresas. Por quê? Porque a Internet, com sua vasta capacidade de transmitir 
informações, pode reduzir o peso dos três primeiros compostos como base para ganhar 
uma vantagem competitiva sustentável. Se a Internet pode fornecer o nível de fluxo de 
informações que se aproxime do ideal teórico, que os economistas chamam de 
“informação perfeita” será mais difícil para as empresas diferenciarem produtos, 
baseadas na ignorância dos clientes sobre os atributos dos produtos. Se a informação 
quanto ao preço ficar amplamente disponível na Internet, nenhuma empresa vai ter 
vantagem de preço, pois os clientes vão conhecer todos os preços em vigor. E se um 
grande número de consumidores usarem a Internet para aprender sobre os produtos e 
serviços, as semelhanças dos sites vão nivelar o ambiente da competição, e as grandes 
empresas não vão ter a significativa vantagem promocional, da qual elas gozam, em 
outros meios de comunicação. 
Portanto, as empresas que forem habilidosas, em usar o quarto composto mercadológico 
(distribuição), para: cuidadosamente buscar, analisar e construir relacionamentos com os 
clientes por meio de canais de marketing superiores; podem ganhar, com isso, uma 
vantagem competitiva substancial e sustentável. 
 
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Desenho do canal e canais de marketing eletrônicos. 
O paradigma de sete fases do desenho do canal, que foi apresentado como uma 
estrutura para configurar novos canais ou modificar canais existentes não muda em 
nenhum sentido fundamental com a emergência dos canais de marketing eletrônicos. 
Essa nova tecnologia deve, entretanto, alertar o gerente de canal para as opções de 
estrutura do canal adicionais disponíveis baseadas na Internet. Isto é especialmente 
relevante nas fases de “reconhecer a necessidade de tomar decisões de desenho do 
canal”; “desenvolver possíveis alternativas de canal” e “escolher a melhor estrutura de 
canal”. Seja uma corporação gigante como a IBM, que decidiu rivalizar o sucesso 
estratégico da Dell Computer’s no uso da Internet para vender equipamentos de 
computador, ou uma nova empresa como a Sonora, do portal Terra, que começou a 
vender faixas de músicacom qualidade de CD pela Internet. As decisões de desenho do 
canal agora devem levar em conta a Internet como um canal de marketing. 
 
Seleção de membros do canal e canais de marketing eletrônicos 
A principal implicação para a decisão de seleção de membros do canal é reconhecer que, 
mesmo com a Internet, a seleção continuará como uma área de decisão importante para 
a maioria dos produtores e fabricantes. Primeiro, porque, ainda, poucos fabricantes usam, 
atualmente, a Internet como um canal de marketing eletrônico. Então, pelo menos em um 
futuro previsível, a maioria dos fabricantes continuará a utilizar estruturas de canal 
existentes que se apóiam intensamente em intermediários. Mesmo para aqueles 
produtores e fabricantes que fazem uso de canais de marketing eletrônicos. A discussão 
já realizada sobre desintermediação e reintermediação mostra que os canais de 
marketing eletrônicos não provocam necessariamente redução no número de 
intermediários no canal e, na verdade, o oposto frequentemente é verdadeiro – aparecem 
mais intermediários nos canais de marketing eletrônicos. Consequentemente, a 
 
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necessidade de selecionar cuidadosamente possíveis membros do canal continuará 
sendo uma parte importante da escolha de decisões do canal. 
 
Gestão do canal e canais de marketing eletrônicos. 
O que é importante manter em mente, sobre as implicações dos canais de marketing 
eletrônicos para as decisões de gerenciamento do canal é que, como resultado dessa 
tecnologia, a gestão do canal tende a ser mais desafiadora e complexa e não menos 
desafiadora. O fato de que a tecnologia da Internet sustenta os canais de marketing 
eletrônicos não significa que a gestão do canal pode ligar o “piloto automático”. As 
questões fundamentais de motivar os membros do canal, construir uma cooperação, 
administrar conflitos e coordenar elementos do marketing mix para atender aos objetivos 
de distribuição da empresa ainda requerem atenção integral do gerente do canal. Na 
verdade, será necessária atenção ainda maior porque, na maioria dos casos, o canal de 
marketing eletrônico será apenas uma entre várias estruturas do canal de marketing, e 
não a única. Consequentemente, o gerente de canal terá que lidar não apenas com os 
canais de marketing convencionais, nos quais o território familiar pode criar um nível de 
conforto relativamente alto, mas também com os novos e menos familiares canais de 
marketing eletrônicos. Onde é provável que o nível de conforto seja muito menor. 
 
Avaliação e canais de marketing eletrônicos 
Nada da “substância” da avaliação do desempenho do membro do canal tende a mudar 
como resultado dos canais de marketing eletrônicos. As expectativas de desempenho, os 
critérios e as mensurações de quão bem os objetivos estão sendo alcançados pelos 
membros do canal continuarão praticamente os mesmos de antes do advento dos canais 
baseados em Internet. 
 
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Entretanto, alguns dos critérios específicos, usados nas avaliações de desempenho e 
alguns dos meios tecnológicos para executá-las, poderiam mudar. Por exemplo, o critério 
de tráfego em loja, que pode ser usado por um fabricante para avaliar o fluxo de clientes 
em lojas de varejo convencionais pelas quais seus produtos estão sendo vendidos, pode 
ser substituído pelo número de entradas (page viewers) nos sites dos varejistas do 
ciberespaço que estejam vendendo seus produtos. Além disso, a Internet pode permitir 
ao fabricante coletar grande parte ou toda a informação sobre medidas de desempenho 
de que ele precisar, em vez dos esforços de coleta de dados baseados em pessoas e em 
documentos de papel. 
Sucesso nos estudos! 
 
 
 
 
 
Para finalizar seus estudos é fundamental que você acesse sua sala de aula, no site da ESAB, 
faça a Atividade 3, no link “Atividades”. 
 
 
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GLOSSÁRIO 
Caso haja dúvida sobre alguma sigla ou termo utilizado consulte o a biblioteca virtual 
Wikipédia (www.wikipedia.org). 
 
231 
 
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BIBLIOGRAFIA 
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Suprimento e Distribuição Física. 3. ed. São Paulo: Edgard Blucher, 2000. 
ROSENBLOOM, Bert. Canais de marketing: uma visão gerencial. São Paulo: Atlas, 
2002. 
Secundária: 
BRENDEL, Louis H. Where to find and how to choose your industrial distributors. 
Sales Management, 15 Sept. 1951. 
DRUCKER, Peter. Manage by walking around outside. Wall Street Journal, 11 May 
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2. ed. New York: Ronald Press, 1973. 
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control. 6. ed. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1988. 
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service: a fundamental marketing concept? Journal of the Academy of Marketing 
Science. winter 1989. 
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integration of economic and social theory. New York: Free Press, 1956. 
 
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