Super Resumo Gestão de Processos - Estácio - Marketing 2021

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Gestão de Processos – Tema 2 módulo 1 
 
METODOLOGIA SOA 
é um estilo de arquitetura utilizado na concepção de aplicações de softwares por intermédio 
de serviços que podem ser usados na web, ou seja, os chamados web services 
Atualmente, há arquiteturas cujos componentes possuem um acoplamento fraco entre si, 
como é o caso da SOA. Isso é considerado ideal, pois blocos menores, menos complexos e 
projetados em camadas com pouca dependência uma da outra permitem mais agilidade e 
flexibilidade na realização de testes, ajustes e melhoramentos. 
TIPOS DE ARQUITETURA 
Arquitetura de três camadas (3TA) - Carro de corrida (acoplamento forte) 
SOA - Carro de passeio (acoplamento fraco) 
 
A estrutura de 3 camadas é dividida da seguinte maneira: 
Camada de apresentação - Execução das operações determinadas no computador do cliente. 
Camada de negócios - Fase em que o processamento é executado, sendo ele um nível 
intermediário. 
Camada de dados - Quando há o armazenamento e a recuperação das informações, 
constituindo o nível mais baixo da estrutura. A camada de dados mantém os dados neutros 
das outras camadas. 
Na SOA, a camada de apresentação é separada, enquanto as outras duas são divididas em 
programas com funcionalidades específicas, podendo ainda ser combinadas de várias 
maneiras. Seus módulos ou componentes de software são autônomos, independentes e 
organizados de acordo com os processos de negócios. Dessa forma, é possível criar 
rapidamente diferentes produtos com custos e esforços menores. 
Listaremos agora as principais vantagens no uso da SOA para as organizações: 
REUTILIZAÇÃO DOS SERVIÇOS = Os programas podem ser usados mais de uma vez e por mais 
de um consumidor. 
 
FACILIDADE NA MANUTENÇÃO DOS SERVIÇOS 
Os programas são completos e independentes, o que não gera pausas no andamento da 
organização e do próprio negócio. 
 
ACESSIBILIDADE A QUALQUER SOLICITANTE DO SERVIÇO 
Os consumidores podem acessá-lo em qualquer momento. 
 
APLICÁVEL EM DIFERENTES ORGANIZAÇÕES COM NÍVEIS DISTINTOS DE COMPLEXIDADE 
A arquitetura SOA utiliza aplicações menores e de complexidade reduzida - nas quais a 
capacidade dos serviços é executada com êxito – em diferentes servidores. Isso permite uma 
maior escalabilidade e disponibilidade de serviço a organizações com níveis diferentes de 
atividade e complexidade. 
 
AUMENTO DA PRODUTIVIDADE 
Melhorias e ajustes nos processos – e, por conseguinte, nos serviços – são realizados mais 
facilmente. 
METODOLOGIA BPM 
é uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, 
monitorar, controlar e melhorar processos de negócio, automatizados ou não, para alcançar 
resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização. 
as ferramentas de BPMS buscam automatizar os processos de negócios de uma organização 
para ela poder tomar rápidas decisões alinhadas com a estratégia do negócio. 
Sem uma estrutura por processos, não é possível pensar em BPM. Tampouco se consegue, 
consequentemente, utilizar o BPMS, o qual, aliás, também serve como uma camada para a 
realização da integração entre sistemas, permitindo que o usuário gerencie por completo o 
processo de negócio. 
A combinação de BPM e SOA traz resultados muito mais significativos que a utilização deles de 
forma isolada, pois este tipo de metodologia reduz a lacuna entre a análise de negócio e o 
desenvolvimento de TI. Isso permite que os processos de negócios e de dados sejam 
considerados e projetados ao mesmo tempo. 
 
As vantagens dessa aliança estão listadas a seguir: 
Competitividade - organizações apresentam um bom desempenho do negócio em ambientes 
dinâmicos e globalizados 
Diversidade - possível utilizar vários sistemas diferentes executados em plataformas e base de 
dados distintos. 
Segurança - Ela é maior para a realização dos negócios. 
Conhecimento organizacional - A criação, a utilização e a troca do conhecimento são 
favorecidos pela relação entre BPM e SOA. 
 
ETAPAS DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 
ele pode ser dividido em quatro etapas: 
Dirigir: Entendimento de processos e operações alinhados com o objetivo estratégico da 
empresa. No que ela espera se transformar em longo prazo; 
Em quais mercados pretende atuar; 
Prevê a evolução da capacidade de produção; 
Projeta os recursos ao longo deste período. 
Projetar: Desenho e análise de processos, produtos e serviços. Modela produtos, serviços e 
processos de acordo com o alinhamento estratégico definido na etapa anterior. 
Entregar: Planejamento e controle dos processos e operações. Coloca em prática os itens 
modelados na fase anterior, realizando-se, para isso, o monitoramento e o controle deles em 
diversas etapas da produção (desde o fornecedor até o cliente final). 
Desenvolver: Busca pelo melhoramento dos processos. Verifica o desempenho do processo, 
realizando ajustes e melhoras sempre que eles forem necessários. 
 
três ferramentas importantes no processo de gestão: 
1. Gráfico de Pareto - consegue identificar os fatores mais significativos em uma avaliação. 
2. Diagrama de Ishikawa - é feita por um grupo de pessoas em um processo criativo 
denominado Brainstorming (de cujas características falaremos mais adiante). 
Ela tem início na centralização da descrição do problema escolhido, o que corresponderia 
à cabeça do peixe. Em seguida, suas ramificações são criadas: semelhantes à espinha 
dorsal dele, elas representam as possíveis causas – partindo da mais geral para a mais 
específica – do problema. 
é empregado na identificação organizada das possíveis causas de um problema 
3. Brainstorming - técnica usada na tomada de decisão em grupos para seus participantes 
poderem desenvolver ideias criativas. 
 
GESTÃO DE PRCESSOS – TEMA 3 
FILOSOFIA LEAN 
1 – DEFINIÇÕES 
Lean (cuja palavra, em inglês, significa “enxuto”). Sua premissa é minimizar desperdícios e 
maximizar valor para os clientes. 
2. Princípios 
O Lean possui cinco princípios-chave na questão do valor: 
 Valor 
Deve-se definir, para a percepção dos clientes, que os produtos e os serviços são percebidos 
como algo de valor para eles. Este é o primeiro passo a ser dado: saber a que custo, qualidade 
e tempo ambos devem ser ofertados, definindo, dessa maneira, as métricas de desempenho. 
c) Fluidez do fluxo de valor 
No conceito do Lean, o objetivo do desenho de um fluxo de valor sem interrupções é a criação 
de um que seja contínuo. Nesta fase, são utilizadas algumas ferramentas desenvolvidas para 
esse propósito. 
5S 
Neste método empregado para otimizar o local de trabalho, cada letra S representa, em 
japonês, um senso de valor. Para efeito de tradução, cada uma delas foi dividida de acordo 
com o senso de: 
Utilização (seiri); 
Ordenação (seiso); 
Limpeza (seiton); 
Saúde (seiketsu); 
Autodisciplina (shitsuke) 
TRABALHO PADRONIZADO 
Método que estuda outros métodos e tempos na produção de produtos para haver, seguindo 
uma sequência padronizada de operações, um balanceamento entre os processos. 
 
NIVELAMENTO 
Trata-se de produzir os produtos em determinado tempo no qual não haveria a quebra do 
fluxo de montagem. Normalmente, isso ocorre se eles estiverem organizados em lotes 
menores a fim de assegurar a estabilidade do processo. 
 
MAPA DE FLUXO DE VALOR (MFV) 
Constitui uma das principais ferramentas empregadas, pois permite visualizar o fluxo de 
atividades, materiais e de informação à medida que transcorre o fluxo de valor. Isso acontece 
pelo fato de o MFV tornar os gargalos e os desperdícios a serem trabalhados visíveis. 
d) Produção puxada 
Método de produção no qual se inicia um processo ou ciclo de produção somente quando sua 
etapa anterior (demandante) o solicitar. 
e) Perfeição 
A tentativa de continuamente melhorar produtos, serviços e processos, permitindo, assim, que 
o valor flua, tem como base a melhoria contínua. A expressão usada para o processo dessa 
melhoria no Lean se chama Kaizen.3. Desperdícios 
Trataremos dos desperdícios na visão da filosofia Lean. Voltando ao exemplo da cobrança a 
mais na conta de luz, podemos entender que houve um desperdício de tempo no processo de 
leitura, pois isso não agregava valor ao serviço. 
Foram identificados nessa cobrança oito desperdícios. Eles podem ser lembrados pelo 
acrônimo TIM WOODS, cujo significado é o seguinte: 
a) Desperdício de transporte 
Movimento desnecessário de pessoas, materiais, produtos e documentos entre setores, 
gerando aumento de tempo, custo e esforço. 
b) Desperdício de inventário 
Conhecido também como excesso de estoque, o desperdício de inventário se caracteriza pelo 
armazenamento excessivo, o que gera custos elevados no seu gerenciamento e, como 
consequência, exige grande movimentação de máquinas, pessoas e informações. 
c) Desperdício de movimento 
Movimentação de pessoas, máquinas, materiais e informações que não agregam valor. 
d) Desperdício por espera 
Tempo perdido entre atividades nas quais haja a espera de pessoas, máquinas, informações ou 
produtos necessários para o andamento do processo. 
e) Desperdício por superprodução 
Isso ocorre por problemas relativos ao tempo (produzir antes) e à quantidade (fazer mais que 
o necessário) nas etapas produtivas, constituindo uma característica da produção empurrada. 
f) Desperdício por excesso de processamento 
Execução de processos ou etapas inadequados ou desnecessários. Pode haver uma duplicação 
do trabalho. 
g) Desperdício de defeito 
Resultados alcançados devido à produção de peças com defeitos, gerando trabalhos 
defeituosos ou retrabalhos. 
h) Desperdício de habilidades 
A não utilização do capital intelectual e das habilidades dos colaboradores. 
 
SIX SIGMA 
utiliza uma série de modelos estatísticos para reduzir a variabilidade de produtos ou serviços 
ofertados, completando, desse modo, o conceito do Lean no processo de melhoria contínua 
deles. Seu objetivo é permitir que os clientes recebam produtos e serviços confiáveis, seguros 
e consistentes, o que está em consonância com o princípio mais importante na gestão de 
processo: gerar valor ao negócio. 
Ao controlar a variabilidade de um processo na proporção de 3,4 defeitos por milhão de 
oportunidades, ele oferece poucas chances de haver uma produção de itens defeituosos. 
Dessa forma, o Six Sigma trabalha com o controle estatístico de processo: ao determinar níveis 
aceitáveis de tolerância para cada etapa do processo, isso possibilita que ele esteja sob 
controle. 
 
MÓDULO 2 
 
MODELOS DE GESTÃO DE PROCESSOS 
tem como base os fundamentos da melhoria contínua. A preocupação deles é, em maior ou 
menor grau, atender ao objetivo do aprimoramento do negócio. 
Os quatro modelos de gestão de processos serão destrinchados a seguir: 
1. Modelo BPM 
O modelo Business Process Management (BPM), que, em português, significa gestão de 
processos de negócios, é formado a partir da junção de antecedentes importantes para a 
formulação de seu modelo atual: 
 Six Sigma; 
 Filosofia Lean; 
 Reengenharia de processos de negócio (em inglês, Business Process Reengineering – 
BPR); 
 Gestão da qualidade total (Total Quality Management – TQM). 
O BPM permite um contínuo desenvolvimento de conhecimento combinado com a 
padronização de processos e práticas eficazes na forma de se trabalhar. Ele conta com as 
seguintes etapas: 
 Estratégia e planejamento do processo; 
 Análise dos processos de negócio; 
 Desenho e modelagem; 
 Implementação; 
 Controle e monitoramento; 
 Refinamento do processo. 
O seu gerenciamento ocorre pela união de estratégias, objetivos, culturas, tecnologias e 
políticas das organizações com as expectativas e as necessidades dos clientes. Para isso, 
utilizam-se as etapas descritas acima para responder o que, onde, quando, porque, como e por 
quem o trabalho é realizado. 
Essas etapas devem ser gerenciadas para que haja uma continuidade do ciclo BPM, 
garantindo, desse modo, que os processos continuem alinhados com a estratégia das 
organizações e ainda atendam aos clientes. 
 
2. Modelo Pensar, Agir e Aprender 
A) PENSAR - Nesta tarefa, realiza-se o projeto ou o desenho dos processos, englobando a 
seleção, a modelagem, o aprimoramento, a implantação e as mudanças deles. 
B) AGIR - É nesta fase que realmente ocorrem a implantação e o gerenciamento do 
funcionamento do novo modelo de processo desenhado na tarefa anterior. 
C) APRENDER - Esta tarefa promove a gestão do conhecimento a partir do foi aprendido com 
os processos. São utilizados indicadores de desempenho na mensuração e na comparação dos 
resultados obtidos. Após a avaliação do desempenho deles, identificam-se os fatores que 
tiveram o maior impacto em sua execução. 
3. Modelo Rummler-Brache 
analisar, redesenhar, melhorar, projetar e gerenciar processos a partir do seguinte 
entendimento: uma organização deve ser gerenciada como um sistema. Se não o for, ela não 
será uma gestão efetiva. 
foram propostos três níveis: 
organizacional - Seu foco é o mercado. Ocasionando o surgimento de estratégias e objetivos 
orientados para o negócio. 
Nível de processo - constitui o resultado dos seus processos interfuncionais e da maneira 
como eles serão gerenciados. Este nível funciona como uma primeira camada adicionada ao 
nível organizacional. 
Executor - Concentra-se na seleção dos colaboradores, definindo suas responsabilidades para 
que os processos possam funcionar com sucesso. 
 
4. Modelo de gerenciamento de operações e processos 
este modelo engloba uma variedade de ações e decisões agrupadas conforme o seu propósito. 
Elas foram divididas em quatro grandes grupos: 
A etapa dirigir se refere à definição da estratégia organizacional que deve ser usada para o 
gerenciamento das operações e dos processos. A seguir, surge projetar com o objetivo de 
demonstrar que, a partir da análise do modelo atual, são desenhadas as novas operações e 
processos a serem implantados e monitorados na etapa seguinte: entregar. Por fim, 
em desenvolver, realiza-se o controle da melhoria e da aprendizagem das operações e dos 
processos. 
As etapas para a implementação de uma gestão de processos precisam ser gerenciadas. Para 
isso, é necessário o emprego do chamado ciclo PDCA (sigla para as expressões em inglês plan, 
do, check e act) de Deming. 
OUTROS PROCESSOS DE GESTÃO 
gestão ágil, seus processos precisam ser bem projetados, ou seja, devem permitir que eles 
sofram mudanças e suportem a execução das estratégias. Para isso, de acordo com Worley e 
Lawler III (2016), os processos de gestão devem ser flexíveis e rápidos. 
No gerenciamento flexível dos processos, por sua vez, é necessário haver um alinhamento 
muito forte com os propósitos e os seus resultados. Há um foco maior na eficácia – em 
detrimento da eficiência – e uma flexibilidade na forma de condução desse processo, 
permitindo uma enorme variedade de entradas ou insumos. 
Já o gerenciamento rápido dos processos demanda que: 
 Os tempos de ciclos devam ser ajustados ao ritmo do mercado; 
 Os processos sejam de fácil explicação e simples; 
 Haja uma transparência e o compartilhamento das informações mais importantes. 
 
 
Módulo 3 
 
MÉTODO GEM 
o método denominado Gestão Essencial Multiplicável (GEM) oferece um roteiro para a 
aplicação de técnicas e ferramentas no gerenciamento deles em uma organização. O método 
GEM é composto por seis fases: 
1. Alinhar estratégia - O objetivo é entender como os processos atuais estão em relação às 
definições estratégicas da empresa, obtendo uma noção do cenário atual. 
2. Analisar e diagnosticar - Representa os processos como eles realmente acontecem, criando 
o modelo do processo atual. 
3. Projetar melhorias - Cria o modelo de processo futuro aperfeiçoando o do processo atual. 
4. Implantar e realizar - Coloca em prática o modelo de processo futuro. 
5. Monitorar continuamente - Verifica o andamentodo que foi planejado. 
Se esta etapa não for bem realizada, pode haver a coleta de informações que direcionem o 
gestor a uma tomada errada de decisões. Adotam-se nela quatro variáveis clássicas a serem 
avaliadas: 
 Tempo: Analisa a duração do processo; 
 Custo: Verifica a quantidade de recurso financeiro empregado; 
 Capacidade: Refere-se à quantidade que pode ser processada; 
 Qualidade: Aponta se o processo ocorreu dentro de uma variabilidade aceitável. 
Outra forma de monitorar os processos funciona de acordo com a origem da demanda: 
a) Volume - Processos que possuem uma grande repetibilidade 
b) Variedade - Produtos e serviços podem ser realizados por uma quantidade enorme de 
processos diferentes. 
c) Variação - Refere-se à demanda dos produtos e serviços que serão produzido 
d) Visibilidade - Atém-se aos processos que possuem contato direto com clientes que 
possuem alta visibilidade. 
6. Refinar - Fase na qual os ajustes e os incrementos são realizados no processo com base no 
que foi apontado na fase anterior. 
 
GERENCIAMENTO DE RISCO 
estratégias de gerenciamento de risco de processo a fim de reduzi-las é uma maneira de 
melhorar o desempenho e permitir que os recursos empregados possam gerar valor. 
Risco – conceito - entendido como a possibilidade de um evento não desejável acontecer. 
pode ter consequências mais ou menos graves dependendo de seu grau de seriedade. No 
universo dos negócios, o risco é visto como um acontecimento que atrapalha uma empresa na 
execução de sua missão. 
Categorias 
RISCO ESTRATÉGICO - A empresa está sujeita às mudanças no cenário em que atua. 
RISCO DE REGULAÇÃO - A empresa pode ser: Multada (pelo não cumprimento de regras ou 
normas) ; Acionada na justiça (por alguma não conformidade de seus produtos ou serviços.) 
RISCO FINANCEIRO - Perda de capital proveniente do gerenciamento fiscal. 
RISCO OPERACIONAL - Registro de problemas nas atividades diárias da empresa. 
RISCO AMBIENTAL - Intempéries relativas à saúde e à integridade e/ou segurança dos 
colaboradores. 
RISCO DE REPUTAÇÃO - A imagem da empresa é arranhada, o que pode levar às seguintes 
situações: Diminuição nas vendas de seus produtos e/ou serviços; Queda em suas ações na 
Bolsa de Valores. 
Estratégias - são divididas de três maneiras a fim de: 
 Evitar que a falha ocorra; 
 Mitigar os efeitos dela; 
 Aceitá-la e promover uma rápida solução para ela. 
Para escolher a estratégia de gerenciamento de risco a ser adotada, diminuindo as chances de 
fracasso e identificando os fatores críticos para cada tipo de falha antes que ela aconteça, 
deve-se optar pela ferramenta Failure Mode and Effect Analisys (FMEA). A ferramenta FMEA 
pode ser aplicada em: 
 Projetos: Reduz o risco de falhas, como a construção de um navio; 
 Processos: Diminui as falhas no processo. 
Na FMEA, deve-se primeiramente realizar uma etapa preliminar com o objetivo de 
encontrar cada causa de falha. Esse processo divide-se em duas partes: 
 Identificar onde pode ocorrer a falha; 
 Verificar de que maneira ela pode acontecer. 
Para cada causa encontrada, é realizado um procedimento de verificação de probabilidade de 
falha que se divide em três tópicos: 
 Probabilidade da ocorrência; 
 Índice de gravidade; 
 Probabilidade de detecção. 
 
TEMA 4 
O QUE É DESEMPENHO DE PROCESSO E COMO AVALIÁ-LO? 
atividade que visa comparar os resultados previstos com os realizados. Para isso, tarefas como 
medição, coleta e tratamento de informações são realizadas. 
No início, a gestão de desempenho teve seu foco voltado para a organização, sendo 
concebidos vários modelos, sistemas e frameworks que tinham o desempenho financeiro 
como seu indicador principal. A partir dos anos 1990 a administração de desempenho buscou 
conciliar estratégia, inovação e maleabilidade de produtos e processos, introduzindo controles 
quantitativos e qualitativos. 
Desenvolveram-se modelos multidimensionais, como, por exemplo, o BSC (balanced 
scorecard) que consiste, basicamente, em quatro perspectivas indicadas a seguir: 
FINANCEIRA - Nesta perspectiva, são definidos os objetivos financeiros e as respectivas 
responsabilidades que devem ser atingidas por cada setor, indivíduo, organização e processo. 
o objetivo é que haja um aumento das receitas. 
CLIENTE - Aqui, cada segmento da organização deve ter um entendimento claro do que 
realmente gera valor para o cliente e, por conseguinte, satisfazê-lo. 
PROCESSO INTERNO - Como os processos devem ser organizados e gerenciados para que se 
utilize o menor tempo possível, maximizando recursos e esforços, aumentando a satisfação e a 
receita. 
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO - Leva-se em conta que tipo de conhecimento e qual 
competência devem ser adquiridos pelos indivíduos, pelos departamentos, pelos processos e 
toda a organização para que se realize, constantemente, o melhor trabalho possível. 
a empresa não se resume a uma combinação de departamentos que executam atividades e 
processos de forma isolada, mas sim como um todo, de forma sistêmica. 
Além dele, surgiu o de Kueng, que adotou a perspectiva da “árvore de metas”, que consiste 
em cinco perspectivas de desempenho de processos (visão financeira, visão cliente, visão 
empregado, visão sociedade e visão inovação. 
No modelo de Kueng, a visão financeira é compreendida como necessária, pois os processos 
não podem ser realizados sem recursos. Essa questão é considerada a força motriz de uma 
organização. 
A visão empregado foi incorporada, uma vez que colaboradores com boa qualidade de vida 
profissional, com saúde e satisfeitos no trabalho impactam diretamente no andamento dos 
processos. 
Na visão cliente, existem duas abordagens consideradas: uma em que se pergunta 
diretamente ao cliente quais as suas expectativas e percepções em relação a um produto ou 
serviço; e outra em que são definidos critérios de qualidade e o cliente avalia, por meio de 
notas, o grau de atendimento a cada critério. 
A visão sociedade considera o impacto que seus processos geram na sociedade, como, por 
exemplo, se há criação de empregos na comunidade local, se a atividade é poluidora ou não, 
se gera impactos sociais positivos, entre outras. 
A visão inovação trata do constante aperfeiçoamento dos processos, que contará com o 
compartilhamento do aprendizado organizacional entre todos os colaboradores. 
Com a evolução das tecnologias de informação e a necessidade das organizações em utilizar 
banco de dados unificados para processos cada vez mais flexíveis, as empresas fabricantes 
de software tiveram a oportunidade de desenvolver sistemas voltados para o desempenho 
de processos. 
Essa inovação nos tipos de software recebeu o nome de sistemas de medição de performance 
de processos (process performance measurement system — PPMS). ELAS vieram cobrir uma 
lacuna referente à dificuldade de medição do desempenho dos processos de forma mais ágil, 
permitindo aos gestores uma ação mais proativa na solução de problemas e na melhoria dos 
processos. 
Os PPMS vieram cobrir uma lacuna referente à dificuldade de medição do desempenho dos 
processos de forma mais ágil, permitindo aos gestores uma ação mais proativa na solução de 
problemas e na melhoria dos processos. Ele coleta resultados, de forma sistêmica, do 
desempenho dos processos e os compara com dados históricos dos mesmos, gerando 
relatórios com resultados a serem analisados pelos atores importantes do processo. deve 
apresentar uma visão holística do desempenho dos processos de negócios e, portanto, três 
características são necessárias: 
 Deve ser focado nos processos; 
 Deve avaliar o desempenho de toda a organização; 
 Deve ser possível designar um responsável para cada indicador a ser medido. 
O BSC traduz a estratégia da organização em métricas de desempenho mensuráveis para as 
perspectivas financeiras do cliente, do processo interno e da aprendizagem e crescimento. 
 
Modulo 2 
CRITÉRIOS PARA UM INDICADOR DE DESEMPENHOindicador de desempenho é fundamental para o controle um processo. Sem ele, é impossível 
conceber melhorias, pois não há como avaliar se o desempenho do processo atendeu aos 
requisitos esperados. Eles devem ser capazes de fazer medições eficazes, eficientes e 
adaptáveis, portanto, alguns critérios devem ser seguidos no momento em que são escolhidos, 
tais como: 
Simplicidade - os indicadores devem ser fáceis de aplicar, pois quanto mais complexo for, pior 
será sua comunicação e o seu entendimento. Ou seja, se não for simples, não será entendido, 
o que dificultará o atingimento da meta determinada. 
Clareza - os indicadores comunicam de forma direta e clara o que se propõe, ou seja, não são 
redundantes 
Rastreabilidade - os indicadores devem permitir que sua origem seja facilmente identificada. 
Acessibilidade - os indicadores devem ser de fácil acesso. 
Periodicidade - os indicadores devem estar à disposição para que sejam consultados com 
frequência, por exemplo, em um sistema ou em rede para consulta. 
Abrangência - os indicadores devem ser representativos do que se está mensurando. Por 
exemplo, se quero avaliar a motivação da minha equipe, o indicador de absenteísmo não 
mensurará o que se espera, uma vez que as pessoas podem ter faltado por motivo de doença, 
e não por estarem desmotivadas. 
Comparabilidade - os indicadores devem permitir fazer comparações de maneira fácil, de 
acordo com referenciais próprios. 
Seletividade - os indicadores devem ser capazes de identificar os elementos-chave do 
processo na seleção e diferenciação do que é medido. 
indicadores quantitativos são mais precisos e fáceis de serem gerenciados do 
que indicadores qualitativos. Portanto, no caso dos indicadores de desempenho de 
processos, serão utilizados os quantitativos. Por exemplo, temos os indicadores de 
lucratividade e de turnover como quantitativos, e o indicador de satisfação do cliente como 
qualitativo. 
PONTOS NEGATIVOS - Uma grande quantidade de indicadores não é recomendável, vai exigir 
mais esforço, pode gerar perda de foco no que realmente importa, trazendo impactos 
significativos para a gestão do negócio. Outro ponto negativo é que muitos deles podem 
acabar medindo a mesma coisa ou camuflar informações importantes com outras menos 
relevantes 
DIFERENÇA ENTRE PPI E KPI 
PPI tem o mesmo significado de um KPI (key performance indicator), que significa, em 
português, “indicador-chave de desempenho”. Para outros estudiosos, os PPIs são casos 
particulares dos KPIs. 
Adotaremos o entendimento de que um KPI oferece uma visão tática e estratégica da 
organização. 
Indicadores Estratégicos - definidos pelos acionistas ou donos das empresas e servindo de 
referência para todos os outros níveis. Por exemplo, o percentual de crescimento da marca no 
mercado ou o total de vendas realizadas no ano. 
Indicadores Táticos - divididos em indicadores executivos e para a gerência. O primeiro fica a 
cargo dos diretores, e o segundo, dos gerentes. Por exemplo: a produtividade da empresa ou o 
custo médio dos produtos fabricados. 
Indicadores Operacionais - utilizados pela supervisão da empresa. Por exemplo, o índice de 
absenteísmo ou tempo de set-up de uma máquina. 
 
Indicadores Estratégicos 
 
Indicadores Táticos 
 
Indicadores Operacionais 
 
Para a elaboração dos KPIs, devem ser percorridas três etapas que estão representadas nas 
perguntas a seguir: 
 Quais são os objetivos a serem atingidos pelo gestor? 
 Quais são as variáveis que mais impactam na obtenção dos objetivos? 
 Quais são os indicadores de desempenho que mensuram as variáveis definidas? 
 KPIs podem ser representados pela combinação de mais de um indicador, que tem como 
objetivo representar um conjunto de medidas que sejam determinantes para atingir os 
objetivos organizacionais. são utilizados em larga escala nos mais variados tipos de empresas, 
e têm como objetivo principal medir o que está sendo executado e a forma como é feito. 
utilização dos KPIs permite o acompanhamento e a avaliação do seu desempenho através do 
tempo. não há regra obrigatória para sua elaboração, mas sim o preenchimento de etapas, 
apresentadas acima, que devem ser retiradas do planejamento estratégico da empresa. 
Existe uma quantidade imensa de KPIs, mas podemos agrupá-los em categorias, tais como: 
financeira, cliente, RH e produção, marketing e outras. 
Na categoria financeira, temos a receita, que é, basicamente, a entrada de capital na empresa, 
e o custo, que se divide nos custos dos produtos vendidos (CPV) e despesas operacionais. 
Na categoria cliente, temos a satisfação do cliente, índice de recomendação do produto ou 
serviço ofertado, índice de engajamento do cliente etc. 
Para a categoria RH, temos o índice de retenção de colaboradores e o índice de mobilidade 
interna, que representa a possibilidade de o colaborador mudar de função ou de se enquadrar 
em outro patamar salarial. 
Na categoria produção, temos o índice da capacidade instalada utilizada, o índice de tempo de 
parada da produção para reparos e o custo por unidade produzida. 
Na categoria marketing, temos o índice de crescimento das vendas, taxa de eficácia dos canais 
de venda e índice de visitantes ao site, no caso do marketing digital. 
 
Módulo 3 
MÉTODO SMART 
significado 
specific (específico) 
O objetivo definido não pode dar margem a outras interpretações, por isso, deve ser 
detalhado e descrito da forma mais clara possível, esclarecendo o que deve constar ou 
não para o cálculo do indicador. Algumas perguntas podem auxiliar nesse processo, 
são elas: 
O objetivo deve ser alcançado em que local? 
Qual intervalo de tempo deve ser considerado para atingir esse objetivo? 
Quais as restrições para esse objetivo? 
Ao se atingir o objetivo, qual benefício ou valor é obtido? 
 measurable (mensurável) 
O indicador deve ser medido de forma quantitativa, ou seja, pode ser traduzido em um 
número, para que possa ser tratado e avaliado. Por isso, deve possuir uma unidade de 
medida (metros, peças, segunda qualidade etc.) e não devem ser usados termos 
ambíguos e/ou incompletos. 
Usualmente, a coleta de dados consome tempo e recursos, além de uma metodologia 
clara e bem definida, principalmente por organizações que possuem várias unidades 
ou locais onde serão realizadas as medições. 
É preciso estar atento a questões, tais como: a definição dos relatórios que devem ser 
utilizados, se os resultados são originários de dados absolutos ou relativos, e se a 
coleta será realizada por amostragem ou na população em geral. 
 achievable (alcançável) 
A realização do objetivo deve ser possível, devem ser definidas metas, e esse é um dos 
processos mais desgastantes entre gestores e colaboradores. Existe uma máxima que 
diz que “uma meta que não pode ser conquistada não deve existir”. 
A definição de metas exige muitos cuidados, pois se forem muito ousadas e quase 
impossíveis de serem atingidas, isso acarretará em desmotivação e provável 
desistência. Da mesma forma, metas muito brandas levam a acomodações e 
resultados que não agregarão valor para o negócio. 
Analise se: 
 A equipe ou responsável tem as habilidades ou recursos disponíveis para o 
atingimento da meta; 
 Haverá suporte da liderança para se atingir a meta. 
relevant (relevante) 
 o indicador deve possuir variáveis que realmente tenham impacto no que se deseja 
avaliar. 
time frame (temporal). 
O período em que será realizada a mensuração do indicador deve estar bem definido, 
a fim de que o objetivo traçado seja atingido, ou seja, deve haver data de início e fim. 
O aspecto temporal é dar sentido, permitindo que os gestores façam o 
acompanhamento de acordo com sua característica. 
METAS FAST 
para executar a estratégia, os líderes devem estabelecer metas ambiciosas, traduzi-las 
em métricas e marcos específicos, torná-las transparentes em toda a organização e 
discutir o progresso com frequência. Assim, elas ajudam as organizações a serem 
melhores e maisdinâmicas, permitindo que os colaboradores estejam alinhados com a 
estratégia da empresa. 
Frequently discussed (frequentemente discutidas) - Discutir metas com frequência, 
em vez de uma ou duas vezes por ano (tente metas trimestrais, por exemplo) 
Ambitious (ambiciosas) - Dividir as metas em estendidas (radicais, mais arriscadas, 
com maior potencial de retorno e incrementais), e de pequenas melhorias (geralmente 
conservadoras). 
Specific (específicas) - Objetivos traduzidos para métricas concretas, para que todos 
saibam o que é esperado para entregar. Elas ajudam a corrigir desvios e identificar 
problemas. 
Transparent (transparentes) - Metas públicas e divulgadas para todos. Não há segredo 
SISTEMA DE GERENCIAMENTO OKR 
significa objectives and key results, ou seja, objetivos e resultados-chave, é baseado 
nas metas FAST. O sistema OKR foi criado por John Doer 
 OKR é considerada uma filosofia revolucionária na gestão de metas, pois é simples, 
prática, transparente, favorece a justiça e vem sendo cada vez mais usada por 
diferentes organizações inovadoras. Seus resultados na melhoria da performance de 
pessoas e equipes são muito bons, visto que escrever corretamente as metas aumenta 
as chances de alcançá-las. 
Um OKR é composto de um único objetivo, ou O; e um conjunto de três a cinco 
resultados principais, os KRs. O objetivo é qualitativo, possível, destinado a inspirar e 
direcionar ações. 
Os resultados-chave (KRs) são o desdobramento do objetivo em três a cinco metas 
quantitativas com prazo curto (geralmente trimestrais) e simplicidade de mensuração 
e comunicação, para saber se está perto de atingir o objetivo. 
A empresa define três KRs, que são: 
 Aumentar o número de visitantes oriundos do Facebook em 10%; 
 Aumentar a conversão dos visitantes do Instagram para 10%; 
 Converter em venda os pedidos de orçamento feitos pelo site em 5%. 
A cada três meses, faz-se a análise dos resultados obtidos e os devidos ajustes para 
que o objetivo único, que é o de aumentar as vendas pelo site, possa ser concretizado. 
Esse prazo de três meses não é rígido 
TEMA 5 
ENTENDENDO A CONFORMIDADE 
a avaliação da conformidade é usada nas trocas das mercadorias. Os compradores 
verificavam se os produtos adquiridos estavam atendendo ao que foi pedido, fazendo, 
assim, uma avaliação deles. 
Dessa forma, surgiram dois conceitos: conformidade e avaliação de conformidade. 
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Precisa-se de processos cada vez mais homogêneos, controlados e orientados para a 
legalidade, comunicando com clareza o seu propósito. Para garantir tal objetivo, houve 
a introdução do conceito de conformidade: trata-se do estado em que se encontra o 
objeto da análise em relação aos padrões preestabelecidos. 
Voltada inicialmente para o controle dos produtos fabricados, a conformidade teve a 
sua finalidade ampliada na verificação da qualidade dos serviços prestados e nos 
processos usados nas organizações. 
Mais recentemente, o conceito de conformidade, que tem relação direta com a gestão 
da qualidade total, passou a fazer parte da estratégia das organizações públicas ou 
privadas, sendo direcionado para o mercado, o cliente final e a cadeia de suprimentos. 
A QUE SE REFERE A QUALIDADE? - não se atém apenas à redução de defeitos, mas 
também a outros fatores, como o melhor emprego dos recursos disponíveis, a 
satisfação dos clientes e o desempenho organizacional. 
A conformidade de processos de negócios pode ser definida da seguinte maneira: 
DESAFIO DAS ORGANIZAÇÕES NA CONFORMIDADE DAS BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO 
As empresas que adotam e mantêm a conformidade nos seus processos de negócio já 
entenderam que, além de terem de cumprir e respeitar a lei, os regulamentos e os 
procedimentos, também precisam entregar valor para a sociedade. 
A responsabilidade social é o caminho pelo qual as organizações dão sua contribuição 
de forma mais transparente para a sociedade. 
CONSTRUINDO OS PADRÕES DE CONFORMIDADE 
engloba: Domínio jurídico (Tem um caráter regulatório e de natureza prescritiva.) e 
Domínio de processo (Possui natureza descritiva.) 
A verificação da conformidade pode ser avaliada em três momentos diferentes: 
1 - Na implantação dos projetos dos processos; 
2- Na execução dos processos; 
3- Na análise dos registros dos processos executados. 
podemos definir um padrão de conformidade como: A obrigatoriedade na obediência 
aos requisitos a serem adotados pelas organizações para que elas consigam obter 
certificados ou licenças que permitam o seu funcionamento. 
As empresas devem estar atentas ao gerenciamento das conformidades em função 
do risco e do contexto no qual elas se encontram. 
Modelado sob uma visão holística do business process management, o processo de 
negócio, combinado com a conformidade requerida (ou regulamentar, como também 
é conhecida), propicia o surgimento da seguinte conformidade de processos de 
negócios: business process compliance. 
No BPCM, há uma constante depuração e análise dos processos em relação às 
conformidades requeridas. Elas estão divididas em três classes de regras: 
REGRAS REGULATÓRIAS - Sua origem está na má governança, na corrupção e na 
manipulação de informações, caracterizando, assim, a não conformidade das ações e 
dos processos realizados pelos gestores em relação às leis regulatórias em vigor. 
REGRAS DE NORMAS DE GESTÃO DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO - Parte da série 
2700 da ISO/IEC, elas definem políticas, processos e estruturas 
de hardware e software a fim de mitigar os riscos e promover o controle e o 
monitoramento por meio de indicadores mensuráveis. 
REGRAS DE PADRÕES DE QUALIDADE - As regras de qualidade estão associadas à 
família ISO (que será abordada de forma detalhada no módulo 3). 
a verificação da conformidade se trata da capacidade de checar se o fluxo de trabalho 
realizado está em conformidade com o modelo de processo proposto. Ele depende do 
grau de complexidade que os padrões de conformidade podem suportar. A mineração 
de processos vem sendo usada como uma resposta à demanda mencionada, o que 
permite identificar qualquer desvio dos procedimentos frente às conformidades dos 
processos. 
MÓDULO 2 
ATORES NA IDENTIFICAÇÃO DAS CONFORMIDADES 
Na atividade de se avaliar a conformidade, podem ser identificados alguns atores: 
O fornecedor - Quem entrega o produto ou serviço. 
O comprador - Quem adquire o produto ou serviço. 
No processo de identificação de conformidades, existe a possibilidade de elas serem 
realizadas de algumas maneiras: 
1 - Solicitação de amostras ao fornecedor para que ele mesmo as analise; 
2 - Pedido de amostras do fornecedor para um terceiro analisar as verificações de 
conformidade; 
3 - Requerimento para que ele ou uma organização independente faça a avaliação de 
conformidade no próprio fornecedor. 
Quando a relação de confiança entre o comprador e o fornecedor é forte, basta 
apenas uma declaração de conformidade por parte deste referente a produtos e 
serviços produzidos. 
A presença de uma organização independente na verificação da conformidade é 
necessária devido à sua imparcialidade no processo, desde que ela tenha competência 
técnica, reputação e credibilidade reconhecidas pelos atores. compradores estarão 
seguros na aquisição dos produtos e serviços demandados ao fornecedor (também 
sairá ganhando, pois, se produzir conforme as normas e os procedimentos de 
qualidade, não terá problemas em negociar seus produtos com eles.) 
AVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE 
A conformidade pode ser avaliada de algumas formas, como, por exemplo, as descritas 
a seguir: 
AUDITORIA - Realizado por organismos independentes, tem como objetivo mensurar 
se os critérios acordados na elaboração dos produtos e serviços foram atendidos. não 
se realiza uma análise técnica do produto, e sim a verificação da conformidade dos 
processos em relação à política, aos padrões, às normas e aos procedimentos 
preestabelecidos. 
ENSAIO - Verifica se as características de um produto, processoou serviço estão em 
conformidade com o procedimento. Para isso, realizam-se algumas operações técnicas 
INSPEÇÃO - Processo de avaliação da conformidade por meio de medições, análises e 
observações, utilizando as ferramentas adequadas em cada atividade. 
Esse processo de avalição tem como finalidade dar confiança na conformidade e não 
atestar a sua qualidade. 
COMPREENDENDO A CERTIFICAÇÃO 
o processo de certificação pode ser classificado em certificação de produtos, de 
sistemas de gestão, de pessoas e de processos. 
Certificação de produtos - Garantia de que os insumos fabricados seguem os 
requisitos técnicos exigidos para a sua produção. 
CERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO - Seu objetivo é determinar se a organização 
possui e mantém em conformidade o seu sistema de gestão, Usualmente, a 
certificação é feita mediante uma auditoria independente. 
CERTIFICAÇÃO DE PESSOAS - Pretende verificar se uma pessoa tem as competências 
exigidas para a realização de determinada atividade, se referem à capacidade de 
desenvolver e aplicar conhecimentos, assim como às habilidades na concretização de 
tarefas e na resolução de problemas. 
ENTENDENDO A NÃO CONFORMIDADE 
A certificação de processos, como frisamos, é a verificação da conformidade do 
processo com os requisitos especificados. Seu objetivo é avaliar a eficácia do processo. 
Independentemente do tipo de organização e da certificação que se pretenda 
conseguir, é certo que, no processo de avaliação da conformidade, o não atendimento 
a um requisito exigido é definido como uma não conformidade. 
A não conformidade pode ter sua origem tanto em fatores internos, como os 
processos da organização, quanto em externos, como os produtos fornecidos por um 
fornecedor. não existe a necessidade de que haja uma contrariedade a um requisito 
em uma norma específica, como, por exemplo, a ISO 9001. Basta não atender a uma 
regra interna para já ser considerado uma não conformidade. 
Quando as não conformidades são encontradas, uma ferramenta muito útil é a 
utilização da Matriz GUT na classificação da gravidade de cada não conformidade. O 
acrônimo GUT significa: 
G (gravidade) - Avalia-se o impacto que a não conformidade pode gerar para a tarefa, 
os processos, os produtos, os colaboradores etc. 
U (urgência) - Analisa se o tempo disponível para a resolução da não conformidade é 
pequeno ou grande, quanto menos tempo para se poder solucionar a não 
conformidade, mais urgente ela será. 
T (Tendência) - Verifica se a não conformidade pode crescer com o passar do tempo. 
Apresentaremos agora uma relação das não conformidades mais encontradas no 
processo de auditoria: 
1- As especificações técnicas não são devidamente anexadas quando é solicitado 
ao fornecedor um orçamento de compra; 
2- Os parâmetros de processo não são seguidos conforme está definido; 
3- Não existe documentação que comprove a competência dos colaboradores no 
que se refere às funções auditadas; 
4- Os requisitos especificados pelo sistema da organização não são seguidos; 
5- Falha das empresas na correção das não conformidades identificadas em 
auditorias anteriores. 
Após identificar as não conformidades e classificá-las por prioridade, deve-se elaborar 
um plano de ação para resolvê-las. 
Método 5W2H - é muito eficaz para isso. Ele basicamente consiste na resposta a sete 
perguntas: 
1- W (What) — O que será feito? 
2- W (Why) — Por que deve ser feito? 
3- W (Where) — Onde deve ser feito? 
4- W (When) — Quando deve ser feito? 
5- W (Who) — Por quem será feito? 
6- H (How) — Como será feito? 
7- H (How much) — Quanto vai custar? 
 
Módulo 3 
A SÉRIE ISO E A NÃO CONFORMIDADE 
a ISO, que congrega 162 países, tem como objetivo a elaboração de normas 
internacionais para atender aos interesses de fornecedores, compradores, governo, 
comunidade científica e outros representantes da sociedade civil organizada. 
No Brasil, a participação na elaboração das normas ISO fica a cargo da Associação 
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). A nomenclatura delas é designada por NBR ISO. 
VANTAGENS 
 Grande aceitação dos produtos em vários mercados diferentes; 
 Uso da certificação como meio de controle da produção; 
 O ganho de produtividade e o nível de qualidade são influenciados pela 
certificação; 
 Possui influência com os fornecedores; 
 Defesa de ações legais relacionadas a seus produtos; 
 Ganho de confiança na relação cliente-fornecedor; 
 Clientes exigem menos controles e inspeções; 
 Combate à concorrência desleal. 
O objetivo das normas da série ISO 9000 é garantir o mínimo de qualidade, 
disciplinando os sistemas gerenciais e organizacionais em produtos ou serviços 
desenvolvidos e fabricados nas empresas. Apontaremos a seguir as que compõem a 
família ISO 9000: 
NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade (fundamentos e vocabulário). Esta 
norma descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e define os 
termos a ela relacionados; 
NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade (requisitos). Esta norma especifica 
requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando se pretende: 
 Demonstrar que é capaz de fornecer, de forma consistente, produtos que 
atendam tanto aos requisitos do cliente quanto a outros regulamentares 
aplicáveis; 
 Aumentar a satisfação do cliente ao incluir processos para melhoria contínua 
do sistema e garantia da conformidade dos requisitos demandados por ele. 
NBR ISO 9004 - Diretrizes para melhorias de desempenho. Esta norma fornece 
condutas, além da NBR ISO 9001, para melhorar o desempenho de uma organização, 
levando em consideração a eficácia e a eficiência do sistema de gestão da qualidade. 
Ela é usada para a autoavaliação da organização, comparando a satisfação do cliente e 
a qualidade do produto (na percepção dele) ao desempenho organizacional. 
Com a certificação de sistemas da qualidade ISO 9000, percebe-se a aquisição de 
algumas vantagens: 
1- Evidencia-se globalmente a competência das empresas certificadas; 
2- Reduz-se o número de avaliações requeridas pelos compradores; 
3- Estimula-se um clima de motivação com os colaboradores por eles serem 
certificados; 
4- Cria-se uma cultura voltada para a redução de erros e de melhoria contínua dos 
processos; 
5- Elabora-se a cultura da documentação na empresa; 
6- Melhora-se a imagem e a reputação da organização; 
7- Aumenta-se a participação no mercado; 
8- Percebe-se uma maior satisfação dos clientes; 
9- Diminuem-se os custos; 
10- Melhora-se a produção; 
11- Cresce a competitividade das organizações; 
12- Percebe-se um aumento nos lucros. 
 
A série de normas NBR ISO 14000 está relacionada com a questão ambiental. 
Estabelecendo um padrão de sistema de gestão ambiental, ela possui o seguinte 
objetivo: melhorar o desempenho desse quesito nas organizações. Esta série engloba 
as seguintes normas: 
 
NBR ISO 14001 - Sistema de gestão ambiental (requisitos com orientação para uso). 
NBR ISO 14002 - Sistemas de gestão ambiental (diretrizes gerais sobre princípios, 
sistemas e técnicas de apoio). 
NBR ISO 14004 - Sistema de gestão ambiental (diretrizes gerais sobre implementação). 
NBR ISO 14005 - Sistema de gestão ambiental diretrizes para uma abordagem flexível à 
implementação em fases). 
Quanto às normas orientadas para o gerenciamento de riscos, existe a ISO 31000. Já 
naquelas orientadas para a responsabilidade social, destaca-se a ISO 26000. 
O não atendimento a algum requisito que conste nas normas da ISO é considerado 
uma não conformidade. Tendo um caráter obrigatório, ele busca atender a uma 
necessidade específica, podendo ser um requisito do cliente, do produto, da 
qualidade, legal etc. 
TIPOS DE CERTIFICAÇÃO 
a certificação é: 
Um processo no qual uma entidade independente (3ª parte) avalia se determinado 
produto atende às normas técnicas. Esta avaliação se baseia em auditorias no processo 
produtivo, na coleta e em ensaios de amostras. O resultado satisfatório destas 
atividadesleva à concessão da certificação e ao direito ao uso da marca de 
conformidade ABNT em seus produtos. 
Existem três tipos de certificações: as de conformidade, as compulsórias e as 
voluntárias. 
CERTIFICAÇÃO DE CONFORMIDADE - “Documento emitido pelo organismo de 
certificação, credenciado pela coordenação geral de acreditação do Inmetro, de 
acordo com as regras de um sistema de certificação e que atesta a qualidade de um 
sistema, processo, produto ou serviço. O documento é emitido com base em normas 
elaboradas por entidades reconhecidas no âmbito Sinmetro ou com base em 
regulamentos técnicos emitidos por órgãos regulamentadores oficiais. é um 
documento de espectro abrangente que pode certificar qualquer material, 
componente, equipamento, interface, protocolo, procedimento, função, método e 
atividade de organismos ou pessoas. 
CERTIFICAÇÃO COMPULSÓRIA - é um serviço prestado pelo SBC aos órgãos 
regulamentadores oficiais. Deve ser executada com base no regulamento técnico 
indicado no documento que a criou e complementada por regra específica de 
certificação. Neste caso, devem ser tomados como referência os modelos identificados 
pela ISO/CASCO. 
A certificação compulsória dá prioridade às questões de segurança, de interesse do 
país e do cidadão, abrangendo as questões relativas aos animais, vegetais, proteção da 
saúde, do meio ambiente e temas correlatos. 
CERTIFICAÇÃO VOLUNTÁRIA - A certificação voluntária é decisão exclusiva do 
solicitante e tem como objetivo garantir a conformidade de processos, produtos e 
serviços às normas elaboradas por entidades reconhecidas no âmbito do Sinmetro. 
Portanto, a certificação voluntária, no âmbito do SBC, deve ser executada com base 
nas normas brasileiras, regionais ou internacionais, dentro do conceito de níveis de 
normalização. Em situações específicas, normas estrangeiras e de consórcios podem 
também ser utilizadas. 
A vantagem de as organizações serem certificadas é a garantia do controle sobre o que 
é produzido e o fato de os produtos fabricados atenderem, de forma continuada, às 
normas técnicas. 
Inegavelmente, a utilização da família ISO como um sistema de gestão permite uma 
agilidade na otimização de processos. Os padrões de conformidade requeridos no 
contexto dinâmico e exigente do mercado atual combinam perfeitamente com suas 
normas. 
Dessa forma, as organizações que conseguem a certificação das normas descritas 
acima garantem o atendimento aos requisitos exigidos pelos diversos atores 
envolvidos. 
 
CONCEITOS E MAPEAMENTO DA GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
1. 
 
 
O mapeamento de processos ocorre antes e depois das melhorias 
e de acordo com as melhores práticas propostas. Na técnica de 
mapeamento de processos, o primeiro modelo (análise) e o 
melhorado (desenhado) são tratados, respectivamente, como 
modelos: 
 
 
 
 
AS-IS e TO-BE. 
 
 
BPMo e BPMn. 
 
BPM1 e BPMx. 
 
TO-DO e AS-IS. 
 
TO-BE e AS-IS. 
 
 
BPM E AS FASES DO CICLO DE VIDA BPM 
 
 
2. 
 
 
A modelagem de processos em BPMN caracteriza-se por: 
 
 
Capturar, de maneira rápida e simples, um fluxo de processos sem a exigência de 
documentação. 
 
Capturar, de maneira rápida e simples, um fluxo de processos de forma flexível e sem padrões 
rígidos. 
 
 
Ser aplicado exclusivamente para modelagem de aplicações de software. 
 
Ter a capacidade de adicionar custos de recursos e elementos de tempo ao modelo de processos 
de negócio. 
 
 
Fazer uso de operadores lógicos ou regras que expressam atividades e decisões. 
 
 
 
 
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ARQUITETURA E METODOLOGIA SOA E BPM 
 
 
3. 
 
 
Uma das diferenças entre as arquiteturas de software tradicionais 
e a arquitetura SOA é que: 
 
 
Arquitetura de 3 camadas é outro nome que se dá para a arquitetura SOA; 
 
Nas arquiteturas tradicionais o acoplamento dos componentes é fraco e na arquitetura SOA é 
forte; 
 
Na arquitetura SOA não há a necessidade dos processos de negócios estarem bem definidos. 
 
A arquitetura SOA está dividida nas camadas Apresentação, Negócio e Dados; 
 
 
Na SOA os módulos ou componentes de softwares são autônomos, independentes e por isso 
possuem acoplamento fraco; 
 
ETAPAS DO GERENC. PROCESSOS 
 
 
4. 
 
 
Assinale a alternativa CORRETA sobre o acróstico SCAMPER, para 
o processo de Brainstorm: 
 
 
S de Substitute (Substituto) - pensar em substituir problemas; 
 
A de Again (Repetir) - pensar em repetir processos que deram certos; 
 
 
E de Eliminate (Eliminar) - pensar no que pode ser eliminado de um produto ou processo; 
 
M de Moviment (Movimento) - pensar em mudar seu produto ou processo. 
 
C de Contrast (Contraste) - pensar em comparar com processos e produtos diferentes; 
 
LEAN; SEIS SIGMA E MODELOS DE GESTÃO 
 
 
5. 
 
 
As etapas para a implantação de um BPM seguem uma sequência, 
assinale a alternativa correta que representa esta sequência: 
 
 
 
Estratégia e Planejamento do Processo, Análise dos Processos de Negócio, Desenho e 
Modelagem dos Processos de Negócio, Implantação do Processo, Controle e Monitoramento do 
Processo e Refinamento do Processo; 
 
Análise dos Processos de Negócio, Estratégia e Planejamento do Processo, Implantação do 
Processo, Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio, Controle e Monitoramento do 
Processo e Refinamento do Processo; 
 
Análise dos Processos de Negócio, Estratégia e Planejamento do Processo, Implantação do 
Processo, Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio, Refinamento do Processo e Controle 
e Monitoramento do Processo; 
 
Estratégia e Planejamento do Processo, Análise dos Processos de Negócio, Implantação do 
Processo, Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio, Refinamento do Processo e Controle 
e Monitoramento do Processo; 
 
Estratégia e Planejamento do Processo, Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio, 
Análise dos Processos de Negócio, Implantação do Processo, Refinamento do Processo e Controle 
e Monitoramento do Processo. 
 
MÉTODO GEM E GERENCIAMENTO DE RISCO 
 
 
6. 
 
 
Em relação a maneira como são categorizados os riscos em 
processos, assinale a alternativa correta: 
 
 
Risco Estratégico, Risco de Inadimplência, Risco Financeiro, Risco de Queda, Risco Ambientais e 
Risco Político. 
 
Risco Estratégico, Risco de Inadimplência, Risco Financeiro, Risco Operacional, Risco Ambientais 
e Risco de Reputação; 
 
Risco Moral, Risco de Inadimplência, Risco Financeiro, Risco Operacional, Risco Ambientais e 
Risco de Reputação; 
 
 
Risco Estratégico, Risco de Regulação, Risco Financeiro, Risco Operacional, Risco Ambientais e 
Risco de Reputação; 
 
Risco Estratégico, Risco de Insolvência, Risco Financeiro, Risco Operacional, Risco Ambientais e 
Risco de Ruptura; 
 
 
 
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DEFINIÇÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E METODOLOGIA SMART 
 
 
7. 
 
 
Considerando os modelos de desempenho de processo atuais 
marque a alternativa correta: 
 
 
 
Os modelos de desempenho de processo atuais possuem uma visão sistêmica em que várias 
perspectivas são consideradas; 
 
Os modelos de desempenho de processo atuais buscam conciliar estratégia e inovação; 
 
Os modelos de desempenho de processo atuais se resumem ao BSC; 
 
Os modelos de desempenho de processo atuais trabalham com fator financeiro como seu 
indicador único; 
 
Os modelos de desempenho de processos atuais são voltados para os departamentos 
operacionais. 
 
INDICADORES DE DESEMPENHO DE PROCESSOS (KPI) 
 
 
8. 
 
 
Para se escolher os indicadores de desempenho, estes devem 
atender alguns critérios. Assinale a alternativa errada: 
 
 
Rastreabilidade,Abrangência e Comparabilidade. 
 
Periodicidade, Clareza e Acessibilidade, 
 
Abrangência, Comparabilidade e Rastreabilidade; 
 
 
Periodicidade, Cautela e Acessibilidade; 
 
Abrangência, Seletividade e Periodicidade; 
 
PADRÕES DE CONFORMIDADE E FAMÍLIA ISO 
 
 
9. 
 
 
A _____________ é um processo de verificação, documentado, 
que é realizado por __________________, que tem como 
objetivo mensurar se os critérios acordados foram realizados, sem 
que haja a necessidade de operações técnicas. Assinale a 
alternativa correta: 
 
 
auditoria / fiscais. 
 
inspeção / fiscais. 
 
 
auditoria / organismos independentes. 
 
triagem / organismos independentes. 
 
Inspeção / fornecedores. 
 
 
CERTIFICAÇÃO E NÃO CONFORMIDADE 
 
 
10. 
 
 
Na certificação _________, o objetivo é verificar se um indivíduo 
tem as competências exigidas para a realização de determinada 
atividade. As competências, nesse caso, referem-se à capacidade 
de desenvolver e aplicar conhecimentos e habilidades na 
concretização de tarefas e na resolução de problemas. Assinale a 
alternativa correta: 
 
 
de fornecedores. 
 
de processos. 
 
de sistema de gestão. 
 
 
de pessoas. 
 
de produtos. 
 
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