P1 - Tópico 3 - Organização de compras e o processo operacional de compras

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Tópico 3
Organização de 
Compras e o Processo 
Operacional de 
Compras
Agenda
• Organização de Compras;
• Processo Operacional de Compras;
• Ferramentas de Apoio ao Processo de 
Compras.
Gestão de Compras
Gestão de Suprimentos
•Fonte: Adaptado de Zheng et al. 
(2007)
Contexto de Negócio
Compras
• Econômicas (macro e micro);
• Sociais e políticas associadas ao ambiente 
empresarial em foco;
• Desenvolvimento sustentável;
• Terceirização;
• Globalização;
• Comércio Eletrônico.
•Questões Impactantes do contexto:
Estrutura de uma Organização
• Soma total das maneiras pelas quais o trabalho
é dividido em tarefas distintas e, depois, como
a coordenação é realizada entre as tarefas
(Mintzberg, 2003)
Estrutura da Organização
•C.E.
•C.I.1 •C.I.2 •C.I.3
•A.OP.1 •A.OP.2 •A.OP.3 •A.OP.4 •A.OP.5 •A.OP.6 •A.OP.7 •A.OP.8 •A.OP.9
Cúpula Estratégica
Nível Intermediário
Núcleo Operacional
Apoio
Tecnoestrutura
Desenho 
Estrutura Organizacional 
• Desenho das Posições de Trabalho – Define o número de 
tarefas contidas em cada trabalho
– Especialista x Generalista;
• Desenho da Superestrutura – Define como as posições de 
trabalho devem ser agrupadas:
– Agrupamento por conhecimento;
– Agrupamento por processo de trabalho ou função;
– Agrupamento por tempo;
– Agrupamento por output;
– Agrupamento por cliente;
– Agrupamento por local.
• Desenho da Tomada de Decisão – Define onde situa-se o 
poder para a tomada de decisão na organização: 
– Centralizada x Descentralizada
Desenho das Posições de Trabalho
Comprador
Engenharia
Informática e 
Telecomu-
nicações
Bens 
Imobilizados
Logística ImportaçãoServiços
Empresa A
Comprador4Comprador3Comprador2 Comprador5 Comprador6Comprador1
Generalista
Especialista
Empresa B
Desenho da Superestrutura
Compras
Engenharia
Informática e 
Telecomu-
nicações
Bens 
Imobilizados
Logística ImportaçãoServiços
Departamento
de Compras
Agrupamento 
por conhecimento
Desenho da Superestrutura
Empresas
CirurgiaRadiologiaPediatria Psiquiatria
Laboratórios
Análise
Especialidade
Médica
Diretor 
Executivo
Agrupamento 
por conhecimento
Departamentos de um hospital escola. Fonte: Adaptado de Mintsberg, 2003
Desenho da Superestrutura
Compras
Agrupamento 
por processo ou função de Trabalho
Comprador CComprador B Comprador A
Processo de 
Trabalho X
Comprador FComprador E Comprador D
Processo de 
Trabalho Y
Agrupamento 
por processo ou função de Trabalho
Desenho da Superestrutura
Empresas
OperaçõesComercial
Recursos
Humanos
P & D ComprasFinanças
Diretor 
Geral
Agrupamento 
por função
Desenho da Superestrutura
Compras
Agrupamento 
por Tempo
Comprador CComprador B Comprador A
Turno da Manhã
Comprador FComprador E Comprador D
Turno da Noite Agrupamento 
por Tempo
Desenho da Superestrutura
Compras
Agrupamento 
por Output
Comprador CComprador B Comprador A
Produto A
Comprador FComprador E Comprador D
Produto B Agrupamento 
por Output
Desenho da Superestrutura
Empresas
ServiçosImpressoras
Servidores, 
redes e 
storage
Software
Presidente Agrupamento 
por output
Exemplo HP: Fonte : site empresa (www8.hp.com/us/en
Desenho da Superestrutura
Compras
Agrupamento 
por Cliente
Comprador CComprador B Comprador A
Cliente A
Comprador FComprador E Comprador D
Cliente B Agrupamento 
por Cliente
Desenho da Superestrutura
Empresas
Cliente
Cerveja
Cliente
Cia Aérea
Cliente Banco
Cliente 
Supermercado
Cliente
Governo
Cliente Varejo
Presidente Agrupamento 
por cliente
Exemplo agência de publicidade
Desenho da Superestrutura
Compras
Agrupamento 
por Local
Comprador CComprador B Comprador A
Local A
Comprador FComprador E Comprador D
Local B Agrupamento 
por Local
Desenho da Superestrutura
Empresas
Presidente Agrupamento 
por local
Zona
Américas
Zona
EOMA
Zona
Ásia
Estrutura geográfica da Nestle. Fonte: Adaptado de Heckscher & Adler, 2007
Desenho da Superestrutura
Empresa
AlimentosP & DFinanças
Unidade 
de Negócio
Unidade de
Negócio
Funções
Presidente
Zona
Américas
Zona
EOMA
Zona
Ásia
País Região País Região País Região
Alimentos Alimentos Alimentos Alimentos Alimentos Alimentos 
P & D P & D P & D P & D P & D P & D 
Estrutura da Nestle. Fonte: Adaptado de Heckscher & Adler, 2007
Desenho do Sistema de Tomada de Decisão
Compras
Tomada de
Decisão Centralizada
Comprador B Comprador A
C.I./C.E.
Comprador D Comprador C Comprador F Comprador E
Desenho do Sistema de Tomada de Decisão
Compras
Comprador B Comprador A
C.I./C.E.
Comprador D Comprador C
C.I./C.E.
Comprador F Comprador E
C.I./C.E.
Tomada de
Decisão Descentralizada
Organização de Compras
Tendências Atuais
• Migração de área operacional para estratégica;
• Atua de forma corporativa;
• Compradores cada vez mais qualificados;
• Incorpora outras atividades, como a logística;
• Profissional de compras valorizado e 
demandado;
• Estruturas mais centralizadas.
Organização de Compras
Principais Modelos
• Centralizado;
• Descentralizado;
• Híbrido.
Organização de Compras
Centralizado
• Todas as compras passam por uma área central, tanto 
no aspecto de agrupamento, quanto de tomada de 
decisão ;
• Sistemas de informação de apoio ao processo de 
compra são padronizados;
• Autoridade centralizada para aprovar;
• Profissionais dedicados exclusivamente à compras;
• Foco na qualificação dos profissionais e qualidade da 
compra.
Organização de Compras
Centralizado
Usuário 
Departamento A
Usuário 
Departamento B
Usuário 
Departamento C
Usuário 
Departamento D
Área Central de 
Compras
Fornecedor V Fornecedor X Fornecedor Y Fornecedor Z
Organização de Compras
Descentralizado
• As compras são realizadas pelas áreas usuárias;
• Eventualmente há setor de compras nas áreas 
usuárias;
• Sistemas de informação não necessariamente únicos;
• Autoridade de aprovação descentralizada;
• Equipe de compras compartilha seu tempo com outras 
atividades e com formação heterogênea;
• Foco na agilidade da tomada de decisão.
Organização de Compras
Descentralizado
Usuário 
Departamento A
Usuário 
Departamento B
Usuário 
Departamento C
Usuário 
Departamento D
Fornecedor V Fornecedor X Fornecedor Y Fornecedor Z
Área de 
Compras
Compras
Estruturas Centralizadas X Descentralizadas
• Estruturas de Compras Centralizadas: As 
transações são realizadas por uma área de 
compras, com base nas requisições 
recebidas de outros departamentos.
• Estruturas de Compras Descentralizadas: 
Quando departamentos individuais ou 
distintas localidades conduzem os 
processos de compras para atendimento 
das suas próprias necessidades
Compras
Centralizadas X Descentralizadas
• Estruturas Híbridas: Estruturas de
empresas que adotam estruturas
centralizadas e descentralizadas,
buscando balancear as vantagens de
ambas e a força advinda da
flexibilidade gerada. (Baily et al, 2011);
• Estruturas Híbridas: Há uma divisão de
trabalho entre a área central e as áreas
descentralizadas.(Trautmann et al,
2009)
Compras
Centralizadas X Descentralizadas
• Compras descentralizadas: Categorias não 
sujeitas a padronização e/ou não sejam 
demandadas por todas ou um número 
significativo de unidades (Karjalainen, 
2011) 
Compras
Estruturas Descentralizadas
Vantagens : 
• Velocidade e responsividade;
• Entendimento de requerimentos 
operacionais específicos, 
• Suporte no desenvolvimento de produto;
• Propriedade (ownership)
➢ Quanto mais descentralizada a estrutura 
organizacional de compras, menor seu papel 
estratégico. (Johnson et al. ,2002)
•Monczka et al. (2007) 
Compras
Estruturas Centralizadas
Vantagens : 
• Economias de Escala;
• Economiasde Processo;
• Economias de Informação e Aprendizado;
• Melhor serviço e atenção dos 
fornecedores;
• Redução da base de fornecedores;
• Maior qualidade dos produtos adquiridos;
• Aumento do poder de negociação e melhor 
relacionamento com fornecedores.
• Problema: Respostas mais lentas para as unidades apoiadas
Compras
Estruturas Centralizadas
Economias de Escala – Empresa
• Grandes volumes de produção acarretam 
custos unitários mais baixos, pela 
diluição dos custos fixos entre mais 
unidades;
• Tecnologias mais eficientes de produção;
• Melhores condições de compra com os 
fornecedores. 
Fonte: Porter (2009)
Compras
Estruturas Centralizadas
Economias de Escala: Atingir custos 
unitários mais baixos a partir do aumento do 
poder de mercado, por meio da 
consolidação de volume e padronização de 
categorias (TRAUTMANN et al, 2009)
Compras
Estruturas Centralizadas
Economias de Informação e Aprendizado
• Compartilhar todo o conhecimento de 
compras sobre fornecedores;
• Novas tecnologias, 
• Usuários internos;
• Aplicações;
• Prevenção de incompatibilidades mútuas
•Fonte: Faes et al, (2000)
Compras
Estruturas Centralizadas
Economias de Processos
• Custo de conduzir um processo de 
concorrência é considerável, 
principalmente em compras públicas.
Fonte: Gelderman et al, (2006) 
Compras
Estruturas Centralizadas
Economias de Processos
• Redução de esforços duplicados em 
várias fases do processo de compras;
• Diminuição de múltiplos contratos;
• Diminuição dos expedientes 
administrativos;
• Diminuição da ocorrências de 
controles internos e externos;
Organização de Compras
Híbridas
• As compras são realizadas pelas áreas de compras;
• Setores de compras são dedicados a áreas ou unidades 
específicas da organização;
• Sistema de informação único;
• Autoridade local e centralizada de aprovação;
• Qualificação homogênea dos profissionais que 
compram;
• Normas são especificadas por uma área central de 
compras;
• Alguns tipos de compras são centralizadas;
• Foco na agilidade e qualidade da compra.
Organização de Compras
Distribuído
Usuário 
Departamento A
Usuário 
Departamento B
Usuário 
Departamento C
Usuário 
Departamento D
Área Central de 
Compras
Fornecedor V Fornecedor X Fornecedor Y Fornecedor Z
Área 
Compras 
1
Área 
Compras 
2
Distribuição dos Funcionários
Centralizado 52%
Híbrido 35%
Descentralizado 13%
Caps: 2018
Processo de Compras
Requisição - Pagamento
Processo conceitual
Requisição ao Pagamento
Usuário (Requisição) Compras (negociação) Fase de Gestão de Serviço Contas a pagar
S
E
R
V
I
Ç
O
S
Usuário ( Requisição ) Compras (negociação) Fornecedor Entrega
Almoxarifado confere
Contas a pagar
B
E
N
S
Processo Tradicional de Compras
FORNECEDOR
7 - Prepara as cotações
11 – Envia a fatura e o 
bem/serviço vendido.
15 - Deposita pagamento
COMPRAS
4 - Verifica Requisição
5 - Pesquisa fontes de 
fornecimento
6 - Envia solicitação de cotação
8 - Analisa cotações
10 - Emite ordem e compra
12 - Recebimento dos bens
14 - Efetua Pagamento1
USUÁRIO
1 - Identifica os requerimentos
2 - Pesquisa o Mercado
3 – Requisita a compra
9 - Seleciona o fornecedor
13 - Usa o bem/serviço
14 – Atesta o serviço
Fonte: Baseado em Nissen (1999)
1 – Atividade do Contas a Pagar
Processo Tradicional de Compras
Características
Fonte: Baseado em Nissen (1999)
• Reativo às necessidades do usuário;
• Pouco tempo para execução;
• Foco no operacional;
• Pouca informação para futuras compras;
• Suporte automatizado existente na maioria dos 
sistemas de informação integrados (ERP);
• Ferramentas adequadas para controle de 
processo.
Sistema de Informação
Sistema de Informação
Aplicativos
financeiros
Aplicativos
voltados à
produção
Aplicativos
voltados ao
suprimentos
e estoque
Aplicativos
voltados à
vendas e
distribuição
Aplicativos
voltados
ao Serviço
Aplicativos
de
Gestão de
RH
Aplicativos
de
Relatórios
de Desempenho
Clientes Fornecedores
Harvard Business Review July-Aug 1998
Banco de
Dados
central
Executivos
e
Acionistas
Funcionários
Força de vendas
e suporte ao cliente
Back-office
e operacionais
Sistemas Integrados
• Oracle;
• SAP;
• Totvs.
Oracle Purchasing
Oracle Purchasing
Requisição de Compra
SAP
Indicadores de Desempenho
Suprimentos
•Funcionário de suprimentos podem ser Próprios e Terceiros
•Fonte: CAPS, 2012
Indicadores de Desempenho
Suprimentos
•Fonte: CAPS, 2012
Indicadores de Desempenho
Suprimentos
•Fonte: CAPS, 2012
Indicadores de Desempenho
Suprimentos
•Fonte: CAPS, 2012
Indicadores de Desempenho
Suprimentos
•Fonte: CAPS, 2012
Indicadores de Desempenho
Suprimentos
Fonte: CAPS, 2012; Hoffmann et al, 2014
Bibliografia
• NISSEN, Mark E. Procurement Revolution with Intelligent Agent Technology. PRACTIX, 
v. 3, n. 2, p 6-14, Dec. 1999.
• MINTZBERG, Henry CRIANDO ORGANIZAÇÕES EFICAZES: Estruturas em Cinco 
Configurações. Tradução Ailton Bomfim Brandão. 2. ed. São Paulo:Atlas. 2003. p. 31-56.
• www.sap.com.br;
• www.oracle.com.br.
• FEARON, H.; BALES, W. Measures of Purchasing Effectiveness, Center for Advanced 
Purchasing Studies (CAPS), Tempe, 1997. 
• Hoffmann, Erick, Maucher, Daniel, Kotula, Martin, Kreienbrink, Oliver. Performance
Measurement and Incentive Systems in Purchasing . Berlin, Ed. Springer-Verlag, 2014.
http://www.sap.com.br/
http://www.oracle.com.br/