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E-Book 2
Pesquisa de MKT e 
Inteligência de Mercado
Jeferson Mola
NESTE E-BOOK:
Introdução ������������������������3
o sIstema de Informações de 
marketIng e a construção da 
IntelIgêncIa de um negócIo ���������5
Da coleta à ação: o processo de inteligên-
cia de mercado ����������������������������6
Compreendendo o ambiente de negócios � 11
Quais os benefícios da inteligência de 
mercado? ������������������������������� 23
consIderações fInaIs ������������� 29
síntese �������������������������� 30
2
Introdução
Você já experimentou comida japonesa ou – co-
mo algumas pessoas que conheço – “não come 
nada cru”? Não sei qual a sua opinião a respeito 
do assunto, mas estamos diante de um fato: 
goste-se ou não, a culinária japonesa é bastante 
popular no Brasil. A partir de tal constatação, 
vale a pena perguntar: até que ponto os pratos 
japoneses servidos em nosso país são iguais 
aos pratos servidos no Japão?
Para elucidarmos essa questão, ultrapassaremos 
a barreira do peixe cru: você já provou o hot roll? (É 
um sushi – ou um bolinho de arroz – empanado, 
normalmente recheado com salmão e outros tipos 
de peixe). Se sua resposta for sim, terei certeza 
que sua experiência gastronômica aconteceu em 
um restaurante 100% nacional – pois hot rolls 
simplesmente inexistem no Japão! Eles são uma 
“invenção” desenvolvida para agradar o gosto e 
o paladar do consumidor brasileiro.
Figura 1: Hot roll, uma invenção brasileira dentro da 
culinária japonesa Fonte: ig
3
http://i0.statig.com.br/bancodeimagens/86/je/o3/86jeo3tzc5tb2frs5qpor5zc5.jpg
Assim como o hot roll, outros pratos da culinária 
japonesa foram “criados” em nosso país. Mes-
mo pratos tradicionais dessa cozinha sofreram 
adaptações para melhor atender às demandas 
do mercado nacional: no Blog do Aeru, um guia 
de gastronomia japonesa da cidade de São Paulo, 
por exemplo, somos informados que o “sushi 
brasileiro” é menor que o original; que o peixe 
japonês – ao contrário do que vemos deste lado 
do Atlântico – chega quase à espessura de um 
dedo e que, lá, o arroz recebe menos temperos, 
por isso tem sabor mais equilibrado que o de 
um sushi “brazuca”.
Atender o mercado naquilo que ele espera e deseja 
receber é condição para o sucesso de qualquer 
empreendimento, e as empresas que se propõem 
atuar sob essa orientação precisam contar com 
um sistema consistente de informações.
4
o sIstema de Informações 
de marketIng e a 
construção da IntelIgêncIa 
de um negócIo
Segundo Kotler e Keller (2012, p. 71), “empresas 
com um nível superior de informações podem 
escolher melhor seus mercados, desenvolver 
melhores ofertas e executar um planejamento 
de marketing mais eficiente”. Isso gera vantagem 
competitiva.
A inteligência de mercado – também denomi-
nada business intelligence, ou simplesmente BI 
– é a estratégia de marketing por meio da qual 
uma empresa coleta dados do ambiente, produz 
informação e gera o conhecimento necessário 
para inovar (e desenvolver) seu negócio.
Dados estão em todo lugar: no comportamen-
to do consumidor, nas ações da concorrência, 
nas movimentações do setor, nas tendências 
mercadológicas. Por isso, cabe à organização 
sistematizar sua coleta e definir o aproveitamento 
das informações geradas.
Há maneiras diversas de captar a informação 
e transformá-la em conhecimento estratégico: 
do treinamento da força de vendas (para que 
identifique e relate os acontecimentos de mer-
cado mais relevantes) ao acompanhamento das 
5
referências à empresa nas redes sociais, toda 
fonte de coleta de dados é importante.
Mas a falta de sistematização na coleta desses 
dados pode representar um risco à empresa.
Ao completar 80 anos, o hoje falecido pensador 
e romancista italiano Umberto Eco disse, em 
uma entrevista à revista Época, que “informação 
demais faz mal” (GIRON, 2012). Eco se referia, 
especificamente, à internet – segundo ele, “um 
mundo selvagem e perigoso”, onde “a quanti-
dade de coisas que circula é pior que a falta de 
informação”.
Na internet não existe filtro entre o que é real-
mente importante e o que é irrelevante para o 
conhecimento. Daí que o ato de organizar um 
sistema de informação de mercado requer um 
objetivo claro, que permita cortar os excessos 
e selecionar apenas o que for necessário para 
a tomada de decisão.
Da coleta à ação: o processo de 
inteligência de mercado
Como verificamos, as fontes de informação so-
bre o mercado são variadas. O primeiro passo 
para a organização de um sistema robusto de 
inteligência é definir a importância dessas fontes 
e estabelecer os métodos que, utilizados em 
cada uma, trarão não apenas quantidade, mas 
também qualidade de informações.
6
Kotler e Keller (2012, p. 74) entendem que uma 
empresa pode adotar oito medidas práticas para 
melhorar a inteligência do negócio. A nosso ver, 
essas oito medidas podem ser desmembradas 
em nove fontes relevantes de informação e, sob 
tal aspecto, uma empresa “mercadologicamente 
inteligente” deveria:
• Contar com a força de vendas para identificar 
novas formas de uso de produtos, mudanças de 
comportamento dos consumidores ou movimen-
tações específicas da concorrência.
• Obter informações relevantes sobre o mer-
cado (tendências, ações da concorrência ou 
sazonalidades, por exemplo) com distribuidores, 
revendedores e outros intermediários.
• Contratar especialistas para a coleta de in-
formações específicas (“clientes misteriosos” 
avaliam, por exemplo, os serviços prestados pela 
equipe de vendas, a limpeza das instalações, a 
qualidade de um produto, o tempo de espera 
para ser atendido etc.).
• Acompanhar as ações de marketing realiza-
das pelos concorrentes, ouvir o que dizem seus 
clientes e funcionários.
• Ouvir o próprio funcionário, entender sua rela-
ção com a empresa e aproveitar sua experiência 
para tomar decisões mais práticas.
7
• Fortalecer o relacionamento com o cliente – 
não apenas para acessá-lo e obter informações, 
mas para ser acessado por ele e, por meio das 
sugestões, dos comentários e questionamentos 
feitos, ampliar o conhecimento a respeito des-
se (tão importante) público e encontrar novas 
oportunidades de negócios.
• Usar fontes de dados governamentais, como 
os aspectos demográficos da população, por 
exemplo, para embasar melhor as tomadas de 
decisão.
• Comprar informações de fornecedores e ins-
titutos de pesquisa externos a fim de conhecer 
detalhes sobre participação de mercado, venda 
de produtos, audiência etc.
• Usar a internet de forma estratégica, buscando 
informações sobre o mercado em sites de recla-
mações de clientes (como o Reclame Aqui, por 
exemplo), mas também em blogs públicos, em 
sites que trazem o feedback de compradores a 
respeito de determinado produto, marca ou em-
presa, em sites que trazem estudos e opiniões 
de especialistas etc.
É fácil perceber que, com tantas fontes de coleta, 
a padronização de relatórios, a periodicidade de 
atualizações e a definição de responsabilidades 
(pela alimentação, análise e disponibilização 
das informações) são tarefas essenciais para a 
organização desse sistema.
8
É preciso disseminar a cultura de dados na 
organização: sabemos que uma boa gestão 
equivale à melhor decisão de uso dos recursos 
humanos, financeiros e estruturais de uma 
empresa, com o objetivo de chegar ao melhor 
resultado possível. Nenhum líder será um 
bom gestor, porém, se suas decisões forem 
tomadas a partir de suposições. Um ponto 
de vista pode ser importante – mas não pode 
direcionar a estratégia de um negócio.
Neste artigo, a jornalista Daniela Schermann 
explica em detalhes o que é a cultura de dados 
e porque ela é importante para o crescimento 
organizacional: https://blog.opinionbox.com/
lideranca-nas-empresas.
Já estudamos, no módulo anterior, que a coleta 
e a análise dos dados precedem sua comunica-
ção. E vimos que essa comunicação pode ser 
realizada tanto de forma oral como escrita. Em 
um sistema de inteligência de mercado, o registro 
das informações é imprescindível, pois, umavez 
guardados, serão fontes de dados secundários 
para a realização de novas pesquisas e a tomada 
de decisões. Eis a importância de construir bons 
relatórios gerenciais.
Mas o que caracteriza um bom relatório geren-
cial? Segundo especialistas, a objetividade e 
SAIBA MAIS
9
a clareza são um ponto crucial: se não houver 
um fácil entendimento das informações ali dis-
ponibilizadas, ou se o conteúdo do relatório for 
excessivamente prolixo, o material será pouco 
efetivo e, como você pode imaginar, se transfor-
mará em mais um daqueles documentos que 
“ninguém lê” (e que, infelizmente, ainda são tão 
comuns no mundo corporativo).
PODCAST 1 
Um relatório claro e objetivo “conversa” com o 
leitor e, para isso, as informações que ele con-
tém devem estar relacionadas aos interesses do 
público a que se destina – e aos objetivos que 
se espera alcançar a partir das informações que 
apresenta a esse público.
Como se pode perceber, o relatório “inteligente” 
busca a assertividade. Muitas vezes, elementos 
gráficos podem contribuir de forma bastante 
positiva com essa proposta.
Você certamente já ouviu a frase “uma imagem 
vale mais que mil palavras”. Talvez um pouco 
banalizada nos dias de hoje, essa ideia foi ori-
ginalmente proferida pelo filósofo Confúcio, 
séculos atrás, e enaltece o poder da imagem na 
comunicação. Em um relatório gerencial, o uso 
desse tipo de recurso – mapas, tabelas, fotos, 
infográficos – é um aliado importante (e uma 
forma de facilitar a compreensão da mensagem).
10
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O receptor de uma mensagem tem seus deveres 
– mas o emissor também é responsável pela 
clareza da comunicação e, por isso, é preciso 
que as informações sejam repetidas periódica 
e frequentemente. Essa periodicidade varia de 
acordo com o objeto de análise: o nível de sa-
tisfação dos clientes ou suas percepções em 
relação a determinado lançamento requerem, 
por exemplo, atualizações mais frequentes que 
a observação dos hábitos de consumo de uma 
população. 
O fato é que, coletados, controlados e qualificados 
os dados, estes se transformam em informa-
ções. Analisadas à luz da visão e dos objetivos 
estratégicos da organização, estas informações 
deverão ser regularmente divulgadas, pois será 
a partir de sua divulgação que o conhecimento 
se estabelecerá, que a empresa construirá inte-
ligência em relação ao mercado e, dessa forma, 
tenderá a tomar melhores decisões.
Compreendendo o ambiente de 
negócios
Não se pode falar de inteligência mercadológica 
sem tratar da gestão estratégica de uma organi-
zação. Como você notou, por meio de pesquisas 
constantes e focadas, a empresa constrói uma 
base de dados consistente, usa esses dados 
como fonte de informações relevantes e, a partir 
daí, estabelece seus planos de atuação.
11
Até que chegássemos à gestão estratégica, 
porém, o planejamento administrativo passou 
por várias fases:
• Entre as décadas de 1950-60, o enfoque do 
planejamento estava no controle financeiro. Sob 
essa diretriz, as empresas contavam com um 
orçamento anual e todas as ações de marketing 
estavam atreladas à disponibilidade de recursos 
financeiros dentro de determinado período. 
A ênfase, nesse momento, estava voltada ao 
cumprimento de orçamentos e os investimentos 
adquiriam caráter muito mais tático e operacional 
do que estratégico.
• A partir dos anos 1970, mudanças sociocultu-
rais, econômicas e políticas levaram as organiza-
ções a enxergar o mercado sob outro prisma: se 
o planejamento financeiro era importante para 
a saúde da empresa, a capacidade de assumir 
riscos e buscar oportunidades era uma forma de 
ampliar essa saúde e investir em crescimento. 
A ênfase dos negócios passa da resolução dos 
assuntos do dia a dia para a projeção do que 
a empresa deverá fazer no futuro: é o planeja-
mento a longo prazo, que estuda as tendências 
e privilegia a capacidade de criar projetos que 
preencham lacunas de mercado. Em relação ao 
planejamento financeiro das décadas anteriores, 
o planejamento a longo prazo é um avanço. 
Mesmo assim, ele possui limitações, pois – 
parte pela inexperiência dos executivos, parte 
12
pela falta de tecnologias e técnicas de pesquisa 
mais avançadas – as mudanças são um grande 
enigma. Imprevistas, tornam-se surpreendentes 
e, causando surpresa, impedem os planos de 
evoluir dentro do esperado. 
• Foi a partir dos anos 1980, com o desenvol-
vimento das tecnologias da informação, que o 
planejamento a longo prazo se transformou, 
efetivamente, em planejamento estratégico. Sob 
esse enfoque, a definição de uma estratégia se 
dá a partir da compreensão do ambiente e da 
influência que esse ambiente tem sobre o negócio. 
É a análise das competências organizacionais – 
e, também, das fragilidades da empresa – que 
impulsionará o pensamento estratégico, definirá 
os passos a seguir e levará à ação. Nos proces-
sos de planejamento estratégico, a inteligência é 
fator chave para o sucesso do empreendimento, 
pois as decisões dependem de estudos críticos 
e detalhados, simulações, planos e alternativas.
• Quando, na década seguinte, as organizações 
percebem que o planejamento só será “estraté-
gico” quando toda a organização estiver integra-
da – em relação aos processos, aos recursos e 
às pessoas – chegamos ao conceito exato de 
gestão estratégica. Gerir um negócio de forma 
estratégica significa entender a informação co-
mo elemento primordial do processo decisório 
e aceitar o conhecimento como recurso funda-
mental do bom desempenho. Gestão estratégica 
13
envolve controle financeiro, visão de longo prazo, 
análise do ambiente... e comunicação integrada. 
Se, nos anos 1950-60, as decisões eram tomadas 
pela área financeira, nos anos 1970 passaram 
a ser atribuição da área de projetos e nos 1980 
se tornaram bandeira do marketing, a partir 
dos anos 1990 elas passaram a ser percebidas 
como um processo abrangente, que dissemina 
o conhecimento por toda a empresa, fortalece 
seus atores e promove a flexibilização.
Estratégia, tática e operação
A partir dos ensinamentos de Kotler, podemos 
definir planejamento estratégico como o processo 
que desenvolve e mantém o ajuste estratégico 
entre os objetivos, habilidades e recursos de 
uma organização, e as oportunidades e desafios 
que um mercado em contínua transformação 
apresenta a essa organização.
Planejar (ou gerir uma empresa) estrategicamente 
ajuda a lidar com incertezas, concentrando es-
forços nos objetivos do negócio e controlando 
seus resultados. A atenção às atividades e aos 
números empresariais permite que a empresa 
oriente suas ações para o mercado e, com isso, 
reveja e aprimore seus processos, identifique e 
persiga firmemente as oportunidades, pois, agin-
do dessa forma, fortalecerá suas capacidades 
centrais e consolidará a vantagem competitiva.
14
As análises e decisões que permeiam esse 
processo se dividem em três níveis de atuação. 
Em cada nível, ocorre um tipo de planejamento. 
Tomemos uma empresa qualquer como exemplo 
e vejamos como esse planejamento se daria 
dentro da área de Marketing:
NÍVEL
ESTRATÉGICO
Planejamento 
estratégico:
• Aumentar a
participação
de mercado
da empresa
NÍVEL
TÁTICO
Planejamento 
mercadológico: 
• Desenvolver 
novos produtos 
e ampliar a rede 
de distribuição
NÍVEL
OPERACIONAL
Plano de 
pesquisa de 
mercado
Plano de pro-
dutos e preços
Plano de vendas
•Plano de 
distribuição
•Plano promocional
Figura 2: Níveis estratégicos de decisão e seus objetivos 
de planejamento. Fonte: Elaboração Própria.
Imaginemos que a área de Pessoas dessa mesma 
empresa estivesse realizando o seu planejamento. 
Estrategicamente, a meta organizacional seria a 
mesma: “aumentar a participação de mercado”. 
No nível tático, porém, o planejamento estaria 
focado nas atividades da própria área (poderí-
amos pensar em algo como “contratar novos 
funcionários e capacitar a equipe interna”). Neste 
caso, o planejamento operacional consideraria 
planos relacionadosao “recrutamento e seleção 
de talentos”, ao “desenvolvimento dos progra-
mas de treinamento”, à “revisão e atualização 
de cargos e salários” etc.
15
Gestão estratégica envolve a organização na to-
talidade e exige que as decisões sejam tomadas 
com base no conhecimento: se é o conhecimento 
do ambiente de negócios que leva a diretoria 
a buscar maior participação em determinado 
mercado, é o conhecimento da dinâmica das 
áreas que direciona as gerências de Marketing 
e de Pessoas a definir “desenvolvimento de pro-
dutos” ou “contratação de colaboradores” como 
táticas capazes de incrementar o market share. 
PODCAST 2 
Da mesma maneira, é pelo conhecimento dos 
técnicos e supervisores que ações tão distintas 
quanto desenvolver um “plano de pesquisas de 
mercado” ou um “plano de recrutamento e sele-
ção” poderão ser operacionalizadas – e contribuir 
efetivamente com o sucesso de todo o projeto.
Conceitualmente, podemos definir estraté-
gia como a arte de explorar as condições 
favoráveis do ambiente e usar com eficácia 
os recursos organizacionais a fim de atingir 
determinados objetivos. A tática, por sua vez, 
pode ser entendida como o método ou a ha-
bilidade adotada para obter sucesso em um 
empreendimento ou situação. E a operação 
representa o conjunto de ações ou tarefas 
FIQUE ATENTO
16
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em que se combinam os meios necessários 
à obtenção de determinado resultado.
Sob essa ótica, podemos afirmar que a es-
tratégia define um conjunto de táticas e que 
estas definem um conjunto de operações. Um 
negócio só será “inteligente” quando a relação 
entre as estratégias, as táticas e as operações 
que o conduzem for total e absolutamente 
integrada.
Para cada nível de decisão, um nível 
de análise
Já vimos e aprendemos: a administração de 
um negócio requer conhecimento. Nos âmbitos 
estratégico, tático e operacional, esse conheci-
mento vem da captação correta e adequada de 
informações e das análises que, realizadas a partir 
dessas informações, apresentarão caminhos 
variados para a tomada de decisão.
Entender a dinâmica do mercado e propor uma 
forma de atuação nesse ambiente é uma de-
cisão de âmbito estratégico. Para auxiliar os 
gestores nessa tarefa, contamos com alguns 
tipos de estudo:
• Análise SWOT. Com base no conhecimento das 
potencialidades e fragilidades da organização, 
na avaliação das oportunidades e ameaças que 
o ambiente externo representa à continuidade 
dos negócios, e na análise das relações entre 
17
forças-fraquezas com oportunidades-ameaças, 
os gestores podem traçar diferentes cenários e 
desenvolver estratégias de atuação adequadas 
para cada um.
• Análise das Forças Competitivas. É o estudo 
do microambiente externo e das relações que 
a empresa tem com seis grandes grupos de 
stakeholders: os concorrentes diretos, atuais e 
futuros; os concorrentes indiretos; fornecedores; 
clientes e a opinião pública. 
PODCAST 3 
• Análise de Portfólio. Que unidades de negócio 
merecem maior atenção? Em que investir... e em 
que desinvestir? A análise do portfólio ajuda a 
entender a situação de cada negócio operado 
pela empresa e indica as ações mais adequa-
das para eles. Relacionando a atratividade do 
mercado de interesse (tamanho e concentração 
desse mercado, taxa de crescimento, lucratividade 
média do setor, barreiras de entrada e saída, por 
exemplo) com a competitividade do negócio em 
si (poder de marca, imagem, posicionamento, 
competência tecnológica e operacional, força de 
distribuição, excelência na prestação de serviços 
e atendimento ao cliente etc.), essa avaliação 
analítica permite que os gestores tomem deci-
sões mais assertivas e mantenham a saúde da 
organização. Dentre os modelos de análise de 
18
https://famonline.instructure.com/files/99181/download?download_frd=1	
portfólio adotados no mundo empresarial, dois 
se destacam:
 � Análise BCG. Desenvolvida nos anos 1970 
pela consultoria Boston Consulting Group – daí 
seu nome – a matriz BCG avalia a relação entre 
as taxas de crescimento de determinado setor 
e a participação relativa da empresa nesse 
setor, comparativamente à concorrência. A 
combinação desses dois fatores indicará se a 
unidade de negócio sob análise se enquadra 
na categoria “vaca leiteira” (uma espécie de 
líder em um mercado estável), por exemplo, 
ou em outra (“estrelas”, “abacaxis” e “crianças 
problema” são algumas das nomenclaturas 
adotadas para designar as demais catego-
rias). Intimamente ligada ao fluxo de caixa, 
a análise BCG indica não apenas a situação 
do portfólio empresarial, mas também que 
negócios merecem maior investimento, quais 
precisam de ações defensivas para manter sua 
participação de mercado, em que negócios 
a empresa precisa apostar e quais poderiam 
ser descontinuados.
 � Análise GE. Parente próxima da BCG, a 
matriz GE (de General Electric, a empresa que 
a criou e implementou) também relaciona a 
atratividade do mercado à posição competi-
tiva do negócio analisado e, por meio de um 
trabalho que envolve o consenso entre muitas 
opiniões, transforma as percepções de cada 
19
área da organização em dados objetivos, 
numéricos. Dispostos na matriz (que se com-
põe de nove quadrantes com características 
próprias), esses dados permitem aos gestores 
decidir tanto por uma estratégia de proteção 
da posição de mercado de um negócio quanto 
por sua expansão mais ou menos acelerada, 
ou mesmo por seu abandono.
PODCAST 4 
Uma empresa saudável não possui apenas 
uma fonte de receitas: é importante que ela 
atenda – dentro de seu escopo de atuação, 
obviamente – aos interesses do(s) público(s) 
a que se destina. Isso pode significar que a 
empresa atua em frentes distintas (como 
o Google, que – com foco na informação – 
oferece de serviços de busca a assistência 
pessoal, passando por redes de relaciona-
mento, serviços de compra, arquivamento 
em nuvem, estudos científicos...) ou em uma 
frente única (como o McDonald’s, por exem-
plo, que, dos Estados Unidos à China, atua 
exclusivamente no setor da alimentação). 
Tomando por base o que acabamos de ler 
sobre as análises estratégicas, como você 
avaliaria Google e McDonald’s sob o aspecto 
dos cenários macroambientais (análise SWOT), 
REFLITA
20
https://famonline.instructure.com/files/99182/download?download_frd=1	
microambientais externo (análise das forças 
competitivas) e interno (análise de portfólio)?
Sem dúvida, são análises complexas – por 
isso, nossa sugestão é que você apenas reflita 
a respeito de cada uma e procure enxergar 
a situação de cada empresa sob uma nova 
perspectiva.
PODCAST 5 
E, se as análises do âmbito estratégico ajudam a 
organização a definir seus rumos, as análises do 
âmbito tático contribuem para o estabelecimento 
das tarefas a cumprir e das rotinas de trabalho. 
A matriz de crescimento de Ansoff apresenta 
essas possibilidades de uma forma clara: por 
meio dela, um gerente de produto pode definir 
se a equipe concentrará esforços no lançamento 
de novos produtos ou na expansão da rede de 
distribuição, por exemplo; pode avaliar o impacto 
de um aumento de preço ou de uma oferta no 
ponto de venda. 
Basicamente, a matriz de Ansoff permite definir 
ações estratégicas de
• Crescimento integrativo: ampliando e diver-
sificando não só o portfólio, mas também a 
participação da empresa (no mercado atual 
e/ou em mercados ainda não explorados) por 
meio de associações com outras empresas. 
Uma empresa especializada em reformas que 
21
https://famonline.instructure.com/files/99185/download?download_frd=1	
se associe a um fabricante de tintas e passe a 
comercializar também esse tipo de produto em 
suas obras estará, de alguma maneira, praticando 
uma tática de crescimento integrativo.
• Crescimento intensivo: ampliando a venda 
de produtos regulares ou criando produtos em 
mercados já conquistados, mas também am-
pliando a distribuição de produtos regulares em 
mercados ainda não explorados. Criar uma açãopromocional no ponto de venda, com distribuição 
de brindes atrelada à compra de um produto, é 
uma forma de intensificar o crescimento.
• Crescimento por diversificação: investindo 
em negócios complementares ao atual, que 
potencializem o uso de tecnologias já insta-
ladas, ou em negócios que, mesmo distintos 
do atual, atendam aos interesses de clientes 
já estabelecidos são maneiras de diversificar 
as linhas de atuação da empresa e perseguir o 
crescimento. No primeiro caso, a diversificação 
se denomina concêntrica e, de modo geral, im-
plica na modernização e melhoria de processos 
e sistemas já existentes. Uma padaria que se 
adapte para produzir produtos de pastelaria 
e massas seria um bom exemplo de diversifi-
cação concêntrica. Já o dono de uma padaria 
que percebesse grande demanda por produtos 
in natura e investisse em uma quitanda ao lado 
de seu estabelecimento, estaria apostando em 
uma oportunidade indiretamente relacionada 
22
ao seu negócio e optando pela segunda forma 
de diversificação, que – exatamente por isso – 
recebe o nome de heterogênea.
As análises do âmbito operacional estão intima-
mente ligadas ao cotidiano e têm um caráter de 
auditoria. Operacionalmente, é preciso realizar 
a tarefa – mas, também, controlar seus resul-
tados, avaliar a manutenção do processo ou a 
necessidade de implementar melhorias a ele, 
tornar pública a decisão, aplicar as eventuais 
mudanças... e repetir todo o ciclo (quantas vezes 
for preciso).
Quais os benefícios da 
inteligência de mercado?
Provavelmente você já percebeu que a coleta de 
dados, a organização e análise desses dados e 
as ações estratégicas e de controle originadas 
dessas análises fundamentam a inteligência 
empresarial. E, se percebeu essa característica, 
deve ter percebido, também, que inteligência 
requer disciplina: de que nos adianta acumular 
informação se, depois, não sabemos como ou 
em quê utilizá-la?
Em artigo sobre o conceito e as oportunidades 
geradas por BI, a jornalista Daniella Doyle elenca 
dez benefícios importantes que um processo de 
inteligência empresarial bem desenhado pode 
trazer à organização:
23
1. Ajuda você a conhecer o seu negócio;
2. Melhora o processo de tomada de 
decisão, baseando-a em evidências;
3. Facilita o acesso e o compartilhamento 
de informações que darão suporte à 
gestão;
4. Permite análise em tempo real com 
navegação rápida;
5. Ajuda a identificar perdas no sistema;
6. Reduz o risco de problemas e obstáculos;
7. Entrega resultados corretos, no tempo 
certo, para a pessoa exata;
8. Identifica oportunidades de vendas 
cruzadas e de vendas diretas;
9. Possibilita respostas rápidas a qual-
quer consulta de negócios;
10. Obtém informações valiosas sobre 
o comportamento de seus clientes 
(DOYLE, 2018).
Sem dúvida, são benefícios importantes para 
qualquer negócio – por isso, a criação de um 
sistema de informações que alimente de forma 
regular um banco de dados robusto, e a organi-
zação das informações nesse banco de dados 
de modo a proporcionar fácil (e rápido) acesso, 
são essenciais para a construção de uma cultura 
de inteligência na organização.
24
Big data e inteligência de mercado
Para a empresa de tecnologia SAS, Big Data é o 
termo que descreve um “grande volume de dados 
– tanto estruturados quanto não-estruturados – 
que sobrecarrega as empresas diariamente”. A 
partir dessa definição, a empresa entende que 
“não é a quantidade de dados disponíveis que 
importa; é o que as organizações fazem com 
eles”. Big Data “pode ser analisado para obter 
insights que levam a decisões melhores e ações 
estratégicas de negócio” (SAS, 2019).
Oracle, outra empresa de tecnologia, define Big 
Data como um conjunto de dados [...] tão volu-
mosos que o software tradicional de processa-
mento de dados simplesmente não consegue 
gerenciá-los”, mas que “podem ser usados para 
resolver problemas de negócios que você não 
conseguiria resolver antes” (ORACLE, 2019).
Vamos imaginar uma situação para entender 
como esse imenso volume de dados pode ser 
obtido e de que maneira(s) pode ser utilizado: 
suponha que você acaba de comprar um tênis 
de corrida. Era hora de investir um pouco mais 
na saúde e correr sempre lhe pareceu uma ati-
vidade prática, simples e agradável. Você não 
pagou barato pelo produto, mas, ao experimentá-
-lo, sentiu que era o item de que precisava para 
iniciar seus treinos. 
Treinos iniciados, você tem se sentido melhor, 
mais leve e mais disposta/disposto. Num sábado, 
25
após correr doze quilômetros e enquanto prova-
va o suco de uma rede de lanchonetes recém 
inaugurada em seu bairro, você posta uma sel-
fie no Instagram com a seguinte mensagem: 
“aproveitando para relaxar depois do treino com 
o tênis X”. A ação viraliza entre sua rede de re-
lacionamentos e amigos que ainda não sabiam 
dessa sua guinada para um “modo de vida mais 
esportivo” entram em contato, enviam mensa-
gens, dão likes na imagem.
Na semana seguinte, você tem uma reunião 
fora do escritório e decide ir de carro. Só que 
não conhece muito bem a região onde o evento 
acontecerá e coloca o endereço em um aplica-
tivo específico. Curiosamente, durante o trajeto, 
unidades da tal rede de lanchonetes que você 
conhecera no sábado passam a ser indicadas 
na tela de seu smartphone – o que até desperta 
seu apetite!
Ao chegar ao local da reunião, você é direciona-
do a uma sala e, antes que as outras pessoas 
cheguem, aproveita para acessar sua caixa de 
correio eletrônico. Com surpresa, vê que a loja 
onde comprou seus tênis acaba de enviar um 
e-mail marketing com uma excelente oferta de 
produtos específicos para corrida. No mesmo 
instante, um aviso sonoro indica que seu perfil nas 
redes sociais passou a ser seguido pela empresa 
que fabrica os tênis recém comprados, e uma 
pesquisa de satisfação surge na tela, pedindo 
sua opinião sobre os tênis, a loja, a lanchonete...
26
Talvez você já tenha vivido algo parecido (se não 
viveu situações exatamente iguais à descrita!). A 
Ciência de Dados – ou Data Science – permite 
que dados dispersos, sem estrutura definida 
ou qualquer relação entre si, sejam coletados 
de fontes variadas. A inteligência de mercado 
surge como o passo seguinte e, ao estruturar 
esses dados em um banco lógico e acessível, 
gera informação – nova e útil – para a tomada 
de decisões. Para Daniella Doyle (2019), a inte-
ligência (ou o BI) “estrutura as informações [...], 
refina, avalia e as orienta estrategicamente para 
aumentar a competitividade”.
Kotler e Keller (2012, p. 72) lembram que “as 
empresas organizam suas informações sobre 
clientes, produtos e força de vendas em bancos 
de dados – e, depois, combinam essas diferentes 
informações”. As informações de que a empresa 
dispõe a respeito de seus clientes, por exemplo 
– de nome, endereço e histórico de transações 
até comportamentos, interesses e opiniões –, 
permite que ela os classifique e, a partir dessa 
classificação, desenvolva estratégias de abor-
dagem mais assertivas.
Tecnologia, portanto, é outro pilar estratégico para 
que a inteligência de mercado se desenvolva com 
eficácia. E o sistema de informações de marketing 
é a fonte para que essa inteligência se consolide. 
As principais ferramentas (tecnológicas) de um 
sistema de informações de marketing podem 
ser observadas a seguir:
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• ERP (Enterprise Resource Planning) é um sis-
tema integrado de gestão que ajusta e automatiza 
os processos organizacionais sob perspectiva 
funcional (sistemas de finanças, contabilidade, 
produção, recursos humanos, marketing, ven-
das, compras etc.) ou sistêmica (sistemas de 
processamento de transações, de informações 
gerenciais, de apoio à decisão etc.).
• CRM (Customer Relationship Management) 
designa o sistema de informações que automatiza 
as funções de contato com o cliente, de modo 
a melhor conhecer seus hábitos e comporta-
mentos e, com isso, estreitar o relacionamento 
– atendendo suas necessidades, antecipando-se 
a elas e gerando fidelização.
• Data Miningdefine a atividade de “traduzir” 
as informações contidas em complexos bancos 
de dados para uma linguagem mais “acessível”. 
Conceitualmente, é o processo de explorar gran-
des quantidades de dados à procura de padrões 
e variáveis que, uma vez relacionados, detectem 
novas combinações e ajudem a construir novos 
subconjuntos de dados.
• Data Warehouse é uma espécie de “armazém” 
(warehouse, em inglês) utilizado para armazenar 
informações em diversos bancos de dados, po-
rém de forma consolidada (ou seja, os relatórios 
gerados em cada banco de dados “conversam” 
entre si e as informações de um banco de da-
dos podem ser fundidas a outro, gerando novas 
informações).
28
consIderações fInaIs
Estudamos, neste capítulo, como os sistemas de 
informação de marketing são importantes para 
a construção de uma cultura de dados e de que 
maneira esses dados precisam ser organizados 
para que a informação gerada a partir deles tenha 
utilidade no desenvolvimento de estratégias que 
levem ao sucesso.
A inteligência de mercado é um processo – sis-
temático e ético – de coletar, tratar, analisar e 
disseminar a informação estratégica, de modo 
que o processo decisório seja viabilizado. Para 
que aconteça, gestão e tecnologia precisam 
caminhar juntas:
Figura 3: Inteligência de mercado = Integração entre a 
gestão e a tecnologia do negócio Fonte: Elaboração Própria
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síntese
Pesquisa de
Marketing e
Inteligência de 
Mercado
INTELIGÊNCIA DE MERCADO (ou BUSINESS 
INTELIGENCE – BI) é a estratégia de marketing 
por meio da qual uma empresa coleta dados do 
ambiente, produz informação e gera conheci-
mento. Funciona como um processo sistemáti-
co e ético que coleta, trata, analisa e dissemina 
a informação estratégica, de modo a viabilizar a 
tomada de decisão.
Uma organização conta com diversas FONTES 
DE INFORMAÇÃO:
A inteligência de mercado será mais efetiva 
quanto maior for a CULTURA E DADOS de uma 
organização.
A gestão (e, também, a decisão) ocorre em três 
níveis:
Por essa razão, as análises gerenciais seguem, 
também, uma hierarquização:
• Força de vendas.
• Intermediários (fornecedores e distribuidores).
• Especialistas (especialmente contratados
para esse fim).
• Concorrentes.
• Funcionários.
• Clientes.
• Governo.
• Institutos de pesquisa.
• Internet.
Contar com um sistema de informações que pro-
porcione inteligência ao negócio:
• Ajuda a conhecer melhor o negócio.
• Melhora o processo de tomada de decisão.
• Facilita o acesso às informações de suporte à 
gestão.
• Permite análises ágeis.
• Ajuda a identificar problemas e perdas.
• Reduz o risco de que problemas aconteçam ou 
se repitam.
• Entrega resultados assertivamente.
• Identifica oportunidades de negócios.
• Permite a agilização de respostas.
• Ajuda a compreender o comportamento do
cliente.
• Nível ESTRATÉGICO
• Nível TÁTICO
• Nível OPERACIONAL
• Análises estratégicas: SWOT, Forças Competiti-
vas, Portfólio.
• Análises táticas: Crescimento (integrativo,
intensivo e por diversificação).
• Análises operacionais: ligadas ao cotidiano, 
têm caráter auditor.
Gestão estratégica é o processo administrativo
que envolve controle financeiro, visão de longo
prazo, análise do ambiente... e comunicação
integrada:
DADOS + EVIDÊNCIAS = 
DECISÃO ESTRATÉGICA
Tudo isto gera um grande volume de dados – 
muitas vezes, dispersos e não estruturados. 
DATA SCIENCE é a ciência que permite coletar 
dados sem relação aparente entre si e orga-
nizá-los de forma lógica, acessível, estratégica.
Algumas ferramentas tecnológicas contribuem 
fortemente para a construção, a manutenção e 
a utilização de bancos de dados gigantes:
• ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) – 
ou Planejamento de Recursos Empresariais.
• CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGE-
MENT) – ou Gestão do Relacionamento com o 
Cliente.
• DATA MINING – ou Mineração de Dados.
• DATA WAREHOUSE – ou Armazenamento de 
Dados.
referêncIas
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pratos servidos no Brasil e no Japão. Blog do 
Aeru – Guia de Gastronomia Japonesa. Disponível 
em: http://blog.aeru.com.br/comida-japonesa-
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-e-no-japao. Acesso em: 25 jun. 2019.
DOYLE, Daniella. O que é BI – Business Intelligen-
ce? Siteware. 2 mai. 2018. Disponível em: https://
www.siteware.com.br/gestao-estrategica/o-
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tração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2012.
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demais faz mal”. Época. 6 jan. 2012. Disponível 
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SCHERMANN, Daniela. Liderança nas empre-
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https://blog.opinionbox.com/lideranca-nas-empresas/
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	Introdução
	O sistema de informações de marketing e a construção da inteligência de um negócio
	Da coleta à ação: o processo de inteligência de mercado
	Compreendendo o ambiente de negócios
	Quais os benefícios da inteligência de mercado?
	Considerações finais
	Síntese
	bt_fwd 4: