Gestão de Pessoas 4

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NOVAS PERSPECTIVAS E 
FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS DA 
GESTÃO DE PESSOAS
Professora:
Me. Patrícia Rodrigues 
Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Produção de Materiais 
Editoração Bruna Stefane Martins Marconato 
Qualidade Textual Produção de Materiais
DIREÇÃO
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; RODRIGUES, Patrícia 
 
 Fundamentos de Gestão de Pessoas. Patrícia Rodrigues. 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 42 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Fundamentos. 2. Gestão. 3. EaD. I. Título.
 ISBN: 978-85-459-0019-1
CDD - 22 ed. 658.3
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
04
sumário
06| OS NOVOS TRABALHADORES E AS NOVAS FORMAS DE 
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
13| GESTÃO E AVALIAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO DE 
PESSOAS
18| GESTÃO DE TALENTOS E POR COMPETÊNCIAS NAS 
ORGANIZAÇÕES
25| DESAFIOS E TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Apresentar perspectivas quanto às formas contemporâneas de organiza-
ção do trabalho e carreira.
 • Enfatizar a heterogeneidade de gerações nas organizações atuais.
 • Abordar o uso de indicadores de RH na prática de gestão de pessoas.
 • Conhecer os elementos vinculados à gestão de talentos nos ambientes 
das empresas.
 • Descrever os principais aspectos da gestão de pessoas no contexto de so-
ciedade global e seus principais desafios na atualidade.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Os novos trabalhadores e as novas formas de organização do trabalho
 • Gestão e avaliação de resultados em gestão de pessoas
 • Gestão de talentos e por competências nas organizações
 • Desafios e tendências em gestão de pessoas
NOVAS PERSPECTIVAS E FERRAMENTAS ESTRATÉGICAS DA 
GESTÃO DE PESSOAS
INTRODUÇÃO
introdução
O contexto atual da gestão de pessoas é “alimentado” por uma série de mudan-
ças e perspectivas.
É necessário que o gestor de pessoas considere este cenário para que as suas 
decisões sejam tomadas de maneira mais efetiva e fundamentada. Pensando 
nisso, as aulas que serão abordadas nesta unidade de estudo representam re-
cortes essenciais para uma nova forma de gestão de pessoas nas organizações.
A aula 1 apresentará as principais concepções a respeito dos novos trabalha-
dores e as novas formas de organização do trabalho. Serão abordadas as novas 
perspectivas de carreiras e as formas contemporâneas de organização de traba-
lho bem como a heterogeneidade de gerações nos ambientes organizacionais. 
Na aula 2, abordaremos a gestão e avaliação dos resultados em gestão de 
pessoas, de forma que você, caro(a) aluno(a), possa conhecer um assunto que 
vem sendo muito discutido pelos profissionais da área que é o uso de indica-
dores para avaliação da prática de gestão de pessoas. 
A aula 3 terá como proposta abordar a Gestão de Talentos e Por Competências 
nas organizações. Esses assuntos, embora não sejam recentes em suas discus-
sões, serão apresentados como formas contemporâneas de “trabalhar” as pessoas 
nos ambiente organizacionais. 
Por fim, a aula 4 tratará de alguns desafios e tendências em gestão de pessoas 
em uma perspectiva global da sociedade. Falaremos da mudança organizacio-
nal, dos desafios enfrentados pela área de gestão de pessoas e de temas como: 
gestão do conhecimento, aprendizagem, diversidade e responsabilidade social.
Espero que ao finalizar os estudos você esteja apto(a) a desenvolver novos 
conhecimentos na área de gestão de pessoas.
Bons estudos e reflexões! 
Pós-Universo 6
Quando nos propomos a discutir o tema trabalho na contemporaneidade, novas 
perspectivas para o trabalhador e para o trabalho em si começam a surgir.
Nesta aula, essas novas perspectivas serão tratadas sob duas vertentes: a primei-
ra, que abordará as características desses novos trabalhadores e as novas relações de 
trabalho; e a segunda, em que serão retratadas as principais formas contemporâneas 
de organização do trabalho, fazendo um viés com o desenvolvimento da carreira.
Os novos trabalhadores e as novas 
relações de trabalho
Como sabemos, caro(a) aluno(a), a sociedade atual perpassa e continua sendo in-
fluenciada por transformações das mais diversas ordens, como tecnológicas, sociais e 
humanísticas. Tais transformações repercutem diretamente nas estruturas e modelos 
de gestão das organizações e, consequentemente, na vida dos trabalhadores.
OS NOVOS 
TRABALHADORES 
E AS NOVAS 
FORMAS DE 
ORGANIZAÇÃO DO 
TRABALHO
Pós-Universo 7
De acordo com Marras (2011), em decorrência dos acontecimentos históricos da 
era pós-moderna, as organizações atuais vivenciam uma experiência que pode ser 
considerada inédita, que são as mudanças drásticas nas áreas econômica, tecnológi-
ca e de mercado. Tais mudanças – principalmente as de mercado – têm exigido uma 
nova postura dos trabalhadores, que se percebem envoltos por verdadeiros exercí-
cios de criatividade e coragem para enfrentar essas mudanças que são de magnitude 
e velocidades exacerbadas.
E como ficam os nossos trabalhadores nesse contexto? Também em um proces-
so de transformação contínuo e acelerado, caro(a) aluno(a). O trabalhador do século 
XXI é um trabalhador “exigido” em todas as suas facetas. 
E não é tarefa fácil para os gestores de RH conduzir esse novo grupo de trabalha-
dores nas organizações. Segundo Marras (2011), o atual momento pede uma visão 
renovada sobre a forma de administrar os trabalhadores, em que a área de RH deixa 
de ser somente prestadora de serviços, passando a ser um centro de inteligência da 
organização.
Pede-se assim um novo enfoque do gestor da área de RH. Isso porque, de acordo 
com Melo, Mageste e Mendes (2006), havendo mudanças nos mais diversos contex-
tos que envolvem os grupos sociais e profissionais de uma organização, é necessário 
mudar também os seus padrões de gerenciamento e, consequentemente, as com-
petências organizacionais desejáveis.
Asseveram Melo, Mageste e Mendes (2006) que este novo papel de gestão, de 
caráter ideológico, é visto também como um facilitador da construção de um uni-
verso que vá em direção dos objetivos organizacionais ao mesmo tempo em que 
propicia significado ao trabalho humano.
Notamos assim que os trabalhadores e as organizações do atual mundo do tra-
balho exigem um novo posicionamento dos gestores que atuam nessas estruturas. 
E não há como se esquivar desse cenário.
As transformações do atual mundo do trabalho e do trabalhador afetam di-
retamente o papel dos gestores de pessoas nas organizações. E você, está 
realmente preparado(a)?
Fonte: autor
reflita
Pós-Universo 8
Chegamos a um cenário que suscita novos relacionamentos entre empregado e em-
pregador. Esses novos relacionamentos são delineados por novas formas de relação 
de trabalho e emprego entre as partes envolvidas.
Segundo Maximiano (2014), as relações de trabalho compreendem todas as pos-
sibilidades de relação entre pessoas que contratam e são contratadas, mesmo que 
não caracterize vínculo empregatício, os contratosde prestadores de serviço, por 
exemplo. Já as relações de emprego – que fazem parte das relações de trabalho – 
são os vínculos estabelecidos entre empregados e empregadores. 
O que notamos então é que o atual cenário do mundo do trabalho é embebido 
tanto por relações de emprego quanto por relações de trabalho, sendo necessário 
que saibamos gerir este contexto sob dois enfoques: (1) enquanto gestor de pessoas, 
(2) enquanto trabalhadores que integram este novo momento.
Para que fique mais clara essa diferença entre as relações de emprego e as de 
trabalho, Maximiano (2014) diz que, no Brasil, a relação de emprego ocorre pela for-
malização do contrato de trabalho, estabelecendo-se assim uma troca de natureza 
econômica, ou seja, o trabalho por salário. As relações de trabalho, que normalmente 
estão inseridas nas de emprego, são relações entre as mais diversas partes envolvi-
das em uma situação de trabalho, como relações entre fornecedores clientes, por 
exemplo.
O desafio aqui, caro(a) aluno(a), está em compreender essas relações de traba-
lho e de emprego, principalmente sob a ótica do gestor de pessoas. É necessário 
reconhecer que o trabalhador está “diferente”, mais intelectualizado, mais informado 
e com novos horizontes. É necessário considerar o contrato psicológico de trabalho 
como elemento essencial para a boa condução dessas relações.
Contrato psicológico: conjunto de expectativas implícitas entre emprega-
do e empregador, que não constam no contrato formal nem nas descrições 
de cargos.
Fonte: Maximiano (2014).
quadro resumo
Pós-Universo 9
E a partir dessa compreensão, chegar ao reconhecimento de necessidade de mudança 
para lidar com esses novos trabalhadores que têm, inclusive, novas perspectivas e 
percepções de carreira, que vamos tratar a seguir.
Perspectivas de carreira da 
atualidade e a diversidade nos 
ambientes organizacionais
Como vem sendo apresentado em nossas discussões, caro(a) aluno(a), as transforma-
ções ocorridas na sociedade e, de maneira mais específica, no mundo do trabalho 
têm impactado, e muito, a vida dos trabalhadores. 
Segundo Oltramari (2011), ao longo dos tempos, o desenvolvimento da carreira 
de um profissional obedecia a certo padrão. A carreira era caracterizada como uma 
progressão linear e vertical, em busca da maior estabilidade no emprego e da pro-
gressão profissional ao longo de uma vida sendo tutelada pela organização.
Nos tempos atuais do mundo do trabalho, a carreira, que era tradicionalmen-
te construída de maneira linear nas estruturas organizacionais, hoje está atrelada ao 
“posicionamento” do indivíduo diante da história que deseja construir enquanto pro-
fissional. O indivíduo passa a assumir também a responsabilidade por sua ascensão 
profissional (OLTRAMARI, 2011).
Percebemos assim, caro(a) aluno(a), que a carreira passa a assumir um sentido 
de autogestão, ou seja, cada indivíduo torna-se responsável pela sua ascensão pro-
fissional, enquanto as organizações assumem um papel de “corresponsabilidade” 
nesse processo. 
Mas por que um papel de corresponsabilidade?
Apresento aqui as organizações como corresponsáveis, caro(a) aluno(a), pois são 
elas que podem oferecer incentivos para que as pessoas evoluam em suas carreiras 
profissionais. 
Pós-Universo 10
Contudo, é o indivíduo o maior responsável atualmente por sua evolução profis-
sional. É ele que deve escolher entre “ficar ou sair” de sua situação profissional atual 
e traçar novas perspectivas. A carreira então se torna dissociada da ascensão do in-
divíduo em uma única estrutura hierárquica, que são as carreiras organizacionais, 
tornando-se individuais, ou seja, abarcam uma série de decisões que têm como cerne 
principal o próprio trabalhador.
Assim, notamos uma diminuição dos empregos da forma tradicional, em que 
prevalecia a estabilidade, tendo como contraponto o surgimento de novas práticas 
e concepções que são agregadas a uma nova figura de trabalhador, que se torna 
“dono de si” no que diz respeito à evolução profissional.
Outro ponto que merece destaque ao abordar o atual mundo trabalho é a diver-
sidade cada vez mais percebida nos ambientes das empresas. Esta diversidade pode 
ser explicada por variáveis, como sexo, cultura, experiência profissional, formação 
teórica e prática, idade, dentre outros fatores que fazem do ambiente organizacio-
nal tão heterogêneo.
As diferentes gerações, por exemplo, estão cada vez mais presentes nos am-
bientes das empresas, e isso se torna – ao mesmo tempo em que é positiva – uma 
preocupação para os gestores.
As diferentes gerações presentes nos ambientes organizacionais carregam por 
um lado a positividade em função da diversidade, integração e vivência com pers-
pectivas diferentes, mas por outro lado podem acarretar também em desequilíbrios 
e conflitos, visto que diferentes gerações estabelecem diferentes formas de relação 
com os ambientes em que estão inseridas (LADEIRA; COSTA; COSTA, 2013).
Várias são as nomenclaturas para “desenhar” o perfil dos profissionais pertencen-
tes a cada geração, tais como, geração X, Y, Z, Baby Boomers etc. Essas são formas 
de delinear cronologicamente o período de nascimento desses profissionais, como 
também identificar os fatores que influenciaram em seu processo de formação. E 
onde está o desafio? Conduzir essas diferentes perspectivas nos contextos organi-
zacionais e sociais.
Pós-Universo 11
Ainda abordando a questão da diversidade, Siqueira e Andrade (2012) discutem 
a compreensão do universo gay no ambiente de trabalho e o desenvolvimento de 
políticas afirmativas e inclusivas nesses ambientes. 
Esses autores realizam um estudo no setor bancário, apontando elementos que 
venham colaborar para um processo de sensibilização e conscientização relaciona-
do à inclusão sócio-organizacional do indivíduo gay. “A ideia é que partir do diálogo 
entre teoria e prática, possam ser elencados elementos que propiciem um ambien-
te de trabalho mais plural” (SIQUEIRA; ANDRADE, 2012, p. 100).
Asseveram Siqueira e Andrade (2012) que atualmente as empresas já promovem 
ações que contribuem para esta questão da diversidade. Ações estas, como a conces-
são de planos de saúde a parceiros de funcionários homossexuais e punição a atos 
homofóbicos, suscitam um ambiente mais seguro para o indivíduo gay no mundo 
do trabalho, resultando em relações de trabalho mais inclusivas.
Outro ponto abordado nas discussões sobre diversidade que se faz necessá-
rio citar, caro(a) aluno(a), é questão de gênero. Sabemos da expansão das mulheres 
no mercado de trabalho, mas esta ainda é uma questão que causa certo incômodo 
para alguns públicos. E sabem por quê? Devido à relação de hierarquia e hegemo-
nia entre as masculinidades.
De acordo com Eccel e Alcadipani (2012), a masculinidade consiste em uma noção 
socialmente construída e pode ser vista como uma significação social que aponta 
para uma série de comportamentos de regime classificatório, ou seja, opera entre 
homens e mulheres, possibilitando assim hierarquias e diferenças de poder entre eles.
Um exemplo disso seria a presença de mulheres ocupando os mais diversos tipos 
de cargos, inclusive aqueles que eram vistos anteriormente como exclusivamente 
masculinos. É algo presente no mundo do trabalho, mas que nem sempre é aceitá-
vel tão naturalmente, principalmente se adentrarmos aos universos das mais diversas 
culturas. “[...] alguns comportamentos são valorizados ou extintos de acordo com as 
significações recebidas” (ECCEL; ALCADIPANI, 2012, p. 54).
Pós-Universo 12
Asseveram Eccel e Acadipani (2012) que o próprio universo da Administração é 
um exemplo disso. A história da Administração é pautada em figuras do sexo mas-
culino em busca de atividades racionais, objetivas e com produtividade maximizada. 
Ao longo dos tempos, a maioria dos gestores das organizações dos mais diversos 
países é homem, então, ao ponto de que as mulheres, quando passam a ocuparesses 
cargos de comando, são percebidas como “fora do lugar”. 
Quantos desafios esse novo mundo do trabalho nos propõe, não é mesmo? E 
ainda podem ser citados a divisão sexual do trabalho intelectual, a questão de tra-
vestis e transexuais no mundo do trabalho, as pessoas com necessidades especiais 
e tantos outros assuntos que compõem este ambiente heterogêneo que estamos 
vivenciando.
Sendo assim, torna-se fundamental que os gestores das organizações estejam 
preparados para atuar neste cenário. É necessário, além de gerenciar o ambiente 
interno, conhecer as expectativas dos indivíduos das equipes para, assim, gerenciá-
-los alinhadamente com as expectativas organizacionais, não deixando de lado o fato 
de que pessoas com idades diferentes têm também objetivos diferentes.
Asseveram Ladeira, Costa e Costa (2013) que, nos dias de hoje, um dos grandes 
desafios das organizações é justamente lidar com os grupos heterogêneos constituí-
dos em decorrência das diferentes características das pessoas atuantes no mercado 
de trabalho. É necessário um trabalho de orientação e treinamento no que diz res-
peito ao relacionamento interpessoal, e ainda, monitoramente de atividades, para 
assim obter harmonia neste contexto.
Vivemos assim um novo momento do mundo do trabalho. E esse novo recorte 
pede uma nova perspectiva de gestão, principalmente dos gestores de pessoas. 
Pós-Universo 13
Ao tratar sobre novas perspectivas na Gestão de pessoas, é necessário considerar 
como os processos e/ou práticas de gestão de pessoas podem ser avaliados nas 
organizações. 
Sendo assim, esta aula compreende o uso de indicadores de RH na prática de 
gestão de pessoas, enfatizando o uso do Balanced Scorecard pelas organizações na 
atualidade.
O uso de indicadores de RH
Compreendemos como indicadores instrumentos de avaliação que permitam quantificar 
os resultados alcançados em contextos específicos de gestão, no intuito de contro-
lar, acompanhar e melhorar a qualidade e/ou desempenho ao longo de um processo. 
GESTÃO E 
AVALIAÇÃO DE 
RESULTADOS 
EM GESTÃO DE 
PESSOAS
Pós-Universo 14
Mas como fazer isso quando se trata de gestão de pessoas? Como “traduzir” ques-
tões subjetivas em dados quantitativos que permitam melhorar a prática de GP nos 
contextos organizacionais?
De acordo com Pomi (2002), a mensuração de resultados em gestão de pessoas 
tem deixado de ser um “mito” no contexto das organizações. Fato este que tem possi-
bilitado a ampliação da comunicação e credibilidade da GP dentro das organizações, 
ao mesmo tempo em que evidencia a sua influência nos resultados organizacionais.
A autora aponta alguns indicadores que podem dar suporte à tomada de decisão 
nos ambientes organizacionais, ao mesmo tempo em que mensura aspectos impor-
tantes para adequada gestão de pessoas nesses ambientes. Vejamos estes indicadores 
destacados por Pomi (2002) a seguir:
a. Indicadores de rotatividade e absenteísmo: tornam-se suporte para 
avaliar a flutuação – entradas e saídas – dos empregados na empresa ou 
em departamentos específicos. Tal avaliação pode servir de subsídio para 
a identificação de problemas nas relações e/ou condições de trabalho, re-
clamações trabalhistas, problemas de remuneração, dentre outros.
b. Indicadores de acidentes de trabalho e de doenças ocupacionais: 
mostram-se essenciais na preservação da saúde e da dignidade do traba-
lhador, e influenciam diretamente em sua produtividade.
c. Indicadores do clima organizacional: podem auxiliar na compreensão 
do grau de satisfação, integração e disposição dos empregados nos am-
bientes de trabalho.
d. Indicadores voltados às relações trabalhistas: fornecem informações 
para questões trabalhistas e sindicais, que envolvem trabalhadores diretos 
e terceirizados.
e. Indicadores de treinamento: permitem avaliar os investimentos financei-
ros, o tempo e a qualidade dos processos de capacitação dos trabalhadores, 
permitindo avaliar os conhecimentos e competências dos trabalhadores.
Notamos assim, caro(a) aluno(a), que os indicadores de RH permitem uma identi-
ficação da relação existente entre as práticas de GP com as estratégias e objetivos 
organizacionais. 
Pós-Universo 15
Corroborando tais afirmações, França (2009) afirma que a avaliação de resultados 
em GP torna-se uma prática de avaliação/julgamento sobre o alcance dos objetivos 
da gestão de pessoas com o uso eficiente dos recursos. 
E a área de RH vem sendo reconstruída justamente por anteriormente ter baixa 
atuação estratégica na maioria das organizações. E sob essa perspectiva, aumenta a 
importância do uso de parâmetros de avaliação para os investimentos feitos pelas 
organizações em gestão de pessoas (FRANÇA, 2009).
Notamos assim, caro(a) aluno(a), que o gestor de pessoas precisa estar atento 
para identificar qual indicador se adapta melhor ao momento e contexto que se 
deseja avaliar. 
Fórmulas de indicadores de RH
Calcular os índices de RH nem sempre é tarefa fácil. É necessário que os profis-
sionais do órgão de RH estejam atentos e alinhados com os demais gestores 
da organização. Assim será possível traduzir em números os “acontecimentos” 
relacionados aos trabalhadores que compõem a estrutural organizacional.
O link abaixo apresenta algumas formas de calcular índices que podem ser 
transformados em indicadores de RH para as empresas.
Disponível em:<http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?rh=Formulas-
-Dos-Indicadores-Recursos-Humanos&idc_cad=rerfmdb6d>. Acesso em: 
17 ago. 2014.
saiba mais 
O Balanced Scorecard (BSC) utilizado 
na Gestão de pessoas 
Em busca da mensuração de resultados em gestão de pessoas, o BSC tem sido uma 
ferramenta muito utilizada nesta área. Vamos entender o que é tal ferramenta.
O Balanced Scorecard (BSC) representa um método de avaliação de desempe-
nho da performance empresarial. Foi proposto na década de 1990 pelos professores 
Robert S. Kaplan e David P. Norton da Harvard Business School como uma forma de 
monitorar as atividades da empresa no alcance da estratégia empresarial (KAPLAN 
E NORTON, 2004).
Pós-Universo 16
A figura 1, apresentada a seguir apresenta as perspectivas do BSC.
Cliente: criação de
valor e diferenciação
sobre a perspectiva
do cliente.
Financeira: estratégia
de conhecimento,
rentabilidade e risco.
Aprendizado e crescimento:
disponibilidade para a
mudança organizacional,
inovação e crescimento.
Processos internos:
estratégias de negócios
voltadas à satisfação
para os clientes e
acionistas.
Objetivos e
estratégia da
empresa
Figura 1: Perspectivas do BSC
Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (2004)
Segundo o seus proponentes, o BSC tem o intuito de traduzir a missão e estratégia da 
empresa em objetivos e medidas manifestados por meio de indicadores que possam 
informar os membros da organização sobre os vetores do sucesso atual e do futuro. 
A partir do momento em que se articulam resultados desejados pela empresa, com 
os vetores destes resultados, torna-se possível focar melhor as atividades, canalizan-
do assim habilidades e conhecimentos específicos dos membros da organização 
para alcançar os objetivos a longo prazo (KAPLAN; NORTON, 2004). 
Desta maneira, os executivos corporativos tornam-se capazes de medir como as 
suas unidades de negócio criam valor para os clientes atuais e futuros, ao mesmo 
tempo em que conseguem manter o interesse no desempenho financeiro. Essa era 
a proposta do BSC, de acordo com Kaplan e Norton (2004).
Diante de tal contexto, notamos que a ferramenta BSC tem uma proposta de (1) 
analisar a situação atual da empresa, no que diz respeito ao cumprimento de seus 
objetivos estratégicos; (2) descrever o desempenho identificando as falhas existen-
tes; e (3) traçar as necessidades de adequação para objetivos futuros. Mas como essa 
ferramenta pode ser utilizada na gestão de pessoas?
Pós-Universo 17
De acordo com França (2009), a utilização do BSC na gestão de pessoas leva ao 
desenvolvimento de práticas deGP que agreguem valor para a empresa. Assim, o 
órgão de RH deve considerar os processos desenvolvidos na empresa – recrutamen-
to e seleção, remuneração, treinamento etc. – percebendo que estes têm impacto 
no comportamento dos funcionários, influenciando assim a excelência da empresa 
no mercado.
Complementando essa informação, Mascarenhas (2008, p. 247) diz que o BSC 
“permite alinhar dimensões da função GP da empresa aos seus objetivos de longo 
prazo, por meio do uso de indicadores quantitativos”. O que contraria o mito de que 
é impossível mensurar a gestão de pessoas.
Um exemplo disso seria avaliar o quanto os programas de capacitação da empresa 
apresentam um alinhamento adequado com a estratégia da organização. Esse pro-
cesso poderia ser avaliado, inclusive, a partir das perspectivas do BSC propostas na 
figura 1.
O mais importante aqui, caro(a) aluno(a), é compreender por meio da arquitetu-
ra do BSC como esses processos podem ser projetados de forma a trazer resultados 
satisfatórios e alinhados com a estratégia empresarial. 
O uso de indicadores proporcionou o alinhamento com o planejamento es-
tratégico para uma representante de uma cooperativa de Planos de saúde no 
Espírito Santo, garantindo destaque e premiação em Excelência em Gestão.
Já há 19 anos, o compromisso da alta direção com seu modelo de gestão 
estratégico resultou em reconhecimento nacional e internacional. Em 2007, 
a representante da cooperativa em Vitória entrou para o Balanced Scorecard 
Hall of Fame for Executing Strategy, tendo seu estudo de caso publica-
do na Harvard Business Publishing, além da citação no livro “A Execução 
Premium”. No ano passado (2013), foi reconhecida como destaque ganhando 
prêmio de Excelência em Gestão e Selo de Ouro de Governança Corporativa. 
Acesse o link abaixo para conhecer este caso de sucesso: <http://
www2.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/cases-de-sucesso/
veja-como-a-alta-direcao-da-unimed-vitoria-envolve-toda-a-organizacao-
-no-planejamento-estrategico>. Acesso em: 17 ago. 2014.
fatos e dados
Pós-Universo 18
Nesta aula, vamos abordar a gestão dos talentos organizacionais como uma das es-
tratégias mais promissoras e vantajosas para uma organização.
Tal abordagem, que tem como premissa maior o aproveitamento adequado do 
potencial dos colaboradores de uma estrutura organizacional, tem caráter estratégico, 
que é um dos enfoques da GP nos dias atuais. Assim, para que a gestão de talentos 
realmente ocorra, propõe-se o uso da gestão por competências como ferramenta 
estratégica de negócio.
É sob esses dois enfoques que esta aula se desenvolve. Vamos lá!
GESTÃO DE 
TALENTOS E POR 
COMPETÊNCIAS 
NAS 
ORGANIZAÇÕES
Pós-Universo 19
A gestão de talentos nas organizações
O novo momento vivenciado pelas organizações e pela área de gestão de pessoas 
demanda uma nova perspectiva no trato das pessoas nas estruturas organizacio-
nais. Segundo Chiavenato (2010), as mudanças ocorridas nas empresas representam, 
acima de tudo, mudanças culturais e comportamentais que transformam o papel 
das pessoas que dali fazem parte. 
Neste novo contexto, os gerentes de linha passam a assumir novas tarefas além 
das operacionais e a adquirir habilidade técnicas e conceituais para atuarem junto às 
suas equipes de trabalho. “Não se trata de mudar apenas o órgão de ARH, mas prin-
cipalmente o papel dos gerentes de linha para que o processo de descentralização 
e delegação possa ser bem sucedido” (CHIAVENATO, 2010, p. 50).
Assevera Chiavenato (2010) que frente a esta nova perspectiva está a necessidade 
de gerir o talento humano nas organizações. O autor define o talento humano como 
o grande diferencial competitivo que uma pessoa detém e a valorize que envolve 
quatro aspectos essenciais que formam a competência individual, conforme segue:
1. Conhecimento: representado pelo saber.
2. Habilidade: representado pelo saber fazer.
3. Julgamento: capacidade de saber analisar a situação e o contexto, ponde-
rando com equilíbrio e definindo prioridades.
4. Atitude: capacidade de fazer acontecer, levando a pessoa a alcançar autor-
realização do seu potencial.
Diante dessa noção do que é o talento, de acordo com o autor Chiavenato (2010), 
notamos que os gestores de pessoas nos ambientes organizacionais têm a tarefa de 
identificar essas características em suas equipes, em busca de pessoas em potencial para 
a organização como um todo, conduzindo as organizações à gestão do capital humano.
Sendo assim, é necessário que os ambientes organizacionais sejam “estimulado-
res” dos talentos humanos, valorizem os seus colaboradores e criem contextos de 
trabalho suscetíveis ao surgimento de pessoas com diferenciais competitivos. Mas 
como tornar o ambiente organizacional apto a gerir o talento humano?
Pós-Universo 20
Reforço aqui a necessidade de os gestores de pessoas das organizações conhece-
rem as práticas contemporâneas de gestão de pessoas, para que assim desenvolvam 
processos que realmente estejam alinhados com as expectativas e objetivos de suas 
equipes. Segundo Chiavenato (2010, p. 55), “não se trata mais de lidar com pessoas e 
transformá-las em talentos apenas, mas também do contexto onde elas trabalham”.
Complementando as nossas discussões, a autora Gramigna (2012) afirma que 
no atual contexto das organizações é necessário que os gestores discutam, reflitam 
e identifiquem sobre os fatores que atraem um profissional para o seu ambiente de 
trabalho. Face a isso, as práticas de gestão de pessoas precisam ser continuamente 
repensadas, para que esta área seja vista como um centro de resultados na gestão 
de competências e talentos.
Assevera Gramigna (2012) que essa geração de resultados precisa ser apoiada 
por um processo de gestão efetivo na empresa, pois em muitos momentos haverá 
a necessidade de mudança dos processos de RH, em busca de um realinhamento 
com as estratégias da empresa. 
A autora apresenta ainda algumas questões relevantes para a implementação da 
gestão de talentos em uma organização, que são apresentadas a seguir:
 • Quem são os profissionais que fazem parte da organização e quais as suas 
habilidades?
 • A empresa tem uma estratégia que permite aproveitar o potencial das 
pessoas?
 • A empresa está investindo nas pessoas certas?
 • Quem necessita de treinamentos?
 • No quadro de colaboradores, dispõem-se das competências essenciais para 
atingir os objetivos do negócio?
 • O que é necessário mudar para maximizar os esforços individuais na busca 
de novas competências?
 • O retorno do investimento em treinamentos é verificado e medido? De 
que maneira?
Pós-Universo 21
Essas são algumas das questões que podem ser respondidas pelos gestores das orga-
nizações ao optar por um modelo de gestão de talentos em sua estrutura, de acordo 
com Gramigna (2012).
Note, caro(a) aluno(a), que as questões apresentadas funcionam como diretrizes 
norteadoras no levantamento/diagnóstico do modelo de gestão de pessoas prati-
cado na empresa.
Profissionais e autores da área interligam os conceitos de gestão de talentos ao 
desenvolvimento da gestão por competências. Assunto este que abordaremos na 
sequência.
Estamos abordando aqui uma proposta para gestão contemporânea das 
pessoas nas organizações. Falar em talento é bom, mas antes é necessário 
preparar a organização para este “novo momento”.
Elaborado pela autora.
atenção
Gestão por competências: uma 
“ferramenta” estratégica
Antes de abordar a gestão por competência, vamos conhecer a noção do desenvol-
vimento do conceito de competências. 
Segundo Fleury e Fleury (2002), competência pode ser vista como um termo 
genérico que designa uma pessoa qualificada ou não para realizar algo. Quando a 
pessoa é vista, então, como não detentora da competência, isso toma um efeito pe-
jorativo e depreciativo. 
Entre os profissionais de gestão de pessoas, o termo competência tem sido tratado 
como um conjunto de conhecimento, habilidades e atitudesque se relacionam com 
o desempenho de uma pessoa e afetam a maior parte do seu trabalho. Essa compe-
tência pode ser mensurada, se comparada a padrões estabelecidos, como também 
desenvolvida por meio de capacitação (FLEURY; FLEURY, 2002).
Pós-Universo 22
De acordo com Dias et al. (2012), a expressão “competência” tem ao menos duas 
perspectivas: (1) uma dimensão estratégica voltando-se ao desenvolvimento da com-
petitividade; e (2) uma dimensão de práticas de gestão de pessoas. E é nessa segunda 
dimensão que vamos focar as nossas discussões.
Quando a expressão competência volta-se a práticas próprias de gestão de 
pessoas, estamos falando de processos como seleção, desenvolvimento, avaliação e 
remuneração, sempre por competências. São expressões comumente citadas pelos 
gestores organizacionais no atual contexto das empresas. Mas a que se propõe um 
modelo baseado em competências para as organizações?
Segundo Dias et al. (2012), a transição das organizações para o conceito de com-
petências pode ser ligada à necessidade da área de gestão de pessoas se adaptar 
a mudanças estruturais nas formas de organização do trabalho. Mudanças como a 
nova natureza do trabalho, flexibilidade, multifuncionalidade, por exemplo, estimu-
lam as organizações a encontrarem novas formas de referência para a organização 
do trabalho que sejam compatíveis com o novo cenário vivenciado.
Você sabe o que é o CHA? Tendo tornado conceito-chave na gestão por 
competências, o CHA diz respeito ao “Conhecimento, Habilidades e Atitudes” 
necessárias a um profissional para a execução de uma função/atividade. 
Alguns profissionais propõem variações para a expressão, complementando 
o cerne original com outros comportamentos necessários aos profissionais 
para o exercício de funções específicas.
O link abaixo apresenta informações sobre o CHA e a gestão por competên-
cias nas organizações. disponível em:<http://www.rhportal.com.br/artigos/
rh.php?rh=O-Que-Sao-Competencias?&idc_cad=6c2xd82ai>. Acesso em: 
17 ago. 2014.
saiba mais 
Esclarecida a vertente das competências de que vamos tratar, que é a de gestão de 
pessoas, podemos voltar a discutir a implementação de um modelo de gestão por 
competências nas organizações.
Pós-Universo 23
Segundo Gramigna (2012), a gestão por competência pode ser definida como 
um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodológicos alinhados à 
gestão estratégica de pessoas. Esse conjunto de ferramentas, instrumentos e proces-
sos é delineado por um mapeamento minucioso realizado de modo a identificar se 
as pessoas que compõem a estrutura organizacional têm as competências necessá-
rias à sua sobrevivência, crescimento e competitividade.
A autora Gramigna (2012) divide as competências em três grupos: diferenciais, 
essenciais e básicas. As competências diferenciais são aquelas que estabelecem vanta-
gem competitiva para a empresa. As competências essenciais são definidas como as 
mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes. 
As competências básicas são as necessárias para manter a organização funcionando.
Assevera Gramigna (2012) que a implementação de um modelo de gestão por 
competências, no geral, ocorre por etapas que podem ser simultâneas ou passo a 
passo. A identificação das etapas pode variar, contudo, a seguir, serão apresentadas 
as principais para a implementação desse modelo de gestão de pessoas:
 • Sensibilização: é um momento essencial que busca o envolvimento e a 
adesão das pessoas-chave da organização. É neste momento que se busca 
o comprometimento para a implementação do modelo.
 • Definição de perfis (mapeamento da estrutura organizacional): é o momento 
em que se definem as competências essenciais e básicas para cada grupo 
de funções, para assim delinear os perfis de seus ocupantes.
 • Avaliação do potencial e criação do banco de talentos (mapeamento das 
pessoas): nesta fase que haverá uma avaliação das pessoas que compõem 
o quadro de colaboradores, considerando os seus talentos, potencialida-
de e pontos falhos.
 • Capacitação: mapeados os talentos humanos, parte-se à premissa básica do 
modelo de competências, que é o potencial ilimitado de desenvolvimento 
humano. As pessoas da organização são distribuídas em grupos distintos 
de acordo com as suas características (competências) profissionais, para 
que sejam devidamente desenvolvidas. 
 • Gestão do desempenho: é o momento em que o ciclo do programa de 
competências se fecha, chegando a um momento de avaliação e gestão 
do desempenho por meio da mensuração de resultados.
Pós-Universo 24
Tais etapas propostas por Gramigna (2012) para a implantação de um modelo de 
gestão por competências são alicerçadas em atividades que abrangem: reuniões pe-
riódicas, envolvimento dos gerentes de linha, envolvimento da diretoria da empresa 
e pessoas-chave, workshops e seminários para esclarecimento sobre a metodologia 
e definição adequada de responsabilidades e papéis.
Destaco ainda que a implantação da gestão por competências em uma organi-
zação prevê um processo que exige muita dedicação do seu proponente. Quanto 
melhor delineado for o programa implementado, melhores serão os resultados obtidos 
ao se adotar esta ferramenta estratégica.
Espero que você tenha aprimorado os seus conhecimentos sobre tal ferramen-
ta. Vamos à próxima aula que abordará os desafios e tendências da área de gestão 
de pessoas.
Pós-Universo 25
Nesta aula, trataremos de alguns elementos que causam inquietações, curiosidade 
e estimulam a criatividade dos gestores de pessoas, que são os desafios e tendên-
cia para a área.
Nossas discussões serão pautadas em dois blocos: (1) mudança organizacional 
e gestão de pessoas; e (2) a sociedade global e os novos parâmetros da gestão de 
pessoas.
Vamos a eles!
DESAFIOS E 
TENDÊNCIAS 
EM GESTÃO DE 
PESSOAS
Pós-Universo 26
Mudança organizacional e gestão de 
pessoas
Caro(a) aluno(a), sabemos que o atual contexto das organizações perpassa por uma 
série de transformações. Mas paramos para pensar o quanto tais transformações re-
percutem sobre a maneira de conduzir os trabalhadores de uma organização? 
Segundo Chiavenato (2010), a mudança tornou-se um aspecto essencial da cria-
tividade e da inovação nas organizações atuais, que pode ser percebido nas mais 
diversas vertentes, como: nas pessoas, nos clientes, nos produtos e serviço, na tec-
nologia, no tempo e no clima. Percebemos assim que a mudança tornou-se uma 
característica da modernidade.
Chiavenato (2010) expõe que tal resistência é decorrente do fato de que a maior 
parte das organizações foi estruturada dentro de padrões de estabilidade e perma-
nência, seguindo um modelo tradicional inspirado em organizações industriais do 
início do século XX.
Como hoje os tempos são outros e os ambientes empresariais tornaram-se espaços 
de crescente mudança e instabilidade ambiental, o antigo modelo de gestão foi co-
locado em “xeque”. “O ambiente que circunda as organizações tornou-se instável e 
imprevisível e o modelo tradicional simplesmente não funciona nessas condições” 
(CHIAVENATO, 2010, p. 394).
Mas por que tratar da mudança organizacional em uma perspectiva de gestão 
de pessoas?
De acordo com Mascarenhas (2008), a gestão de mudanças tem uma perspecti-
va alinhada com a integração da função de gestão de pessoas ao desenvolvimento 
organizacional. Seria tarefa dos profissionais dessa área desenvolver a capacidade de 
a empresa assimilar a necessidade de mudança contínua, realizá-la e desenvolver-
-se por meio dela. 
Notamos assim, caro(a) aluno(a), que as empresas precisam estar preparadas e 
aptas a enxergar as novas necessidades de seus trabalhadores, para que assim possam 
se adequar a este novo momento vivenciado por eles. E ao pensar sobre as intenções 
estratégicas da organização, as mudanças poderiam ser formuladas e implantadas 
por meio de processos de negociação, integrando os mais diversosgrupos da orga-
nização, as suas interpretações e as suas necessidades (MASCARENHAS, 2008).
Pós-Universo 27
Dentro deste contexto de mudança, complementa Chiavenato (2010) que atual-
mente é necessário trabalhar na gestão do conhecimento corporativo, já que tudo 
passa a depender do conhecimento, como o pensar, o raciocinar, o decidir e o fazer. 
E a gestão adequada deste conhecimento leva à produção de informação estrutu-
rada e capaz de gerar e agregar valor.
A gestão do conhecimento, que é tema relevante quando se aborda a mudança 
organizacional, pode ser vista como um processo por meio do qual as organizações 
geram valor a partir do seu capital intelectual (CHIAVENATO, 2010). E quem forma 
este capital intelectual? As pessoas, os talentos que compõem a organização.
Percebemos assim a necessidade de envolvimento principalmente dos gesto-
res de pessoas para que conduzam este processo adequadamente, aproveitando 
o máximo do seu capital intelectual, e, principalmente, fazendo-o aumentar ainda 
mais. Para isso, é necessário: (1) criar uma infraestrutura administrativa de conhe-
cimento, (2) construir uma cultura do conhecimento e (3) administrar resultados 
(CHIAVENATO, 2010).
Note que não é tarefa fácil, mas a partir do momento em que se assume essa 
postura de gestão, basta buscar as ferramentas adequadas e colocá-las em prática. 
Assim, a organização não estará apenas valorizando e enriquecendo o seu capital 
intelectual, como também estará entrando em um processo de aprendizagem or-
ganizacional, onde todos os envolvidos trocam experiências e conhecimento de 
maneira mútua.
Organizações que aprendem
As organizações que aprendem são marcadas pela criatividade e inovação, 
e pela sua capacidade contínua de se adaptarem e mudarem. O concei-
to foi trabalhado pelo autor Peter Senge no livro a Quinta Disciplina. Mas 
como transformar a empresa em uma organização que aprende? É neces-
sário criar um ambiente de mudança, ampliar perspectivas, desenvolver 
conversas reflexivas etc. 
O link abaixo trata sobre esse assunto:
<http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/colunistas/arthur-diniz/como-
-transformar-a-sua-empresa-numa-organizacao-que-aprende>. Acesso em: 
17 ago. 2014.
saiba mais 
Pós-Universo 28
A sociedade global e os novos 
parâmetros da gestão de pessoas
Ao longo de nossas discussões, foi possível reconhecer o ambiente de modificações 
pelo qual perpassa a gestão de pessoas. Mas paramos para pensar como a gestão 
de pessoas está associada à globalização, que é um tema tão discutido quando se 
aborda as organizações?
Segundo Maximiano (2014, p. 30), “no início do século XXI, administrar pessoas 
significa administrar pessoas na sociedade globalizada”. O que o autor propõe é que 
de nada adianta discutir e conhecer as práticas mais inovadoras de gestão de pessoas 
se o momento histórico da sociedade global for desconsiderado.
Dentro dessa perspectiva da sociedade global, propõe-se que os processos de 
gestão de pessoas e práticas de RH sejam analisados frente ao pano de fundo da glo-
balização. E esta tarefa de entender e saber trabalhar no contexto da globalização 
tem se tornado em competências típicas para os profissionais de gestão de pessoas 
nos dias de hoje (MAXIMIANO, 2014).
A questão da diversidade cultural, por exemplo, é cada vez mais discutida e pre-
sente no contexto das organizações. Segundo Mascarenhas (2008), o enfoque na 
diversidade cultural surgiu de uma necessidade de conscientização crescente em 
setores diversos de algumas sociedades, em decorrência das desigualdades e injusti-
ças que caracterizavam as estruturas sociais e, consequentemente, as organizacionais.
Assevera Mascarenhas (2008) que gerir a diversidade significa atuar em prol da 
construção de um ambiente de justiça social em que todos tenham suas necessi-
dades e identidades respeitadas, desenvolvam o seu potencial realizando objetivos 
coletivos, e indivíduos e grupos sejam integrados entre si. 
Cabe considerar ainda outro assunto que se mostra como um grande desafio 
não somente para a gestão de pessoas, mas para a organização como um todo, que 
é a questão da responsabilidade social e cidadania corporativa. Esses são assuntos 
que se tornam cada vez mais discutidos nos dias de hoje. Um exemplo disso seriam 
as “empresas humanizadas”, citadas por Vergara e Branco (2001).
Segundo Vergara e Branco (2001), as empresas humanizadas são ambientes que, 
em seu âmbito interno, promovem políticas que se voltam principalmente para os 
seus funcionários, e não somente à maximização do retorno para acionistas. Este tipo 
de ambiente é que levaria tais organizações a exercerem a cidadania corporativa, por 
meio da eliminação de desequilíbrios ecológicos, superação de injustiças sociais e 
apoio às atividades comunitárias, por exemplo.
Pós-Universo 29
Nos dias de hoje, não se observa a desaceleração dos avanços tecnológicos ou 
redução de ritmos de trabalho, pelo contrário, a obsolescência de conhecimento 
ocorre em períodos cada vez mais curtos. Assim, torna-se notório o descompasso 
existente entre o ser humano e o ambiente natural (VERGARA; BRANCO, 2001).
Uma pesquisa realizada com profissionais de RH de 57 empresas aponta 
as principais tendências em gestão de pessoas. A pesquisa identificou que 
27,8% das empresas pretendem ampliar o quadro atual de profissionais, e 
58,3% pretendem manter o atual quadro. Dentre os aspectos impactantes 
para o RH, estão a necessidade de desenvolver habilidade de negociação, 
a multifuncionalidade, participação mais ativa nas estratégias de negócio. 
Como tendências, destacam-se: a gestão de performance, reforço na percep-
ção de valores, novos sistemas de remuneração, dentre outros. A pesquisa 
foi realizada entre outubro e novembro de 2013.
O link abaixo apresenta mais detalhes sobre a pesquisa:
<http://www.profissionalenegocios.com.br/materias/materia.asp?cod_
materia=632>. Acesso em: 17 ago. 2014.
fatos e dados
Considerando tais questões, asseveram Vergara e Branco (2001) que atualmente des-
pontam empresas que assumem compromisso buscando objetivos como: redução 
de impactos ambientais, apoio a grupos socialmente excluídos, erradicação das 
causas da pobreza, entre outros. Essas ações acenam para uma conciliação entre a 
competitividade exacerbada e a humanização das empresas, revelando assim um 
novo parâmetro no mundo corporativo.
Ficam dúvidas de que esse é mais um desafio para a gestão de pessoas? É claro 
que não!
Complementando as nossas discussões, Gil (2014) afirma que é cada vez mais 
forte a tendência para que as organizações assumam valores éticos, respeitem os 
seus funcionários, protejam o meio ambiente e comprometam-se com as comuni-
dades. Os funcionários e os clientes passam a ser vistos como “sócios” do negócio 
prontos a compartilhar resultados.
O autor Gil (2014) destaca ainda que no Brasil já é fato casos de empresas com 
participação em atividades e programas sociais e ambientais, com a finalidade de 
promover o conceito de responsabilidade social ao mesmo tempo em que constrói 
uma nova imagem perante a sociedade.
Pós-Universo 30
Complementando nossas discussões, Chiavenato (2010) diz que no Brasil várias 
empresas já discutem e atuam na disseminação da cidadania empresarial, que nada 
mais seria que uma atuação pautada na responsabilidade social, para manter a pre-
ferência dos clientes e admiração dos funcionários. 
Note, estimado(a) aluno(a), que esses são apenas alguns desafios da gestão de 
pessoas na atualidade. Como sabemos, a sociedade está em constante transforma-
ção, o que influencia diretamente na gestão das organizações.
E para fechar as discussões, apresento a seguir algumas das tendências para a GP, 
manifestadas no artigo de Barreto et al. (2010), no intuito de guiá-lo(a) neste proces-
so de aprendizagem, conforme segue:
 • Integração crescente de jovens no mercado de trabalho.
 • População com maior nível de escolaridade.
 • Envelhecimentodo mercado de trabalho.
 • Manutenção do desenvolvimento econômico.
 • Destaque do Brasil na economia mundial.
 • RH demandado e reconhecido como parceiro estratégico do negócio.
 • Uso intensivo de formas flexíveis de trabalho.
 • Maiores exigências quanto à diversidade da força de trabalho.
 • Gestão e retenção de talentos.
 • Gestão de Pessoas integrada à responsabilidade ambiental e social.
 • Gestão da diversidade do quadro de pessoal.
Alguns assuntos foram aqui abordados e outros ficam como desafios para os seus 
estudos na área de gestão de pessoas.
atividades de estudo
1. Conforme as discussões que foram realizadas, o atual mundo do trabalho é caracte-
rizado por uma nova configuração do trabalho e do trabalhador. Considerando este 
fato, marque verdadeiro (V) ou falso (F) nas sentenças apresentadas a seguir e, pos-
teriormente, assinale a alternativa correta:
( ) Atualmente os trabalhadores estão cada vez mais presos às máquinas, aguardan-
do as mudanças para terem uma reação.
( ) O atual mundo do trabalho perpassa por mudanças drásticas nas áreas econô-
mica, tecnológica e de mercado.
( ) Os ambientes organizacionais tornam-se cada vez mais heterogêneos.
( ) Nos dias de hoje, os trabalhadores estão cada vez mais especializados e realizan-
do uma única tarefa.
( ) São elementos cada vez mais marcantes: relacionamentos diferenciados entre 
trabalho e trabalhador.
( ) Foco nas relações de trabalho, para cumprir requisitos legais e trabalhistas, é ca-
racterística do atual contexto de trabalho.
a) V, V, F, V, F, F.
b) F, V, V, F, V, F.
c) V, V, V, F, F, V.
d) F, F, V, F, V, V.
e) F, V, F, V, F, V.
atividades de estudo
2. Foi estudado, de acordo com as abordagens dos autores, que houve mudanças sobre 
a perspectiva de carreira ao longo dos tempos. Diante desta perspectiva de mudança 
e considerando os assuntos estudados, leia atentamente as afirmativas abaixo e as-
sinale a alternativa CORRETA:
I) Em uma perspectiva contemporânea, a carreira é caracterizada como uma pro-
gressão linear e vertical.
II) Atualmente, cada indivíduo torna-se responsável pela sua ascensão profissional, 
as organizações tornam-se “corresponsáveis”.
III) O modelo tradicional de carreira é caracterizado pela diversidade das pessoas nas 
estruturas organizacionais.
IV) Nos dias de hoje, é necessário conhecer as expectativas dos indivíduos das equipes 
para assim gerenciá-los alinhadamente com as expectativas organizacionais.
a) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
b) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.
c) Somente a afirmativa II está correta.
d) Somente a afirmativa IV está correta.
e) Todas as alternativas estão corretas.
atividades de estudo
3. De acordo com Pomi (2002), os indicadores dão suporte à tomada de decisão, tor-
nando-se assim muito importantes nos ambientes organizacionais. Considerando a 
afirmação da autora, assinale, a seguir, a afirmativa que melhor responde a questão: 
Para que servem os indicadores de RH?
a) São instrumentos de avaliação que permitem quantificar resultados, no intuito 
de melhorar a prática de GP nos contextos organizacionais.
b) Para medir o quanto as pessoas estão produzindo e assim saber o momento de 
contratar e demitir.
c) Permitem unicamente identificar os elementos que influenciam na preservação 
da saúde e dignidade do trabalhador.
d) São recursos de que a empresa dispõe para identificar o seu potencial de produ-
tividade e estabelecer novas metas.
e) São ferramentas voltadas de maneira exclusiva ao setor financeiro para medir o 
risco e retorno do investimento em gestão de pessoas.
4. Considerando as discussões realizadas sobre o Balanced Scorecard (BSC) aplicado à 
gestão de pessoas, é CORRETO afirmar que:
a) Ao usar o BSC, o órgão de RH deve desconsiderar os processos de recrutamento 
e seleção, remuneração, treinamento.
b) O BSC pode ser uma ferramenta “duvidosa” quando aplicada à gestão de pessoas, 
pois os seus elementos são meramente quantitativos.
c) Quando utilizado enquanto medida de avaliação, o BSC permite que a GP seja 
alinhada com objetivos de curto prazo da empresa.
d) O uso do BSC na gestão de pessoas leva ao desenvolvimento de práticas de GP 
que agreguem valor para a empresa.
e) O BSC é uma ferramenta de medição da tarefa da pessoa, que busca o resultado 
e a sua adequação ao cargo.
atividades de estudo
5. Marque verdadeiro (V) ou falso (F) nas sentenças apresentadas a seguir, e assinale a 
alternativa correta:
( ) Nos dias atuais, a função de gestão de pessoas passa a assumir um novo papel 
no contexto empresarial.
( ) O talento humano é visto como uma barreira a ser superada pela organização e 
seus gestores, visando melhorar o contexto de trabalho.
( ) O desenvolvimento da tarefa é o que leva a pessoa a fazer acontecer e a alcan-
çar autorrealização do seu potencial.
( ) O conceito de talento humano é que conduz as organizações ao que chama-
mos de capital humano.
( ) A lealdade dos colaboradores de uma organização está ligada ao conjunto de 
condições diferentes oferecidas, como estabilidade e planos de benefícios.
( ) Ao identificar os reais talentos de suas equipes, os gestores de pessoas podem 
padronizá-los de acordo com os parâmetros organizacionais.
a) V, F, F, V, V, F
b) F, F, V, F, V, V
c) V, V, F, F, V, F
d) F, F, V, V, F, V
e) V, V, V, F, V, F
atividades de estudo
6. Considerando a abordagem de gestão por competências, assinale a alternativa 
INCORRETA:
a) Ao estudar a gestão por competências, duas perspectivas podem ser considera-
das: uma estratégica e uma de práticas de gestão de pessoas.
b) A transição das organizações para o conceito de competências relaciona-se com 
as novas necessidades de organização do trabalho.
c) A gestão por competência é uma ferramenta homogênea, que busca padronizar 
as competências necessárias para o funcionamento de uma organização.
d) Para serem mais bem trabalhadas, as competências podem ser divididas em três 
grupos: diferenciais, essenciais e básicas.
e) A noção de competência é algo pouco discutido nos dias atuais, tornando-se 
assim uma ferramenta pouco utilizada nas empresas.
7. “Mesmo sabendo que a mudança torna-se essencial nos dias de hoje, algumas em-
presas ainda apresentam resistência em mudar”. Assinale a afirmativa que melhor 
explica o “porquê” dessa resistência:
a) As empresas passam por um momento de estabilidade, sendo assim, a mudança 
contínua torna-se desnecessária, tornando-se apenas mais uma tendência de 
gestão.
b) A maioria das organizações foi estruturada dentro de padrões de estabilidade e 
permanência, inspirados em um modelo tradicional do início do século XX.
c) Atualmente, os espaços organizacionais passam por um momento de estabilida-
de, sendo assim, mudar torna-se desnecessário.
d) As pessoas não querem mudança, sejam gestores, diretores ou colaboradores de 
uma empresa.
e) Mudar é algo muito inconstante, por esse motivo nem sempre se torna a medida 
mais adequada para a gestão de pessoas.
atividades de estudo
8. “É necessário considerar o ‘pano de fundo’ do momento atual para que assim sejam 
implementadas práticas de gestão de pessoas cada vez mais adequadas”. Esta afir-
mação diz respeito a:
a) Capital intelectual das organizações.
b) Gestão do conhecimento.
c) Sociedade global e seus novos parâmetros.
d) Diversidade cultural.
e) Aprendizagem organizacional.
resumo
O mundo do trabalho perpassa uma série de transformações que repercutem diretamente nos 
ambientes das organizações e, consequentemente, nos seus trabalhadores. Tais transformações 
são tratadas como precursoras de novas perspectivas na gestão de pessoas.
Neste ínterim, torna-se necessário conhecer as novas perspectivas de carreira e formas de or-
ganização do trabalho, pois estas são elementos/fatores que influenciam na forma pela qual as 
políticas de gestão serão instituídas e trabalhadas nos ambientes das organizações.Atualmente não se pode falar mais em modelos estagnados de gestão ou grupos totalmente 
homogêneos nas organizações, já que a diversidade cultural, de sexo e idade é cada vez mais 
percebida nesses ambientes. 
Os gestores de pessoas precisam então desenvolver novas formas de gerir os seus talentos nos 
ambientes organizacionais, valorizá-los e desenvolvê-los. Para isso, podem ser utilizadas ferra-
mentas de avaliação, como os indicadores de RH, por exemplo.
Por fim, é necessário destacar que o “pano de fundo” que conduz essas mudanças é um ambien-
te cada vez mais globalizado, repleto de desafios (positivos) que fomentam o desenvolvimento 
do conhecimento por meio das pessoas que atuam nas organizações. 
Discutir tais pontos foi a proposta desta unidade de estudo.
material complementar
Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências
Autor: Rogério Leme
Editora: Qualitymark
Sinopse: o livro é apresentado como um guia para gestores de pessoas 
e de recursos humanos para a implantação da Gestão por Competências. 
O autor apresenta uma metodologia para que a gestão por competên-
cias seja empregada nas organizações de maneira simples e estruturada. 
São abordados o inventário comportamental, o mapeamento de competências e os princi-
pais processos de RH sob o enfoque da gestão por competência.
Comentário: o livro mostra-se como um roteiro prático para os gestores de pessoas, princi-
palmente aqueles que não conhecem ainda muito sobre esta metodologia na prática de GP.
referências
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resolução de exercícios
1. b) F, V, V, F, V, F.
2. b) Somente as afirmativas II e IV estão corretas.
3. a) São instrumentos de avaliação que permitem quantificar resultados, no intuito de 
melhorar a prática de GP nos contextos organizacionais.
4. d) O uso do BSC na gestão de pessoas leva ao desenvolvimento de práticas de GP 
que agreguem valor para a empresa.
5. a) V, F, F, V, V, F
6. e) A noção de competência é algo pouco discutido nos dias atuais, tornando-se assim 
uma ferramenta pouco utilizada nas empresas.
7. b) A maioria das organizações foi estruturada dentro de padrões de estabilidade e 
permanência, inspirados em um modelo tradicional do início do século XX.
8. c) Sociedade global e seus novos parâmetros.
	OS NOVOS TRABALHADORES E AS NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
	GESTÃO E AVALIAÇÃO DE RESULTADOS EM GESTÃO DE PESSOAS
	GESTÃO DE TALENTOS E POR COMPETÊNCIAS NAS ORGANIZAÇÕES
	DESAFIOS E TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE PESSOAS