Planejamento Estratégico e Competitividade

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AULA 6 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
E COMPETITIVIDADE 
Prof. Glavio Leal Paura 
 
 
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TEMA 1 – ESTRATÉGIAS E COMPETITIVIDADES 
As empresas sempre estarão inseridas em um ambiente extremamente 
dinâmico, ou seja, um ambiente que muda muito e o tempo todo. O que hoje é de 
interesse do consumidor amanhã já não tem demanda. Por isso, uma estratégia 
adequada pode proporcionar competitividade. 
O que é ter competitividade? Acredito eu que é um conceito complexo, mas 
que podemos entender como a capacidade de uma organização em se manter 
em um ambiente. De que forma se mantém? Tendo uma fatia de determinado 
mercado. Para que possam, segundo Martins (2013), vencer esse desafio, as 
empresas desenvolvem: 
• Estratégias competitivas; 
• Estratégias colaborativas; 
• Estratégias cooperativas. 
O conceito de estratégia é algo que a literatura discute muito e não há um 
consenso quanto à melhor definição. Mas, quando estamos falando de um 
contexto de negócios, acredito que podemos entender como o caminho que 
traçaremos para atingir determinado objetivo. 
As estratégias competitivas são pautadas, segundo Martins (2013), em 
como se diferenciar da concorrência, ou seja, é a forma de tornar sua empresa e 
ou produto mais competitivo no mercado que faça o consumidor entender o seu 
como melhor do que o concorrente. Em outras palavras, será a maneira com que 
a instituição competirá com as demais empresas concorrentes existentes no 
mercado. Porém, acredito que a informação que mais importa é: como fazer isso? 
Dependerá muito do contexto. Porém, basicamente, as estratégias serão 
com base em: 
• Custo; 
• Diferenciação; 
• Custo de foco; 
• Foco de diferenciação. 
Uma estratégica competitiva com base em custo é aquela que tentará ao 
máximo reduzir o custo para o consumidor final e poderá fazer isso de diversas 
formas, desde fabricação em larga escala até com logística. Por exemplo, no início 
 
 
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dos anos 2000, a Volkswagen desenvolveu uma metodologia de produção que 
ficou conhecida como Consórcio Modular. 
Vamos entender a realidade da época para que possamos entender de que 
forma a Volkswagen conseguiu uma vantagem competitiva em cima de uma 
estratégia com base em conceitos de logística. Em 2000, a Volkswagen tinha um 
“problema” com sua linha de caminhões e ônibus, pois entendiam que poderiam 
e gostariam de serem líderes de mercado, mas isso não acontecia. Era uma época 
em que a liderança era da Mercedes, isso falando no segmento mencionado. 
A Volkswagen notou que seus preços eram muito equiparados à líder do 
mercado, o que era um potencial problema para alcançar tal posição, pois quem 
lá estava tinha uma qualidade do produto comprovada. A qualidade e a percepção 
de qualidade dos caminhões Mercedes na época eram muito grandes e com 
razão. Se notarem na estrada, até hoje temos caminhões desta marca fabricados 
nas décadas de 1980 e 1990 andando. 
Qual foi a estratégia pensada pela Volkswagen na época? Vamos tentar 
reduzir custo de produção para que possamos reduzir o custo ao cliente final. E 
como fizeram isso? 
Elaboraram uma reorganização no seu chão de fábrica. Como a maioria de 
vocês deve saber, uma montadora de carros monta o carro, o que é diferente de 
fabricar. Todas são assim: compram peças prontas e montam no chassi do 
veículo, tendo praticamente fornecedores para a totalidade de peças que vão em 
um veículo. Para isso, há uma logística forte de seleção de fornecedores e no 
estoque do que é comprado na fábrica. Então, pensaram assim: vamos trazer os 
nossos principais fornecedores para dentro da fábrica e eles também serão 
responsáveis por montar a peça que fornecem no chassi do caminhão. 
Analise comigo: mesmo com esse resumo simplificado desse case, é 
possível entender que, somente nessa “jogada”, a Volks passou a economizar um 
valor absurdo de folha de pagamento, pois os funcionários passaram a ser do 
fornecedor e não da empresa. 
Obviamente que existem muito mais detalhes a se compreender, mas isso 
foi feito na fábrica de Resende (RJ) e deu muito certo. A economia foi grande, a 
produção aumentou e valor do produto final foi reduzido e a Volks, em alguns 
anos, figurou como líder do segmento. 
Vale ressaltar que, por pressão do sindicato dos trabalhadores da área, 
essa modalidade de produção conhecida como Consórcio Modular foi proibida. 
 
 
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Esse é um exemplo em que as estratégias competitivas tiveram um cunho 
muito voltado a custo e diferenciação de preços, pois eles fizeram uma revolução 
na fábrica sem encostar um dedo no projeto do produto, somente no layout. Com 
isso, reduziram custo de produção e para o consumidor final. 
Quando falamos de uma estratégia com foco na diferenciação, estamos 
falando de um caminho que a empresa optou que dará ao seu produto um 
diferencial que os consumidores irão preferir o seu produto do que da 
concorrência. 
A estratégia competitiva voltada para custo de foco é quando a empresa 
investe pesado para satisfazer por completo o público-alvo. E o foco em 
diferenciação é quando as estratégias envolvem se diferenciar de alguns clientes 
daquele ambiente. 
As estratégias corporativas, segundo Martins (2013), referem-se a uma 
corporação ou conglomerado e busca uma sinergia entre as suas unidades 
estratégicas de negócios. 
TEMA 2 – COMPETITIVIDADE E CONCORRÊNCIA 
Obviamente que, quando falamos de competitividade no meio empresarial, 
estamos lidando com questões que envolvem de que forma consigo superar outra 
empresa no mercado, como posso conseguir parte do nicho de mercado 
pertencente a essa concorrente. Portanto, é natural que, quando estudamos 
competitividade, também buscaremos saber sobre a concorrência e os principais 
itens determinantes de uma rivalidade, segundo Rodermel (2012), são: 
• Crescimento da indústria; 
• Custos fixos; 
• Excesso de capacidade crônica; 
• Diferença de produtos; 
• Identidade de marca; 
• Custos de mudança; 
• Concentração e equilíbrio; 
• Diversidade dos concorrentes. 
Quando estamos para decidir para qual estratégia seguiremos, a 
organização levará em conta sempre a competição, ou seja, de que forma consigo 
parte do nicho de mercado das empresas que o compõe. Estamos buscando 
 
 
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formas de atrair um consumidor que inicialmente poderia pertencer a uma das 
organizações presentes no ambiente onde está inserido. Porter (1999) já dizia que 
as forças competitivas moldam as estratégias. Se pararmos para , veremos uma 
lógica muito grande na colocação de Porter. Mesmo que nosso foco seja a 
satisfação do consumidor, sempre estaremos buscando que esse se sinta mais 
satisfeito com o seu produto do que com o do seu concorrente, ou seja, uma 
estratégia que pense para atingir esse objetivo terá como foco superar o 
concorrente. 
Rodermel (2012) já dizia que a competição é algo muito saudável para o 
mercado, uma vez que força as organizações a buscarem novas formas de 
sobrevivência, quando percebem uma estagnação no setor que atuam. 
Por exemplo, quando uma empresa nota que seu volume de vendas sobe 
muito pouco, ou mesmo não consegue desenvolver a demanda além de 
determinado ponto, ela pode, por exemplo, lançar um novo produto. Esse 
lançamento afetará todo o mercado, todo o ambiente em que a empresa está 
inserida, pois, de certa forma, está forçando as demais empresas a buscarem algo 
novo, sob a condição de perderem uma parte do mercado que detém. 
Como vimos em temas anteriores, as forças competitivas de Porter 
possuem um entendimento que vai muito além do entendimento da concorrência. 
Vale a pena relembrarmos que os estudos de Porter, segundo Rodermel (2012), 
apontam para cinco forças: 
• Rivalidade entre concorrentes; 
• Poder de negociação dos clientes; 
• Poder de negociação dos fornecedores; 
• Ameaça de novos entrantes; 
• Ameaça de produtos substitutos. 
A rivalidade entre concorrentes é algo que coloca muita responsabilidadenos ombros dos gestores. Isso acontece pois a concorrência impõe uma forte 
percepção de oportunidades por parte das empresas daquele mercado que, de 
uma maneira ou de outra, querem se sobressair perante os concorrentes. Essa 
movimentação ocasiona novas ações e uma mudança constante no mercado. 
Rodermel (2012) nos mostra que um nível de competitividade alto é 
consequência de alguns fatores, entre os quais se inclui a existência de muitos 
concorrentes que apresentam um equilíbrio de forças. Quando o mercado possui 
 
 
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um número grande de empresas, quem realiza manobras estratégicas mais 
rapidamente e com maior intensidade ganha espaço, pois é muito difícil o 
monitoramento e, às vezes, essa movimentação passa desapercebida. 
Isso já não acontece quando temos poucas empresas no mercado. Nesse 
caso, o que frequentemente acontece é que essas empresas imponham as regras 
para o mercado, exercendo um papel de controle daquele nicho de mercado. 
Com esses pontos levantados, é muito fácil perceber em nosso dia a dia. 
Vejam quantos bancos que atendem o grande público existem no Brasil? Nas 
minhas contas, somente cinco grandes bancos praticamente detém uma fatia 
gigantesca do mercado e, por isso, praticamente ditam as regras do jogo. 
A mesma coisa podemos notar nas montadoras de automóveis. Os valores 
abusivos no Brasil se devem, exclusivamente neste caso, muito mais à gigantesca 
margem de lucro que esse tipo de empresa pratica no Brasil do que 
necessariamente a nossa já conhecida carga tributária. 
Segmentos que envolvem grande número de fabricantes, o que acontece 
muito com produtos alimentícios, podem ser um exemplo de que, às vezes, há 
manobras imperceptíveis que demoram para ser notados pelos concorrentes. 
Barney (2011) diz que as diferenças entre as ofertas disponíveis no 
mercado no que se diz respeito ao ponto de vista dos clientes isso é o 
posicionamento competitivo de fornecedores, produtos, serviços e marcas e as 
diferenças entre clientes, principalmente em torno de seus comportamentos e 
suas necessidades. 
Quem se aprofundar nos estudos de posicionamento competitivo 
encontrará um termo muito próximo que é segmentação do mercado. Porém, a 
diferença é simples. O posicionamento competitivo é como os clientes percebem 
as alternativas. Por exemplo, você está procurando um SUV de preço entre 90 e 
110 mil reais. Suas alternativas, não importando sua classe social, serão 
obviamente do universo de carros desse modelo dentro dessa faixa de preço. Se 
o seu produto se enquadra nisso, você tem um posicionamento competitivo. A 
segmentação do mercado é basicamente como os profissionais de marketing 
identificam os grupos de clientes e preparam estratégias especiais para tal. 
Na cidade em que moro, é possível identificar claramente essa questão de 
segmentação de mercado, estando parado e somente movimentando a cabeça. 
Vou explicar. Existe um shopping que, se ficar parado em uma de suas praças, 
de um lado você terá a C&A e do outro você terá a Zara. Só na forma de arrumar 
 
 
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a loja, cada uma dessas marcas seleciona o tipo de cliente que ela quer 
comprando seus produtos. A primeira quando você olha tem uma entrada grande, 
com um grande volume de mercadorias na loja e na frente de loja assim como 
suas vitrines e é muito fácil perceber o valor das mercadorias e as condições de 
pagamento. Por que isso? A empresa quer um cliente que está preocupado com 
as condições de pagamento e que parcelará suas compra. Com isso, a loja 
aproveitará para vender, sem que o cliente se dê conta, o produto financiamento. 
Esse tipo de segmentação é de quem busca clientes das classes C e D. 
Agora se olhar para a Zara, verá uma loja com uma entrada menor, em 
relação à C&A. Quando olhar para dentro do estabelecimento, verá menos 
produtos que a primeira e é quase que um desafio encontrar o preço e as 
condições de pagamento das peças da loja. Esse tipo de layout inibe um 
consumidor da classe C e D de entrar no estabelecimento, pois esse está 
preocupado com o preço e precisa, em sua maioria, parcelar a compra e fica sem 
graça de questionar esse tipo de coisa. Com isso, temos uma segmentação típica 
de quem pretende atender os públicos das classes A e B. 
TEMA 3 – IMPLANTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 
Vejam que chegamos até esse ponto de nossa disciplina discutindo 
fortemente o desenvolvimento de planejamento estratégico e a escolha de 
estratégias para desenvolver sua competitividade. Porém, por motivos óbvios, 
isso por si só não garante o sucesso da empresa. 
Depois de desenhada a estratégia, é necessário identificar se alguns 
requisitos estão disponíveis para sua implantação e execução. Nogueira (2014) 
delimita esses requisitos da seguinte forma: 
• Estrutura da organização com pessoas capacitadas; 
• Disponibilidade de todos os recursos materiais e humanos; 
• Alinhamento das políticas e procedimentos da organização com a 
estratégia a ser implantada; 
• Disponibilidade para correção de curso na implantação; 
• Desenvolvimento de sistemas de informação e otimização das atividades 
para maior eficiência e menor desperdício; 
• Disponibilidade de um sistema de reconhecimento e recompensa por 
desempenho, a partir de metas; 
 
 
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• Disponibilidade para mudanças de comportamento e de atitude; 
• Existência de uma liderança consistente, atuante e presente no processo 
de implantação. 
Possivelmente seja simples entender que a implantação de estratégias 
determinadas pela alta gestão ao longo de um processo de planejamento 
estratégico dependerá das condições que encontrará a estrutura da organização, 
pois não dependerá somente de pessoas capacitadas. Além disso, é importante 
observar se há uma comunicação clara e eficiente, se os recursos tanto humanos 
quanto materiais necessários condizem para aplicação da estratégia. 
Isso tudo tem , em um primeiro momento, um ar de obviedade, mas é a 
causa dos problemas de várias empresas. Fazem uma análise de ambiente 
interno de qualquer jeito ou não faz e encaram problemas com algumas dessas 
situações elencadas acima. 
Nogueira (2014) menciona que é quase impossível seguir um planejamento 
à risca, exatamente porque não é possível adivinhar como o ambiente externo vai 
se comportar, uma vez que as variáveis são muitas. Por exemplo, escrevo esse 
material para você na grande onda da pandemia mundial. Esse caos instalado no 
mundo mudou completamente o planejamento estratégico de quase todas as 
organizações, pois, em minha opinião, praticamente ninguém nesse mundo 
imaginaria que, em pleno Século XXI, teríamos um vírus que simplesmente 
pararia o mundo. Esse é um exemplo que ilustra bem que variáveis podem 
atrapalhar muito. Claro que é um exemplo muito exagerado, mas que pode 
acontecer com qualquer uma de suas variáveis críticas. 
Por isso mesmo, estudiosos, segundo Nogueira (2014), desenvolvem 
ferramentas de controle e análise dessas variáveis, para tornar a implantação um 
processo com menos interferência possível. 
É preciso um olhar mais cuidadoso para as questões que envolvem o 
ambiente interno e a cultura organizacional, pois em muitos casos os dirigentes 
de organizações são detentores de ações que podem ser conflitantes com a 
implantação das estratégias determinadas no planejamento. 
Uma das metodologias que podemos abordar para exemplificar é a 
Governança Corporativa. Segundo Nogueira (2014), é um método que caracteriza 
um conjunto de estratégias utilizadas para administrar a relação entre acionistas, 
que é aplicado para determinar e controlar a direção estratégica e o desempenho 
das organizações. 
 
 
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O papel da governança corporativa é o alinhamento das decisões da 
direção com os interesses dos acionistas. Com isso, adquire-se um papel de 
acompanhar as decisões tomadas pelos gestores para que estejam realmente 
alinhadas aos valores corporativos, ou seja, garantirá que todos os interessadossejam atendidos. 
TEMA 4 – FORNECEDORES 
Um dos fatores importantes dentro do desenvolvimento de estratégias é o 
relacionamento que mantemos com o fornecedor, uma vez que esse é a primeira 
linha, digamos assim, de qualidade e até preço do seu produto. 
Martins (2013) afirma que os fornecedores possuem um poder de 
negociação que podem afetar de forma direta as estratégias de uma empresa. 
Esse poder está relacionado com: 
• Diferenciação de insumos; 
• Os custos de mudança dos fornecedores e das empresas; 
• A presença de insumos substitutos; 
• A concentração de fornecedores; 
• A importância do volume para o fornecedor; 
• O custo relativo a compras totais na indústria; 
• O impacto dos insumos sobre custo. 
Em uma análise rápida, podemos entender, por exemplo, que os 
fornecedores podem ameaçar uma indústria ou setor com o aumento de preços 
ou diminuição da qualidade de seus produtos. Isso é um grande problema, pois, 
dependendo da empresa, o fornecedor é o próprio produto. Como assim? 
Vamos imaginar uma montadora de automóveis. Como o próprio nome diz, 
ela monta, não fabrica. Em outras palavras, uma empresa desse segmento recebe 
as peças para montagem de seu produto dos fornecedores. Em outras palavras, 
se um dia comprar o carro de uma marca qualquer e der defeito na parte elétrica, 
por exemplo, você não culpará o fornecedor e sim a marca de carro. Entendem o 
que quis dizer que o fornecedor é o próprio produto? 
Outro ponto que as empresas dependem de seu fornecedor é a qualidade. 
A qualidade de um produto é escolha do fabricante com base no segmento de 
mercado que deseja atender. Não que uma classe de consumidores tenha que ter 
melhores produtos que outra, mas o caso aqui são questões de composição de 
 
 
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preço. Quanto melhor a qualidade, maior será o preço. E, se a matéria-prima não 
atender à necessidade de qualidade, nenhuma fábrica no mundo conseguirá 
transformar em um produto de primeira. 
O poder dos fornecedores aumenta, no que diz respeito a ditar regras 
desse mercado, se tivermos uma situação em que o número de fornecedores é 
relativamente pequeno. Outro problema está na ausência de produtos substitutos, 
pois, uma vez que as empresas não podem trocar o produto de um fornecedor 
pelo de outro, o poder de quem está no mercado aumenta. 
Martins (2013) nos diz que quanto maior a importância do produto oferecido 
pelo fornecedor para a formação do produto do comprador maior será o poder de 
negociação. 
Veja que, de certa forma, esse é um alerta para que, ao longo do 
planejamento estratégico e das escolhas estratégicas, possam se distanciar de 
situações como essas. Porém, isso não é nenhuma novidade. Michael Porter, um 
dos grandes autores no que diz respeito a estratégias empresariais, já tratava isso 
em 1999 em seus livros e artigos. 
Um ponto muito importante que deve ser levado em conta no momento da 
elaboração das estratégias é a legislação governamental, até porque, em alguns 
casos, o governo é o próprio fornecedor, principalmente quando falamos de 
energia e água. Martins (2013) diz que a legislação governamental também impõe 
alguns limites para o mercado em que estão tanto clientes como fornecedores, o 
que torna essencial conhecer a política atual e sondar a política futura dos 
governos para um bom planejamento estratégico. 
O tratamento dado por uma organização aos seus fornecedores precisa ser 
entendido como decisão estratégica, devido à importância das decisões 
resultantes dessas negociações. Um bom entendimento nos diz que, para uma 
melhor lucratividade, é importante encontrar fornecedores com características 
menos agressivas. 
Alguns pontos podem ter de ajudar em ter poder de barganha junto aos 
fornecedores: 
• Concentração de fornecedores; 
• Presença de insumos substitutos; 
• Importância do volume para os fornecedores. 
Em outras palavras, se conseguir desenvolver um fornecedor em uma 
região onde se tenha uma concentração deles, é um ponto positivo que pode te 
 
 
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dar o poder de barganha e tirar um pouco do poder do fornecedor, uma vez que 
basicamente consegue na região de concentração, possivelmente, valores mais 
baixos com qualidades melhores, uma vez que tem a opção de simplesmente 
trocar. 
A presença de insumos substitutos é quando temos um fornecedor que 
possui um produto parecido, mas que pode ser usado para o mesmo fim. Quando 
o produto não é o mesmo, mas podemos usar para a mesma função, dizemos que 
é substituto, isso quando o poder do fornecedor é idêntico ao raciocínio de quando 
há uma presença grande de fornecedores em determinada região. 
TEMA 5 – NOVOS ENTRANTES E PRODUTOS SUBSTITUTOS 
Quando se estuda a questão de competitividade da empresa, exige-nos 
especial atenção às variáveis que determinam a rentabilidade de uma empresa. 
Quando analisamos as questões que envolvem novos entrantes e produtos 
substitutos, estamos buscando traçar estratégias que garantam a competitividade 
da empresa. Isso porque novos entrantes são, basicamente, os novos 
concorrentes que estão chegando no mercado e com certeza tirarão uma fatia que 
te pertence e os produtos substitutos que, apesar de não ser o mesmo produto, 
tem a mesma finalidade e o consumidor pode optar por ele e não o seu. Um dos 
melhores exemplos para ilustrar um produto substituto é suco de caixinha e 
refrigerante. Veja, não são o mesmo produto, mas o consumidor de um pode 
simplesmente decidir passar a comprar o outro. 
Martins (2014) diz que novas empresas trazem uma capacidade de 
produção, o que basta para já alterar as relações do setor com o mercado. E como 
as empresas que chegam querem conquistar uma fatia do mercado, alterando a 
relação oferta-demanda, o que implicará na redução de preços a quem compra, 
mas um aumento de preço junto aos fornecedores, pelo aumento na procura de 
matéria-prima. Olha a reviravolta que causa no mercado deve abaixar o preço e 
possivelmente se encontrará em uma situação em que o fornecedor aumentará 
esse preço. 
A nova entrante quando chega proporciona uma alteração nas quantidades 
de produtos disponíveis para o consumidor, o que representará uma maior 
capacidade de oferta, uma vez que esse investirá recursos para ter a parte de 
mercado que almeja e que planejou em seu desenvolvimento estratégico. Porém, 
 
 
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nem tudo são flores para quem chega no mercado. Porter (2004) diz que existem 
barreiras para os entrantes que são: 
• Economias de escala; 
• Diferenças de produtos patenteados; 
• Identidade de marca; 
• Custos de mudança; 
• Exigências de capital; 
• Acesso à distribuição; 
• Vantagem de custo absoluto; 
• Política governamental; 
• Retaliação esperada. 
Martins (2014) diz que quanto maior o nível de produção de uma indústria, 
mais diminuem os custos unitários de um produto, influenciados principalmente 
pelos custos fixos, estoques, transportes, distribuição e fabricação. 
Outro ponto que posso destacar como importante para quem está 
chegando em um mercado é o acesso aos canais de distribuição do determinado 
produto objeto dessa entrada no ambiente. Portanto, fica fácil perceber que 
quanto maior o controle dos concorrentes sobre canais de distribuição, maior será 
a dificuldade para as empresas entrantes. 
Um bom exemplo como isso pode dificultar sua vida, até impedir a entrada 
do seu produto, está quando analisamos o mercado japonês. É um mercado muito 
paternalista, se assim podemos dizer, que é muito difícil entrar com um produto 
seu e que é mais fácil abrir uma filial lá para terminar uma montagem de um 
produto, por exemplo. Isso gera empregos e torna o caminho da empresa mais 
fácil. Esse é um caso que aconteceu comigo quando trabalhava em importação e 
exportação de produtos da China, meado da década de 2000. 
Existem fatores, segundo Martins (2014), que podem configurar como 
barreiras aos novos entrantes. Esses fatores são: 
• Tecnologia patenteada;• Acesso privilegiado à matéria-prima; 
• Localização favorável; 
• Subsídios oficiais. 
Em outras palavras, você que pretende entrar em um mercado como um 
novo entrante, pode ter problema se o produto que está se valendo para entrar é 
 
 
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protegido por segredos ou patentes. Isso porque, geralmente, um entrante no 
mercado usa a ideia de outros. 
Vamos entender isso e lembremos que, há pouco tempo, um 
eletrodoméstico muito cobiçado conhecido como fritadeira sem óleo foi lançada 
inicialmente no Brasil pela Arno. Em uma velocidade muito rápida, vários 
fabricantes chegaram com o mesmo produto. Se a tecnologia tivesse sido 
patenteada, possivelmente esses que vieram depois seriam impedidos de 
começarem a comercializar um produto tão semelhante. 
O acesso privilegiado à matéria-prima é um privilégio da empresa que está 
há mais tempo ali e uma barreira para quem está chegando, uma vez que as 
empresas mais antigas no setor têm uma relação mais próxima dos fornecedores. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
MARTINS, T.; GUIDANI, R. Estratégia e Competitividade. Curitiba: 
InterSaberes, 2013. 
NOGUEIRA, C. S. Planejamento Estratégico. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2014.