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Conteúdo 
 
1 - Noções de estratégia empresarial: análise de mercado, forças competitivas, imagem institucional, 
identidade e posicionamento 2 - Segmentação de mercado. 3 - Ações para aumentar o valor percebido pelo 
cliente. 4 - Gestão da experiência do cliente. 5 - Aprendizagem e sustentabilidade organizacional. 6 - 
Características dos serviços: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade. 7 - Gestão da 
qualidade em serviços. 8 - Técnicas de vendas: da préabordagem ao pós-vendas. 9 - Noções de marketing 
digital: geração de leads; técnica de copywriting; gatilhos mentais; Inbound marketing. 10 - Ética e conduta 
profissional em vendas. 11 - Padrões de qualidade no atendimento aos clientes. 12 - Utilização de canais 
remotos para vendas. 13 - Comportamento do consumidor e sua relação com vendas e negociação. 14 - 
Política de Relacionamento com o Cliente: Resolução nº 4.539 de 24 de novembro de 2016. 15 - Resolução 
CMN nº 4.860, de 23 de outubro de 2020 que dispõe sobre a constituição e o funcionamento de componente 
organizacional de ouvidoria pelas instituições financeiras e demais instituições autorizadas a funcionar pelo 
Banco Central do Brasil. 16 - Resolução CMN nº 3.694/2009 e alterações. 17 - Lei Brasileira de Inclusão da 
Pessoa com Deficiência (Estatuto da Pessoa com Deficiência): Lei nº 13.146, de 06 de julho de 2015. 18 - 
Código de Proteção e Defesa do Consumidor: Lei nº 8.078/1990 (versão atualizada). 
 
 Coletâneas de Exercícios 
 
 
 
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Noções de Estratégia Empresarial 
Análise de mercado, forças competitivas, imagem institucional, identidade e posicionamento 
 
Estratégia Empresarial 
 
Definir a estratégia corporativa é, essencialmente, delimitar de que forma ela será gerida, como serão 
conduzidos os seus trabalhos e, ainda, quão agressiva será a sua tática para conquistar seus clientes. 
 
Ter uma estratégia é essencial para qualquer tipo de negócio e, ousamos dizer, em nossa própria vida pessoal. 
 
A estratégia empresarial consiste no planejamento de ações e de processos que direcionarão a empresa até 
ela obter o espaço desejado em seu mercado de atuação, o faturamento tratado como meta ou qualquer outro 
objetivo que possa ter. 
 
Em uma empresa podemos observar três tipos de estratégias mais comuns: de crescimento, de investimento 
e, por fim, de manutenção. 
 
A estratégia de crescimento é adotada por uma empresa que deseja aumentar seu market share (participação 
de mercado). Um exemplo comum do crescimento como estratégia são de negócios que fazem seu IPO na 
Bolsa para se capitalizar e sustentar sua estratégia de expansão de longo prazo. 
 
Já a estratégia de investimento está relacionada com a forma como uma empresa injeta mais recursos em 
suas áreas, de modo a, por exemplo, se tornar uma liderança tecnológica, com produtos e serviços mais 
avançados que o que se encontra no mercado. 
 
Por fim, a estratégia de manutenção é adotada por empresas que são lideranças e referências no mercado e 
percebem concorrentes capacitados para assumir o posto e, acabam tendo de elaborar uma estratégia que as 
conserve nessa posição. 
 
 
A elaboração de uma estratégia empresarial depende de pontos bem definidos, que podem ser consultados 
logo abaixo: 
 
1. Definindo objetivos e prioridades 
Definir quais são os objetivos e prioridades da sua empresa é um primeiro passo essencial a ser dado. Isso é 
decisivo para se compreender como, quando e para onde se deve guiar o negócio. 
 
Através das prioridades e dos objetivos podemos traçar quais são as tarefas que devem ser realizadas para 
viabilizar cada um dos mais diversos temas que assumirmos como uma prioridade. E pode ser qualquer uma 
mesmo. 
 
Você pode querer começar um projeto de internacionalização, que necessitará de uma série de tarefas mais 
ou menos complexas. 
 
Uma vez desenhado o objetivo, basta seguir com a execução de cada uma das tarefas até assumi-lo como 
totalmente cumprido. 
 
2. Pesquisa e análise de dados 
Analisar os dados tanto da sua empresa quanto do seu setor é uma maneira valiosa de compreender como 
seus concorrentes atuam. 
 
Assim, é possível compreender a melhor maneira de fazer o que a concorrência faz e, ainda, encontrar gaps 
de ação ou de produtos que podem ser criados de modo a conquistar espaços em que elas não estão. 
 
 
 
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Para tanto, é fundamental investir tempo e muita energia mental até compreender toda a sua área de atuação 
para, por fim, conquistar o espaço que você deseja ocupar. 
 
3. Desenvolvimento do plano de ação 
Desenvolver um plano de ação é essencial para toda e qualquer empresa, pois ele acaba por figurar como um 
guia para toda e qualquer atividade que você precise executar agora ou depois. 
 
Portanto, é fundamental que você esteja alinhado com as mais diferentes necessidades do seu negócio, 
preenchendo, através do plano de ação, as lacunas fundamentais para continuar a trabalhar com um alto nível 
de excelência. 
 
4. Execução e acompanhamento 
Uma vez elaborado o plano de ação, agora é o momento de acompanhá-lo em todos os seus desdobramentos 
e, claro, executá-lo, seja de longo ou de curto prazo. 
 
Para isso, você precisa saber exatamente quais dos seus colaboradores estão nas posições corretas e, 
sobretudo, aqueles que precisam ocupá-las. Assim, você garante mais eficiência e até mesmo satisfação 
profissional e maior produtividade. 
 
Ferramentas essenciais para uma estratégia empresarial de sucesso 
Para auxiliar as mais diversas empresas na execução e acompanhamento de planejamento empresarial, 
algumas ferramentas foram criadas ao longo do tempo para viabilizar processos de gestão. Confira algumas: 
 
Matriz BCG 
A Matriz BCG é uma ferramenta utilizada para avaliar o desempenho dos mais diversos tipos de produtos ou 
serviços e foi criada na década de 70 por Bruce Henderson, para a BCG – Boston Consulting Group. 
 
Bastante visual, a matriz é dividida em dois blocos que, por sua vez, são igualmente divididos ao meio. 
 
A partir disso é possível definir quais são os produtos em alta e em baixa, e, ainda, aqueles que no espectro 
da alta estão em baixa e dentro do espectro da baixa estão em alta. 
 
Dessa forma, é possível estratégia para definir novos produtos e lançamentos, por exemplo. 
 
Criado por Andy Grove, na época, CEO da Intel, a metodologia define objetivos para uma empresa que devem 
ser mensuráveis e, para serem conquistados, devem ter alguns resultados-chave também definidos. 
 
Atualmente utilizado pelo Google e por outras gigantes da tecnologia, o OKR é uma ferramenta que nos permite 
saber exatamente o que precisamos fazer, de forma bastante simples, para alcançar nossos objetivos pessoais 
e profissionais em uma empresa. 
 
BSC 
Criado por Robert Kaplan e por David Norton, o Balanced Scorecard é um método de acompanhamento de 
objetivos e métricas, que podem ser medidas na frequência desejada. 
 
Uma vez definidas as metas, no entanto, é essencial saber exatamente porque cada uma foi cumprida e, ainda 
mais especialmente, por que não foram cumpridas, adentrando a fundo nos problemas da empresa que não 
são tão aparentes. 
 
Elaborar uma estratégia empresarial pode demandar energia e dedicação, mas é somente através dela que 
uma empresa pode saber exatamente quais são seus reais objetivos e a forma mais apropriada para conquistá-
los. 
 
Análise de Mercado 
 
A análise de mercado é um dos componentes do plano de negócios que está relacionado ao marketing da 
organização. Ela apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e quanto 
a empresa conhece, em dados e informações, o mercado onde atua. A análise do mercado permite ainda se 
 
 
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conhecer de perto o ambiente onde o produto/serviço se encontra. O mercado está composto pelo ambienteonde a empresa e produto se localizam, pela concorrência e pelo perfil do consumidor. 
 
A definição do mercado leva em conta: 
 Análise da Indústria/Setor 
 Descrição do Segmento de Mercado 
 Análise SWOT do produto/serviço 
 
Análise da Concorrência Análise da Indústria/Setor 
 
A análise da indústria deve apresentar as informações a respeito do tamanho, crescimento e estrutura da 
indústria/setor em que sua organização está inserida. Inicia-se com a coleta de informação do setor ao qual 
pertence o produto/serviço. Essa informação é geralmente discriminada em termos dos objetivos e pode estar 
relacionada com a estrutura da indústria e do setor em termos estatísticos, práticas de marketing e o composto 
de marketing. Essa informação pode ser usada para monitorar mudanças no setor e aproveitar as 
oportunidades decorrentes dessas mudanças em nichos específicos. 
 
Descrição do Segmento de Mercado 
 
Definido o setor em que atua e seu mercado geral, você também quer e precisa saber identificar e clarificar 
quais porções particulares, ou segmentos deste mercado são seu alvo. O segmento de mercado é definido a 
partir das características do produto, estilo de vida do consumidor (idade, sexo, renda, profissão, família, 
personalidade etc.) e outros fatores que afetam de uma maneira direta o consumo do produto, como localização 
geográfica por exemplo. O mercado-alvo não é aquele que você gostaria: é aquele que pode consumir o seu 
produto. Geralmente, para segmentar um mercado é necessário ter um conhecimento mais abrangente, não 
somente qualitativo mas também quantitativo do mesmo. Para uma análise inicial procure responder às 
seguintes questões: 
 
 Qual o market-share (participação de mercado) dentre os principais concorrentes? 
 Qual o potencial de mercado? 
 O mercado encontra-se bem atendido? 
 Quais as oportunidades para o seu produto/serviço obter uma maior participação? 
 
Um segmento de mercado é um conjunto de clientes que tem necessidades e desejos em comum. Ao agrupar 
clientes semelhantes, você pode satisfazer suas necessidades específicas de forma mais eficaz. Quanto mais 
recursos e opções esses clientes demandam, mais razões você tem para dividi-los em grupos. 
 
Para definir o segmento de mercado para determinado produto/serviço, deve-se responder, basicamente, às 
seguintes perguntas: 
 
 Quem está comprando? 
 O que está comprando? 
 Por que está comprando? 
 
Quem está Comprando? 
 
Uma boa forma para se determinar quem está comprando seu produto ou serviço, é conhecer seus hábitos e 
como eles vivem. Se seus clientes são outras empresas, descubra como eles operam seu negócio. Pense em 
seus clientes nos seguintes termos: 
 
Geografia (onde eles moram?). Ex.: - País, Região, Estado, Cidade, Bairro etc. - Qual a proximidade de seus 
vizinhos mais próximos? - Qual é a temperatura da região onde vivem no verão? - Quanto tempo levam para 
chegar ao aeroporto? 
 
Perfil (Como eles são?). Ex.: - Pessoas: Idade, Sexo, Tamanho da Família, Educação, Ocupação, Renda, 
Etnia, Nacionalidade, Religião etc. - Empresas: Setor, Porte da Empresa, Número de Funcionários, Anos no 
Negócio, Faturamento etc. 
 
 
 
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Estilo de Vida (O que eles fazem?). Ex.: - Pessoas: Passatempos, Hábitos ao assistir TV, Atividades sociais, 
Afiliação a clubes, Preferências para férias etc. - Empresas: Proteção do meio ambiente, Doações a eventos 
beneficentes, Investimento no treinamento dos funcionários, Oferta de benefícios aos funcionários, Promoção 
de funcionários da empresa etc. 
 
Personalidade (Como eles agem?) Pode-se classificar em cinco os tipos básicos de personalidade: 
- Inovadores (5% da população): Correm todos os riscos; Jovens e bem educados; Familiarizados com novas 
ideias e tecnologias; Têm computadores portáteis e estão conectados a redes; Informados por fontes externas. 
- Primeiros adeptos (10% da população): Líderes de opinião em suas comunidades; Avaliadores cautelosos; 
Abertos a argumentos bem justificados; Respeitados por seus companheiros etc. 
- Maioria inicial (35% da população): Evitam riscos sempre que possível; agem de forma deliberada; Não 
experimentam novos produtos, a não ser que se tornem populares etc. 
- Maioria tardia (35% da população): Céticos; Extremamente cautelosos; Desapontados com outros produtos; 
Relutantes com novos produtos, Respondem apenas à pressão de amigos etc. 
- Retardatários (15% da população): Esperam até o último momento; Esperam até os produtos ficarem 
desatualizados; Ainda hesitam! Etc. 
 
O que está comprando? 
 
Uma descrição de clientes baseada no que eles compram permite que você os veja de uma perspectiva com 
a qual está bastante familiarizada: seus próprios produtos e serviços. Depois de criar segmentos de mercado 
baseados no que seus clientes compram, você pode abordar as necessidades de cada grupo, modificando os 
seguintes aspectos de seu produto ou serviço. 
 Características 
 Embalagem 
 Preço 
 Opções de entrega 
 
As características referem-se a todas as especificações de um produto ou serviço. Quando você agrupa os 
clientes em função das características do produto que eles procuram, descobre que os clientes têm muito em 
comum. Suas semelhanças incluem: 
 A frequência com que usam o produto (pouco, moderadamente, muito) 
 Sua habilidade em usar o produto (novatos, intermediários, especialistas) 
 O que eles fazem com o produto (lazer, educação, negócios) 
 Que tipos de clientes são (consultores, revendedores, usuários) 
 
A embalagem envolve muito mais do que caixa, o papel ou plástico. A embalagem refere-se a tudo o que cerca 
a oferta de um produto, incluindo: 
 Propaganda do produto (rádio, TV, revistas, cartazes, camisetas) 
 Promoções (vendas nas lojas, cupons, desenhos) 
 Marketing (resenhas em livros, campanhas telefônicas, endosso de celebridades) 
 Manutenção do produto (garantias, serviços de atendimento ao cliente, centros de serviço) 
 
Mais uma vez, é comum os segmentos de mercado identificados com base nos critérios de embalagem 
refletirem atributos de clientes semelhantes aos segmentos baseados em características do produto: 
frequência de uso, nível de sofisticação, aplicação do produto e tipo de usuário. 
 
O preço de um tipo específico de produto ou serviço tende a criar diferentes grupos de clientes. Os clientes 
que são sensíveis ao preço estão em um segmento; os que estão dispostos a pagar por um certo nível de 
qualidade estão em outro. Mas o preço não é o único fator financeiro que pode levar a diferentes segmentos 
de mercado. Outros critérios incluem: 
 Financiamento disponível 
 Opções de leasing 
 Satisfação garantida ou seu dinheiro de volta 
 Acordo de troca 
 
A distribuição e a entrega determinam como os clientes recebem seu produto ou serviço. 
Nesse caso, os segmentos de mercado baseiam-se em geral em onde os clientes compram, por exemplo: 
 
 
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 Depósitos 
 Centros de desconto 
 Lojas de Departamento 
 Butiques 
 Catálogos 
 Internet 
 
Os segmentos de mercado baseados na entrega também podem considerar outros critérios, como: 
disponibilidade total de horário (lojas de conveniência); disponibilidade total de local (postos de gasolina); 
disponibilidade garantida (vídeo locadoras); sensibilidade ao horário (floricultura, pizzarias, frutas e vegetais). 
 
Por que está comprando? 
 
Quando se trata realmente de satisfazer as necessidades dos clientes a longo prazo, você não pode se 
esquecer de fazer as seguintes perguntas: 
 O que seus clientes estão procurando? 
 O que consideram importante? 
 O que os motiva? 
 Qual é sua percepção das coisas? 
 Como fazem suas escolhas? 
 
Quando agrupa seus clientes usando as respostas a essas perguntas, você cria segmentos de mercado 
baseados nos benefícios que os clientes estão procurando.Como esses segmentos de mercado descrevem 
seus clientes a partir do ponto de vista dos clientes, e não do seu, oferecem melhor oportunidade para que 
você satisfaça as necessidades específicas de um grupo inteiro de clientes. 
 
Análise SWOT do Produto/Serviço 
 
Avalie os pontos fortes e fracos dos seus principais concorrentes em relação ao seu produto/serviço. Dessa 
maneira, será mais fácil para você tentar tornar os pontos fracos deles em oportunidades e melhorar seu 
produto/serviço de maneira a tentar eliminar as ameaças dos concorrentes e os riscos envolvidos. Resumindo, 
faça uma análise SWOT do seu produto/serviço. 
 
Análise da Concorrência 
 
A concorrência deve ser avaliada em relação a produtos/serviços e à organização (nesse caso, sua análise já 
ocorreu na etapa de planejamento estratégico). De que maneira o produto ou serviço pode ser comparado ao 
do concorrente? De que maneira ele está organizado? Ele pode tomar decisões mais rápidas do que você? 
Ele responde rapidamente a mudanças? Tem uma equipe gerencial eficiente? A concorrência é líder ou 
seguidor no mercado? Eles poderão vir a ser os seus concorrentes no futuro? Consulte a seguinte lista de 
perguntas sobre a concorrência: 
 
Produto ou serviço 
 De que maneira é definido um produto ou serviço competitivo? 
  Como ele se parece com o seu e com os outros? 
 De que maneira ele é diferente do seu e dos outros? 
 A concorrência é especialista ou oferece variedade? 
 Quais características do seu produto ou serviço satisfazem seu mercado alvo? 
 Quais pontos fracos e fortes da concorrência você pode explorar? 
 Em que estágio tecnológico você se encontra em relação à concorrência? 
 Quanto inovador você é? Comparado à concorrência você se ajusta rapidamente às mudanças tecnológicas? 
 Que imagem o consumidor associa à concorrência? 
 
Preço 
 Qual é a estratégia de preço do concorrente? 
 Como é seu preço em relação ao do concorrente? 
 Que margens de lucro o concorrente pratica? 
 
 
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Praça 
 Onde está localizado o concorrente? 
 Como é sua localização em relação à dele? 
 Ele tem espaço para crescer? 
 
Promoção 
 De que maneira a concorrência faz a propaganda? 
 Quanto eles gastam em propaganda? 
 Qual a mensagem? 
 A propaganda da concorrência é efetiva? 
 
Gerenciamento 
 Como é a equipe gerencial do concorrente? 
 Qual é seu conhecimento e sua competência? 
 Que políticas de recrutamento eles utilizam? Eles oferecem treinamento ao seu pessoal? 
 Qual a política de salários? 
 O negócio do concorrente é lucrativo? 
 Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que participação de mercado? 
 Eles investem em P&D? 
 Qual a estrutura de capital deles? E o fluxo de caixa? 
 
Finanças 
 O negócio do concorrente é lucrativo? 
 Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que participação de mercado? 
 Eles investem em P&D? 
 Qual a estrutura de capital deles? E o fluxo de caixa 
 
Forças Competitivas 
 
As 5 Forças de Porter são um framework de análise setorial que permite entender o nível de competitividade 
de um mercado. O modelo apresenta os atores envolvidos (concorrentes, fornecedores, compradores, novos 
entrantes e substitutos), como eles se relacionam e como influenciam o sucesso dos negócios. 
 
Entender a competitividade do mercado é essencial para definir as melhores estratégias de marketing. Afinal, 
você precisa entender o cenário em que está atuando, quais atores estão envolvidos e como eles influenciam 
no sucesso do seu negócio. 
 
Para isso, existe um modelo de análise que ajuda a entender as forças competitivas que existem no seu setor 
de atuação: as 5 Forças de Porter. 
 
Trata-se de um framework criado por Michael Porter na década de 1970, que ainda hoje é estudado nas aulas 
de administração e marketing e utilizado pelas empresas no planejamento de estratégias. 
 
O modelo permite fazer uma análise setorial dos principais concorrentes, atores e forças que se relacionam 
dentro de um mercado. 
 
Agora, se você quer aprender o que são as 5 Forças de Porter e como aplicar esse framework no seu negócio, 
fique com a gente. Vamos ver todos os detalhes para você entender: 
 
O que são as 5 Forças de Porter? 
As 5 Forças de Porter são um framework de análise das forças competitivas que dinamizam um setor de 
negócios. São elas: 
1. Rivalidade entre concorrentes; 
1. Poder de barganha dos fornecedores; 
2. Poder de barganha dos compradores; 
3. Ameaça de novos entrantes; 
https://rockcontent.com/br/blog/author/camila-casarotto/
https://rockcontent.com/br/blog/author/camila-casarotto/
 
 
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4. Ameaça de produtos ou serviços substitutos. 
 
O modelo foi criado em 1979 por Michael Porter, professor da Harvard Business School. Naquele ano, publicou 
um artigo na revista de Harvard que apresentou suas ideias: “Como as forças competitivas moldam a 
estratégia”. 
 
Segundo o autor, lidar com a concorrência está no centro de uma estratégia de negócio. Afinal, as empresas 
estão no mercado disputando a atenção, o interesse e o bolso do consumidor. 
 
Porém, é comum que as empresas tenham uma visão míope sobre quem são seus concorrentes. Para Porter, 
a concorrência de um setor não se manifesta apenas nos concorrentes, mas também em outros atores que 
tensionam forças no mercado. 
 
Portanto, o nível de competitividade de um setor seria determinado pelo conjunto de todas as forças, que 
impactam no sucesso e no potencial de lucro de um negócio. Quanto mais fracas são as forças coletivamente, 
maiores são as chances de um bom desempenho. 
 
Porter também entende que as empresas costumam se dedicar às análises do macroambiente, como as forças 
sociais e econômicas, mas que o aspecto principal do ambiente externo é o setor em que ela compete 
(microambiente). 
 
Ali estão as forças que impactam diretamente no negócio e que, embora não sejam totalmente controláveis, 
podem ser influenciadas mais de perto por ele. O macroambiente, por sua vez, está distante e é praticamente 
incontrolável. 
 
Por isso, as empresas precisam conhecer essas forças para planejar suas estratégias de marketing. As 5 
Forças de Porter ajudam a mapear o setor, identificar as tendências e criar cenários futuros em que a empresa 
se defenda das forças e se destaque no mercado. 
 
Por que usar o modelo de Porter? 
Muitas vezes, na análise competitiva, olhamos apenas para os concorrentes diretos, que vendem o mesmo 
produto e miram no mesmo público que a empresa. Porém, Porter mostra que a competitividade de um 
mercado vai além disso. 
 
E se existe um produto prestes a ser lançado no mercado que pode substituir o que você vende hoje? E se os 
clientes aumentarem o seu poder de barganha quando tiverem novas opções de compra além do seu negócio? 
 
Esses são exemplos de fatores que influenciam no seu desempenho. E a empresa precisa estar preparada 
para enfrentar essas forças. 
 
As 5 Forças de Porter mostram que existem muitas outras forças além da rivalidade entre os concorrentes. 
Por isso, é importante adotar esse modelo para mapear todos os fatores setoriais que impactam na empresa. 
 
Ao identificar essas forças na indústria, a empresa pode se preparar para se defender ou influenciá-las a seu 
favor. A intenção é encontrar uma posição estratégica na indústria que fortaleça o negócio no cenário de 
competitividade. 
 
Portanto, a análise setorial é também um embasamento necessário para definir a estratégia competitiva da 
empresa, ou seja, como ela vai enfrentar as forças do mercado e definir seu posicionamento estratégico. 
 
Quais são as 5 Forças de Porter? 
Agora, vamos conhecer melhor cada força que atua em um setor de negócios. Antes, é importante entender o 
que é um setor: um grupo de empresas independentes que oferecem o mesmo produto, ou seja, cujos 
produtos podem ser substituídos entre si. 
 
Podemoscitar como exemplo o setor de transporte por aplicativo, por exemplo, que tem o Uber, o Cabify e o 
99 como principais atuantes no Brasil. Outro exemplo é a indústria de calçados de couro, muito mais 
pulverizada no país. 
 
 
 
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Você já consegue identificar qual é o seu setor de atuação? Então, vamos ver agora quais são as forças que 
você deve analisar na sua indústria: 
 
Força 1: rivalidade entre concorrentes 
A rivalidade entre os concorrentes tende a ser a primeira força que percebemos quando fazemos a análise 
externa. Os concorrentes geralmente estão na mira das empresas, porque têm grande influência na 
sua capacidade de atrair novos clientes e ganhar market share. 
 
Diante das opções do mercado, os consumidores podem optar por uma ou outra opção, dependendo do preço 
e do benefício que as empresas oferecem. Portanto, existe sempre uma disputa pelo consumidor entre os 
competidores de um setor. 
 
O nível de concorrência é influenciado por diversos fatores. Estes são os principais fatores que aumentam a 
rivalidade entre os players: 
 Concorrentes numerosos e semelhantes em tamanho e potência; 
 Crescimento lento da indústria; 
 Produtos muito semelhantes, sem diferenciação; 
 Custos fixos ou de armazenamento altos; 
 Barreiras de saída elevadas, como custos fixos de saída, barreiras emocionais e restrições governamentais. 
 
Esses fatores tendem a levar as empresas a baixar os preços para manter sua competitividade. Se o 
consumidor não percebe diferenciação, se os custos são altos, se é difícil sair do mercado, elas se mantêm 
competindo pelo preço para atrair clientes, mesmo que possam ter retornos baixos por isso. 
 
Por outro lado, se houver menos rivalidade no seu setor (com menos concorrentes ou produtos mais 
diferenciados, por exemplo), é mais fácil obter lucro. Você pode praticar preços mais altos, porque o 
consumidor tem menos opções para escolher e menos poder de barganha. 
 
Força 2: poder de barganha dos fornecedores 
O poder de barganha dos fornecedores determina o quanto a sua posição no mercado fica nas mãos de quem 
fornece matéria-prima e mercadorias. 
 
Dependendo da sua força no setor, os fornecedores podem aumentar os preços ou reduzir a qualidade do 
que oferecem e pressionar a rentabilidade das empresas — ou elas aumentam o preço final ao consumidor, 
ou reduzem seus ganhos. Fornecedores sempre querem vender mais, com os menores custos e os preços 
mais altos. 
 
O poder de barganha dos fornecedores do setor depende de uma série de circunstâncias. Eles se tornam mais 
fortes quando: 
 são poucos e vendem para muitos compradores; 
 não concorrem contra produtos substitutos; 
 o setor não é essencial para os fornecedores; 
 sua mercadoria é um insumo importante para os compradores; 
 sua mercadoria é diferenciada e gera custos de mudança aos compradores; 
 são uma ameaça de integração para frente (podem passar a produzir o que o comprador vende). 
 
Nesses casos, os fornecedores têm maior poder de barganha, porque perder o cliente não vai significar um 
grande impacto para o seu negócio. Por outro lado, se o comprador perder o produto do fornecedor, vai sentir 
o impacto na qualidade dos seus produtos e nas vendas. 
 
Ao vender para pequenas mercearias, por exemplo, os fornecedores de alimentos têm maior poder de 
barganha, porque são essenciais à sobrevivência daquele negócio. 
 
Porém, quando vendem para grandes supermercados, como Grupo Pão de Açúcar e Grupo Big (antigo 
Walmart Brasil), diminuem seu poder de barganha, porque representam uma parte ínfima das vendas do seu 
comprador e podem ser substituídos por outras marcas. 
 
 
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Força 3: poder de barganha dos compradores 
O poder de barganha dos compradores ou clientes é mais uma força que atua no setor e determina o seu nível 
de competitividade. 
 
Quanto maior for o poder de barganha dos clientes, mais eles podem pressionar os vendedores a baixarem 
o preço ou aumentarem a qualidade do seu produto. 
 
Os clientes sempre querem comprar mais, mas pagar menos. Assim, eles jogam os concorrentes uns contra 
os outros na disputa pelo mercado. 
 
Os compradores aumentam seu poder de barganha quando: 
 são poucos e compram grandes volumes; 
 os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação; 
 os produtos que compram representam parcela significativa dos seus custos; 
 os custos de mudança de fornecedor são baixos; 
 têm lucros baixos; 
 o produto não é importante para a qualidade dos produtos dos compradores; 
 os produtos não ajudam o comprador a economizar; 
 são uma ameaça concreta de integração para trás (podem passar a fazer o que o fornecedor faz). 
 
Nesses casos, os compradores tendem a querer negociar mais para baixar os preços ou podem migrar 
para outros fornecedores sem que isso impacte na sua vida ou no seu negócio. 
 
Pessoas que compram computadores para uso pessoal costumam ter pouco poder de barganha nas lojas, não 
é? Porém, se uma empresa quer comprar uma grande quantidade de dispositivos, ela consegue negociar 
preços mais vantajosos. 
 
Isso acontece por causa da compra em volume, do custo significativo para o comprador, da padronização do 
produto e das diversas opções no mercado. 
 
Esse poder de barganha também varia conforme o perfil dos compradores. A sensibilidade ao preço, por 
exemplo, está relacionada ao quanto representa na sua renda, enquanto a exigência de qualidade está 
relacionada ao nível de conhecimento do comprador. 
 
Portanto, a competitividade também tem a ver com o grupo de consumidores a quem você decide vender — 
ou seja, com a definição do público-alvo. 
 
Força 4: ameaça de novos entrantes 
Novos entrantes podem causar uma agitação no mercado. Eles chegam com força, novidades para mostrar, 
grandes investimentos e desejo de ganhar participação de mercado. Só que, para novos concorrentes entrarem 
no mercado, alguém vai ter que perder espaço… 
 
Essa ameaça que os novos entrantes representam para o setor, porém, depende da reação dos concorrentes 
atuais e das barreiras de entrada. 
 
As empresas tendem a puxar o preço para baixo, na intenção de frear os ânimos dos novos entrantes. É como 
se os concorrentes atuais se unissem nas trincheiras contra o novo inimigo que avança no seu território. Assim, 
o novo entrante já sente onde está pisando. 
 
As barreiras de entrada no setor também determinam o nível de ameaça dos novos entrantes. Elas podem 
dificultar a chegada e o estabelecimento de novos negócios e, assim, reduzir o nível de competitividade do 
setor. 
 
Estas são as principais barreiras de entrada apontadas por Michael Porter: 
 economias de escala, que forçam a entrar em grande escala ou aceitar uma desvantagem de custo; 
 diferenciação do produto, que força os investimentos para superar a fidelidade do cliente; 
 
 
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 necessidades de capital, que forçam a fazer grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento 
(P&D), instalações, publicidade etc.; 
 desvantagens de custo independentes de escala, como a curva de aprendizagem, tecnologia 
proprietária e acesso às melhores fontes de matéria-prima, que forçam a aumentar custos; 
 acesso aos canais de distribuição, que impede a distribuição de novos produtos e força a adotar canais 
próprios de venda; 
 política governamental, que pode regulamentar a entrada em mercados específicos, como hospitais ou 
geração de energia. 
 
Pense, por exemplo, no mercado da Internet das Coisas. Competidores como IBM, Google, Amazon, Cisco, 
Intel, Oracle e Microsoft investem pesadamente em tecnologias de ponta e P&D para criar produtos inovadores, 
como dispositivos conectados e serviços de armazenamento na nuvem. 
 
Imagine, então, como é difícil entrar nesse mercado. Um novo concorrente precisa ter poder de investimento 
para chegar ao nível de desenvolvimento e deconfiança dos consumidores que essas grandes empresas já 
alcançaram. 
 
Como é um mercado em crescimento, muitas empresas ainda vão tentar entrar no setor, mas poucas realmente 
vão ter sucesso. 
 
Força 5: ameaça de produtos ou serviços substitutos 
Já pensou que a competitividade do seu mercado é influenciada até mesmo por quem não faz parte dele? 
 
A ameaça dos produtos substitutos mostra que você precisa ficar de olho também nas empresas de outros 
setores, que não vendem o mesmo produto que o seu setor. 
 
Porém, elas podem vender produtos que o substituem, ou seja, que atendem à mesma necessidade ou 
desempenham a mesma função que o seu produto — e, nesse caso, podem impactar diretamente o seu 
negócio. 
 
Esses produtos podem pressionar a rentabilidade da indústria como um todo ou forçar a adaptação das suas 
estratégias. 
 
Quando você precisa decorar uma parede, por exemplo, pode comprar um quadro ou uma planta para 
pendurar. Essas opções podem ser entendidas como substitutas e, portanto, competem entre si, mesmo 
estando em setores diferentes. 
 
As “carnes vegetais”, outro exemplo, estão entrando no mercado como produtos substitutos às carnes. Elas 
ainda não têm volume de venda capaz de pressionar os preços das indústrias de carne, mas pressionam a 
adaptarem sua produção. 
 
Não é por acaso que gigantes como Seara e Sadia estão investindo na produção à base de plantas — 
hambúrgueres, salsichas, quibes etc. — para absorver essa demanda e enfrentar essa força competitiva. 
 
Imagem institucional, identidade e posicionamento 
 
As organizações cada vez mais compreendem e valorizam a necessidade de traçarem estratégias, para se 
relacionarem, de forma adequada, com os inúmeros públicos com os quais interagem. Elas são organismos 
vivos e, ao longo do tempo acabam incorporando mudanças e procedimentos para adaptar-se às novas 
realidades. 
 
As empresas não podem viver isoladamente sem estabelecer relações entre outras organizações. Neste 
mundo do Terceiro Milênio, as fronteiras organizacionais são extremamente tênues, o desenvolvimento e a 
consolidação de uma imagem institucional são fundamentais para sua sobrevivência. 
 
Para consolidar a imagem institucional é necessário que a organização comunique seus objetivos, crenças e 
valores de forma perene. É importante que todos os públicos entendam a empresa de forma racional e 
uniforme. 
 
 
 
12 
 
A imagem de uma organização depende diretamente da maneira como o mercado a percebe. A percepção, 
por sua vez, depende da forma e conteúdo de sua comunicação interna e externa. Em geral, a comunicação 
de uma empresa ou de uma marca se faz através dos seguintes canais: 
 Produtos e serviços oferecidos ao mercado tipo qualidade, honestidade, grau de inovação, relação 
custo/benefício etc. 
 Relacionamento com fornecedores, revendedores e funcionários. Neste sentido o ideal a atingir é a parceria. 
 Nível de integração e participação na vida da comunidade. Em outras palavras, a empresa vista como boa 
cidadã, participativa nas questões coletivas e de interesse geral. 
 Consciência política e social, no sentido ético e moral de nossas ações. 
 
A imagem da organização é diretamente refletida nas expectativas em relação aos produtos ou serviços 
oferecidos por ela. Assim todas as empresas devem se preocupar com a imagem, contando que ela seja 
condizente com os conceitos da empresa e sua prática interna. 
 
Imagem é única, no sentido de que resulta numa percepção unificada por parte de todos os públicos de 
interesse. O mecanismo que leva à percepção destes atributos é basicamente emocional. As pessoas entram 
em sintonia com aquilo que tem relevância para elas, desprezando ou simplesmente não notando o restante. 
Assim, a opinião do funcionário deve ter o mesmo valor do que a opinião do cliente final. Ambas serão 
disseminadas aos familiares e amigos e o ideal é que esta imagem seja favorável, pois tratam-se duas pessoas 
que conhecem a organização. 
 
Imagem é um importante conceito para as empresas modernas, que já descobriram as vantagens de aliar 
negócios e cultura organizacional, como forma de permanecerem no mercado. 
 
As empresas hoje competem não só por participação no mercado, mas também pela estima de seus públicos 
de interesse. Sua reputação é baseada na percepção destes públicos, quanto melhor a reputação de uma 
empresa, melhores são os resultados e mais forte é sua posição no mercado. 
 
Determinar a imagem ideal de uma instituição ou organização que seja, é um assunto complicado, se 
pensarmos que as empresas são percebidas por seus públicos da mesma forma que as pessoas são 
percebidas umas pelas outras. Não adianta querer parecer “moderna” se a empresa tem uma imagem 
“clássica”. Isso soaria falso, estaria distante tanto da ideia dos consumidores quanto dos próprios dirigentes, 
ou seja, a imagem nasce de um consenso. 
 
Identidade e imagem institucional 
Identidade e imagem institucional são conceitos distintos, porém, interdependentes. Ambos são facilmente 
confundidos, mas ao analisá-los notamos as principais diferenças entre os mesmos. 
 
A identidade institucional surge a partir de um levantamento das características particulares, entre as quais 
podemos citar o desenvolvimento histórico da empresa, funcionários que por ela passaram, produtos e serviços 
oferecidos ao longo do tempo, políticas de gestão, documentos gerados, enfim, tudo o que explica, mostra e 
sugere o que a empresa foi, como é hoje e poderá ser no futuro. 
 
Identidade é algo profundo que está impregnado na forma de se fazer da organização, em sua atuação global 
que é compartilhada com seu público interno. Enquanto, que a imagem institucional é a forma como a 
organização é percebida por seus diversos públicos. Os elementos simbólicos existentes tais como: 
expressões verbais e visuais, mensagens expressas por produtos, propaganda, relações públicas e 
comunicação institucional fazem parte do processo de construção da imagem da organização perante a opinião 
pública e a sociedade em geral. 
 
Hoje, a imagem institucional é um pré-requisito estratégico de sucesso de qualquer empresa, no entanto, as 
ações da mesma devem ir ao encontro das mensagens que a empresa transmite continuamente, por meio de 
seus produtos e/ou serviços e de suas atitudes perante a comunidade da qual faz parte. 
 
Para que a empresa construa uma sólida imagem é necessário analisar alguns pontos estratégicos. Devem 
ser definidos os objetivos que se deseja alcançar, a missão da empresa, públicos de interesse, imagem da 
marca, responsabilidade social, etc. A empresa deve refletir aquilo que está vivendo. 
 
 
 
13 
 
Imagem é a resultante da identidade organizacional, expressa nos feitos e nas mensagens. Para as empresas 
a imagem é instrumento estratégico, um conjunto de técnicas mentais e materiais que têm por objetivo criar e 
fixar na memória do público, os valores positivos, motivadores e duradouros. Estes valores são reforçados ao 
longo do tempo por meio de serviços, atuações e comunicações. 
 
Segundo Francisco G. Torquato do Rego (1992, pg. 163) por imagem deve-se entender aquilo que “a empresa 
deseja projetar. Diferencia-se, portanto, da identidade. A identidade é o caráter, o conceito básico, a 
personalidade da organização. A imagem é a extensão (a sombra) dessa identidade. Quando entre identidade 
e imagem há enorme distância, ocorre um processo de desgaste. Trata-se do que se chama de dissonância”. 
 
Ao público, a imagem funcionará como espelho de identidade da organização, a visão externa da empresa. 
Cabe lembrar que a imagem pode ser percebida também pelo público interno e pelos seus dirigentes. 
 
A comunicação organizacional pode administrar a formação da imagem corporativa. O gerenciamento da 
comunicação permitirá uma visão externa da organização (imagem), que corresponde à realidade vivida pela 
empresa, pode resultar emmelhores possibilidades de relacionamento com diversos públicos e em especial 
com o público consumidor, fazendo com que o trabalho da comunicação organizacional leve por fim o 
acréscimo de qualidade e valorização de produto e da marca, tornando-se diferencial de mercado. Esse 
diferencial de mercado pode ser a imagem institucional, em consonância com a identidade corporativa. 
 
Quando a identidade é forte, claramente diferenciada e gerenciada, chega a formar parte da personalidade da 
empresa, e então, resulta em estilo. A esse estilo, pode-se chamar com propriedade: “imagem”. 
 
As empresas que tiverem uma imagem institucional forte terão grande vantagem competitiva, num mundo onde 
as diferenças entre produtos e serviços tendem a tornar-se cada vez menores. 
 
Para Francisco G. Torquato do Rego (1992, pg. 253) “as empresas de todos os tipos e portes, são engolidas 
pela maré geral de inconformismo, arrastadas pelo tufão da incredibilidade que sopra em todos os quadrantes, 
ameaçando a identidade e arrebatando significativas parcelas de sua imagem”. 
 
Portanto, é necessário que as empresa invistam sem medo em imagem, pois o desenvolvimento da mesma é 
fundamental para a sua sobrevivência nos tempos de hoje. 
 
As imagens são nossas eternas companheiras que nos dizem muito quando outras formas de comunicação 
nada mais podem nos dizer. Desde as épocas mais remotas até hoje, criamos imagens mentais ou reais que 
nos são úteis para comunicar-nos com maior eficiência. As imagens são o registro que se aproximam, o mais 
natural possível, daquilo que vemos ou acreditamos ver. Acreditamos ver, este é o ponto mais fundamental 
para a interpretação de uma imagem, pois não é simplesmente a visão que nos permite ver e sim o olhar. O 
olhar é a nossa interpretação sobre a imagem e está impregnado de ideologia, conceitos sobre a mesma, que 
adquirimos ao longo de nossa existência. 
 
Comunicação x Imagem Institucional 
A comunicação contribui para o processamento das funções de administração interna das empresas, além de 
colaborar também para a otimização do relacionamento das organizações com o meio externo. Conforme 
afirma Francisco G. Torquato do Rego (1986, pg 97), “a comunicação estrutura as ligações entre o micro-
sistema interno e o macro-sistema social, favorecendo o bom desempenho das empresas. Com o processo de 
democratização e globalização, intensifica-se a importância da comunicação como um elemento importante 
para gestão organizacional. A comunicação eficaz não depende do tipo de organização ou do país no qual a 
empresa está inserida”. 
 
Cada área que compõe a comunicação às atividades de Relações Públicas, Publicidade, Jornalismo e 
Editoração podem ser acionados separadamente ou em conjunto, mas estas áreas devem trabalhar sempre 
para atingir metas em comum da empresa. Este fato caracteriza o que Roberto de Castro Neves (2000) define 
como comunicação integrada: ação comunicativa que engloba três faces de comunicação empresarial, 
chamadas pelos autores de comunicação administrativa, institucional e mercadológica. A comunicação 
integrada é um conceito estratégico que busca unir todas as funções da comunicação empresarial clássica, 
antes segmentada em três conjuntos de esforços. 
 
 
 
14 
 
O primeiro conjunto de esforços é denominado pelo autor de comunicação mercadológica, a comunicação de 
marketing, que cuida da marca de produtos e serviços. 
 
O segundo conjunto é constituído pela comunicação institucional, responsável pela formação da opinião 
pública. 
 
O terceiro e último conjunto de esforços é chamado pelo autor de comunicação administrativa, formada pelas 
atividades de comunicação interna. De acordo com este conceito, Roberto de Castro Neves (2000) afirma que 
“integrar estas funções não impede que cada uma tenha a sua própria estratégia, pois o que importa no 
processo de comunicação empresarial e a coordenação das ações e a correta identificação dos públicos”. 
 
A comunicação integrada permite a aplicação de métodos mais coordenados, com objetivos bem definidos e 
de maneira planejada. Assim, o planejamento estratégico de comunicação é importante para evitar 
improvisações e atividades isoladas, colaborando ainda com uma avaliação mais precisa dos resultados. 
Através da elaboração estruturada e planejada das ações é possível adequar os recursos de comunicação. A 
comunicação pode contribuir de forma importante na consolidação de uma instituição, quando participa do 
planejamento estratégico global da empresa e quando a própria área de comunicação está planejada para agir 
estrategicamente. A comunicação é ferramenta importante na consolidação e disseminação da cultura 
organizacional junto aos públicos da organização. 
Sem um conceito, imagem ou sentido, o produto é apenas um produto. A comunicação, integrando diferentes 
meios, anima esse produto, dá-lhe vida, dá forma a marca. Portanto, a comunicação é que faz a orquestração 
desse conjunto de sinais que compõem as marcas. Mais importante ainda: a comunicação abre caminho para 
que as marcas entrem na vida dos consumidores e estabeleçam com esses um verdadeiro romance. 
 
Identidade ou Imagem Institucional 
 
Imagem na organização 
Imagem institucional desempenha, na atualidade, um papel muito importante na decodificação da missão, 
vocação e valores das instituições que possuem fins não lucrativos, contribuindo para a sua afirmação. 
 
O conceito de imagem foi inserido na literatura empresarial a partir do início da década de 60. Os primeiros 
estudos realizados sobre imagem tratavam da imagem da marca, constatando que o motivo que leva o 
consumidor a adquirir um produto ou serviço são fatores que vão além do seu preço e dos seus atributos 
técnicos. Com a dinâmica de evolução do capitalismo, pode-se perceber, dentre outros fatores, o acirramento 
da concorrência, o aumento do poder de escolha dos clientes e o despontar de necessidades nos 
consumidores que vão além das racionais e de sobrevivência. Neste momento, verificamos a crescente 
importância da construção de uma imagem empresarial positiva, que possa estimular seus públicos a 
construírem um julgamento favorável a respeito da organização. 
 
Na perspectiva de COSTA (2000) ele afirma que: “A imagem institucional é um diferencial competitivo em 
relação à concorrência. Por meio dessa imagem é possível saber que por trás do design, do desempenho 
tecnológico e da modernidade de um produto ou serviço está o compromisso da empresa com a qualidade e 
o respeito aos seus acionistas, colaboradores e consumidores”. 
 
Por meio de suas ações de comunicação, do seu posicionamento sócio-político, do seu relacionamento com 
os diversos públicos, da maneira como seus produtos ou serviços estão posicionados no mercado, entre outros 
fatores, as empresas geram estímulos que serão percebidos e organizados na mente do receptor de forma a 
constituir uma impressão da organização: a imagem corporativa. 
 
A imagem corporativa tem por objetivo induzir a formação de um conceito positivo sobre a organização 
emissora na mente do receptor. É através da imagem corporativa que as organizações sinalizam, o que 
aspiram que seja a sua identidade institucional”. 
 
Uma imagem institucional positiva pode ser alcançada por meio da busca por interesses que transpõem os 
negócios da organização. Sendo ética nas relações com seus públicos, respeitando o meio ambiente e 
contribuindo para o desenvolvimento econômico, social e cultural da sociedade, a organização tende a 
conseguir credibilidade. Esta credibilidade pode ser visualizada através de sua imagem corporativa, através de 
ações que tenham como objetivo a melhoria da qualidade de vida de seus públicos e da conquistas de 
certificados de qualidade e competência, podendo, assim, conseguir agregar valor positivo a sua imagem. 
 
 
15 
 
Desta forma, pode-se, afirmar que, num certo sentido, as ações que retratama Responsabilidade Social das 
organizações podem contribuir para a consolidação de uma imagem positiva. 
 
O consumidor forma a imagem por meio da síntese que ele mesmo faz de todos os sinais recebidos, como 
nome, signos visuais, produtos oferecidos, propaganda, campanhas, patrocínios, etc. A imagem é então, o 
resultado da decodificação, a extração de seu significado e interpretação dos sinais recebidos. E de onde vêm 
estes sinais? Uma das possibilidades, e também a mais provável é de ela vir do plano de identidade corporativa. 
Porém, pode haver influências que interfiram nestas mensagens enviadas. Estes ruídos podem ser, por 
exemplo, o fato de alguma empresa, sem ideia alguma de identidade de marca, imitar seus concorrentes. 
 
Identidade Corporativa 
Toda empresa é única e sua identidade deriva da organização de suas raízes, de sua personalidade, de sua 
força e de suas fragilidades. Uma empresa é como uma pessoa: veste-se, se comunica, tem estilo; em resumo 
uma identidade. Com o intuito de ser efetiva, toda empresa precisa de um conceito claro de seus propósitos, 
de fato, que as pessoas o entendam. Os propósitos da empresa, juntamente com seus bens são duas faces 
de sua identidade. 
 
Cada organização é única, e sua identidade nasce de suas próprias raízes, tanto sua personalidade quanto 
sua força e também fraquezas. Isto é tão verdadeiro no mundo moderno quanto foi na história das instituições, 
passando-se tanto pela Igreja de Cristo até os Estados das nações. 
 
A identidade de uma empresa deve ser tão clara que através dela surgirá o padrão que medirá todos os seus 
produtos, comportamento e ações. Isso significa que a identidade não pode ser simplesmente um slogan ou 
uma coleção de frases, mas sim, ela deve ser visível, tangível. Tudo o que a empresa faz deve ser uma 
afirmação desta identidade. 
 
Os produtos que a organização faz, ou vende, devem projetar seus conceitos e valores. Tudo dentro da 
empresa é uma manifestação de sua identidade, desde a arquitetura de seus prédios, salas, fabricas, lojas até 
o seu mobiliário, passando inclusive, pela localização de sua rede e filiais. 
 
A comunicação da empresa, desde sua propaganda, até seu manual de instrução deve ter uma consistência 
e características que reflitam a organização e seus propósitos. Um outro componente muito significante, 
embora ele não possa ser visto, é o comportamento da empresa, desde sua equipe, até qualquer pessoa que 
tenha qualquer tipo de contato com seus fornecedores e consumidores. 
 
Em empresas pequenas ou recentes, o gerenciamento de identidade acaba sendo intuitivo. É um reflexo direto 
dos interesses do dono. A empresa é exatamente o que o dono faz dela. Empresas complexas, onde há 
inúmeros interesses, cada qual suportado por um indivíduo, sejam eles conflitos e competições por poder e 
influência, a identidade deve ser gerenciada conscientemente. Quando as empresas perdem de vista sua 
individualidade, seus reais objetivos e sua força, elas desviam e acabam cometendo erros. 
 
Identidade e imagem aparecem, assim, não como conceitos idênticos, mas como áreas que devem ser 
trabalhadas em conjunto. Não é possível separarmos a emissão e a recepção. Se a identidade situa-se no 
interior de um sistema complexo na organização a imagem é aquilo que o público vê. 
 
A imagem está do lado do receptor. Ela é, o que o público imagina do produto, da marca, da figura política, da 
empresa, etc. Ele se refere à maneira de como as pessoas decodificam todos os sinais emitidos pela marca 
por meio de seus produtos, serviços e programa de comunicação. 
 
Identidade está do outro lado, o do emissor. O dever do emissor é especificar o significado e a intenção da 
marca. A imagem é o resultado disso, a decodificação. A Identidade, portanto, antecede a imagem. Antes de 
se "colocar" uma ideia na mente do consumidor, é necessário se estabelecer exatamente que ideia será esta. 
 
Riscos de Imagem 
As organizações vivem cercadas de riscos. Queda da atividade econômica, concorrência de produtos 
importados, inovações tecnológicas. No entanto, o maior risco que uma empresa pode enfrentar é desconhecer 
sua própria realidade e não perceber que sua cultura organizacional pode estar levando-a a um beco sem 
saída. Ou mesmo que a imagem percebida pelo seu público não condiz com a sua verdadeira identidade. 
 
 
 
16 
 
Muitas organizações encontram sérios problemas em lidar com o mundo exterior por não reconhecerem que é 
uma parte de seus respectivos ambientes. Assim consideram-se como entidades isoladas que se deparam 
com o problema de sobreviver contra os caprichos do mundo exterior, mundo este que é frequentemente 
concebido como um lugar de muitas ameaças e poucas oportunidades. Isto se torna mais evidente em 
empresas denominadas organizações egocêntricas que subestimam o significado do sistema de relações mais 
amplo, no qual existem. Como resultado deste tipo de egocentrismo, muitas organizações acabam tentando 
sustentar identidades pouco realistas ou então fabricar imagens que, no final acabam destruindo os contextos 
dos quais fazem parte. 
 
Sustentar identidades e fabricar imagens são atividades específicas da propaganda. Muitas empresas 
acreditam que basta a propaganda correta para resolver uma infinidade de males, inclusive perda de clientes 
decorrente de atendimento inadequado e produtos problemáticos. No entanto, muitas empresas ao percebem 
que ao tentarem vender uma imagem de algo que, de fato, não são, podem conseguir vendas a curto prazo, 
mas estão trabalhando para comprometer o futuro da organização a longo prazo. 
 
Imagem corporativa como diferencial competitivo 
Segundo Pringle & Thompson (2000, pg 258), “as empresas que obtiveram sucesso a partir da década de 1990 
não foram aquelas que demonstraram ter produtos e serviços excelentes, mas aquelas que, além disso, 
conseguiram deixar claro aos seus consumidores sua visão ou sistema de crenças”. Segundo os autores, o 
posicionamento das marcas não pode ser baseado somente em atributos físicos do ou em apelos emocionais 
da campanha publicitária, mas há que se estender a promessa feita ao consumidor à dimensão “ética”, já que 
para eles não basta saber o que um produto faz ou que imagem transmite. “É preciso saber em que aquela 
organização, aquela marca acredita, quais são os seus valores”, conforme o que Villafañe (1993, pg 314) 
denomina objetivos de imagem. Uma organização que busca vantagem competitiva em relação à concorrência 
deve identificar e selecionar um diferencial que propicie um posicionamento defensável. Segundo McKenna 
(1998, pg 122), “os fatores intangíveis são mais adequados a esses propósitos do que os atributos tangíveis. 
Em mercados onde os diferenciais são rápida e facilmente copiados pela concorrência, trabalhar os ativos 
intangíveis pode ser a melhor opção”. 
 
A imagem institucional constitui-se, portanto, como um ativo intangível que oferece à empresa uma real 
vantagem diante da concorrência, pois ao escolher o tipo de diferenciação a adotar (de produtos e serviços, 
do preço, da distribuição ou da comunicação) a empresa deve levar em consideração não só o valor agregado 
para o cliente e o custo da diferenciação, mas também a probabilidade e a velocidade do concorrente copiá-
la. Assim, a imagem institucional oferece a vantagem de ser única, pois é o resultado que um amplo conjunto 
de comportamentos organizacionais na mente de seus públicos, fruto de seus sistemas, suas políticas e sua 
comunicação com o mercado. Villafañe (1993, pg 314) conceitua a imagem institucional como “o resultado da 
integração, na mente dos públicos com os quais a empresa se relaciona, de um conjunto de imagens que, com 
maior ou menor grau, a empresa projeta para o exterior”. 
Segundo Villafañe (1993, pg 314) defende a concepção geostática da imagem corporativa, ou seja, “é o público 
que constrói a imagem ao processar um conjunto de inputs transmitidos pela empresa, conceitualizando-ae 
formando uma imagem”. Dentro deste processo perceptivo, os estímulos são interpretados pelo indivíduo a 
partir das experiências e conhecimento previamente existentes. O estímulo seria a identidade corporativa a 
essência da organização, o que ela realmente é que provoca uma experiência no receptor e é mediada por 
seus preconceitos, atitudes e opiniões. 
 
Ries & Trout (1993) afirmam que “o marketing é a batalha de percepções e o processo de lidar com essas 
percepções. Ao tentar diferenciar-se por meio da imagem corporativa, uma organização projeta alguns traços 
de sua identidade em detrimento de outros que, estrategicamente, não interessam expor, com o intuito de ser 
percebida de maneira positiva”. Tal percepção é denominada por Villafañe Villafañe (1993, pg 315) como 
imagem intencional e é construída a partir da identidade visual da organização e da comunicação com seus 
diversos públicos. 
O autor identifica, ainda, a imagem funcional que é resultante do comportamento corporativo, seus sistemas e 
políticas, correspondendo à imagem de seus produtos e serviços. A imagem que cada público possui de uma 
organização poderá afetar a relação existente entre as partes e o resultado dos negócios. Se os consumidores 
desenvolvem uma imagem intencional ou funcional negativa, o conceito da organização provavelmente 
enfraquecerá afetando seus negócios. 
 
O peso da reputação. 
 
 
17 
 
A reputação interferir nas cotações da bolsa, derrubar alguns ministros e nomear outros, alavancar negócios, 
abrir (ou fechar) portas, enfim, ela dá as cartas e quase move montanhas. Ela pode ser pessoal, aquela que 
todos nós, queiramos ou não, trazemos agregada à nossa própria carteira de identidade. Pode ser impessoal, 
vinculada a algum produto ou equipamento, ou também vinculada a grupos, associações, governos e 
organizações de qualquer natureza. Seja ela, pessoal ou corporativa, o que há de comuns entre as diferentes 
modalidades guardadas as devidas proporções, é sua força. 
 
Falamos da reputação, essa poderosa senhora de contornos largos e intangíveis, alcance imensurável e 
impacto irrefutável. No mundo de hoje, onde ideias gradativamente substituem elementos físicos na geração 
de valor econômico, a competição pela reputação torna-se uma força significativa impulsionando a economia. 
Bens manufaturados podem ser facilmente avaliados antes do fechamento de uma transação. No entanto, para 
aqueles que vendem serviços, a única garantia a ser oferecida é a própria reputação. 
 
Por todas essas razões, estudiosos do mundo todo, têm se dedicado, não só a tentar entender o que é a 
reputação corporativa, mas também a buscar mecanismos para mensurá-la e gerenciá-la. Ao fazer esse 
esforço, surgem algumas discussões entre os autores em torno de termos semelhantes, tais como imagem e 
identidade corporativa, entre outros. Para alguns, a identidade corporativa estaria mais vinculada à maneira 
com que determinados públicos ligados à empresa a conceituam, enquanto que a imagem estaria relacionada 
à maneira com que a própria organização se apresenta para o público, especialmente em sua comunicação 
visual. Parece haver relativo consenso de que a reputação é algo maior e que transcende os conceitos de 
imagem ou identidade. Esses autores a entendem posição com a qual estamos de acordo como algo mais 
amplo, duradouro e que incorpora os dois conceitos anteriores. Ou seja, e aí vai uma interpretação e um 
paralelo, qualquer imagem pode ser construída com uma série de comerciais bem feitos com 30 segundos de 
duração, enquanto que, muitas vezes, 30 anos não são suficientes para a construção e consolidação de uma 
boa reputação. 
 
Posicionamento 
 
Posicionamento estratégico: o que é e como aplicar no negócio? 
Como guerreiros na batalha do mercado, gestores de negócios precisam ficar atentos para assegurar o seu 
posicionamento estratégico mais vantajoso para sua empresa. 
 
Mas qualquer militar vai te dizer que o posicionamento estratégico não é uma decisão, mas sim o resultado de 
um processo. Mesmo que você consiga identificar um ponto de vantagem, para ganhar uma posição no 
mercado você precisa criar e executar um plano estratégico que direcione todas as decisões da sua companhia. 
 
Em outras palavras, o posicionamento estratégico não é resultado de uma única decisão, mas sim a 
consequência de uma série de escolhas, todas voltadas para dar vantagens essenciais no mercado 
competitivo. 
Mas então, o que é realmente o posicionamento estratégico de uma empresa? Neste post iremos abordar este 
tema a fundo e mostrar a importância desse conceito para o sucesso da sua empresa. Vamos lá? 
 
O que é posicionamento estratégico? 
O posicionamento estratégico é a forma pela qual um empreendimento como um todo se distingue dos demais 
pelo seu valor agregado e pela forma com que entrega soluções reais para diversos segmentos de 
consumidores. 
 
Quais palavras-chave vêm na sua mente quando você pensa em companhias como Apple, Amazon e Disney? 
A maioria vai dizer que produtos inovadores, preços competitivos e um excelente serviço são sinônimos dessas 
empresas. 
 
Nesse sentido, um importante passo para desenvolver estratégias operacionais depende de como a empresa 
se posiciona no mercado. 
 
Nenhum negócio consegue satisfazer todos os consumidores existentes e ainda ser competitivo em áreas 
como qualidade, custo, flexibilidade, rapidez, inovação e serviço. 
 
Com isso, o posicionamento estratégico é quando uma companhia escolhe uma ou duas áreas importantes 
para concentrar e buscar excelência. Esse posicionamento foca em como a empresa irá competir no mercado. 
 
 
18 
 
 
E uma boa estratégia considera as forças e fraquezas da organização, as necessidades dos consumidores e 
do mercado e a posição dos competidores. 
 
Assim, o propósito do posicionamento estratégico é permitir à companhia concentrar em áreas específicas para 
bater a competição. 
 
Dessa forma, realizar uma análise SWOT da empresa é um dos pontos principais para elaborar um bom 
posicionamento estratégico. 
 
Quando o conceito de posicionamento estratégico foi criado? 
O termo foi popularizado em 1969 por Jack Trout, que escreveu o livro “Posicionamento: a batalha por sua 
mente”. Ele argumentou que o marketing era sobre ganhar mindshare, o lugar que você ocupa na mente do 
público consumidor. 
 
Em termos simples, o posicionamento ajuda as pessoas a se lembrarem quem você é em relação aos outros. 
 
Assim, determinar o posicionamento estratégico da sua organização é uma decisão de liderança e deve estar 
baseada em análises objetivas do seu ambiente e do seu próprio negócio. 
 
Quais são as melhores estratégias de posicionamento? 
A essência do posicionamento estratégico está na ação – performar atividades únicas ou atividades similares 
de maneiras diferentes. Aqui estão três exemplos: 
 Posicionamento baseado no valor: fundamentado na escolha de produtos ou serviços, ao invés de 
segmentos de consumidores. Firmas que publicam apenas livros de matemática para o ensino superior ilustram 
essa posição, já que demonstram excelência em um sub-segmento do mercado acadêmico; 
 Posicionamento baseado em necessidade: surge quando você atende às necessidades de um segmento 
completo. Uma empresa praticando essa posição servirá todos (ou quase todos) os requisitos de um grupo 
particular de clientes. Por exemplo, uma empresa que oferece uma linha completa de produtos de beleza 
atende a esses critérios. 
 Posicionamento baseado em acesso: esta teoria de criação de imagem de marca segmenta clientes que 
podem ser categorizados de maneiras diferentes. O acesso é uma função do tamanho e geografia dos seus 
clientes, como pode ser demonstrado por uma empresa que tem um blog sobre trilhas de bicicleta na França, 
por exemplo. Servir um segmento geográfico pequeno ao invés de um muito grande pode ser a melhor maneira 
de configuraro seu marketing. 
 
Como escolher a melhor estratégia de posicionamento? 
Agora que você sabe o que é o posicionamento estratégico e tem alguns exemplos em mãos, é hora de 
desenvolvê-lo e escolher o mais apropriado para sua marca. Para isso, recomendamos considerar os seguintes 
aspectos: 
 Analise seu público-alvo e seus principais prospects. Identifique o que é mais interessante para eles e 
quais os seus perfis. Quais necessidades seus consumidores têm? Quais são suas dores e desejos? 
Segmentar o mercado é essencial para conseguir um bom posicionamento estratégico. 
 Estude sua situação atual e faça um briefing de ação. Analise o posicionamento existente da empresa, 
marca ou produto, faça uma análise SWOT (fraquezas, ameaças, forças e oportunidades), como mencionado 
anteriormente e invista em business intelligence 
 Analise seus principais competidores. Quais marcas competem com a sua e quais estratégias eles estão 
usando? 
 Identifique suas vantagens competitivas. Em quais aspectos você se diferencia dos seus principais 
concorrentes? O que você pode fazer que os outros não podem? Em quê seus concorrentes falham? 
 Defina sua proposta de valor. Agora que você sabe quem é a competição e seu público-alvo, você deve 
definir a proposta de valor. Ela precisa mostrar porque os consumidores devem trabalhar com você e não com 
o concorrente. 
 
Dessa forma, com uma abordagem definida, você saberá qual posicionamento estratégico seguir para que sua 
marca tenha mais visibilidade. 
 
Como fazer um bom posicionamento estratégico? 
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Agora que você entendeu como escolher a melhor estratégia de posicionamento, vai ficar mais fácil visualizar 
como sua organização pode usá-las efetivamente. 
 
Vamos apresentar algumas coisas que devem ser consideradas depois de escolher o seu posicionamento 
estratégico, para que ele permaneça sólido e consistente com o mercado. 
 Foco no consumidor. Existem diversos fatores a se considerar no desenvolvimento da sua posição 
estratégica. Mas, durante o processo, é importante manter o foco nos consumidores. Um bom planejamento 
estratégico culmina em uma posição que é atrativa para um certo segmento da audiência. Identifique este 
segmento e foque sua tomada de decisão nessas pessoas. 
 Visibilidade da concorrência. Mesmo que você precise focar nos clientes, também precisa estar atento 
às posições tomadas pela competição. Em muitos casos, seu posicionamento estratégico vai explorar uma 
área do mercado com pouca competitividade. 
 Competências centrais. Muitos gestores cometem o erro de selecionar posições estratégicas que fogem 
das competências centrais da empresa. Lembre-se sempre que o desafio real não é identificar seu 
posicionamento, mas sim chegar lá e permanecer lá. E suas competências fornecem a expertise e habilidades 
que você precisa. 
 Alocação de recursos. Da mesma forma que suas competências afetam o posicionamento estratégico, 
sua atual forma de usar e alocar recursos determina sua habilidade de manter sua posição no mercado. Por 
exemplo, se seus recursos atuais não dão conta de produzir produtos de alta qualidade, então uma estratégia 
baseada na qualidade não é uma possibilidade, pelo menos até você conseguir mudar esse quadro. 
 Reposicionamento. De tempos em tempos, você pode precisar reposicionar sua marca e seus 
produtos/serviços. Quanto mais tempo você tiver mantido uma posição, mais difícil é de se realocar para seus 
clientes. Mesmo assim, planeje realizar avaliações periódicas da sua posição estratégica e prepare-se para 
modificar sua estratégia, quando necessário. 
 
A Marca 
 
A marca é a identidade da empresa, ou seja, a forma como ela é reconhecida no mercado. Portanto, deve 
traduzir a imagem que se deseja passar para o mercado. Por isso, a definição do posicionamento do negócio 
e de suas vantagens sobre a concorrência são fatores essenciais para repensar uma marca ou criá-la. 
 
Geralmente a logomarca é formada por um nome e um símbolo. As pesquisas de mercado e de público-alvo 
são fontes de criação, permitindo que ela ganhe uma identidade e seja a tradução da imagem da sua empresa. 
 
Muitas empresas também optam pelo slogan – uma frase que ressalta o posicionamento e ajuda a transmitir 
essa imagem aos consumidores. O slogan deve ser curto, de fácil memorização e pode ser modificado, mas 
não com frequência, sempre seguindo fielmente o posicionamento da empresa. “A propaganda é a alma do 
negócio” foi um slogan criado na década de 1930 e que resiste até hoje. 
 
A marca deve assegurar a integridade e a confiabilidade conquistadas ao longo dos anos. Uma estratégia de 
marketing pode ser totalmente em vão e custar muito caro caso não tenha registrado a marca pretendida e 
tenha que mudá-la posteriormente por já haver outra empresa com o mesmo nome. 
 
Por esta razão, ao criar a marca, é fundamental fazer uma pesquisa para saber se já alguma semelhante e, 
em seguida, registrá-la no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI). Isso pode ser feito diretamente 
no INPI ou contratando advogados especializados, escritórios habilitados ou agentes de propriedade industrial. 
 
A pesquisa serve para verificar se já existe o registro de alguma empresa no mesmo ramo ou em ramos 
similares de atividade. Caso exista, é necessário criar um novo nome. 
 
Se desejar mandar seus produtos para o exterior, é preciso proteger a marca, registrando-a em países onde 
pretende fazer negócio. 
 
Internet 
É de fundamental importância atentar para a identidade de sua empresa na internet. Mesmo que você ainda 
não tenha uma página na internet, mas pretende criar uma no futuro, você poderá registrar o domínio (endereço 
eletrônico da sua empresa) para resguardá-lo antes que outra empresa faça isso. Existem vários sites que 
registram o domínio a partir de uma taxa anual. Basta fazer a pesquisa para saber se o domínio está disponível. 
 
 
 
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A criação de uma página na internet dependerá do seu público-alvo e do tipo de negócio. Se os seus clientes 
têm o hábito de acessar a internet, talvez seja interessante para o seu negócio. O registro do domínio pode ser 
feito nos endereços http://www.registro.br/ e http://www.fapesp.org/. 
 
Ao elaborar a logomarca, sempre considere o seu posicionamento de mercado e lembre que ela deve ser 
usada por um bom tempo. Não se deve mudar a logomarca; ela deve perdurar para beneficiar as estratégias 
de consolidação de marca da sua empresa. 
 
Algumas empresas, frente às mudanças do mercado, utilizam estratégias de revitalização da marca, investindo 
em design mais arrojado, de acordo com o seu mercado, sem mudar, no entanto, o conceito da marca. 
 
O que faz uma marca valer muito é conquistar a confiança do consumidor. Quanto mais está presente na casa 
e na mente do consumidor, mais ela vende e mais ela vale. 
 
Segmentação de mercado. 
 
Segmentação de mercado estuda as diversas maneiras que as empresas usam para determinar seu público 
alvo. 
Na segmentação descrevem-se as formas que as organizações segmentam o mercado, com a intenção de se 
destacarem da concorrência, oferendo produtos compatíveis aos mercados alvos anteriormente pesquisados 
e selecionados. É uma ferramenta importante, pois organizações que enxergam sua relevância, usam-na de 
forma adequada, alavancando chances de resultados positivos, competitividade, destaque no mercado, etc. 
 
As motivações que levaram à elaboração do trabalho foram as possibilidades de resultados positivos que as 
empresas podem alcançar usando a ferramenta segmentação de mercado, pois essa ferramenta é muito 
importante e faz com que as organizações conseguem conhecer seus públicos alvo. 
 
A pesquisa teve comopergunta problema: Qual a importância da segmentação de mercados para as 
organizações? e com base nessa questão foi desenvolvido o conteúdo do trabalho, encontrando assim 
resposta para a pergunta levantada. 
 
Para responder à pergunta de pesquisa, o presente estudo teve como objetivo geral identificar os motivos que 
levam as organizações a segmentarem seus mercados e para atendê-lo, pretende-se alcançar os seguintes 
objetivos específicos: entender o significado de segmentação de mercado; mostrar a importância da 
segmentação de mercado para as organizações; analisar as diversas formas de segmentação de mercado. 
 
Essa pesquisa configurou-se como revisão bibliográfica, baseada principalmente em livros de diversos autores 
da área de Administração como, por exemplo, Pereira (2015), Cobra (2009), Las Casas (2006), Kotler (2003), 
entre outros. Foi feito também levantamento de informações sobre o tema em revistas, artigos, documentários, 
relatórios, periódicos, entre outras fontes de dados. 
 
Significado de Segmentação de Mercado 
A ferramenta que dá suporte para identificar a quem se devem direcionar os produtos/serviços da empresa é 
a segmentação de mercado. Com base nessa afirmação, a segmentação de mercado é a maneira que as 
organizações selecionam e agrupam seus segmentos de atuação. 
 
Principais Conceitos 
Segmentação de Mercado é o ato das empresas segmentarem mercado. É uma ferramenta que por meio da 
pesquisa de mercado, as organizações selecionam os mercados alvo que pretendem atuar, agindo numa 
pequena, média ou grande parcela de mercado encontrada dentro um mercado heterogêneo. 
 
Ao usarem essa ferramenta, as organizações fatiam em várias partes o mercado, levando em conta vários 
fatores relevantes, como idade, sexo, raça, religião, hábitos, crenças, entre outros, a fim de oferecem o melhor, 
satisfazendo as necessidades dos consumidores, mantendo relacionamentos de longos prazos com os 
compradores e consequentemente aumentar a chance de se ter um retorno financeiro assertivo e esperado. 
 
 
 
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Em tempos anteriores, o mercado era considerado como um todo, não se observando diferenças. 
Posteriormente foi introduzido o conceito de que o mercado era heterogêneo, mas que poderiam ser agrupados 
em vários grupos (mercados homogêneos), a fim de oferecer produtos e serviços que satisfaçam as 
necessidades desses grupos, grupos esses denominados segmentos de mercado. 
 
 Segmentação de mercado 
 
O gráfico acima demonstra um mercado de consumidores com características diversificadas, posteriormente 
selecionadas em três segmentos ou fatias de mercado homogêneo, unindo similaridade, desejos e outros 
fatores. 
 
Após a publicação do atrigo de Smith, ficou claro que a segmentação se dá por meio das pequenas, médias 
ou grandes variações que pode-se encontrar diversos segmentos de mercado. 
 
“A partir de Smith estabeleceu-se que segmentação é uma estratégia de marketing que facilita a ação da 
empresa, em cada segmento, ajustando as características da oferta ao que cada segmento de mercado 
demanda.” (MERKATUS, 2007, p1). 
 
A segmentação limita esforços desnecessários, pois já definido o mercado alvo, a empresa só vai se 
adequando, procurando sempre agir de maneira a encantar e satisfizer esse público. 
 
Já o artigo portal gestão, confirma com o conceito do artigo infobranding, acrescentando ainda que, a 
segmentação é muito relevante, não apenas pelo simples fato de compreender os consumidores, mas para 
traçar estratégias que promovem o crescimento e o bom posicionamento de marca, e gerar oportunidades para 
lançamentos de novos produtos ou serviços no mercado. 
 
Las Casas (2006) diz que antes oferecer um produto o mercado deve ser segmentado para distinguir quais os 
melhores segmentos (mercado-alvo) devem ser trabalhados. 
 
Segmentar o mercado com o objetivo de identificar pessoas que estão dispostos a consumir e pagar pelos 
produtos que estão sendo oferecidos. 
 
Já Kotler (2003) afirma que a segmentação são as diversas as maneiras usadas para identificar os mais 
variados segmentos de um determinado mercado. 
 
O reforço é que a segmentação é importante, pois, depois de se segmentar e a empresa encontrar vários 
segmentos de mercado, ela escolherá o seu de atuação. 
 
Para McCarthy e Perreault (1997), a segmentação é colocada como uma forma de agregar de pessoas com 
necessidades similares umas das outras. Pereira (2015), concordando com McCarthy e Perreault, afirma que 
a segmentação é o processo de agregar consumidores com características homogêneas. Escolher no mercado 
o mercado alvo. 
 
Sabe-se que o mercado é heterogêneo, pessoas que por conta de suas origens e outros fatores mostram 
comportamentos diferentes, mas ainda assim diante dessa diversidade, através de uma segmentação assertiva 
existe a possibilidade de encontrar semelhanças no mercado consumidor. 
 
 
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E Cobra (1992) descreve que o mercado é constituído de compradores, e esses compradores possuem gostos 
e preferências individualizadas. O mesmo autor afirma ainda que identificar compradores com comportamentos 
de aquisição homogêneas é o grande desafio da segmentação já que o mercado é amplo. 
 
Concordando com as ideias anteriores, o artigo tudo sobre marketing conceitua que, a segmentação é um 
fenômeno de mercado, e isso quer dizer dividi-lo em grupos de consumidores. O mesmo artigo escreve ainda 
que, os mercados, de maneira geral, são heterogêneos. Dessa forma, fica muito difícil para empresa atender 
a todos por conta da diversidade. Os consumidores diferenciam-se de diversas maneiras, e, devido a isso, 
podem ser separados devido a uma ou mais características similares que esses apresentam. 
 
O artigo acima citado comenta ainda que, existem duas bases principais para a segmentação de mercados 
consumidores: características apresentadas consumidores e as suas respectivas respostas à oferta. 
Reforçando que, a segmentação permite à organização direcionar seus produtos no mercado, utilizando meios 
de comunicação eficientes e canais de distribuição mais viáveis. 
 
Seguindo a mesma linha de raciocínio, o artigo Cognatis, conceitua a segmentação como um processo onde 
um grupo de grande porte é dividido em várias parcelas de menores unidades, com características parecidas. 
Nesse artigo, descreve-se também que, há cinco razões principais pelas quais as organizações praticam a 
segmentação em um mercado. São elas: 
 
Vantagem Competitiva: por meio da segmentação de mercado, a empresa torna-se especialista em uma área, 
focando em um determinado serviço ou produto, respondendo assim as oportunidades de uma forma rápida. 
 
Nova identificação: depois de segmentado, novas oportunidades que anteriormente não foram vistas podem 
se tornar visíveis, sendo assim um novo campo de atuação das empresas. Podendo esses novos segmentos 
serem menores e específicos e possivelmente rentáveis para as organizações. 
 
Redução de gastos: após ter um segmento ou vários segmentos de mercado, a empresa pode reduzir muitos 
custos, uma vez o mercado de atuação já está definido. Em longo prazo, a organização é capaz de reduzir 
custos com ações de marketing, de tempo e de pessoal. 
 
Redução de riscos: estando o mercado devidamente segmentado, os riscos são menores, com pouca 
possiblidade de existência de desperdícios e maior redução de gastos, além de a empresa ter maior preparo 
para lidar com as diversas situações. Dessa forma, de um modo geral, a empresa estará apta a gerir de maneira 
mais adequada e eficiente seus consumidores, mercados e negócios. 
 
Maior lucratividade no marketing: por meio da eliminação dos consumidores que não têm interesse em adquirir 
os produtos da empresa, a organização se concentra no público que é de seu interesse, resultando assim 
grandes resultados com os esforços de marketing, além proporcionar para a empresa a possibilidade de 
promover