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O GUIA PMBOK® COMO REFERÊNCIA EM GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS 
 
RESUMO 
 
O objetivo deste artigo é definir o conceito de projetos, assim como as 
características e atribuições do gerente de projetos e apresentar uma visão 
geral do PMBOK® – Project Management Body of Knowledge - Um Guia do 
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos definido pelo 
PMI – Project Management Institute – Instituto de Gerenciamento de 
Projetos, dando continuidade ao seu esforço no desenvolvimento da 
profissão de Gerenciamento de Projetos. 
 
Palavras-chaves: Gerenciamento de Projetos, gerente de projetos, PMI – Project 
Management Institute. 
 
1. INTRODUÇÃO 
O Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos é a soma dos 
conhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos. Assim como em 
outras profissões como advocacia, medicina e contabilidade, o conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos completo inclui práticas tradicionais 
comprovadas amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que estão surgindo 
na profissão, inclusive materiais publicados e não publicados. Como resultado disso, o 
conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos está em constante evolução. 
O PMI é uma entidade sem fins lucrativos que congrega profissionais que atuam 
no campo relacionado à Gerência de Projetos. Foi fundado em 1969 nos Estados 
Unidos e está presente hoje em todos os continentes através de Capítulos Seções 
Regionais e de Grupos de Interesse Específicos (SIGs). É um fórum de excelência na 
área de gerência de projetos promovendo seu crescimento, divulgação, educação e 
valor nas organizações e praticantes, além de manter um programa de Certificação 
profissional – Project Management Professional – PMP. Com o lançamento do 
PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), o PMI dá continuidade ao seu 
esforço de desenvolvimento da profissão de Gerenciamento de Projetos. Em 1987 o 
PMI produziu a primeira versão do PMBOK®, o qual fornece uma referência básica a 
nível de conhecimentos e práticas do Gerenciamento de Projetos, constituindo-se um 
padrão mundial, aceito inclusive pela ANSI (América National Standart Institute). Com o 
objetivo de organizar o conhecimento sobre gerenciamento de projetos o PMI definiu 
nove áreas de conhecimento em gerência de projetos. 
 
2. OBJETIVO E ESTRUTURA DO GUIA PMBOK® 
O Objetivo principal do Guia PMBOK® é identificar o subconjunto do Conjunto de 
Conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como 
boa prática. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser 
sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de 
projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico. 
O Guia PMBOK® está organizado em três seções: 
• Seção I – A estrutura do Gerenciamento de Projetos – que fornece uma 
estrutura básica para o entendimento do gerenciamento de projetos. Capítulo 1 - 
Introdução - define termos-chave e fornece uma visão geral do restante do Guia 
PMBOK® , Capítulo 2 - Ciclo de vida e organização do projeto - Descreve o 
ambiente no qual os projetos operam. A equipe de gerenciamento de projetos 
deve entender este conceito mais amplo. Gerenciar as atividades do dia-a-dia 
do projeto é necessário, mas não suficiente para garantir o sucesso. 
• Seção II – A norma de Gerenciamento de Projetos de um Projeto – especifica 
todos os processos de gerenciamento de projetos usados pela equipe do projeto 
para gerenciar um projeto. Capítulo 3 – Processos de gerenciamento de projetos 
de um projeto - Descreve os cinco grupos de processos de gerenciamento de 
projetos necessários para qualquer projeto e os processos de gerenciamento de 
projetos que os compõem. Este capítulo descreve a natureza multidimensional 
do gerenciamento de projetos. 
• Seção III – As áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – 
Organiza os 44 processos de gerenciamento de projetos dos grupos de 
processos do capítulo 3 em nove áreas de conhecimento, conforme descrito 
abaixo. Uma introdução à Seção III descreve as legendas dos fluxogramas de 
processo usados em cada capítulo de área de conhecimento e um texto 
introdutório aplicável a todas as áreas de conhecimento. 
O Capítulo 4, Gerenciamento de integração do projeto, descreve os processos 
e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que 
são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos 
de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste nos processos de 
gerenciamento de projetos: Desenvolver o termo de abertura do projeto, desenvolver a 
declaração do escopo preliminar do projeto, desenvolver o plano de gerenciamento do 
projeto, orientar e gerenciar a execução do projeto, monitorar e controlar o trabalho do 
projeto, controle integrado de mudanças e encerrar o projeto. 
O Capítulo 5, Gerenciamento do escopo do projeto, descreve os processos 
envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o 
trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos processos 
de gerenciamento de projetos: Planejamento do escopo, definição do escopo, criação 
de EAP (Estrutura Analítica do Projeto), verificação do escopo e controle do escopo. 
O Capítulo 6, Gerenciamento de tempo do projeto, descreve os processos 
relativos ao término do projeto no prazo correto. Ele consiste nos processos de 
gerenciamento de projetos: Definição da atividade, seqüenciamento de atividades, 
estimativa de recursos da atividade, estimativa de duração da atividade, 
desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. 
O Capítulo 7, Gerenciamento de custos do projeto, descreve os processos 
envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo 
que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele consiste nos processos de 
gerenciamento de projetos: Estimativa de custos, orçamentação e controle de custos. 
O Capítulo 8, Gerenciamento da qualidade do projeto, descreve os processos 
desenvolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi 
realizado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento da 
qualidade, realizar a garantia da qualidade e realizar o controle da qualidade. 
O Capítulo 9, Gerenciamento de recursos humanos do projeto, descreve os 
processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos processos 
de gerenciamento de projetos: Planejamento de recursos humanos, contratar ou 
mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto e gerenciar a equipe do 
projeto. 
O Capítulo 10, Gerenciamento das comunicações do projeto, descreve os 
processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final 
das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos processos 
de gerenciamento de projetos: Planejamento das comunicações, distribuição das 
informações, relatório de desempenho e gerenciar as partes interessadas. 
O Capítulo 11, Gerenciamento de riscos do projeto, descreve os processos 
relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos 
processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do gerenciamento de riscos, 
identificação de riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, 
planejamento de respostas a riscos e monitoramento e controle de riscos. 
O Capítulo 12, Gerenciamento de aquisições do projeto, descreve os 
processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos 
processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de 
gerenciamento de projetos: Planejar compras e aquisições, planejar contratações, 
solicitar respostas de fornecedores, selecionar fornecedores, administração de contrato 
e encerramento do contrato. 
 
3. PROJETOUm projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço 
ou resultado exclusivo. Temporário significa que todos os projetos possuem um início e 
um final definidos. O final é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido 
atingidos, quando se torna claro que os projetos não serão ou não podem ser atingidos 
ou quando não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Temporário 
não significa necessário de curta duração; muitos projetos duram vários anos. Em todos 
os casos, no entanto, a duração de um projeto é finita. Projetos não são esforços 
contínuos. 
 
3.1. Projetos x Trabalho Operacional 
As organizações realizam um trabalho para atingir um atingir um conjunto de 
objetivos. Em geral, o trabalho pode ser categorizado como projetos ou operações, 
embora os dois ocasionalmente se sobreponham. Eles compartilham muito das 
seguintes características: 
• Realizados por pessoas 
• Restringido por recursos limitados 
• Planejado, executado e controlado. 
Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as operações 
são contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e exclusivos. 
Os objetivos dos projetos e das operações são fundamentalmente diferentes. A 
finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, em seguida, terminar. Por outro lado, o 
objetivo de uma operação contínua é manter o negócio. Os projetos são diferentes 
porque o projeto termina quando seus objetivos específicos foram atingidos, enquanto 
as operações adotam um novo conjunto de objetivos e o trabalho continua. 
Os projetos são realizados em todos os níveis da organização e podem envolver 
uma única pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua duração varia de poucas 
semanas a vários anos. Os projetos podem envolver uma ou várias unidades 
organizacionais, como joint ventures e parcerias. Exemplos de projetos incluem, mas 
não se limitam a: 
• Desenvolvimento de um novo produto ou serviço 
• Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de uma organização 
• Projeto de um novo veículo de transporte 
• Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou 
modificado 
• Construção de um prédio ou instalações 
• Construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade 
• Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios 
• Atender a uma cláusula contratual. 
 
3.2. Projetos x Planejamento Estratégico 
Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas 
dentro dos limites operacionais normais da organização. Os projetos são, portanto, 
freqüentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de uma 
organização, seja a equipe do projeto formada por funcionários da organização ou um 
prestador de serviços contratado. 
Os projetos são normalmente autorizados como um resultado de uma ou mais 
das seguintes considerações estratégicas: 
• Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia de Projeto de um 
novo veículo de petróleo autoriza um projeto para construir uma nova refinaria 
em resposta a um problema crônico de falta de gasolina). 
• Uma necessidade organizacional (por exemplo, uma empresa de treinamento 
autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita). 
• Uma solicitação de um cliente (por exemplo, uma companhia de energia elétrica 
autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um 
novo parque industrial). 
• Um avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de software autoriza um 
novo projeto para desenvolver uma nova geração de vídeos games após o 
lançamento de um novo equipamento para jogos por empresas de produtos 
eletrônicos). 
• Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas autoriza um projeto para 
estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material tóxico). 
 
4. O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
De acordo com o PMBOK 2004 o gerenciamento de projetos é a aplicação de 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de 
atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da 
aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: 
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O 
gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. 
Gerenciar um projeto inclui: 
• Identificação das necessidades 
• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis 
• Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo 
• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes 
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. 
Os gerentes de projetos freqüentemente falam de uma “restrição tripla”— 
escopo, tempo e custo do projeto - no gerenciamento de necessidades conflitantes do 
projeto. A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores. 
Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço ou resultado solicitado dentro do 
escopo, no prazo e dentro do orçamento. A relação entre esses fatores ocorre de tal 
forma que se algum dos três fatores mudarem, pelo menos um outro fator 
provavelmente será afetado. Os gerentes de projetos também gerenciam projetos em 
resposta a incertezas. Um risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se 
ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto. 
A equipe de gerenciamento de projetos possui uma responsabilidade profissional 
com suas partes interessadas, inclusive clientes, a organização executora e o público. 
Os membros do PMI seguem um “Código de ética” e os que possuem a certificação 
Profissional de gerenciamento de projetos (PMP®) seguem um “Código de conduta 
profissional”. Os membros da equipe do projeto que são membros do PMI e/ou PMPs 
são obrigados a seguir as versões atuais desses códigos. 
É importante observar que muitos processos dentro do gerenciamento de 
projetos são iterativos devido à existência e necessidade de uma elaboração 
progressiva em um projeto durante todo o seu ciclo de vida. Isto é, conforme uma 
equipe de gerenciamento de projetos aprende mais sobre um projeto, poderá gerenciar 
com um nível maior de detalhes. 
O termo “gerenciamento de projetos” às vezes é usado para descrever uma 
abordagem organizacional ou gerencial do gerenciamento de projetos e de algumas 
operações já em andamento, que podem ser redefinidas como projetos, o que também 
é chamado “gerenciamento por projetos”. Tem havido uma tendência nos últimos anos 
de se gerenciar mais atividades em mais áreas de aplicação usando o gerenciamento 
de projetos. Mais organizações estão usando o “gerenciamento por projeto”. Isso não 
significa dizer que todas as operações podem ou devem ser organizadas em projetos. A 
adoção do “gerenciamento por projeto” também está relacionada à adoção de uma 
cultura organizacional parecida com a cultura de gerenciamento de projetos. Embora 
um entendimento de gerenciamento de projetos seja essencial para uma organização 
que esteja utilizando o “gerenciamento por projetos”, uma discussão detalhada da 
abordagem em si está fora do escopo desta norma. 
Vieira 2003 at. al, destaca alguns benefícios do Gerenciamento de Projetos: 
• Evita surpresas durante a execução dos trabalhos. 
• Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que 
toda a metodologia está sendo estruturada. 
• Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que 
ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações 
se consolidem como problemas (proatividade). 
• Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente. 
• Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos. 
• Agiliza as decisões, já que as informações estão sendo estruturadas e 
disponibilizadas. 
• Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadasdevido 
ao detalhamento ter sido realizado. 
• Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de 
modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a 
capacidade de adaptação do projeto. 
• Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários. 
• Documenta e facilita as estimativas para futuros. 
 
5. A IMPORTÂNCIA DO GERENTE DE PROJETOS E DE SE GERENCIAR 
PROJETOS 
O conhecimento das técnicas de planejamento e controle de projetos faz parte 
do conjunto de conhecimentos que todo gerente de projetos deve ter. O gerente precisa 
de uma determinada gama de conhecimento, ou seja, necessita saber o que fazer, mas 
também precisa saber fazer. Para que o conhecimento possa ser aplicado de forma 
eficaz, é necessário ter capacidade e habilidades individuais. A capacidade (saber 
fazer) e as habilidades pessoais são o que vão determinar a competência em 
gerenciamento 
Evoluções observadas nos últimos anos, na atualidade, várias empresas já estão 
se dando conta da importância de gerenciar projetos dentro das técnicas 
comprovadamente eficientes e, como conseqüência, as mesmas têm obtido resultados 
bastante expressivos nesta área. Para melhor explicarmos esta evolução, vamos 
considerar dois cenários revelados por uma pesquisa realizada pela consultoria The 
Standish Group, publicada no relatório CHAOS. Nesta pesquisa foram analisados cerca 
de 30.000 projetos de aplicação de Tecnologia da Informação em grandes empresas 
Norte-Americanas. O primeiro cenário mostra uma realidade de 1994, onde foram 
observadas as seguintes conclusões: 
• Somente 16% dos projetos foram entregues no tempo, custo e dentro das 
especificações previstas 
• 31% dos projetos foram cancelados ou faliram, antes de serem completados 
• Os projetos excedem cerca de 189% do seu orçamento original e 222% do seu 
prazo inicialmente previsto 
O segundo cenário, resultante do relatório CHAOS de 2001, mostra a evolução 
do quadro anteriormente mencionado, conforme as conclusões abaixo: 
• O percentual de projetos cancelados ou falidos antes de serem completados 
caiu para 23% 
• O percentual de projetos entregues dentro do tempo, custo e especificações 
previstos subiu para 28% 
• A extrapolação de orçamento caiu para 45% e a de prazo caiu para 63%. 
Esta pesquisa aponta um relacionamento direto entre a utilização de técnicas de 
gerenciamento de projetos e o progresso observado nas estatísticas apresentadas. 
Para Vargas (2000), “O Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a qualquer 
situação onde exista um empreendimento que foge ao que é fixo e rotineiro na empresa 
(ad hoc)”. 
Segundo Prado (2000), a boa prática do gerenciamento de projetos produz 
resultados expressivos para a sobrevivência e progresso das organizações. 
Dentre os mesmos, podem ser citados: 
• Redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos 
• Aumento no tempo de vida dos novos produtos 
• Aumento de vendas e receitas 
• Aumento do número de clientes e de sua satisfação 
• Aumento da chance de sucesso dos projetos. 
A pesquisa realizada pela KPMG, Peat Marwick ratifica esta posição quando 
informa que 42% das causas das falhas são ocasionadas por problemas de 
gerenciamento inexistente ou inadequado do processo de produção, considerando este 
o grande “gargalo” dos projetos. 
Para Adams (2000), o gerente de projetos é aquele que tem melhores condições 
de ver as necessidades do projeto aliada às necessidades estratégicas da empresa. 
Seu principal papel é o de integrador deste processo. Por isso ele deve ser alocado o 
mais cedo possível ao projeto. 
 Numa visão sobre o futuro, o PMI fez a seguinte declaração mundial: “As 
organizações adotarão, valorizarão e utilizarão gerenciamento de projetos e atribuirão 
seu sucesso a isto”. 
 
6. CONCLUSÃO 
O Guia PMBOK reflete a colaboração e o conhecimento dos líderes de 
gerenciamento de projetos que fornecem resultados de negócios. O gerenciamento de 
projetos bem-sucedido é uma vantagem constante, considerando-se a natureza 
dinâmica das organizações atuais. As empresas, as organizações sem fins lucrativos a 
as agências governamentais no mundo todo estão dirigindo suas atenções para o 
gerenciamento de projetos para atingir objetivos estratégicos corporativos. Como o 
reconhecimento do valor do gerenciamento de projetos continua a crescer, o Guia 
PMBOK se tornará ainda mais um ferramenta indispensável para profissionais em todas 
as organizações, setores e regiões. 
 
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
A Guide to Project Management Body of Knowledge - PMBOK® Guide 2004 Edition 
Project Management Institute - PMI®. 
 
CARNEIRO, Denise M.R., BRANCO Jr., Eliseu Castelo; “Experiência de Melhoria de 
Processos Gerenciais em Projetos de Software baseada na Metodologia PMBOK”. 
Anais do IV Encontro de Gerenciamento de Projetos do Distrito Federal e do I Foro 
Latino Americano de Gerenciamento de Projetos no Governo, Brasília / DF, 6 a 8 de 
Novembro de 2002. 
 
CARNEIRO, Margareth, PMP – WBS – Work Breakdown Structure – Detalhes que 
fazem a diferença, Revista Mundo PM, Nº 03, Ano 01, 2005. 
 
GATES, Willian H., III, Business @the Spead of Thought, New York, NY: Warner Books, 
1999. 
 
PHILLIPS, Joseph – Gerência de Projetos de Tecnologia da Informação, Rio de Janeiro 
RJ, Editora Campus, 2003. 
 
PRADO, Darcy, Gerenciando Projetos nas Organizações, Belo Horizonte MG, EDG, 
2000. 
 
STALK, George, Jr., Thomas M., Competing Against Time: How Time-Based 
Competition is Reshaping Global Markets. New York, NY: The Free Press, 1990. 
 
VARGAS, Ricardo Viana, Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo Diferenciais 
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VIEIRA, Eduardo Newton Oliveira, PMP – Gerenciando Projetos na Era de Grandes 
Mudanças – Uma breve abordagem do panorama atual. Rio de Janeiro RJ, Editora 
Campus, 2003. 
 
VIEIRA, Marconi Fábio, PMP – Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da 
Informação, Rio de Janeiro RJ, Editora Campus, 2003. 
 
Aline Cristina Antoneli. Especialista em Tecnologia da Informação pela 
Universidade Salgado de Oliveira, Goiânia - GO. Professora dos cursos de 
Sistemas de Informação e Gestão Pública na Universidade Estadual de Goiás e do 
curso de Administração na Facmais – Faculdade de Inhumas. 
Contato: (62) 8411 3491. E-mail: aline_antoneli@yahoo.com.br