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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO FINANCEIRA
PEDRO DIAS PINTO
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VII
Brasília/DF
2021
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO FINANCEIRA
PEDRO DIAS PINTO
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VII
 
Projeto Integrado Multidisciplinar VII para apresentação à Universidade Paulista - UNIP. Este projeto tem como objetivo: definir uma empresa de mercado como objeto de estudo de caso proposto no desenvolvimento de Controladoria, Fontes de Financiamento e Desenvolvimento Sustentável. 
Brasília/DF
2021
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO FINANCEIRA
Projeto Integrado Multidisciplinar VII
Autor: Pedro Dias Pinto
Orientador: Fábio Teixeira Arten
Aprovado em _______/_________________/2021
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 Orientador
RESUMO
O projeto multidisciplinar visa definir uma empresa de mercado para confrontar as práticas da empresa com as teorias acadêmicas no desenvolvimento das disciplinas de Controladoria, Fontes de Financiamento e Desenvolvimento Sustentável. No desenvolvimento será coletado os dados secundários referente a empresa e descrito as políticas de gestão de custos no departamento financeiro, as políticas de financiamento e desenvolvimento sustentável adotadas. Será realizado sugestões quando encontrado falhas nas atividades da empresa escolhida.
Palavras chaves: Controladoria. Fontes de Financiamento. Desenvolvimento Sustentável.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÂO....................................................................................................06
2. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO..................................................................... 07
3. CONTROLADORIA............................. ................................................................07
4.FONTES DE FINACIAMENTO...................... ......................................................08
5. DESENVOLVIMENTO SUSTENTAVEL..............................................................10
   
1. INTRODUÇÃO
Com este trabalho vamos confrontar as teorias acadêmicas com a pratica sob a ótica de Controladoria, Fontes de Financiamento e Desenvolvimento sustentável. Baseando-nos nas disciplinas aplicadas durante o primeiro bimestre do segundo semestre de 2021 do curso superior de tecnologia em gestão financeira; com este trabalho, vamos ampliar os conhecimentos, através da pesquisa e da vivencia da pratica. A empresa analisada é as Lojas Americanas - S/A. Os dados obtidos foram coletados na empresa, através de contato telefônico e pesquisas na internet. 
A empresa foi escolhida por se tratar de uma S/A. Sua estrutura administrativa, permite vivenciar a pratica das matérias do bimestre com uma aplicação mais aprofundada dos conhecimentos adquiridos. 
2. DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL
Loja Americanas S/A, é uma sociedade de economia mista, regida pela Lei das Sociedades Anônimas; desenvolve as atividades de produção e vendas no varejo de: equipamentos eletrônicos, roupas, cama e mesa, utensílios e utilidades.
Tornou-se ativa em 1929, na cidade de Niterói, Estado do Rio de Janeiro; A empresa foi escolhida por se tratar de uma S/A com ações na bolsa de valores. Sua estrutura organizacional permite confrontar a pratica com as teorias das matérias referentes ao bimestre.
3. CONTROLADORIA
Para Silva, Saramelli e Silva (2013, p. 9):
 Há dois grandes grupos de usuários da contabilidade: os usuários externos, que não fazem parte da administração e/ou do corpo funcional da empresa, e os usuários internos, que fazem parte da administração e do corpo funcional da companhia.
 Embora muitas vezes as mesmas informações contábeis sejam usadas pelos dois grupos, entende-se que o grupo de usuários internos precisa ter antecipadamente informações mais detalhadas e amplas, isso para que possa existir um melhor planejamento e para que as decisões possam ser tomadas em prol do sucesso da empresa.
 Geralmente, uma Demonstração do Resultado do Exercício que informa um bom lucro é muito bem recebida no mercado, porém, ela costuma ser inútil para os gestores da empresa, pois estes certamente já a consideram como fato passado. Dessa forma, naturalmente, ao mostrar as realizações da empresa e seu desempenho no passado, a informação contábil passou a ter para o usuário externo um caráter de prestação de contas. A chamada contabilidade gerencial, por sua vez, ao fornecer dados estruturados e pormenorizados da empresa, caracterizou-se como mais dinâmica. Na maioria dos casos, esses dados são considerados secretos e/ou confidenciais. Entendeu-se, assim, que a contabilidade financeira seria o aspecto público da empresa e a contabilidade gerencial, o particular.
1. O PAPEL DA CONTABILIDADE GERENCIAL
A contabilidade gerencial tem o objetivo principal de suprir o processo de tomada de decisões da empresa com informações relevantes. Assim, enquanto a contabilidade financeira costuma conjugar verbos no passado, referentes ao registro do que ocorreu, a contabilidade gerencial conjuga verbos no futuro, preocupando-se com o que ocorrerá a partir de uma decisão tomada.
O foco da contabilidade gerencial é a decisão e a análise de suas consequências. Desse modo, outras formas e mecanismos são empregados na compreensão e visão de gastos. Enquanto para a contabilidade financeira existe a necessidade de distinção entre custos e despesas, para a contabilidade gerencial existe a preocupação em separar gastos que sofrem efeito de uma decisão tomada dos gastos que nada sofrem (BRUNI, 2008).
1.1 Gestão empresarial
	Segundo Perez Jr., Pestana e Franco (1997), devido ao atual ambiente de competição empresarial, as empresas precisam maximizar o desempenho. Ao encontro desse objetivo, a controladoria exerce um importante papel de apoio aos gestores porque possibilita gerar informações contínuas que permitem integrar várias funções e especialidades na organização. Para tal, a controladoria desenvolveu modelos de gestão a partir dos quais é possível identificar a razão de ser de uma organização e assegurar sua continuidade. É importante, dentro desse modelo de gestão, estudar os conceitos de eficiência e eficácia. A priori, essas duas palavras podem até parecer sinônimas, no entanto, elas representam conceitos diferentes.
1.2 Balanced Scorecard
Citado por Silva, Saramelli e Silva (2013, p. 100, 101):
O Balanced Scorecard é um modelo de gestão desenvolvido no início da década de 1990, por Robert Kaplan, professor de desenvolvimento de liderança da Harvard Business School, e David Norton, cofundador da empresa de consultoria Renaissance Solutions. O Balanced Scorecard tem por objetivo integrar e mensurar com indicadores abrangentes o período de longo prazo, tendo como foco a ideia de que o que puder ser mensurado poderá ser obtido por meio de uma proposta de trabalho que envolva quatro perspectivas: a financeira, a de clientes, a de processos internos e a de aprendizagem e crescimento.
1.3 Perspectivas financeira Americanas
	O ano de 2019 foi marcado por uma melhora gradual do ambiente econômico, com a recuperação do PIB, controle da inflação e redução da taxa básica de juros (Selic), que atingiu a mínima histórica de 4,5% a.a. em dezembro. Além disso, a inflação medida pelo IPCA encerrou o ano em 4,31%, 0,56 p.p. acima do registrado em 2018, mantendo-se dentro da meta. Ao longo do ano, a taxa de desemprego apresentou uma trajetória deredução, registrando uma taxa média de 11,9% frente a 12,3% em 2018, reflexo da melhora econômica gradual. Em linha com essa tendência positiva, o ano também foi marcado por uma recuperação do comércio varejista, com apresentação de alta de 1,8% no volume de vendas, medido pela Pesquisa Mensal do Comércio (PMC) do IBGE, o que representou a terceira alta consecutiva desde 2017.
	Plataforma física Em 2019, o lucro bruto registrou crescimento de 7,5%, com margem bruta de 38,9%. Apesar de uma série de pressões de margem, como o fim da Lei do Bem e o ganho de representatividade de eventos promocionais, como a Red Friday, a Companhia apresentou um avanço de 0,1p.p. de margem devido a uma boa calibragem do mix e categorias, além do avanço de iniciativas estratégicas, como pricing e marcas próprias. 
	Plataforma digital O marketplace seguiu ganhando relevância e melhorando os níveis de rentabilidade da plataforma digital. Com o B2W Marketplace registrando um novo recorde, mais que dobrando a base de Sellers ao longo do ano, o lucro bruto cresceu 11,1%, com margem bruta de 32,2%, uma expansão de 2,5p.p. em relação ao ano anterior.
	Na visão consolidada, o lucro bruto atingiu R$ 6,6 bilhões em 2019, evolução de 8,9% com margem bruta de 35,4%, um crescimento de 1,1 p.p. em relação à 2018.
1.4 Perspectivas de clientes americanas
	O foco estratégico para os próximos três anos é ser ainda mais relevante na vida dos clientes, integrando inovação a serviço das pessoas com um único objetivo: melhorar a experiência de consumo. Para isso, seguindo os valores de foco no cliente e de busca constante pela excelência nas operações, trabalhando continuamente para melhorar a experiência dos mais de 38 milhões de clientes ativos do Universo Americanas.
1.4.1 Inteligência de dados
	A companhia avançou em sua capacidade analítica de entendimento do cliente, principalmente nas segmentações por comportamento. Com essa visão mais individualizada, foi possível direcionar ações de marketing personalizadas para cada tipo de cliente, em cada momento do seu relacionamento com as lojas, sites e produtos. Nesse sentido, em 2020, criamos uma área de descontos no aplicativo da Americanas, a “Aqui tem Desconto”, onde o cliente pode ativar ofertas exclusivas nas lojas. Foram mais de 1,4 milhão de clientes que ativaram ofertas no app, alcançando aproximadamente 17 milhões de ativações de produtos com descontos. 
1.4.2 Diálogo e proximidade
	A companhia realizou mais de quatro milhões de pesquisas de satisfação e intensificou a presença das marcas do Universo Americanas nas mídias sociais, finalizando o ano com mais de 27 milhões de curtidas no Facebook e mais de 11 milhões de seguidores no Instagram, gerando impacto superior a dez bilhões de visualizações. Na plataforma física, também foi medido a satisfação do cliente por meio da metodologia do Net Promoter Score (NPS), usando dados de pesquisa via e-mail, presencial e por totens em loja.
1.4.3 Novas possibilidades	
	
	A companhia lançou um novo canal de relacionamento via WhatsApp, promovendo uma comunicação inovadora e amigável nas principais etapas de compra. Atualmente, dez milhões de clientes optaram por receber a comunicação pelo app, 60% dos pedidos já contam com o tracking via WhatsApp e sete milhões de mensagens são enviadas mensalmente com o acompanhamento do pedido. Outra ação para ampliar os canais de atendimento foi o aprimoramento do monitoramento das mídias sociais (Facebook, Twitter, Instagram e Youtube), impactando positivamente mais de 400 mil usuários.
1.5 Processos internos
Os processos internos são acompanhados por Comitês, compostos por membros do Conselho de Administração e por especialistas externos contratados, auxiliam o Conselho de Administração na gestão de temas relevantes para a estratégia e operação do negócio, analisando boas práticas e oferecendo recomendações. Funcionam como grupos de trabalho, com objetivos definidos para reportar temas e/ou situações por eles examinados, bem como apresentar sua recomendação ao órgão máximo de governança da Americanas. 
	Os Comitês se reúnem pelo menos uma vez por trimestre, ou extraordinariamente, sempre que convocados pelo seu Presidente, com exceção do Comitê de Sustentabilidade, que se reúne semanalmente. 
	
1.6 Composição de comitês 2020 
1.6.1 Comitê de Finanças
		Tem por objetivo principal informar e aconselhar o Conselho de Administração em relação a todas as decisões envolvendo as políticas financeiras da Companhia, garantindo o cumprimento das suas obrigações, políticas e responsabilidades financeiras. 
1.6.2 Comitê de Gente e Remuneração
 
		Tem por objetivo principal informar o Conselho de Administração em relação a todas as decisões envolvendo as políticas de Gente e Remuneração da Companhia, visando que os membros do Conselho de Administração, da Diretoria e todos os associados tenham incentivos para alcançar resultados excepcionais, sendo recompensados adequadamente; e que a Companhia consiga atrair, captar, reter e desenvolver os melhores profissionais e líderes, garantindo a sucessão de seus principais executivos. 
1.6.3 Comitê Digital 
		Apoia a estratégia digital, tecnológica e de inovação, assessorando o Conselho de Administração no cumprimento de suas responsabilidades de supervisão digital nas áreas de tecnologia e da tecnologia envolvida no comércio por meio da internet, televisão, telefonia móvel, diretamente ao consumidor, assim como os canais emergentes.
1.6.4 Comitê de Sustentabilidade
		 Formalizado pelo Conselho de Administração em 2010 e formado por representantes de diversas áreas da Companhia, contribui com a definição da estratégia para a sustentabilidade do negócio de maneira a potencializar nossa geração de valor a todos os públicos de relacionamento. Além de promover o engajamento dos associados, o Comitê também incentiva a participação de diferentes áreas por meio de um processo de delegação de autoridade em que a Diretoria de Sustentabilidade participa e leva as iniciativas para o Conselho de Administração. De acordo com os projetos de interesse, associados e áreas são envolvidos para que, de maneira integrada, possamos desenvolver soluções e práticas cada vez mais sustentáveis.
1.6.5 Comitê de Auditoria 
		O Comitê de Auditoria passou a ser previsto em Estatuto na AGOE de 2019. O comitê tem por objetivo assessorar o Conselho de Administração no monitoramento e controle de qualidade das demonstrações financeiras, controles internos, gerenciamento de riscos e compliance. Comitê Ame Tem por objetivo principal assessorar o Conselho de Administração no cumprimento de suas responsabilidades de supervisão relacionadas ao negócio Ame Digital – plataforma mobile de produtos e serviços financeiros do Universo Americanas. 
1.7 Aprendizagem
1.8 Crescimento
85 anos em 5 Em 2019, a Companhia realizou o maior ciclo de expansão de sua história, o “85 anos em 5 – SOMOS MAIS BRASIL”, iniciado em 2015. Quebrou o recorde de inaugurações em um único ano, com 230 novas lojas e, ao longo de todo o ciclo, inaugurou 806 lojas, chegando ao total de 1.700 lojas distribuídas em 739 municípios diferentes, uma capilaridade única no país. Nos últimos vinte anos, ampliou sua rede de lojas em quase 20 vezes, e passou de 39 cidades atendidas (26% da população) para 739 cidades (65% da população), o que comprova a solidez da estratégia e a resiliência do modelo de negócio. 1.700 lojas em 739 cidades do Brasil Norte 129 lojas 8% Centro-Oeste 154 lojas 9% Nordeste 381 lojas 22% Sudeste 859 lojas 51% Sul 177 lojas 10% Com alcance potencializado pela Plataforma digital do Universo americanas.
O gráfico abaixo apresenta o aumento de implantação de novas lojas físicas:
1.9 Crenças e valores
Perez Jr., Pestana e Franco (1997) ensinam que as crenças e valores pelos quais cada entidade norteia seus negócios refletem o pensamento de seus fundadores e proprietários. Essas crenças e valores são expressos por meio de atributos que podem ser formalizados com orientações (ou ordens) escritase dirigidas aos administradores ou podem ainda ser expressos informalmente, de acordo com atos, opiniões, hábitos e gostos. Assim como Perez Jr., Pestana e Franco (1997), vários autores da administração atribuem uma importância fundamental aos fundadores e proprietários, pois as bases para todo o trabalho administrativo surgem deles.
1.3 Filosofia das lojas americanas
	A filosofia de cada empresa é definida em função das crenças e valores individuais de seus sócios e administradores. Um empresário que acredita dever conduzir seus negócios com base nas crenças indicadas estabelecerá uma filosofia para sua empresa, envolvendo provavelmente pagamentos de salários justos a seus colaboradores, treinamento constante, estrita obediência às leis fiscais, tributárias, eleitorais e outras relacionadas ao seu ramo de atividades, intenção de produzir sem agredir o meio ambiente e assim por diante (PEREZ Jr.; PESTANA e FRANCO, 1997). 
1.3.1 Filosofia
As lojas americanas conhecem uma regra de ouro para quem quer trilhar o sucesso no empreendedorismo: para cultivar uma clientela fiel e garantir bons rendimentos e necessário proporcionar uma experiência de qualidade.
	A qualidade está intrinsicamente ligada ao valor que se oferece aos seus clientes, não o valor monetário, o preço que se cobra pelos produtos ou serviços, mas sim, os valores de uma empresa: sua missão, o seu compromisso com a comunidade e o propósito da loja.
	
1.4 Missão das lojas americanas
	Perez Jr., Pestana e Franco (1997) afirmam que a missão é a razão de existência da empresa. Definir a missão é determinar o que a companhia se propõe a fazer em função da filosofia existente sem que haja conflitos de propósitos. Dessa forma, um empresário preocupado com a questão ecológica poderia definir como missão de sua empresa a produção a partir de matérias-primas recicláveis. 
1.4.1 Missão
	Realizar os sonhos e atender às necessidades de consumo das pessoas, poupando tempo, dinheiro e superando as suas expectativas.
1.4.2 Visão
	Ser a melhor empresa de varejo do Brasil. A melhor empresa consiste em:
- pelos clientes, sermos considerados a melhor opção de compra; 
- Pelos acionistas e investidores, sermos considerados o melhor retorno do segmento;
 - Pelos associados, sermos considerados a melhor opção de desenvolvimento profissional; 
- Pelos fornecedores, sermos considerados o melhor canal de distribuição; 
- Pela sociedade, sermos considerados uma empresa social e ecologicamente responsável.
1.4.3 Valores
	Ter as melhores pessoas, ser um bom dono do negócio, buscar excelência nas operações, ter foco no cliente e fazer mais e melhor a cada dia.
 
5. ESTRUTURA DAS LOJAS AMERICANAS
5.1 plataformas na internet
As Lojas Americanas operam com uma estrutura de atendimento multicanal. Além das 1.490 lojas físicas, a Lojas Americanas conta com a plataforma da B2W Digital para alcançar os seus clientes via internet, TV, televendas e catálogos que complementam a oferta de produtos nas lojas físicas.
O Sou Barato, outlet da Americanas.com, oferece produtos reembalados (que foram devolvidos por outros clientes ou tiveram a embalagem original danificada durante o processo de distribuição), produtos usados (que são testados, reconfigurados e higienizados para que estejam em perfeito funcionamento) e novos. Todos os produtos vendidos possuem garantia. São mais de 22 mil produtos, divididos entre 20 departamentos, com descontos que chegam a 60%.
A IF – Inovação e Futuro, é o motor de inovação do Universo Americanas. Foi criada em 2018 diante do contexto de transformação acelerada dos mundos físico e digital, com o objetivo de capturar as oportunidades geradas por esse novo ambiente de negócios fora das operações de Lojas Americanas e B2W Digital. A IF nasceu com a missão de construir negócios disruptivos e potencializar diversas iniciativas das Companhias. As principais verticais de atuação da IF são: incubar novos negócios, acelerar iniciativas já existentes, investir em startups (venture capital), e prospectar novas oportunidades, incluindo operações de M&A.
A Ame é a fintech e plataforma mobile de negócios (produtos financeiros e serviços diversos) do Universo Americanas. A plataforma vem ganhando forte tração na Lojas Americanas e na B2W, superando todas as expectativas iniciais. Ame possui uma funcionalidade chave que faz com que os clientes comprem com mais frequência e tíquetes maiores, gerando maior gastos.
A LET´S – Logística e Distribuição é uma plataforma de gestão compartilhada dos ativos de logística e distribuição da Lojas Americanas e da B2W, que tem o objetivo de otimizar as operações das companhias por meio de um modelo flexível de comprimento. Dentre as diversas iniciativas capitaneadas pela LET’S, estão as iniciativas O2O que promovem a integração do mundo físico com o online, oferecendo aos clientes soluções ágeis e eficazes que contemplam todas suas jornadas de compra. Com diversas estratégias para chegar até os clientes, as Lojas Americanas fecharam o ano de 2019 com uma receita bruta de 6.6 bilhões de reais.
5.3 Propósitos básicos
	Uma entidade sensível à questão ecológica espera o reconhecimento da sociedade por seu respeito e proteção ao meio ambiente; outra, que valoriza seu quadro de pessoal, espera ter seus funcionários motivados e engajados no cumprimento da missão definida; uma terceira, que promove a qualidade, procura o aumento de sua produtividade e competitividade no mercado e, em consequência, procura também continuar seu negócio, oferecer empregos e gerar lucros. Ainda como propósitos básicos, podemos considerar a garantia de uma lucratividade adequada que permita pagar dividendos satisfatórios aos acionistas e oferecer segurança ao investimento (PEREZ Jr.; PESTANA e FRANCO, 1997).
5.3.1 Programa sempre mais
	
	Prevendo suas metas de crescimento que foram confirmadas com o programa “SEMPRE MAIS BRASIL”, Lojas americanas intensificou os programas de treinamento, capacitação e integração com foco na contratação e desenvolvimento de jovens talentos que estão sendo treinados para assumirem importantes responsabilidades em curto período de tempo. O foco da companhia e promover o crescimento dos colaboradores através de uma política de promoções internas e de um sistema de meritocracia.
5.4 Orçamento integrado
	Segundo Perez Jr., Pestana e Franco (1997), o orçamento é a etapa final do processo de planejamento e nele se faz um levantamento dos recursos necessários de forma que as metas traçadas para curto e longo prazos venham a ser atingidas. Os dados para esse levantamento são extraídos dos sistemas de informações contábeis e de custos padrão da empresa.
7.1 Orçamento de estoque
As lojas americanas realizam o planejamento de seus orçamentos com base na receita bruta, tendo em vista que a mesma é gerada por um volume considerado de vendas de produtos diversos; o sistema de estoques e vendas é informatizado; o sistema gera a média proporcional dos produtos vendidos por mês, gera o giro do estoque e estoque de segurança. 
As compras são realizadas por ano; os fabricantes ou fornecedores, ficam encarregados das entregas direto nas lojas de acordo com o orçamento de compras. O orçamento de compras é realizado por ano, em função da grande quantidade de produtos ofertados que atingem uma somatória acima de 20 mil produtos e também, por se tratar de produtos não perecíveis.
O sistema gera o volume de vendas por produto e quantas unidades foram vendidas em cada uma das lojas; as compras uma vez realizadas, as entregas são feitas direto nas lojas do grupo, tornando-se uma responsabilidade dos fabricantes ou fornecedor; com essa medida, a empresa não precisa gastar com estrutura logística de abastecimento.
 A logística funciona da seguinte maneira: As lojas recebem os produtos direto dos fabricantes ou fornecedores e, cada loja é um (seller) “vendedora” seja online ou na própria loja. Quando os clientes compram os produtos pela internet, ele pode pegar o produto direto na loja de sua cidade, apresentando o comprovantede pagamento em até uma hora após a compra ou pode aguardar a entrega local que dura em média 24 horas, após o pagamento.
7.2 Orçamento de vendas
	O orçamento de vendas das lojas americana é planejado de acordo com o volume de vendas do ano anterior, mas a empresa disponibiliza seu próprio cartão de credito que representa 30% das vendas; cartão de outras bandeiras 45% das vendas e vendas no boleto que representam 25%. 
	As vendas no cartão próprio têm uma carência de 45 dias para pagar. As compras no cartão da empresa, são acrescidas de taxa de seguro que cobre o cliente e a empresa; no caso do cliente perder o emprego, a conta é quitada automaticamente. 
7.3 Orçamento de pagamento de fornecedores
	Os orçamentos de pagamentos são planejados a cada 30 dias, apôs as entregas com programação de entregas para o dia 10 do mês vigente, direcionando os pagamentos a coincidir com os recebimentos das vendas nos cartões de credito próprio da companhia.
	Em geral, a companhia tem um contrato de compras de produtos anual com os fabricantes; em alguns casos, linhas de produção inteira são negociadas, onde a empresa contratada fornece os produtos direto nas lojas do grupo. Com uma receita bruta de 6.6 bilhões de reais ao ano, os contratos de menor valor são de ordem milionária e toda logística de entrega, fica a cargo dos fabricantes; Cada contrato é individual, e a companhia, busca o maior prazo possível para realizar os pagamentos, ficando definido nos contratos.
7.4 Orçamento de caixa
O orçamento de caixa é realizado com base na receita bruta do ano anterior, mas com o projeto de expansão da empresa, vem sendo realizado a abertura de novas lojas e o faturamento da empresa aumenta a cada ano.
O gráfico abaixo demonstra o aumento no faturamento da companhia:
7.5 Orçamento de pessoal
Com um total de 1.700 lojas físicas, para desempenhar suas atividades as Lojas Americanas contam com um total de 18.775 funcionários. Os colaboradores são: administradores, contadores, gestores, profissionais de recursos humanos, controladores de estoques, repositores, vendedores, operadores de empilhadeiras, supervisores de caixas, caixas e motoristas. 
Trabalham no regime de consolidação, os colaboradores do setor administrativo trabalham em horário comercial, contemplando 44 horas semanais. Já no setor operacional, existe uma mescla de colaboradores que trabalham 44 horas semanais e outros que se revezam em 2 (dois) turnos de 8 horas diárias para acelerar as postagens das compras realizadas em cidades que não tenham uma loja da companhia. 
4. FONTES DE FINANCIAMENTO
Oliveira define (2021, p. 11).
Empréstimo é uma operação financeira que procura receber o pagamento do credor no curto prazo, tornandose diferente do financiamento, cujo pagamento é feito em longo prazo. Além disso, no empréstimo, a instituição financeira não se interessa em saber qual será o destino do recurso. No financiamento, o recurso que a empresa receber estará vinculado a uma finalidade, ou seja, esse recurso tem um fim específico que é previamente conhecido pela instituição financeira, sendo que ele não poderá ser utilizado para outro fim.
4.1 Empréstimos
	Empréstimo é uma operação bancária destinada ao atendimento de necessidades dos clientes, sem destinação específica. Pode ser usado, por exemplo, para custear insuficiências de caixa, pagamentos de despesas diversas, cobertura de saldos devedores em bancos, suprimento de caixa para cobertura de folha de pagamento, cobertura de saldos devedores para cheques especiais empresariais (Conta Garantida) etc. Oliveira (2021)
4.2 Financiamentos
	Financiamento é uma operação bancária com destinação específica em contrato, o que demanda garantias, podendo ser: aquisição de bens ou realização de empreendimentos, compra de máquinas e equipamentos, financiamento de imóveis e edificações, reformas, custeio de safra agrícola (crédito rural). Oliveira (2021)
4.3 Instituições financeiras
4.3.1 Banco do Brasil
	O Banco do Brasil foi fundado em 15 de outubro de 1808, pelo então rei de Portugal, D. João VI, numa época em que havia apenas três bancos emissores no mundo, na Suécia, na França e na Inglaterra. Surgiu com a finalidade de aumentar o numerário existente para suprir a escassez de moedas, pois o processo de mineração estava em declínio e, com a abertura dos portos, as atividades comerciais se intensificavam. As despesas com a família real e sua corte, recémchegadas ao Brasil, também exigiam um montante maior de moedas. Após a abolição da escravatura, em 1888, o Banco do Brasil foi o primeiro a abrir linhas de crédito para que os fazendeiros pudessem recrutar os imigrantes europeus.
4.3.2 Caixa Econômica Federal
	Criada em 1861, pelo Imperador D. Pedro II, com o nome de Caixa, teve como propósito inicial conceder empréstimos a pessoas físicas. A Caixa Econômica Federal é uma instituição financeira, sob a forma de empresa pública do governo federal brasileiro. É um órgão vinculado ao Ministério da Fazenda e integra o Sistema Financeiro Nacional, auxiliado pela política de crédito do Governo. Oliveira (2021).
4.3.3 Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
	Criado em 1952, no segundo Governo de Getúlio Vargas (19501954), com a denominação de Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE), teve como meta formular a política nacional de desenvolvimento econômico. A partir dos anos 1960, o setor agropecuário e as pequenas e médias empresas passaram a contar com linhas de financiamento do BNDES. Em 1971, tornouse uma empresa pública, passando a investir em informática e microeletrônica. Mudanças políticas e sociais fizeram por mudar novamente sua nomenclatura, sendo que, em 1982, passou a chamarse Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Oliveira (2021).
	Obs: Após a criação dos bancos públicos ocorreu a implantação da agenda neoliberal a partir da década de 80, em função da agenda demais instituições financeiras privadas foram criadas como: bolsas de valores e bancos privados.
5. CAPITAL DE GIRO
	O capital de giro representa, em média, 30 a 40% do total dos ativos de uma empresa. O capital fixo ou permanente (imobilizado) tem um peso maior sobre o total dos ativos, atingindo entre 60% e 70% da sua composição em estrutura de capital. Mesmo com uma menor participação sobre o total dos ativos da empresa, o capital de giro exige um esforço do administrador/gestor financeiro maior do que aquele requerido pelo capital fixo, pois o capital de giro necessita de um acompanhamento permanente, visto que está continuamente sofrendo o impacto das diversas mudanças enfrentadas pela empresa no dia a dia do mercado financeiro. Já o capital fixo (imobilizado) não exige a mesma atenção, uma vez que os fatos capazes de afetálo ocorrem com uma frequência bem menor. Dessa forma, grande parte dos esforços do administrador/ gestor financeiro é voltada para resolução de problemas de capital de giro. Oliveira (2021).
5.1 Autofinanciamento
	O autofinanciamento do Capital de Giro é a forma pela qual as empresas podem se gerir internamente sem utilizar recursos de terceiros. As empresas terão maior proveito se seus recursos próprios forem suficientes para fazer seus próprios investimentos.
5.2 Formas de autofinanciamento
	Para viabilizar o autofinanciamento do capital de giro poderão ser tomadas as seguintes medidas: aumento do capital por parte dos sócios, aumento do número de sócios, obter maiores prazos junto aos fornecedores ou adotar um modelo de crescimento de empresas.
5.3 Autofinanciamento por ações e debentures
Para Silva, Saramelli e Silva (2013, p. 26, 27). 
	
São operações típicas das sociedades anônimas. A emissão e a colocação de novas ações no mercado se apresentam como uma das operações mais vantajosas para que as sociedades anônimas levantem os recursos de que necessitam para financiar as suas necessidades de capital de giro ou do ativo circulante, ou de aplicação em ativos de longo prazo. As sociedades anônimas podem se constituir em sociedades de capital aberto,isto é, podem negociar as suas ações no mercado primário, o que significa que esses valores foram subscritos pela primeira vez pelos investidores. Posteriormente, podem ser negociadas entre os próprios investidores, cujo mercado é denominado mercado secundário. As sociedades anônimas de capital aberto necessitam efetuar os seus registros na Comissão de Valores Mobiliários (CVM), cuja função é exercer a fiscalização dessas empresas no mercado de ações. A sociedade anônima de capital fechado já não necessita de autorização da CVM e, geralmente, as suas ações estão distribuídas entre pessoas ou grupos restritos ou constituídos por grupos de familiares. O mercado de debêntures caracterizase por emissão de títulos com prazo de resgate não inferior a um ano, remunerados com juros e prêmios sobre valores atualizados monetariamente. Existe também a figura do agente fiduciário, cujo papel principal é zelar pelo cumprimento 27 Revisão: Virgínia / Carla - Diagramação: Márcio - 06/09/2013 Análise de Investimentos das cláusulas do contrato ou da escritura de emissão de debêntures, ou seja, defender os interesses dos debenturistas. A emissão pode ser privada, quando são conhecidos os investidores, ou pública, quando existe a figura do intermediário financeiro, representado por instituições financeiras, e, da mesma forma, é exigida autorização prévia da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), com as mesmas exigências quando se constituem as sociedades anônimas. Outra característica das debêntures são os diversos tipos de garantias oferecidas aos investidores ou credores: — garantia flutuante: nesse caso, os titulares das debêntures assumem uma prioridade geral sobre os ativos da sociedade emissora, sem que haja impedimento.
5.4 Principal fonte de captação de recursos
	As lojas americanas têm como principal fonte de captação de recursos a oferta de ações nas bolsas de valores. Essa fonte de captação deixa a empresa confortável, em função de que, em caso de perdas, as ações diminuem de valor transferindo as perdas para os detentores das ações da companhia.
A Lojas Americanas detém 55,53% das ações da B2W Digital, a maior e melhor Companhia de comércio eletrônico da América Latina. A B2W possui um portfólio de negócios que engloba as marcas Americanas.com, Submarino, Shoptime, Sou Barato, Ingresso.com, Submarino Finance, Digital Finance e B2W Viagens.  
Atualmente, as empresas que abrem capital na bolsa de valores colocam à disposição do mercado apenas ações ordinárias, conhecidas pelas letras ON e pelo final 3 no ticker de negociação. Mas diversas companhias importantes, como as Americanas que têm capital aberto desde a década de 40, têm ações das duas categorias: ordinárias e preferenciais.
	As lojas Americanas têm duas classes de ações: preferenciais – PN – LAME 4 e ordinárias – ON – LAME 3. As ações LAME 4 tiveram uma supervalorização na Ibovespa como exemplo temos investidores que investiram R$ 10.000,00 dez mil em ações LAME 4 em outubro de 2008 e essas ações em janeiro de 2020 estão valendo R$ 125.000,00 cento e vinte e cinco mil.
Mas isso foi antes da crise do Novo Coronavírus, quando, em março, caíram de um topo de R$ 29 para R$ 16. Mesmo depois da crise de 2008, quando as ações da Americanas (LAME4) voltaram a patamares de 2004, perdendo quase todo o seu valor, elas foram alguns dos papeis que mais rápido se recuperaram, levando pouco mais de um ano para isso.
Assim, as ações da Americanas (LAME4 e LAME3) geram grande interesse do mercado através de uma companhia com constantes planos de expansão. De fato, momentos de crise aguda como o atual, com o preço de todas as empresas despencando, é o único momento em que indicamos a possibilidade de compra de ações pensando-se no longo prazo.
	Mesmo em um momento de crise, o histórico das ações das lojas Americanas deixa claro que é uma companhia forte; está no mercado desde de 1940, não é a primeira crise que enfrenta, portanto inspira confiança para investimentos de longo prazo. As lojas Americanas têm se utilizado do mercado de capitais com oferta de suas ações no mercado que no geral têm sido muito procuradas pelos investidores atingindo um total de um bilhão de ações no mercado. 
6. DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Citado por Caparrós e Garcia (2020, p. 9).
A degradação do meio ambiente começou a ser percebida e levada em consideração pela esfera governamental após a primeira metade do século XX, corroborando com o lançamento do livro Limites do crescimento (The limits to growth), em 1972, por Meadows, que liderou pesquisas sobre o tema no Clube de Roma. A publicação apresentava um primeiro diagnóstico que ligava a degradação ambiental ao aumento da população mundial, sobretudo nas áreas mais pobres, com o agravante de que se não houvesse estabilidade no aumento da população, os recursos naturais poderiam ser extintos e até a população poderia se extinguir.
6.1 Sustentabilidade
Sustentabilidade indica uma busca pelo equilíbrio entre a melhora da qualidade de vida dos homens e o limite ambiental do planeta, buscando alternativas viáveis, ambientalmente corretas e socialmente justas para a sociedade. Caparrós e Garcia (2020).
6.2 Desenvolvimento sustentável
Desenvolvimento sustentável, expressão que foi apropriada por áreas como educação, política e propaganda, apresenta a junção do termo sustentável à palavra desenvolvimento, visando harmonizar o desenvolvimento econômico e a produção capitalista, ou seja, aliar os aspectos financeiro e econômico, 10 Unidade I garantindo a manutenção do meio ambiente e suas variáveis, como a preocupação social e com a qualidade de vida das pessoas. Caparrós e Garcia (2020).
6.3 O tripé do desenvolvimento sustentável
Desde os anos 1990, com o natural aumento da preocupação com a sustentabilidade e a ampliação dos estudos sobre o tema nas mais diversas áreas, Elkington (1997) sistematizou essa preocupação com o chamado tripé da sustentabilidade, que prevê o cuidado ambiental, econômico e social, o Triple Bottom Line, que engloba uma visão para a sobrevivência do planeta Terra, das pessoas e da sociedade em geral, sempre aliados ao lado empresarial e financeiro.
6.4 Legislação
Tanto a proteção do meio ambiente como a proteção do consumidor são princípios constitucionais da ordem econômica, vislumbrados na Constituição Federal (art. 170, incisos V e VI), que tem por finalidade assegurar a todos uma existência digna. A Lei n. 8.078/90 foi promulgada e nasceu então o Código de Defesa do Consumidor (CDC), regrando as relações de consumo no país. A CF dedicou um capítulo ao meio ambiente (capítulo VI do título VIII) que no art. 225 trata do tema. Não há na CF a expressão consumo sustentável, mas podemos vislumbrá-la de forma implícita. Tanto para a proteção do consumidor como para a do meio ambiente, o legislador tem como pressupostos os mesmos fundamentos: a qualidade de vida e a dignidade humana. Caparrós e Garcia (2020).
6.5 Sustentabilidade
As lojas americanas têm compromisso com o desenvolvimento sustentável do seu negócio, potencializando a geração de valor. Pensando nisso, criaram, em 2007, o Comitê de Sustentabilidade (Comitê Companhia Verde), apoiando a alta liderança na gestão de aspectos estratégicos para o desenvolvimento sustentável e promovendo o engajamento de seus públicos para a adoção de práticas sustentáveis. Para conduzir a Companhia Verde, auxiliar na estratégia e governança da sustentabilidade e coordenar as iniciativas de gestão ambiental e de responsabilidade social, também contamos com a Diretoria de Sustentabilidade do Universo Americanas.
7. CONCLUSÃO
Para compor este projeto, foi necessário o estudo das disciplinas e as coletas dos dados referente a empresa escolhida focadas nas áreas de Controladoria, Fontes de Financiamento e Desenvolvimento Sustentável. Ao longo da execução, é percebido a importância do PIM, pois se faz necessário para entendermos na pratica a realidade vivenciada pelos profissionais de uma empresa. Na disciplina de Controladoria, além das citações e dos embasamentos,citamos que a empresa conta com uma estrutura administrativa consolidada e um sistema de informações gerenciais para auxiliar nas tomadas de decisões pelos gestores. Quanto a Fontes de financiamentos a política adotada pela empresa para fomentar a captação de recursos foi o lançamento de ações no mercado de capitais. 
No confronto das teorias acadêmicas na disciplina de contabilidade com a realidade de um departamento contábil de uma empresa, notamos que a CAESB S/A, segue o que está prescrito na legislação contábil brasileira. Notamos também, que os conhecimentos da área contábil, são essenciais para analisar os dados, e nos assessora na tomada de decisões a fim de proteger ou projetar a empresa para um novo horizonte de crescimento, seja ele, produtivo ou financeiro.
Quanto a disciplina de Estatística não foi possível encontrar uma diretória ou departamento na empresa, pois nesse quesito, a empresa quando tem necessidade de dados complementares para auxiliar em projetos, ela contrata uma empresa de estatística que colhe os dados e envia o projeto para empresa que passa a ser analisado pelos administradores da empresa. Mesmo assim, foi realizado um pequeno trabalho estatístico sobre o projeto Golfinho, executado pela CAESB desde o ano de 2001; acredito que os objetivos do projeto foram alcançados, mas o principal foi o conhecimento prático importante para a formação de um bom profissional da área de gestão financeira. Quanto as disciplinas de fundamentos da gestão financeira e contabilidade, uma completa a outra, mas a estatista e fundamental no auxílio a tomada de decisões, pois ela nos dá uma noção geral de uma determinada situação que precisamos interpretar.
8. BIBLIOGRAFIA
BRUNI, A. L.; FAMÁ, R. Gestão de custos e formação de preços: com aplicações na calculadora HP 12 C e Excel. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2003.
Caparrós R; Garcia S, Desenvolvimenrto Sustentável, São Paulo:Editora sol 2020.
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PEREZ Jr., J. H.; PESTANA, A. O.; FRANCO, S. P. C. Controladoria de gestão: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1997. 
Silva M. Alexandre; Saramelli A; Silva D. Alves – Controladoria, São Paulo: Editora Sol 2013.
implantação de novas lojas
Série 1	1280
1320
1700
2015	2016	2017	2018	2019	1041	1220	1350	1390	1490	Série 2	
2015	2016	2017	2018	2019	Série 3	
2015	2016	2017	2018	2019	
Receita bruta
4.5 Bilhões	5.4 Bilhões	6.6 Bilhões	7.8 Bilhões	 Receita Bruta de 2017 á 2020	2017	2018	2019	2020	4.5 Bilhões	5.4 Bilhões	6.6 Bilhões	7.8 Bilhões	 Receita Bruta de 2017 á 2020	2017	2018	2019	2020	4.5 Bilhões	5.4 Bilhões	6.6 Bilhões	7.8 Bilhões	 Receita Bruta de 2017 á 2020	2017	2018	2019	2020