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EBOOK Novas formas de resolver problemas Conheça o Design Thinking, Lean UX e Agile UX 3 ESCOLA DESIGN THINKING FORMANDO A NOVA GERAÇÃO de inovadores “Estamos aqui para fazer coisas que nunca fizemos antes.” - Juliana Proserpio Criada em 2012 pela Echos – Laboratório de Inovação, a EDT é uma escola de inovação na prática. Com um portfólio de cursos que vai muito além do design thinking, queremos ser protagonistas na construção de um mundo melhor e na criação de impacto positivo na sociedade. NOSSO PROPÓSITO Queremos formar a nova geração de inovadores e fomentar a cultura de inovação no Brasil e do mundo. Acreditamos que inovação significa estar na fronteira e na vanguarda da tecnologia, dos negócios e do desenvolvimento social para transformar as pessoas e, porque não, também um pouquinho do mundo! NOSSO MODELO DE APRENDIZAGEM Quando falamos sobre escola, pensamos imediatamente em sala de aula, professor e aluno. Mas precisa mesmo ser assim? Acreditamos que aprender a inovar deve ser uma experiência impactante, que gera desconforto e revigora. O aprendizado precisa ser sistêmico, mas pode também, ser divertido. “Learn by doing” ou “aprender fazendo” significa, para nós, colocar a mão na massa e descobrir os caminhos, aprendizados e conhecimentos durante o processo. 54 “ ” Insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes. – Albert Einstein Provavelmente a primeira palavra que está associada ao ato de empreender é risco. Negócios apenas se tornam ne- gócios a partir do momento em que al- guém ou um grupo de pessoas decidiu tirar uma ideia, arriscar-se e colocá-la em prática. Assumir risco faz parte do DNA de qualquer empreendedor. O QUE SIGNIFICA INOVAR NOS NEGÓCIOS? Do ponto de vista abstrato, o risco leva a buscar outras referências, ideias, a pen- sar fora da caixa. Do ponto de vista con- creto, arriscar representa tirar as ideias da cabeça e validá-las no mundo real. No entanto, a lógica industrial que nor- teou os modelos de negócios e os em- preendedores durante os séculos 19 e 20 de certa forma foi gradativamente “matando” esse espírito. Isso porque, especialmente no século passado, o objetivo dos negócios foi a busca in- cessante por eficiência: produzir mais ao menor custo. Ganhos de escala e de escopo eram pontos-chave, assim como estruturas hierarquizadas e rígidas. 76 Nesse contexto organizacional, a inovação surge em grande parte sob a ótica incremental. O que significa dizer a inovação é re- presentada por pequenas e contínuas melhorias em produtos ou em linhas de produtos. Geralmente, são pequenos avanços em termos de benefícios percebidos pelo consumidor e não modificam de modo expressivo a forma como o produto é consumido ou do modelo de negócio subjacente. Assim, as empresas do século 20 foram desenhadas para alcançarem excelência nas mesmas coisas. Na hora de inovar, o ponto de partida está naquilo que passível de fácil reprodução, aquilo que se consegue produzir com a estrutura vigente. Essa visão provém do pensamento linear, cartesiano. Só se considera aquilo que se consegue reproduzir, o que é imediatamente rentável para o negócio. Ao fim, o mundo dos negócios se restringe a dois pressupostos: aquilo que é tecnicamente possível e o que é financeiramente viável. Não há, dentro do processo de desenvolvimento do produto na empresa, a preocupação sobre o que as pessoas realmente desejam. As empresas ao não se questionarem sobre as necessidades das pessoas e por focarem exclusivamente na melhoria técnico-fi- nanceiro de seus produtos, acabam descobrindo após meses ou até mesmo anos de que aquilo que criaram não possui a menor aderência no mercado. A consequência são altas taxas de fracasso quando se trata de lançamento de novos produtos. Não conseguindo levar pro- dutos/serviços relevantes, a consequência é ainda maior e leva ao próprio fracasso dos negócios: mais da metade deles não sobrevivem após quatro anos, segundo IBGE. No processo de P&D tradicional, as empresas gastam meses e as vezes anos no desenvolvimento de um novo produto, sendo que apenas conseguem validá-lo no mercado no momento do lançamento. Além de aumentar substancialmente a chance de fracasso do produto, há um dispêndio de recursos desnecessário. 98 QUANDO O JOGO MUDA: NEGÓCIOS, PRODUTOS E SERVIÇOS FEITO PELAS PESSOAS E PARA AS PESSOAS Grande parte dos negócios, ainda hoje, vivem nesse paradigma. Por pensarem de modo cartesiano, focam, como dito, suas energias na melhoria de processos ou produtos. No entanto, novos pensamentos nos negó- cios estão rompendo a inovação voltada para produto para a inovação voltada para as pessoas. Valem-se de uma visão mais holística a respeito da inovação. Soluções e negócios são criados em um novo patamar. O foco passa a ser o ser humano. Assim, to- ma-se como ponto central o que é desejável pelas pessoas. É com esse olhar que surge o “Human-Cen- tered Design” (HCD) ou Design Centrado no Ser Humano que funciona como um amplo processo ao mesmo tempo em que oferece uma série de ferramentas para construir no- vos produtos, serviços, ambientes, organiza- ções ou até mesmo sistemas considerando necessidades reais. Assim, a lógica dos ne- gócios muda. Inovação pelas pessoas e para as pessoas Utilizando-se de um modelo mental mais colaborativo e humano, as empresas estão conseguindo acessar camadas de soluções muito mais profundas e desse modo pro- pondo soluções a partir de necessidades e problemas reais presentes na vida das pessoas ou da sociedade. Nesse processo de inovação, primeiro são compreendidas as reais necessidades dos usuários. Somente depois e durante o processo são integrados os fatores finan- ceiros e técnicos. Diferentemente do que acontecia na inovação focada em produto, a viabilidade financeira e técnica funcio- na como um frame, um molde necessário para que a solução desenhada ganhe con- cretude e seja reproduzível e escalável. 1110 AS EMPRESAS DO SÉCULO 21: AS STARTUPS Enquanto os modelos de gestão tradicio- nais almejam direcionar e disciplinar a in- teração, esses novos modelos usam a inte- ração para testar, errar, aprender e evoluir. Por isso, os novos modelos de organização emergentes buscam criar um modelo de ne- gócio ideal, enquanto o negócio tradicional busca eficiência para um modelo já exis- tente. O símbolo da emergência desse novo paradigma na inovação são as startups. Assim, as startups conseguem endereçar essa nova lógica, pautada na criação e não mais na administração de valor. Conseguem também enxergar que a vantagem compe- titiva vai muito além da melhoria de pro- cessos ou produtos. Consiste em mapear necessidades e entregar uma proposta de valor relevante para as pessoas. Além disso, as empresas do século 21 con- seguem inovar de outra maneira, mais pro- funda e disruptiva, muita mais enxuta e ágil. Valem-se do lema “Falhe rápido para falhar cedo”. Adotam uma visão lean, enxuta de negócios. A partir de um olhar experimental, encaram tanto o risco como o fracasso como ativos importantes no ato de empreender. O erro representa uma fonte de aprendizado. • Representa uma mudança drástica na maneira que o produto ou serviço é consumido. Geralmente, traz um novo paradigma ao segmento de mercado que modifica o modelo de negócios vigente. • Conjunto de práticas para criação de novos negó- cios de forma ágil, com baixos custos e orientada às necessidades dos clientes. INOVAÇÃO DISRUPTIVA: LEAN STARTUP OU STARTUP ENXUTA Abordagens essas em sintonia com a nova visão apresentada. Todas elas possuem o foco em propor soluções para as pes- soas, ajudando os empreendedores, em- presários ou qualquer pessoa que queira buscar soluções ou negócios que façam sentido nofuturo em que queremos viver. Nesse contexto, serão apresentadas as três principais: Design Thinking, Lean UX e Agile UX. Na primeira parte, elas serão apresenta- das de modo individual, para que possa compreender cada uma delas. Na segun- da parte, iremos apresentá-las juntas para que possa entender os seus pontos fortes, avaliar suas principais vantagens e, caso deseje, poder utilizá-las de maneira inte- grada desde a concepção da sua ideia até a criação do negócio. Ao mesmo tempo, o erro, aliado a uma cultu- ra de teste, representa um ganho de tração e agilidade ao negócio nunca antes visto. Não por acaso, cada vez mais negócios estão po- tencializando seu alcance e atingindo níveis de crescimento em uma velocidade nunca antes vista. As empresas estão compreen- dendo que é preciso testar a ideia com po- tenciais clientes ou usuários para obter um feedback e ajustar o produto/serviço de acordo com esse retorno. O que se nota, em ritmo mais intenso, é que a inovação neste século - ou pelo menos nos próximos anos - será conduzida pela inter- secção entre o que as pessoas realmente desejam e formas rápidas de validação de ideias e de formatação em negócios. Caso esteja se perguntando como, do pon- to de vista prático, as organizações estão inovando nesse contexto, existem algumas abordagens disponíveis que direcionam o processo de inovação. 1312 DESIGN THINKING Design Thinking é um modelo mental de na- tureza iterativa e flexível. Um processo no qual o erro é visto como parte integrante e valiosa da jornada. Existem momentos alternados de divergên- cia e convergência de pensamento, base- ados no processo de inovação conhecido como Duplo Diamante (Double Diamond, no original), mapeado pelo Design Council UK em 2005. Pela abordagem, o momento de gerar solu- ções se inicia apenas depois de vasta com- preensão de contexto e ressignificação de um desafio e é apenas parte da jornada. Afinal, a jornada continua, visto que, após o momento de geração de ideias (ideação), o Design Thinking também estimula os grupos de trabalho a irem às ruas validar suas ideias e testá-las. Em essência, o Design Thinking é uma abor- dagem que possibilita o profundo entendi- mento sobre as pessoas e estimula a criati- vidade. Em etapas exploratórias de um projeto ou de desenvolvimento de uma ideia, em que se faz necessário conhecer o universo sobre o qual se quer trabalhar, o que pensam, sentem, ou- vem, fazem e falam, o Design Thinking repre- senta uma abordagem fundamental. Como processo, o Design Thinking pode ser dividido em 7 etapas1: 1 A quantidade de etapas varia de acordo com a perspectiva teórica sobre o assunto. No caso do processo de desenvolvimento de produtos nas empresas do século 21, são realizados vários lançamentos ao longo de seu desenvolvimento para que não só as possíveis falhas detectadas e as melhorias incorporadas, mas principalmente verificar se o produto terá aderência no mercado. Com esse processo de validação constante, a cada lançamento os produtos em desenvolvimento não apenas tem menor chance de fracasso, como também ao final são qualitativamente melhores e mais relevantes para as pessoas se comparado ao processo tradicional visto anteriormente. 1514 ENTENDIMENTO OBSERVAÇÃO momento de divergência de pensamento momento de convergência de olhar e empatia Representa um momento de buscar a maior quantidade possível de informação sobre o desafio proposto, ao mesmo tempo em que serve para nivelar o conhecimento do grupo de trabalho. É hora de [des]entender o problema a ser so- lucionado. Representa uma “etapa-campo”. A partir do que foi levan- tado na etapa anterior, são feitas idas a campo exatamente para conversar com pessoas, escutá-las e observá-las, bus- cando compreender como, onde e porque vivenciam deter- minado problema ou possuem determinada necessidade. É hora de explorar o fator humano, olhando para todos os as- pectos: físico, cultural, sociológico e psicológico; e também sob diferentes perspectivas: ver, sentir e ouvir as pessoas. PONTO DE VISTA IDEAÇÃO momento de convergência de pensamento momento de geração de ideias! Seguindo com o momento de convergência de pensamento, o ponto de vista é provavelmente um dos momentos mais difíceis do processo de inovação. Após gerar grande quan- tidade de dados, insights e novas compreensões, é preciso navegar na complexidade gerada. Mais do que refrasear o desafio inicial, é o momento de amarrar nos pontos e che- gar a um novo entendimento sobre a problemática. A ne- cessidade de fechamento neste momento é diretamente proporcional à abertura gerada nas fases anteriores. nessa etapa, o construímos soluções para os problemas e dilemas encontrados na fase de Ponto de Vista. Com uma nova perspectiva sobre o problema, é possível explorar no- vos caminhos criativos para de fato resolvê-lo. É nessa hora que quantidade importa! Deixar as ideias fluírem e sem jul- gamentos a fundamental para que o grupo consiga dar um salto qualitativo nas propostas. 1716 PROTOTIPAGEM TESTE momento onde as soluções ganham vida momento de validar sua solução! Assim com a etapa anterior, a prototipagem é um momento de divergência do pensamento, para ampliar a compreen- são sobre a solução. Protótipos são uma forma poderosa de comunicação que nos forçam a pensar realisticamente so- bre a maneira como as pessoas irão interagir com o conceito projetados, ao mesmo tempo que força o próprio grupo de trabalho a tangibilizar as próprias ideias. A única regra neste momento é que todo protótipo – além de ser algo rápido, sujo e barato – deve ser capaz de gerar sensações e reações em alguém antes mesmo da solução final ou negócio existir. Com protótipo em mãos, essa é a etapa de voltar a campo e obter reações das pessoas. Com certeza, uma vez intera- gindo o protótipo com os outros, surgirão pontos positivos, negativas, dúvidas e até mesmo novas oportunidades ou novos usos. ITERAÇÃO momento de refinar a solução! Após colher os feedbacks da etapa anterior, a iteração é a oportunidade de refinar as nossas soluções e torná-las me- lhores, levando-as a um próximo nível. O que foi extraído será fundamental para entender o que precisa ser melhora- do no protótipo e entender se há necessidade de retomar e aprofundar alguma etapa do processo, inclusive do início, já que o processo não é obrigatoriamente linear. A IMPORTÂNCIA DO DESIGN THINKING • Os valores que guiam a abordagem – empatia, colaboração e experimentação – oferecerem uma perspectiva mental mui- to mais ampla. Mais do que um conjunto de ferramentas, o Design Thinking permite com que pessoas pensem e ajam de forma diferente, de forma mais colaborativa e disposta a errar. • O Design Thinking se vale de equipes multidisciplinares e da inteligência coletiva para criar soluções desejáveis para as pessoas. • Esse modelo mental aliado a um conjunto de ferramentas possibilita acessar um alto nível de profundidade sobre as pessoas, seus problemas e necessidades. Com a abordagem, é possível compreender as pessoas como pessoas - o que elas sentem, ouvem, pensam - e não como apenas um clien- te ou usuário. Use o Design Thinking para explorar seu entendimento so- bre o problema e a exercitar sua criatividade. A abordagem oferece suporte para aprofundar o conhecimento sobre um problema. 18 LEAN UX A abordagem Lean UX pode ser descrita como um conjunto de metodologias e for- mas práticas dentro do ambiente de startup enxuta. Reúne os vieses de desenvolvimen- to (TI) e de negócios promovendo constante experimentação e mensuração a partir de círculos de aprendizado (construir – medir – aprender). O objetivo dessa abordagem é obter respostas mais rápidas sobre o que os usuários buscam e querem.Por ter nascido em ambientes de startups, em que há uma proximidade com o cliente, o dia a dia e o contato direto permitem com que algumas ideias possam ser facilmente prototipadas e testadas. MEDIR CONSTRUIR APRENDER 1. Construir: consiste em criar um MVP (Mini- mum Variable Product). Um MVP seria um protótipo com o conjunto mínimo de funcionalidades para que se possa validar um modelo de negócio. Como aponta Blank, MVP não é sinônimo de uma versão mais barata ou menor da sua solução. Em sua palavras, seria “a for- ma mais simples para mostrar aos clientes com a qual se possa obter a maior quantidade e aprendizado”. Ao cabo, significa criar um conjunto de mecanismos com os quais se possa validar a hipótese por de trás do seu negócio - hipótese, diferentemente de ideia, requer ex- perimentação e dados para ser validado ou invalidado. 2. Medir: ponto-chave do processo, serve para entender ao máximo os porquês o mvp funcionou, não funcionou, gerou dúvidas e ou abriu margem para no- vas oportunidades e usos. Com essas questões é pos- sível levantar uma quantidade significativa de dados que servirão de parâmetros e de guia para o próximo protótipo. 3. Aprender: uma vez internalizados os feedba- cks o processo pode e deve ser aplicado quantas vezes forem necessários. Trata-se de um processo contínuo, porque mesmo que se chegue em uma solução, ela pode ser sempre melhorada. O objetivo principal da abordagem Lean é construir algo - no caso um protótipo ou um MVP (Minimum Variable Product) - para va- lidar hipóteses junto aos clientes, com base na experimentação. Diz-se hipótese porque se pressupõe um aprendizado prévio - uma ideia, um conceito - que precisa ser validado no mercado o mais rápido possível. O importante é a testar rápido para aprender rápido. Como principal vantagem, é um processo simples e cíclico para implementar suas ideias e produtizá-las rapidamente. Ao fi- nal e após passar inúmeras vez pelo círculo LEAN, ganham corpo e podem se tornar um negócio. De acordo com Steve Blank, a abordagem LEAN é composta por três grandes pilares: 20 A IMPORTÂNCIA DO LEAN UX • Sair da cadeira: permite que rapidamente uma ideia interaja e seja validada pelo mun- do real. Com o mesmo tempo em que nor- malmente se gasta com reuniões e discus- sões intermináveis, é possível tornar ideias em uma proposta de valor que faça sentido para as pessoas. • Sair do prédio: muitas empresas perdem oportunidades de ouro de interagir com quem realmente importa: seus clientes. Apro- veitar esse espaço inicial de desenvolvimento de produto para colher feedbacks e aprimo- rar o protótipo é fundamental para ao final ter um produto que seja desejável pelas pessoas. AGILE UX A abordagem Agile UX, que nasceu no am- biente de startups, representa a combinação entre a metodologia Agile de software com as práticas de UX Design para o desenvolvi- mento de softwares. [Preocupa-se em de- senvolver e testar com maior profundidade as funcionalidades, interfaces], navegação e interação do produto com os usuários. Assim, em um curto espaço de tempo, pequenos con- juntos de funcionalidades de software são en- tregues para que sejam testados e validados com os usuários. O que significa dizer que essa abordagem tem como principal objetivo dar o devido acaba- mento e testar com maior fidelidade o seu MVP para torná-lo uma solução ou em um negócio de fato. • Velocidade: a partir de uma abordagem rápida e cíclica de experimentação e men- suração, é possível reduzir drasticamente o tempo e os custos de P&D, exponencializan- do resultados. A abordagem LEAN é recomendada para a implementação de ideias de forma rápida e de baixo custo, especialmente quando já se possui entendimento sobre o problema do seu usuário. 2322 METODOLOGIA AGILE METODOLOGIA WATERFALL OU CASCATADada a velocidade com que as entregas são estabelecidas, além de valorizar a integra- ção entre designers e desenvolvedores, a abordagem Agile também se preocupa em estabelecer uma intensa comunicação entre todas as partes envolvidas em um um proje- to. Em contraposição à dinâmica tradicional Cascata ou Waterfall, na abordagem ágil, há intensa integração entre as áreas ou espe- cialidades no processo de desenvolvimento de um produto, com o objetivo de eliminar qualquer fricção entre as áreas e, especial- mente, entre as pessoas. Forma de gerir um projeto em que cada eta- pa é subsequente a outra, como se fosse uma linha de produção. Somente se passa para o passo seguinte se houver a aprova- ção anterior. A grande questão é que por ser um sistema linear, não há comunicação e interação entre as áreas, o que gera ruído e entraves no desenvolvimento de um pro- duto. Cada área apenas verifica os requisitos inerentes da sua especialidade e não verifica o todo. Assim, muitas vezes é necessário re- tomar a uma etapa anterior e refazer o pro- cesso. O resultado são processos muito mais demorados desde a ideia até o lançamento. Em contraposição à metologia Waterfall, o desenvolvimento de um produto se dá de modo integrativo em que todas as áreas trabalham em conjunto, não havendo bar- reiras de comunicação entre elas. Qualquer entrave, dúvida ou melhoria são rapidamen- te discutidos, resolvidos e incorporados se fizerem sentido. Assim, existe um trabalho colaborativo e mais eficiente desde a ideia até o lançamento. Isso porque, as diferentes áreas são coloca- das, muitas vezes literalmente, na mesma mesa para que possam opinar e tomar deci- sões em conjunto. O objetivo é reduzir drasticamente a necessida- de de circulação de documentos, assim como eliminar as etapas do próprio desenvolvimento. 2524 Assim, a metodologia ágil requer a intensa co- laboração entre as pessoas e o exercício cons- tante da empatia. Segundo o Manifesto Ágil a abordagem segue os seguintes princípios: • Indivíduos e interações são mais importan- tes do que processos e ferramentas; • Softwares funcionais são mais importantes do que documentação e processo; • Colaboração entre as pessoas é mais im- portante do que negociar contratos; • Responder às mudanças ao invés de se manter a um plano. Ao integrar designers e desenvolvedores, bem como outras especialidades, permite- -se que ao longo do desenvolvimento de um produto seja possível construir e testar com propriedade e com alta fidelidade as funcio- nalidades, interfaces, navegação e interação do produto com o usuário. Essa abordagem também propõe um proces- so bastante similar ao do Lean UX, que pode ser dividido em três etapas: 1. Investigação: Etapa de pesquisa e entrevista com os usuários a fim de investigar suas necessidades e entender o domí- nio, o contexto e as limitações do usuário referente a ferramenta proposta. 2. Testes internos: Constrói-se um protótipo de baixa fi- delidade com o objetivo de testá-lo com usuários internos da empresa. 3. Testes externos: Construção de um protótipo de alta fidelidade para que seja levado às ruas para que se possa en- tender a experiência de uso e interação com a solução, obtendo-se os feedbacks. Apesar de apresentar um ciclo de desenvolvimento de produto se- melhante ao que a abordagem LEAN propõe, o grande destaque da abordagem AGILE é que possibilita o refinamento de uma solu- ção e da experiência do usuário ao integrar designers e desenvol- vedores, além de contribuir para o devido acabamento a uma solu- ção ou negócio, visto que consegue integrar de maneira eficiente e colaborativa todas áreas de uma empresa uma empresa ou todas as especialidades de uma equipe. A IMPORTÂNCIA DO AGILE UX • Ajuda a lidar com ambientes, empresas e negócios que estão em constante mudanças; • Promove a integração não apenas entre áreas, mas entre pessoas,com equipes multidisciplinares e enxutas; • Elimina drasticamente a necessidade de documentação de projeto, assim como etapas desnecessárias. Ao integrar designers e desenvolvedores permite que ao lon- go do desenvolvimento de um produto seja possível construir e testar com propriedade e com alta fidelidade as funciona- lidades, interfaces, navegação e interação do produto com o usuário, refinando e tornando rapidamente um protótipo em um produto final. 2726 AFINAL, COMO ESSAS ABORDAGENS SE INTEGRAM? Se você atua em uma empresa (startup ou não) ou deseja empreender, o ponto de par- tida é sempre o mesmo: “preciso inovar, mas como?”. Como visto, a inovação hoje está pautada nas pessoas. Assim Design Thinking, Lean UX e Agile UX são abordagens capazes de resolver problemas com foco no ser humano. Do mesmo modo, são isoladamente uma nova forma de pensar quando se está desenvolven- do uma solução, como um processo de inova- ção com começo, meio e fim. No entanto, cada abordagem possui pontos fortes característicos. Em linhas gerais, o De- sign Thinking oferece como vantagem o supor- te necessário para entender com profundida- de as pessoas; o LEAN UX, a partir da sua visão cíclica e analítica, possibilita testar e validar qualquer hipótese; ao passo que a abordagem AGILE UX ao integrar designers e devolvedores, bem como todas as áreas da empresa permite desenvolver, testar com maior fidelidade sua ideia, refinando e entregando de modo ágil novos produtos. No entanto, assim comos são válidas quando aplicadas de maneira separada, essas abordagens podem ser utéis se colocadas em conjunto. Consi- derando os pontos fortes de cada abordagem, elaboramos um fluxo, desde o estágio inicial de desenvolvimento de uma solução até a sua efetiva entrega, apontando como cada abordagem pode ser melhor utilizada nesse processo para que você possa entender de forma visual como um processo de inovação pode acontecer. Mais uma possibilidade para que possa inovar! • Capacidade de entender em profundi- dade as pessoas para as quais se quer projetar uma solução. • Você entenderá com profundidade as necessidades das pessoas. O Design Thinking, especialmente em suas etapas de entendimento e observação, é extre- mamente poderoso quando se está no estágio inicial do desenvolvimento de uma ideia e busca uma compreensão profunda da realidade. • Habilidade de testar uma ideia e validá- -la no mercado rapidamente. • Recomendada quando se quer validar uma hipotese ou uma ideia de um pro- duto. A partir de um MVP, você poderá levar a campo e testar as funcionalida- des essenciais que a sua ideia oferece, receber feedbacks, medir com maior exatidão o que funciona ou não quantas vezes for preciso. • Promove alto nível de interação en- tre as pessoas e reduz drasticamente a quantidade de documentos no proces- so, evitando retrocessos desnecessários. • Ao integrar especialistas em design e desenvolvedores, a abordagem Agile per- mite o refinamento e o acabamento ne- cessário para que uma ideia se torne uma solução ou negócio. DESIGN THINKING LEAN UX AGILE UX 2928 INOVE! COMO VOCÊ PODE CONSTUIR UMA SOLUÇÃO UTILIZANDO DESIGN THINKING, LEAN UX E AGILE Design Thinking: Para dar o primeiro passso, o Design Thinking é uma abordagem poderosa. Ela ajudará você a entender com profundidade a real necessidade das pessoas, passando pelas etapas de entendimento a ideação propostas pela abordagem. ESTABELEÇA para começar é necessário es- tabelecer um ponto de partida, assim defina sobre qual desafio se deseja trabalhar. ENTENDA (etapa de entedimento): o univer- so no qual está inserido. Pesquise e compar- tilhe tudo que está disponível referente ao desafio inicial. OBSERVE (etapa de observação): uma vez obtido um alinhamento do conhecimento, é preciso ir a campo colher informações, en- trevistar, observar e interagir com o objetivo de captar e compreender o que as pessoas sentem, veem, sentem e agem em relação ao desafio proposto. DEFINA (etapa de ponto de vista): a partir da extensa pesquisa realizada é o momento de buscar por insights e definir um novo enten- dimento sobre o desafio. IDEALIZE (etapa de ideação): hora de deixar as ideias fluirem e pensar em novas propos- tas de solução para o desafio. Lembrando que quantidade é mais importante do que qualidade. Lean UX: Com ideias em mãos e com uma compreen- são profunda do seu cliente, a abordagem LEAN ajudará a dar o próximo passo, vali- dando suas ideias. A partir das ideias pro- posta selecione qual hipótese mais faz sen- tido levar em frente. A partir disso, utilize a abordagem LEAN e: CONSTRUA (etapa Construir) um protótipo com as funcionalidades que sejam essen- ciais para que possa interagir com as pes- soas. Vá às ruas ou internament e e TESTE (etapa Testar) considerando a hipótese le- vantada. Também estabeleça critérios para medir o que se está querendo testar e obser- ve as reações. APRENDA (etapa Aprender), uma vez ido a campo e testado, é preciso reunir os fee- dbacks com os dados mensurados para que possam ser incorporados. A partir dos apren- dizados, parte-se para o aprimoramento do protótipo e a possibilidade de se continuar testando com o objetivo de obter novos insi- ghts e/ou testar novas hipóteses. Agile UX: Uma vez aplicado a abordagem LEAN, a sua ideia está mais perto de uma solução real, visto que depois de testar e mensurar suas hipóteses, saberá qual o melhor caminho a seguir. Depois de testar diversas vezes seu MVP, você saberá o que seus futuros clientes realmente desejam e sob qual formato. Agora, utilizando a abordagem Agile, você poderá dar o próximo passo. REFINE: a partir do MVP, reuna as pessoas, áreas e especialidades para refinar o proto- tótipo. Você continuará testando e prototi- pando, mas, agora, envolvendo outras áreas, você poderá testar com maior profundidade e de forma integrada eliminando fricção com outras áreas e especialidades. Imagine áreas como jurídica, marketing, operações contri- buindo no desenvolvimento do produto e auxiliando na incorporação dos feedbacks oriundos do campo, ao mesmo tempo apoia- do por especialistas em desenvolvimento de produto. Como resultado, você será capaz de refinar seu protótipo e testar funcionalida- des especificas com alta fidelidade chegando cada vez mais próximo da versão final. 3130 LIVROS A Startup Enxuta: Como Os Empreendedores Atuais Utilizam a Inovação Contínua para Criar Empresas Extremamente Bem-Sucedidas - Eric Ries The Innovator’s Method: Bringing the Lean Start-up into Your Organization - Nathan R. Furr e Jeffrey H. Dyer Toolkit Design Thinking - Escola Design Thinking Business Design: como o design pode mudar a forma de criar negócios - Escola Design Thinking Why Build, Measure, Learn – isn’t just throwing things against the wall to see if they work – the Minimal Viable Product - Steve Blank REFERÊNCIAS SUGESTÕES PARA APRENDER MAIS O programa Business Design se baseia em uma abordagem orientada ao cliente, que permite acelerar o processo de desenvolvimento de negócios através da experimen- tação. A partir da teoria e prática, os alunos aprendem sobre as formas mais moder- nas de modelagem de negócio. O curso tem como objetivo capacitar os participantes a pensar de forma criativa e a desafiar o status quo dos negócios, identificando as oportunidades existentes. Em três dias intensos, os participantes serão desafiados a desenvolver um projeto de negócio a partir de um desafio real de mercado, aprendendo sobre os conceitos e ferramentas de forma prática. Saiba mais. O Design Thinking é um programa de 3 dias intensos que lhe dará uma grande com- preensão sobre os princípios do design thinking, as principais ferramentas e as me- todologias para aplicação.O foco deste curso é a mão na massa. Você aprende fa- zendo! Em dois projetos reais de inovação, os participantes aprendem como o design thinking permite encontrar soluções para os desafios tendo as pessoas impactadas em primeiro lugar. É a oportunidade de você vivenciar e aprofundar os conteúdos que adquiriu com este material. Saiba mais. 3332 Se você está querendo empreender ou já empreende e está precisando de ferramen- tas, inclusive sobre as metedologias apresentadas aqui, a Descola preparou essa Tra- ck para você! São 3 cursos em 1. O primeiro é um curso inspirador com 3 empreendedores dando dicas para quem está começando; no segundo é abordado a metodologia “Fail fast”, uma mentalidade sobre como falhar o mais rápido possível para validar ou invalidar suas ideias; e por m, você fará um curso dedicado a uma das mais importantes ferra- mentas dos empreendedores, o Business Model Canvas. Com ela você vai colocar em uma cartolina todos os aspectos do seu negócio e conseguirá entender onde deve focar seus esforços e quais são os pontos fortes e fracos do seu negócio que farão com que ideias tornem-se negócios de forma sistemática. Saiba mais.
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