Apostila de Qualidade e Produtividade

Prévia do material em texto

GESTÃO DA QUALIDADE E 
PRODUTIVIDADE 
Turma X 
 
 
Curso de Pós-Graduação 
Especialização Latu Sensu 
 
 
 
 
Gestão da Qualidade e Produtividade 
 
Erthelvio Monteiro Nunes Junior 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REALIZAÇÃO 
 
 
 
 
 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma 10 
Pós-Graduação 
 
 
 
 
 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 
SSUUMMÁÁRRIIOO 
 
 
DEFINIÇÃO DE DISCIPLINA ............................................................................................................... 02 
PLANO DE AULA ............................................................................................................................. 03 
ATIVIDADES ................................................................................................................................... 04 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE ...................................... 4 
1. CONCEITOS, PRINCÍPIOS E FILOSOFIA DA QUALIDADE .................................................................... 4 
1.1. CONCEITOS BÁSICOS ............................................................................................................................. 4 
1.2. PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE ................................................................................................ 13 
1.3. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE ................................................................................................................... 16 
1.4. PRINCIPAIS GURUS DA QUALIDADE ....................................................................................................... 18 
 
2. GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE ........................................................................................ 23 
2.1. A QUALIDADE COMO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO .................................................................................. 23 
2.2. ANÁLISE ESTRATÉGICA ........................................................................................................................ 23 
2.3. DIFICULDADES NA IMPLEMENTAÇÃO DA GQT ........................................................................................ 25 
2.4. A GQT PERDE EFICÁCIA ...................................................................................................................... 25 
2.5. POR QUE A GQT FALHA? .................................................................................................................... 26 
2.6. APRENDENDO COM AS EMPRESAS DE SUCESSO .................................................................................... 26 
2.7. APRENDENDO COM AS EMPRESAS QUE FRACASSARAM ......................................................................... 27 
2.8. GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE ................................................................................................. 27 
2.9. A IMPLANTAÇÃO DA GQT ..................................................................................................................... 28 
2.10. INFRA-ESTRUTURA PARA MOBILIZAÇÃO ............................................................................................... 29 
2.11. VISÃO GERAL DAS TÉCNICAS A SEREM EMPREGADAS ......................................................................... 30 
2.12. DEFININDO AS FASES PARA IMPLANTAÇÃO DA GQT ............................................................................ 32 
2.13. ORDENANDO AS AÇÕES ATRAVÉS DE ETAPAS ..................................................................................... 32 
2.14. ESQUEMA BÁSICO PARA IMPLEMENTAÇÃO DA GQT ............................................................................. 34 
2.15. MODELOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE .......................................................................... 35 
 
3. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ................................................................................................ 35 
3.1. FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO .................................................................................................... 35 
3.2. GERÊNCIA PELAS DIRETRIZES-GPD ..................................................................................................... 43 
3.3. GERÊNCIA DE PROCESSO ..................................................................................................................... 49 
3.4. GERÊNCIA DA ROTINA .......................................................................................................................... 54 
3.5. GERÊNCIA DAS MELHORIAS .................................................................................................................. 59 
 
4. MODELOS DE REFERÊNCIA .......................................................................................................... 60 
4.1. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................................................... 61 
4.3. BENEFÍCIOS PROPORCIONADOS PELA CERTIFICAÇÃO ISO 9000 A EMPRESAS BRASILEIRAS ................... 72 
4.4. MODELO DO SGQ ................................................................................................................................ 74 
4.5. MODELO DE EXCELÊNCIA - PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE - PNQ .................................................... 74 
4.6. CRITÉRIOS DO PNQ ............................................................................................................................. 76 
 
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................. 79 
 
 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 4 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 
 
Gestão Estratégica Para a Qualidade e Produtividade Uma Visão Empresarial 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
O mercado está a exigir, cada vez mais, que as organizações mantenham-se competitivas, tenham como 
referência a inovação como diferenciais em relação aos concorrentes e pratiquem baixos custos. As bases 
para tal devem referenciar-se na melhoria contínua pela qualidade e otimizar os recursos de tal maneira que 
se obtenha a produtividade adequada ao seu negócio. 
 
 
 
A série ISO 9000 compõe 
documentos a partir do qual 
as organizações devem se 
apoiar na adequação para 
que possam ser 
consideradas conforme em 
relação aos requisitos 
estabelecidos na norma 
ABNT NBR ISO 9001:2008, 
após terem sido auditadas 
por um Organismo de 
Certificação de 
Conformidade (OCC/INMETRO). 
 
A presente disciplina do curso Gestão da Qualidade e Produtividade objetiva capacitar aos participantes no 
conhecimento dos conceitos básicos e princípios da qualidade e da produtividade, do planejamento 
estratégico, da gestão estratégica da qualidade e formas de gerenciamento e aplicabilidade da ABNT NBR 
ISO 9001:08 e os modelos de excelência nas organizações. 
 
 
1. CONCEITOS, PRINCÍPIOS E FILOSOFIA DA QUALIDADE 
 
1.1. CONCEITOS BÁSICOS 
 
1.1.1. A Empresa de Sucesso e a Qualidade Total 
 
O que é uma empresa de sucesso? Certamente todo empresário deseja ter uma empresa de 
sucesso. As pessoas gostam de trabalhar em uma empresa de sucesso. A sociedade se orgulha 
das suas empresas bem sucedidas. 
 
Uma empresa de sucesso é aquela que tem maior faturamento? Maior lucro? Ou que alcança os 
objetivos estabelecidos? 
 
O sucesso de qualquer empresa passa, seguramente, pela satisfação e felicidade das pessoas 
relacionadas com sua atuação. O acionista, para manter o negócio, deve obter lucro nas suas 
operações, preservar e ampliar seu patrimônio. Os colaboradores desejam adequada 
remuneração e boas condições de trabalho. Os fornecedores querem continuar fazendo negócio 
com a empresa. A sociedade espera que a empresa contribua com sua melhoria enão agrida o 
ambiente em torno da empresa. E, por fim, os clientes desejam ter suas necessidades atendidas 
pelos produtos e serviços prestados. 
 
 
 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura: Os diversos públicos relacionados com a empresa e sua expectativa 
 
A empresa é uma organização que transforma entradas, como materiais, informação e insumos 
em produtos e serviços, agregando-lhes valor de acordo com os desejos e expectativas dos 
clientes. Para ter sucesso, os produtos devem agradar aos clientes e serem consumidos pelo 
mercado, gerando remuneração à atuação da empresa que, assim, pode atender aos outros 
públicos como acionistas, colaboradores, fornecedores e sociedade. Se os produtos não são 
consumidos, não há como atender a público algum e a empresa corre o risco de encerrar suas 
atividades. 
 
A Qualidade Total representa o modo de organização e gestão empresarial que visa a satisfação 
dos públicos relacionados com a empresa, atendendo principalmente ao cliente que representa a 
razão de ser da empresa e a fonte de sua renda. A Qualidade Total representa a condição ou o 
estado da empresa de sucesso. 
1.1.2. Os Fatores Críticos de Sucesso de uma Empresa 
 
Todas as empresas foram criadas para serem bem sucedidas e se perpetuarem. Porém, algumas 
conseguem e a maioria sucumbe no seu sonho. Por quê? 
 
Muitas são as causas do fracasso das empresas e poderia ser elaborada uma relação enorme de 
cuidados e dicas para evitar essa situação. No entanto, é melhor apresentar quais são as 
condições necessárias a serem atendidas para que o sucesso "seja possível". 
 
� A empresa deve ter uma boa estratégia de negócio. 
� Os produtos devem atender as necessidades e expectativas dos clientes. 
� Planejar o uso de recursos definindo objetivos, metas e os meios necessários. 
� Organização dos processos para fazer uso adequado de recursos agregando valor aos 
produtos. 
� Controlar as atividades realizadas identificando e solucionando problemas e oportunidades de 
melhorias. 
� Contar com uma equipe capacitada, comprometida e motivada. 
 
Essa é a essência da boa gestão. Para que todos esses fatores sejam atendidos é necessário: 
 
� Pesquisar o mercado continuamente para conhecer as necessidades dos clientes e 
desenvolver bons produtos. 
EMPRESA 
MATÉRIA-PRIMA PRODUTO 
Boas condições de 
trabalho e adequada 
remuneração 
Empresa lucrativa, 
crescendo e ampliando 
seus negócios 
Produto que atendam 
suas expectativas e 
necessidades 
Desenvolvimento, 
melhoria e preservação 
ambiental 
Fazer negócios 
gerando faturamento 
COLABORADORES ACIONISTA
CLIENTES 
SOCIEDADE 
FORNECEDOR 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 6 
� Adquirir e/ou desenvolver tecnologia fazendo uso do conhecimento necessário para as suas 
atividades 
� Capacitar e desenvolver seus colaboradores criando equipes mais competentes e preparadas. 
� Fazer uso da informação do ambiente e interna para gestão de suas atividades. 
 
Resumindo, existem duas grandes situações de origem do sucesso ou fracasso das empresas. 
Primeiramente, o ambiente que representa todos os elementos externos à empresa que 
influenciam sua atuação, porém sobre os quais a empresa não tem controle o ambiente pode 
apresentar oportunidades que trará grandes resultados para a empresa, ou mesmo fatores 
restritivos e inesperados que podem fazer a empresa sucumbir. Outra situação está relacionada 
aos fatores internos de gerenciamento da empresa, como o controle financeiro, gerência de 
processos, desenvolvimento do produto, pessoal, etc, que, se não forem bens gerenciados, 
podem levar a empresa ao fracasso. 
 
Quanto ao ambiente, o que pode ser feito é uma análise buscando conhecer ameaças e 
oportunidades e estabelecer estratégias adequadas, que permitam a empresa aproveitar as 
oportunidades e se preparar para as ameaças. Essa ação recebe o nome de "Planejamento 
Estratégico" ou "Análise Estratégica". A estratégia define o caminho a seguir, as ações a serem 
desenvolvidas e os objetivos desejados. De um modo geral define a grande visão da empresa. 
 
Quanto os fatores internos, deve ser estabelecida uma organização tal que permita a empresa 
alcançar seus objetivos fazendo a visão ser realidade. Para tanto, é necessário usar métodos que 
permitam organizar a atuação da empresa fazendo com que as pessoas sejam preparadas, 
motivadas e executem corretamente suas atividades. Nesse caso, o que deve ser feito é a 
adequação da gestão da empresa aos seus objetivos e visão. Para isso as técnicas de gestão da 
qualidade e produtividade são muito úteis. 
 
Portanto, a Gestão da Qualidade Total GQT é usada para organizar a empresa e estabelecer um 
adequado modo de gestão que permita a empresa alcançar seus objetivos. A GQT é o caminho, o 
meio necessário para o sucesso da empresa. 
 
Visão sem ação não passa de sonho 
Joel Baker 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1.3. Conceito de Excelência Empresarial 
 
 
VISÃO 
G 
Q 
T 
SUCESSO 
Desejo forte a ser alcançado 
Técnicas a serem aplicadas 
para melhoria e adequação 
da gestão e organização da 
empresa 
Alcance dos objetivos e 
satisfação dos públicos 
relacionados com a 
empresa 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 7 
A excelência empresarial representa uma situação desejada, buscada por todas as organizações 
e distingue a empresa que alcançou os objetivos estabelecidos, sendo sinônimo de sucesso. 
 
O significado de excelência, conforme definido por Prazeres (96), representa a característica das 
“organizações que conhecem a atitude, as necessidades e expectativas dos clientes, os 
concorrentes e as tendências tecnológicas, que se antecipam às demandas do mercado, 
oferecendo um conjunto de produtos e/ou serviços que atendam às necessidades e expectativas 
dos clientes em condição de vantagem competitiva, que entregam o que prometem e mantêm 
atitudes de cortesia nas relações com o cliente”. É a condição alcançada por uma empresa capaz 
de manter o seu sucesso ao longo do tempo, isso é, ser capaz de responder adequadamente ao 
ambiente e suas mudanças (Honda, 98). 
 
Além da vantagem competitiva sobre os concorrentes, a empresa excelente é aquela que atua 
devidamente integrada aos fatores ambientais, obtendo resultados do seu negócio e 
proporcionando satisfação aos diversos públicos a ela relacionados. 
 
A garantia do sucesso em longo prazo está em fazer produtos melhores do que a concorrência 
(Corrêa e Gianesi, 93), e isso significa ter produtos que atendam aos seguintes requisitos: 
 
� Qualidade: fazer produtos melhores que os concorrentes. 
� Custos: fazer produtos com custo inferior aos dos concorrentes. 
� Tempo: fazer os produtos mais rápido que os concorrentes. 
� Confiabilidade: entregar os produtos em prazo, local, quantidade e forma correta. 
� Flexibilidade: mudar muito e rapidamente o que se está fazendo. 
 
Esses parâmetros devem ser considerados especificamente para cada empresa, analisando 
melhor as suas dimensões e impactos nos resultados do negócio, devendo considerá-los na 
análise e definição da estratégia a ser usada. 
 
Ser competitivo, portanto, além de estar diretamente relacionado à capacidade de manejar eficaz 
e eficientemente as operações internas da empresa, depende também da capacidade da empresa 
de se “conectar” ao ambiente em que está inserida. (Cornella, 94). 
 
Além da vantagem competitiva sobre os concorrentes, a empresa excelente é aquela que atua 
devidamente integrada aos fatores ambientais, obtendo resultados do seu negócio e 
proporcionando satisfação aos diversos públicos a ela relacionados. 
 
1.1.4. Características da Empresa Excelente 
 
A partir da análise dos assuntos discutidos nos itens anteriores, conclui-se que o sucesso das 
organizações está condicionadoao seu entendimento e relacionamento com ambiente. A partir 
disso, é possível definir uma estratégia de negócio adequada, produtos e serviços que atendam 
às necessidades do mercado, uma organização eficaz, meios de gerenciamentos apropriados e 
pessoas preparadas e capazes para atuarem na empresa. 
 
O ambiente impõe restrições à atuação da empresa, estabelecendo condições a serem atendidas 
para o sucesso da empresa. São os “Fatores Críticos de Sucesso (FCS)” definidos por Rockart 
(79) como os poucos fatores que devem ser atendidos (mesmo em detrimento de outros) para que 
os objetivos empresariais sejam alcançados. Caso não se consolidem, certamente impossibilitarão 
o alcance dos objetivos empresariais definidos. 
 
Os FCS devem merecer especial atenção por parte da direção das empresas. Se 
satisfatoriamente atendidos, garantem o desempenho competitivo da organização (Furlan, 97). 
Desse modo, os FCS são como barreiras que podem impedir o desenvolvimento e o sucesso das 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 8 
empresas, e são fatores determinantes para se alcançar a excelência empresarial. A definição dos 
FCS depende de cada ramo de atividade das empresas (Rockart, 79). 
 
Para sobreviver na era atual, as empresas em geral precisam ter características que lhes 
possibilitem atender aos FCS impostos por essa nova realidade empresarial. De acordo com 
Kanter (90), em um estudo da Harvard Business School, a fórmula do sucesso competitivo que 
possibilita a empresa atender aos seus FCS é definida por cinco características que começam 
com a letra F: 
 
FLEXIBILITY “combine recursos e melhore capacidades” 
FOCUS “limite-se a poucos objetivos” 
FAST “perceba rapidamente e coordene a mudança” 
FRIENDLY “implemente joint ventures e alianças estratégicas” 
FUN 
”alegria, prazer, naturalidade serão fundamentais na empresa que pretenda vencer a 
revolução estratégica e gerencial” 
 
Tabela: Os 5 “Fs ” das características da empresa excelente segundo Kanter (90). 
 
1.1.5. Você Sabe o Que é Qualidade! 
 
O conceito de qualidade é conhecido e intuitivo. Tudo aquilo que agrada a alguém, ao seu 
usuário, é dito de qualidade. Algumas frases foram bastante difundidas sobre qualidade: 
 
� Atender às necessidades dos clientes; 
� Satisfazer aos requisitos dos clientes; e 
� O que o cliente diz é qualidade. 
 
Devido a grande divulgação do assunto da qualidade algumas confusões (e até mesmo 
desinformações) são verificadas. Confunde-se produto de qualidade com Qualidade Total, 
Controle da Qualidade, com Garantia da Qualidade, sem contar com as diversas siglas de 
técnicas e ferramentas usadas, com GQT, TQC, 5 S, PDCA, CEP, JIT, 5 W e 2 H, BPM, CCQ, etc. 
sendo uma grande confusão conceitual da "sopa de letrinhas" que envolve a gestão da qualidade. 
 
É importante poder entender o que realmente significa todas essas palavras relacionadas à 
qualidade e, mais que isso, poder interpretá-las corretamente e fazer uso desses conceitos na 
gestão da empresa para alcançar o sonhado sucesso do negócio. 
 
A palavra Qualidade é tanto aplicada como “atributo” de produtos que o satisfazem a quem se 
destina (clientes) e também é definida como um modo de organização de empresas que objetiva 
produzir produtos com o atributo Qualidade. Esse último é o conceito que nos interessa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 9 
ATRIBUTO GESTÃO
QUALIDADE
CARACTERÍSTICA
DE UM PRODUTO
MODO DE ORGANIZAÇÃO
DA EMPRESA
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura: Os dois significados da palavra Qualidade: atributo e modo de gestão 
 
Juran define a qualidade relacionada às características do produto como "qualidade com "q" 
minúsculo, enquanto que a gestão da qualidade como "Qualidade com "Q" maiúsculo". 
 
As normas ISO sobre terminologia definem: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esse é o conceito de Qualidade Total, que representa um meio, o caminho a ser seguido para a 
empresa alcançar o sucesso e ser considerada excelente. 
 
Assim, os termos Qualidade Total, Gestão pela Qualidade Total-GQT e ainda os seus correlatos 
em língua estrangeira Total Quality Control-TQC e Total Quality Management-GQT, Company 
Wide Quality Control-CWQC (Controle da Qualidade Total, por toda a empresa) indicam um modo 
de organização de empresas para ofertar serviços ou produzir produtos que atendam às 
necessidades e expectativas dos clientes, buscando a plena satisfação dos diversos públicos 
envolvidos com a empresa sejam acionistas, empregados, fornecedores, clientes e comunidade. 
 
1.1.6. Conceitos da Qualidade 
 
Apesar da "Revolução da Qualidade" e da ampla difusão desse assunto, não há definições claras 
ou consensuais sobre o que qualidade significa. Para cada autor (ou "guru") existe uma definição 
 
� Armand Feigenbaum: "qualidade é a composição total das características de marketing, 
engenharia, fabricação e manutenção de um produto ou serviço, através das quais o mesmo 
produto ou serviço, em uso, atenderá às expectativas do cliente". 
� J.M. Juran: "o nível de satisfação alcançado por um determinado produto no atendimento aos 
objetivos do usuário, durante o seu uso, é chamado de adequação ao uso. Este conceito de 
adequação ao uso, popularmente conhecido por alguns nomes, tal como qualidade, é um 
conceito universal aplicável a qualquer tipo de bem ou serviço. 
� William Edwards Deming: qualidade é a satisfação do cliente" e "melhoria contínua" 
� Philip Crosby: "qualidade é conformidade com os requisitos". 
Gestão da Qualidade 
 
ISO 9000 
“Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à 
qualidade”. 
 
ISO 8402 
"Modo de gestão de uma organização centrada na qualidade e baseada na participação de todos 
os seus membros, visando o sucesso a longo prazo, através da satisfação do cliente e benefícios 
para todos os membros da organização e para a sociedade. 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 10 
� American Society for Quality Control - ASQC: "qualidade é a totalidade de requisitos e 
características de um produto ou serviço que estabelece a sua capacidade de satisfazer 
determinadas necessidades". 
� International Organization for Standardization: ISO - "qualidade é a totalidade de 
características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades 
explícitas e implícitas". 
 
Segundo Garvin (92), a qualidade pode ser entendida considerando cinco abordagens distintas: 
 
ABORDAGEM SIGNIFICADO 
Transcendental 
Vê a qualidade como sinônimo de excelência inata. A qualidade é definida 
como absoluta - o melhor possível em termos de especificação de produto 
ou serviço. Um carro de qualidade é um Rolls Royce. O relógio de 
qualidade é Rolex. 
Baseada na manufatura 
Preocupa-se em fazer produtos ou ofertar serviços que estão livre de erros 
que correspondem precisamente às suas especificações de projetos. 
Baseada no Usuário 
Assegura que o produto ou serviço está adequado ao seu propósito. Além 
de considerar as especificações do produto, se preocupa com adequação 
às especificações do consumidor. 
Baseado no Produto 
Vê a qualidade como um conjunto mensurável, e preciso de 
características, que são necessárias para satisfazer ao consumidor. 
Baseada no Valor 
Defende que a qualidade seja percebida em relação ao preço. O cliente 
pode estar querendo acertar algo de valor especificação de qualidade, se 
o preço for menor. 
 
Se o conceito de qualidade é abrangente e não há uma única definição e, considerando ainda a 
grande variedade de produtos e serviços existentes no mercado, é possível identificar algumas 
dimensões ou categorias da qualidade. Ainda segundo Garvin (92), podem ser identificadas 8 
dimensões: 
 
� Desempenho: se refere às características operacionais básicas de um produto ou o 
atendimento a requisitose especificações durante o uso do produto. 
� Características Secundárias: ou características complementares às características principais 
do produto ou ao seu desempenho que suplementam o seu uso. (Ex.: serviço de bordo de 
uma viagem de avião) 
� Confiabilidade: Está relacionada à probabilidade do produto funcionar adequadamente 
durante um tempo especificado (vida útil) sem apresentar falhas ou defeitos. 
� Conformidade: Grau em que o projeto e as características operacionais de um produto 
estejam de acordo com padrões preestabelecidos 
� Durabilidade: refere-se ao tempo de uso de um produto até que se deteriore ou quando a 
substituição for preferível aos constantes reparos. 
� Atendimento: relação e atenção dispensada ao cliente envolvendo rapidez, cortesia e 
facilidade de reparos. 
� Estética: Aparência de um produto, o que se sente com ele, sabor ou cheiro. Dimensão 
subjetiva sendo na questão de julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais. 
� Qualidade Percebida: Imagem, reputação de um produto percebido pelo cliente como 
sinônimo de qualidade 
 
 
 
 
 
1.1.7. Outros Termos Relacionados a Qualidade 
 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 11 
Muitas confusões e até mesmo desinformações existem (e persistem) a respeito da Qualidade e 
seus termos correlatos, de modo semelhante à confusão entre Qualidade e Gestão pela 
Qualidade Total. Deve ser entendido com clareza a definição de termos como: 
 
� Controle de Qualidade: Atividade que verifica se o produto atende às especificações 
estabelecidas. Os parâmetros utilizados para especificação dos produtos são avaliados e 
medidos sendo verificado se estão dentro dos valores admitidos como aceitáveis. Como 
exemplo pode-se citar o controle dimensional de produtos, o controle de peso, a composição 
química nível de defeitos, entre outros. 
 
O controle da qualidade ocorre ao longo da produção, normalmente ao final de cada processo 
e também no produto final. Essa atividade separa os produtos defeituosos daqueles 
considerados adequados (com qualidade) e tem como grande vantagem impedir que produtos 
sem qualidade possam ser entregues aos clientes. Essa atividade, mesmo necessária, não 
modifica ou “agrega valor” ao produto podendo ser bastante custosa e pouco contribuir à 
organização da empresa para impedir novos produtos defeituosos. Normalmente o Controle de 
Qualidade é realizado sobre uma amostra representativa dos produtos e de acordo com o 
resultado é feita uma inferência sobre o lote ou conjunto de produtos, utilizando-se regras 
estatísticas para isso, tomando-se a decisão pela sua aprovação ou não. 
� Gestão da Qualidade: Já sabemos que é também definido como Gestão pela Qualidade 
Total-GQT e seus correlatos, como TQM-Total Quality Management, TQC-Total Quality 
Control e CWQC-Company Wide Quality Control. Significa como organizar a empresa para 
que ela ofereça sempre produtos com qualidade, isto é, que atendam aos requisitos dos 
clientes. 
� Sistema da Qualidade: De acordo com a Norma ISO 9000-2000, Sistema da Qualidade é 
definido como “conjunto de elementos interelacionados para estabelecer política e objetivos, e 
para atingir estes objetivos, visando dirigir e controlar uma organização no que diz respeito a 
qualidade”. Entendendo melhor essa definição, o Sistema da Qualidade de uma empresa 
representa a organização necessária para que a empresa tenha qualidade. Envolve a 
elaboração dos procedimentos, isto é, dos documentos que orientam “como” executar as 
atividades, definição dos processos que geram os produtos, as responsabilidades de 
execução das atividades e também que sejam mantidos registros que evidenciem que o 
processo foi executado conforme estabelecido na documentação. 
Os documentos que melhor apresentam e definem um Sistema da Qualidade são as normas 
ISO série 9000, notadamente a de número 9001. Basicamente uma empresa tem que ter 
procedimentos, registros e praticar o que está documentado, para garantir que o produto será 
entregue conforme solicitado pelo cliente. Isso é o Sistema de Gestãoda Qualidade. 
� Técnicas da Qualidade: Representam o conjunto de conceitos usados para adequação do 
modo de gerenciamento da empresa, contribuindo para a construção de um modelo de 
gestão. Fazem uso de ferramentas da qualidade e são identificadas por siglas que constituem 
a “sopa de letrinhas” da GQT. Como exemplo podem ser citadas as técnicas: 5S, TPM, JIT, 
CEP, BPM, entre várias outras. A frente serão apresentados os conceitos e aplicações das 
principais técnicas usadas na GQT. 
� Ferramentas da Qualidade: São instrumentos que permitem a aplicação dos conceitos da 
Qualidade de modo simples e prático. Como exemplos de ferramentas, podem ser citados o 
ciclo PDCA, 5W e 2H, diagrama de causa e efeito, Brainstorming, entre outras. 
� Programa da Qualidade: Ação planejada que tem como objetivo adequar o modo de gestão 
da empresa, fazendo uso dos conceitos e técnicas da qualidade. Define quais as técnicas que 
serão utilizadas em uma expectativa de tempo. 
 
 
 
 
1.1.8. Porque Qualidade Total? 
 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 12 
É importante não confundir produto com Qualidade e Qualidade Total. Foi mostrado no início 
deste capítulo que Qualidade é um atributo do produto ofertado ao cliente que atende as suas 
necessidades. Qualidade Total, identificada pelos seus diversos termos correlatos já apresentados 
(GQT, GQT, TQC e CWQC) é um modo de gestão, uma forma de organização da empresa, para 
que ela sempre gere produtos que atendam aos seus clientes. 
 
Se Qualidade é atender cliente, adjetivá-lo de total parece até redundância. Mas essa filosofia de 
gestão representa uma maneira ampla e sistêmica de organização e gerenciamento da empresa e 
sua atuação a seguir: 
 
� Na GQT todos os requisitos dos clientes devem ser atendidos, sejam pelas características do 
produto, pelo prazo, preço e atendimento em si. 
� A GQT objetiva a satisfação plena de todos os públicos envolvidos com a empresa, sejam 
clientes, acionistas, empregados, fornecedores e até mesmo a sociedade. Todas estão 
diretamente relacionados e envolvidos com a atuação da empresa e devem ter suas 
expectativas também atendidas, respeitando as outras partes envolvidas. 
� Toda a empresa é envolvida de forma sistêmica pela GQT. Não apenas os processos de 
produção ou o controle de Qualidade, mas também as funções de apoio ou suporte de 
administração do negócio. 
� Na GQT todas as pessoas que atuam na empresa, são envolvidas, do dirigente principal ao 
mais simples empregado. Todos participam de uma maneira harmônica e em direção aos 
objetivos da empresa que deve contemplar o interesse de seus públicos diretos. 
� O desafio é sempre atender aos requisitos dos clientes (e não às vezes), garantindo a 
constante atuação da empresa em atenção às necessidades dos clientes que muitas vezes 
mudam com o tempo. 
 
Devido a todo esse amplo aspecto da GQT é que ela recebe o nome da Qualidade Total e não 
deve ser confundida com Qualidade de produto, com ISO 9000, como atender somente ao cliente, 
ou se prestar apenas ao interesse da empresa. 
 
O QUE É GQT O QUE NÃO É GQT 
� É uma filosofia de gestão da empresa, baseado na satisfação dos 
diversos públicos envolvidos com a empresa. 
� É um modo de gestão que tem como objetivo dotar a empresa de uma 
organização que gere produtos que atendam aos requisitos dos 
clientes. 
� É um meio e não um objetivo em si, para que a empresa possa atingir 
os objetivos e resultados desejados. 
� Faz uso de um conjunto de técnicas que deve ser integrado ao 
modelo de gestão da empresa e usado em direção aos seus objetivos 
(como 5 S, Padronização, Gerência de Processos e tantos outros). 
� Envolve todas as pessoas, todas as funções e setores da empresa a 
atuarem harmonicamente, integradamente em uma única direção que 
contempleos objetivos comuns. 
� Visa garantir que os produtos serão gerados atendendo aos requisitos 
dos clientes e consequentemente, possibilitará os resultados 
desejados como vendas, lucros etc. 
� Demanda uma decisão clara dos dirigentes da empresa para fazer 
uso desse modo de gestão, devendo ser liderado pelo dirigente 
principal, envolvendo todas as chefias. 
� Representa uma estratégia da empresa de focalizar sua atuação no 
atendimento dos requisitos dos clientes. 
� Solução para adequar a gestão das empresas que respeita sua 
realidade e seus objetivos. Cada empresa representa uma situação 
específica que deve ter uma solução de gestão também específica. 
� Demanda tempo, esforço e dedicação para obter os resultados 
dependendo de cada empresa. As mais dedicadas e organizadas 
obtém resultado cedo. 
� Mágica que possa transformar da noite 
para o dia uma empresa desorganizada 
em uma empresa de sucesso. 
� Solução pronta e acabada, única para 
todas as empresas que é só usar e 
esperar o resultado. 
� Milagre que não necessite de esforço e 
tempo, principalmente da direção, para 
transformar a realidade da empresa. 
� Programa de “peão” em que apenas o 
nível operacional é envolvido. 
� Usar apenas uma técnica de gestão de 
modo isolado (como 5S, padronização, 
etc), achando que apenas isso é 
suficiente. 
� Espalhar um monte de cartazes pela 
empresa dizendo que Qualidade é ... 
� Atender apenas aos interesses da 
empresa de redução de custo e 
aumento de produtividade. 
� Ter o cliente como um problema, 
exigente e chato. 
� Apenas um Sistema de Garantia da 
Qualidade tendo como base a ISO 9000. 
 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 13 
1.2. PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE 
 
Prêmio Nacional da Qualidade 
 
� Visão sistêmica 
� Aprendizado organizacional 
� Proatividade 
� Inovação 
� Liderança e constância de propósitos 
� Visão de futuro 
� Foco no cliente e no mercado 
� Responsabilidade social 
� Gestão baseada em fatos 
� Valorização das pessoas 
� Abordagem por processos 
� Orientação para resultados 
 
Requisitos da ISO série 9000 
 
� Foco no cliente 
� Liderança 
� Envolvimento de pessoas 
� Abordagem de processo 
� Abordagem sistêmica para gestão 
� Melhoria contínua 
� Abordagem factual para tomada de decisão 
� Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores 
 
1.2.1. A Produtividade como Avaliação do Desempenho da Empresa 
 
“O único conceito significativo de competitividade é o de produtividade" 
M. Porter 
 
A produtividade é uma medida de eficiência do sistema empresarial usada para avaliação do 
desempenho da empresa, sendo uma forma de verificação se os objetivos estão sendo atingidos. 
Possibilita uma medição de resultados para análise global da empresa. 
 
A produtividade representa a avaliação dos resultados de uma empresa em relação aos recursos 
utilizados na obtenção dos produtos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura: A produtividade como avaliação da eficácia da empresa como um sistema 
 
 
RECURSOS DE PROCESSO SAÍDA
S 
- Matéria-
Prima 
- Insumos 
 - Produto - Sub-produto 
- Rejeitos 
ENTRADAS SAÍDA
Recursos de Entradas Recursos de Produção 
- Máquina 
- Mão-de-obra 
Tempo de Resposta 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 14 
Considerando uma empresa como um sistema em que os produtos (saídas) são obtidos no 
processo produtivo pela transformação de entradas, a produtividade é definida pela relação entre 
"saídas" (out-put) e "entradas" (in-put). 
 
Formulação clássica de produtividade (P) 
 
P = Resultados de produção = Saídas 
 Recursos Utilizados = Entradas 
 
Considerando que os resultados de produção são a própria produção da empresa (em unidades, 
peso, volume, etc) ou mesmo o seu equivalente em faturamento, e que os recursos utilizados 
podem ser matéria-prima, pessoal, energia, máquinas, entre outros, a formulação de 
produtividade clássica pode ser expressa em relação a cada um desses recursos ficando: 
 
RESULTADOS 
RECURSOS R$ PRODUÇÃO 
Pessoal Faturamento / Empregado Produção / H h 
Matéria-Prima Faturamento/Tonelada processada Produção/ Tonelada processada 
Máquina Vendas / Máquina Produção / Máquinas 
 
Considerando o faturamento como a expressão monetária da produção e o custo total como a 
expressão monetária dos recursos utilizados, a produtividade pode ser medida como: 
 
P = Faturamento 
 Custos 
 
A produtividade pode ser medida em relação ao recurso tempo, sendo expressa em produção por 
hora, turno, dia, etc. 
 
Uma outra forma de medir a produtividade em relação ao tempo está na medida de tempo de ciclo 
ou "lead time", como sendo o tempo necessário para um ciclo completo de produção, da aquisição 
da matéria-prima ao produto final. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Não confundir capacidade de produção com produtividade 
 
CAPACIDADE DE PRODUÇÃO PRODUTIVIDADE 
� Máxima produção da empresa em certo 
período de tempo 
Ex: 10.000 unidades / mês 
� Medida de eficiência da empresa que expressa os 
resultados obtidos em relação aos recursos usados 
Ex: 500 unidades / máquina 
 200 unidades / empregado 
 
 
PRODUÇÃO 
PROCESSO I PROCESSO II 
T.C. DE PROCESSO II T.C. DE PROCESSO I 
MATÉRIA-PRIMA PRODUTO FINAL 
TEMPO DE CICLO DE PRODUÇÃO 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 15 
Uma expressão muito usada e comumente confundida com produtividade é a taxa de utilização da 
capacidade expressa em percentual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.2.3. Produtividade Global 
 
As definições e formulações clássicas de produtividade, apesar de serem muito usadas e de fácil 
entendimento, não permitem uma adequada avaliação da produtividade global da empresa. 
 
Bella Gold (73) apresenta de um modo mais amplo, uma medida de produtividade, relacionando o 
lucro com o investimento total, estabelecendo esse conceito com a capacidade adequada de 
produção de uma empresa e poder aproveitá-la ao máximo. 
 
1.2.4. Análise do Conceito de Produtividade 
 
O conceito de produtividade global, para ser relevante e poder realmente permitir uma avaliação 
do sucesso da empresa, deve considerar: 
 
a. O processo físico de transformação, onde produtividade tem o significado de eficiência técnica 
b. O processo de agregação de custos para obter o produto, denominado de eficiência de custos 
c. O processo econômico de transformação dos recursos ou eficiência de investimento total 
 
Considerando esses três componentes a fórmula da produtividade global é: 
 
PG = Lucro 
Investimento Total 
 
Que pode ser desdobrado em: 
 
PG = ( Preço - Custo) x Taxa de x Produtividade x Produtividade 
Médio Médio Utilização do Ativo do Capital 
 
PG = (Receita - Custo) x Produção x Produtividade x Ativo Fixo 
Produção Produção Capacidade Ativo Fixo Invest. Total 
 
� A produtividade é uma forma de avaliação da eficiência da empresa, permitindo a adequação 
do uso de recursos em relação a sua produção. 
� Aumento da produtividade pela redução de custos (usar cada vez menos recursos) tem um 
limite e apenas agindo desse modo os resultados globais podem não ser satisfatórios. 
� A produtividade pode ser aumentada pelo melhor aproveitamento da capacidade da empresa 
e melhor desempenho dos processos produtivos, pelo aumento da disponibilidade, da 
velocidade e da qualidade dos produtos. 
 
J F M A M J J A S O N D 
CAPACIDADE NOMINAL: 10.000 UNIDADES 
CAPACIDADE 
UTILIZADA 
MESES 
PRODUÇÃO 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 16 
� É necessário estabelecer um adequado sistema de informações sobre os fatores que 
compõem a equação da produtividade para apoiar o processo de tomada de decisões da 
empresa. 
� Os indicadores de produtividade, com base na informação sobre o uso de recursos,é que 
permitem a avaliação de resultados e uma base para verificar se os objetivos empresariais 
foram atingidos, de maneira global. 
 
1.3. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 
 
Como conceito a qualidade é conhecida há milênios. Recentemente surgiu como função gerencial 
evoluindo da atividade de inspeção de produtos para a gestão da empresa como um todo sendo 
essencial para o sucesso estratégico das organizações. Essa evolução deu de modo gradativo 
podendo ser identificados as seguintes fases: 
 
� Inspeção: Com o surgimento das primeiras indústrias e da fabricação seriada em substituição 
à atuação dos artesãos surge a necessidade de verificar se os produtos atendiam as 
especificações estabelecidas. Era a fase do “controle da qualidade“ baseado na inspeção dos 
produtos. A principal conquista dessa época foi a criação de um sistema de medição (início 
século XIX). A inspeção, usada até os dias atuais, separa os produtos não conformes evitando 
que sejam consumidos pelos clientes, porém, não atua na causa que levou aos produtos não 
conformes. 
� Controle Estatístico da Qualidade: Essa fase, iniciada nos anos 30, foi marcada pela ênfase 
no controle do processo usando técnicas estatísticas definidas por W.A Shewhart e sua equipe 
do Bell Telephone Laboratories (H. Dodge, H. Roming, C. D. Edwards e, mais tarde, Joseph 
Juran). Foi estabelecido o conceito de variabilidade das características dos produtos podendo 
ocorrer dentro de faixas aceitáveis. Era o princípio da carta de controle de processo (ou gráfico 
de Shewhart). Foram também definidos os critérios de amostragem para inspeção de produtos 
sendo criadas as famosas cartas de Dodge e Roming para definição do tamanho da amostra e 
planos de amostragem em controle de processo. A inspeção e o controle de processo passa a 
ser feito com base estatística e não mais inspeção 100%. 
� Garantia da Qualidade: Nessa fase, já nos anos 50, a qualidade deixa de ser preocupação 
apenas do departamento de controle da qualidade e passa a ser uma preocupação gerencial 
em todo o processo de produção. A ênfase está em prevenir a ocorrência de produtos 
defeituosos. Juran propõe o conceito de “Custos da Qualidade“, Feigenbaum define o 
“Controle Total da Qualidade”, passando essa função a ser de responsabilidade de todos os 
departamentos relacionados a produção do produto (projeto do produto, produção e entregas). 
Surge a engenharia da confiabilidade preocupada com a manutenção da qualidade do produto 
ao longo de sua vida útil. A ênfase era ter um sistema produtivo que garantisse a qualidade do 
produto de acordo com as especificações estabelecidas. 
� Qualidade Total: As décadas de 70 e 80 foram caracterizadas pela grande ascensão das 
empresas japonesas que passaram a usar as técnicas da qualidade em toda a empresa, 
envolvendo todas as pessoas em todo o ciclo produtivo. A qualidade deixava de ser 
preocupação dos departamentos relacionados a produção e passou a ser preocupação da alta 
gerência. Esse fato foi impulsionado pelo aumento da concorrência e perda de rentabilidade e 
mercado, em que as empresas precisavam a ter atenção especial com o que o cliente 
desejava e não apenas com o que queriam produzir. Esse fato foi marcante para gerar o que 
foi chamado de “Total Quality Control - TQC“, sendo responsável pelo sucesso das empresas 
japonesas e iniciado por Juran e Deming que foram ao Japão ensinar aos empresários 
daquele país a organizarem suas empresas após a II Guerra Mundial. 
� Gestão Estratégica da Qualidade: Na década de 80, as empresas americanas, ainda 
surpresas com o crescimento das empresas japonesas perdiam reputação, rentabilidade e 
mercado. O conceito TQC é aprimorado e a qualidade passa a ser assunto da alta gerência, 
fazendo parte da gestão estratégica. Surge a denominação de “Total Quality Management - 
TQM“ que passa a mudar a organização e o modo da gestão das empresas americanas (e 
depois do mundo) sendo responsável pelo grande crescimento dessas empresas na década 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 17 
de 90. O conceito de Qualidade é redefinido estando diretamente relacionado a plena 
realização dos clientes (o cliente é o rei). Os concorrentes são estudados (Benchmarking) e há 
uma ênfase no desenvolvimento de novos produtos (inovação). A qualidade passa a ser uma 
poderosa arma de competição, passando a ser de responsabilidade de alta administração. É a 
fase da Qualidade como gestão estratégica que até hoje se verifica. 
 
1.3.1. Evolução do Conceito de Qualidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.3.2. Importância da Qualidade 
 
Qualidade, na sua essência, significa implementar um modo de organização que a empresa deve 
ter para que seus clientes estejam satisfeitos com os produtos e serviços, possam continuar como 
clientes, gerando faturamento e, conseqüentemente, resultados financeiros para a empresa (lucro 
e lucratividade). Desse modo, a empresa pode manter e remunerar adequadamente seu pessoal, 
honrar seus compromissos com fornecedores e governo e promover melhorias e ações de 
interesse da sociedade. Além disso, a Qualidade permite: 
 
� Conhecer as necessidades e expectativas dos clientes e direcionar a atuação da empresa em 
atendê-las. 
� Desenvolver produtos de acordo com as necessidades e expectativas dos clientes. 
� Organizar empresas por processos tendo mais controle de atividades e uso de recursos. 
� Promover a motivação e capacitação dos colaboradores tornando-os mais habilitados na 
execução das atividades. 
� Definir a visão estratégica estabelecendo uma direção única a ser seguida por toda a 
empresa. 
� Uso de métodos estatísticos de avaliação dos produtos, dos processos, de gestão como um 
todo e de satisfação dos clientes. 
� Definição clara da “regra do jogo” ou de como executar as atividades da empresa pela 
padronização e definição de procedimentos documentados. 
GESTÃO 
ESTRATÉGICA 
DA QUALIDADE 
QUALIDADE DE VIDA 
QUALIDADE 
TOTAL 
GARANTIA DA 
QUALIDADE 
CONTROLE 
ESTATÍSTICO 
INSPEÇÃO Ênfase no produto 
Ênfase no processo 
Ênfase no sistema 
Ênfase no cliente e envolve toda a empresa 
Ênfase no mercado 
(cliente, concorrência, inovações e nas pessoas) 
Ênfase na vida das pessoas 
(clientes, colaboradores, acionistas e sociedade) 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 18 
� Melhoria do local e das condições de trabalho trazendo facilidade, harmonia e satisfação dos 
colaboradores. 
 
Como conseqüência disso, a empresa passa a ter melhores resultados em dois aspectos: 
 
� Redução de custo 
� Ganho de mercado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.4. PRINCIPAIS GURUS DA QUALIDADE 
 
 
W. EDWARDS DEMING 
 
Resumo de sua teoria 
 
A filosofia básica de Deming é que a qualidade e a produtividade aumentam à medida que a 
"variabilidade do processo" (imprevisibilidade do processo) diminui. Desde a década de 30 
argumenta que as atividades devem ser avaliadas utilizando-se análise estatística para que o 
progresso seja entendido. A melhoria constante é um ciclo interminável de eventos. As decisões 
devem ser baseadas em fatos (dados) e não em instintos e mera experiência. Nada é constante 
nas relações com os clientes e os colaboradores estão sempre mudando, melhorando. Sua 
filosofia é composta de uma trindade de crenças: constância de propósito, melhoria e constante e 
conhecimento profundo, refletidas em seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade. 
 
Breve Currículo 
 
W. Edwards Deming, graduou-se com o bacharelado em Física, pela Universidade de Wyoming 
em 1921, e com o título de Doutor em Matemática por Yale em 1928. Trabalhou para o bureau de 
censo americano durante e após a 2ª Guerra Mundial. Em 1950 foi ao Japão auxiliar na condução 
do censo japonês e fez conferências aos líderes empresariais sobre Controle Estatístico da 
Qualidade. Deming disse aos japonesesque eles poderiam se tornar líderes mundiais na 
qualidade se quisessem seus conselhos. Deming é reconhecido como um grande líder no 
QUALIDADE MELHOR 
CUSTOS MENORES RECEITAS MAIORES 
� Redução do desperdício 
� Redução de estoques 
� Redução do tempo de processamento 
� Redução de defeitos nos produtos 
� Redução de reclamação do cliente 
� Menores custos de inspeção 
� Menores custos de capital 
� Aumento da produtividade 
 
� Menor preço ou maior margem 
� Melhor imagem no mercado 
� Melhor desempenho do produto 
� Maior confiabilidade 
� Possibilita uma melhor divulgação da empresa 
� Volume de vendas e maior 
� Receitas maiores 
 
 
MAIORES LUCROS 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 19 
Gerenciamento da Qualidade e ainda é citado como o fundador da terceira onda da Revolução 
Industrial (Revolução da Informação). 
 
Principais Pontos: 
 
1. Crie constância de propósito 
2. Adote uma nova filosofia 
3. Cesse a dependência de inspeção 
4. Evite fazer aquisição baseando-se apenas em preço 
5. Melhorando constantemente o sistema de produção 
6. Institua treinamento no trabalho 
7. Exerça a liderança 
8. Elimine o medo 
9. Rompa as barreiras entre departamentos 
10. Elimine slogans e exortações 
11. Elimine quotas ou padrões de trabalho 
12. Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo seu trabalho 
13. Institua o programa de educação e auto-melhoria 
14. Organize seu trabalho para implementar os outros pontos 
 
PHILIP CROSBY 
 
Resumo de sua teoria 
 
Crosby foi o idealizador do conceito de zero defeito, seu best seller publicado em 1979, chamado 
Quality is free era franco, claro e dava mais receitas do que Deming Associa-se Crosby mais ao 
conceito de defeitos zero ou à abordagem "faça certo da primeira vez" da melhoria da qualidade. 
Ao invés de fazer com que os gerentes simplesmente aceitem a noção estatística de que certas 
coisas vão sempre dar errado, ele defende a teoria de que deve-se planejar e trabalhar na 
prevenção de defeitos. O papel da gerência é estudar o processo pelo qual as coisas são feitas 
para garantir que elas serão feitas corretamente da primeira vez. Na medida que isso reduz o 
custo operacional e de produção, a qualidade é de graça. 
 
Breve Currículo 
 
Consultor americano de renome internacional, fundador e presidente da Philip Crosby Associates 
Inc. e do Quality Colege. Autor de muitos livros, dentre os quais: Quality is Free (Qualidade é 
Investimento), Quality Without Tears (Qualidade sem Lágrimas), Let's Talk Quality e Leading: The 
Art of Becoming an Executive. Presidente da ASQC (American Society for Quality Control). 
 
Principais Pontos: 
 
1. Crie envolvimento da administração 
2. Forme equipes interdepartamentais de qualidade 
3. Estabeleça mensuração da qualidade 
4. Avalie o custo da qualidade 
5. Estabeleça consciência da qualidade 
6. Instigue ação corretiva 
7. Organize comitê específico para o programa de zero defeito 
8. Supervisione o treinamento de funcionários 
9. Estabeleça o dia do zero defeito 
10. Estabelecimento de metas para os funcionários 
11. Eliminação das causas dos erros 
12. Reconhecimento por cumprimento e superação de metas 
13. Estabeleça conselhos de qualidade 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 20 
14. Faça repetidamente 
 
JOSEPH. M. JURAN 
 
Resumo de sua teoria 
 
Juran adota três idéias e trata a estatística como uma mera ferramenta, enquanto Deming a trata 
quase que como um processo de gerência. Juran acredita na estratégia de entender que os 
clientes querem e quem eles são e ao reagir às suas necessidades aplicando a tecnologia correta. 
Os três componentes mais importantes no programa de qualidade são: 
 
3 A alta gerência 
3 treinamento de todos os funcionários para melhorar a qualidade 
3 A melhora rápida da qualidade, até mesmo de uma maneira revolucionária 
 
Mais do que os outros, Juran aconselha veementemente acelerar as melhorias como uma forma 
de se manter competitivo. Ele dá mais ênfase no papel da alta gerência na liderança da 
responsabilidade pela mudança. "Adequação para uso" é a pérola de Juran - a sua maneira de 
dizer o que o cliente quer. Em resumo o evangelho dele é o evangelho da organização orientada 
para o mercado. 
 
Breve Currículo 
 
Nascido na Romênia, veio para os Estados Unidos em 1912. Formado em Engenharia e Direito, 
ele avançou para a posição de gerente da Qualidade na Western Electric Company e depois foi 
administrador governamental e professor de Engenharia na Universidade de New York antes de 
iniciar sua carreira de consultor em 1950. Juran é considerado um dos arquitetos da Revolução da 
Qualidade no Japão, onde realizou diversas conferências e consultorias a partir de 1954. Contudo, 
percebeu que as pessoas foram as principais responsáveis pela Revolução da Qualidade 
japonesa. Em 1979, fundou o Instituto Juran, que conduz seminários e treinamento e publica 
trabalhos relacionados com a qualidade. 
 
Principais Pontos: 
 
1. Estabeleça listas das necessidades e oportunidades para as melhorias 
2. Priorize a melhoria para a qualidade; torne-a uma parte de toda descrição de trabalho 
3. Crie a infra-estrutura: estabeleça um Conselho da Qualidade; selecione projetos para 
melhorias; instale equipes; forneça facilitadores 
4. Forneça treinamento em como melhorar a qualidade 
5. Revise os progressos regularmente 
6. Dê o reconhecimento às equipes vencedoras 
7. Divulgue os resultados 
8. Revise o sistema de prêmios para fazer cumprir a taxa de melhorias 
9. Mantenha o ímpeto para expandir o planejamento dos negócios e incluir objetivos para a 
melhoria da qualidade 
 
 
ARMAND FEIGENBAUM 
 
Resumo de sua teoria 
 
Feigenbaum tem uma definição simples de qualidade: "o que o comprador diz que é". Qualidade é 
o melhor possível sob certas condições do consumidor. Estas condições são referentes ao uso 
real e ao preço de venda do produto. Defende que qualidade é um processo para administrar 
como satisfazer o cliente, oferecer preços mais competitivos e obter mais satisfação dos 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 21 
funcionários. Ele argumenta também, que examinar os fatos relativos ao desempenho, utilizando 
estatística, é fundamental para o êxito de qualquer processo ou tarefa. 
 
Breve Currículo 
 
Mesmo sendo menos conhecido que Deming ou Crosby, Feingenbaum é considerado como um 
perito. Engenheiro, aprendeu sobre qualidade na General Eletric durante a Segunda Guerra 
Mundial e posteriormente tornou-se chefe de qualidade na produção dessa empresa. Fazia 
doutorado no Massachusetts Institute of Technology, nos anos 50, quando preparou a primeira 
edição de seu livro Total Quality Control. Foi fundador e presidente da General Systems Co, 
Companhia Internacional de Engenharia, que projeta e implementa sistema da qualidade total. 
Membro honorário e Presidente da ASQC por dois mandatos. 
 
Principais Pontos: 
 
1. Definição de Controle de Qualidade Total 
2. Qualidade versus qualidade 
3. Controle: 
� Estabelecer padrões de qualidade 
� Avaliar a conformidade a esses padrões 
� Atuar quando os padrões são excedidos 
� Planejar para as melhorias nos padrões 
4. Integração 
5. A qualidade aumenta o lucro 
6. A qualidade é esperada e não desejada 
7. Os recursos humanos produzem impacto na qualidade 
8. O CQT aplica a todos os produtos e serviços 
9. A qualidade é uma atenção total ao ciclo de vida do produto ou serviço da empresa 
10. Controlando o processo 
11. Definir um sistema de Controle de Qualidade Total 
12. Benefícios 
13. Custo de qualidade 
14. Organize-se para o Controle de Qualidade 
15. Facilitadores da qualidade e não policiais da qualidade 
16. Comprometimento contínuo 
17. Utilize ferramentas estatísticas 
18. A automação não é uma panacéia 
19. Controle de Qualidade na fonte 
 
KAORU ISHIKAWA 
 
Resumo de sua teoria 
 
Kaoru Ishikawa,considerado pai dos Círculos de Controle da Qualidade, criados pela primeira vez 
no início da década de 1960. Baseado nos trabalhos de Feigenbaum, Deming e Juran, recebeu 
crédito como criador do conceito de CCQ e dos diagramas de Causa e Efeito. Ele afirmou que 
houve um período de ênfase excessiva no Controle Estatístico da Qualidade (no Japão) e, como 
resultado, as pessoas não gostavam de controle de qualidade. Ishikawa via a participação do 
trabalhador como chave para implementação bem sucedida de GQT. Acreditava que os círculos 
de qualidade eram veículo importante para realizar isso. 
 
Breve Currículo 
 
Formou-se em Química Aplicada pela Universidade de Tóquio em 1939, após a guerra, ele se 
envolveu nos esforços primários da JUSE para promover qualidade. Posteriormente, tornou-se 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 22 
presidente do Instituto de Tecnologia Musashi. Até sua morte, em 1989, o Dr. Ishikawa foi a figura 
mais importante no Japão na defesa do Controle de Qualidade. Foi o primeiro a usar o termo 
"Controle de Qualidade Total" e desenvolveu as sete ferramentas, nas quais considerou que 
qualquer trabalhador pudesse trabalhar. Recebeu muitos prêmios durante sua vida, incluindo o 
Prêmio Deming e a Segunda Ordem do Tesouro Sagrado, uma altíssima honraria do governo 
japonês. 
 
Principais Pontos: 
 
1. A qualidade começa e termina com a educação 
2. O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente 
3. O estado ideal do Controle de Qualidade é quando a inspeção não é mais necessária 
4. Remova a causa fundamental e não os sintomas 
5. Controle de Qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divisões 
6. Não confunda os meios com os objetivos 
7. Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo prazo 
8. O marketing, é a entrada e a saída da qualidade 
9. A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem apresentados 
pelos subordinados 
10. Noventa e cinco por cento dos problemas na companhia podem ser resolvidos pelas sete 
ferramentas do Controle de Qualidade 
11. Dados sem a informação da dispersão são dados falsos - por exemplo: estabelecer a média 
sem fornecer o desvio padrão. 
 
GENICHI TAGUCHI 
 
Resumo de sua teoria 
Genichi Taguchi foi diretor da Academia Japonesa de Qualidade e estava preocupado com a 
qualidade da engenharia, através da otimização do design do produto, combinado com método 
estatísticos de controle da qualidade. Estimulou as reuniões interativas de equipes de operários e 
gerentes visando criticar e desenvolver design de produto. A definição de qualidade de Taguchi 
utiliza o conceito de perda imposta pelo produto ou serviço à sociedade, desde o momento em 
que ele é criado. Sua função perda da qualidade ou (QLF - quality loss function) inclui fatores 
como custos de garantia, reclamações do consumidor e perda da boa vontade de consumidor. 
 
Breve Currículo 
 
G. Taguchi ganhou quatro vezes o Prêmio Deming no Japão. Recebeu o primeiro prêmio em 1960 
pelas práticas das teorias estatísticas. Trabalhou na Nippon Telegraph and Telephone. Muitas 
companhias têm utilizado suas idéias em projetos experimentais e na redução das variações de 
processos e produtos. 
 
Principais Pontos: 
 
1. Uma importante dimensão da qualidade de um produto manufaturado é a perda total gerada 
por esse produto para a sociedade 
2. Em uma economia competitiva, a melhoria contínua da qualidade e a redução dos custos são 
necessárias para que se continue nos negócios 
3. Um programa de melhoria contínua na qualidade inclui incessante redução na variação das 
características de desempenho do produto em relação a seus valores alvos 
4. A perda do cliente devido à variação do desempenho do produto é aproximadamente 
proporcional ao quadrado do desvio das características de desempenho de seu valor alvo. 
Portanto, uma medida da qualidade se degrada rapidamente com um grande desvio do seu 
valor alvo. 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 23 
HOJE:
ON DE 
ESTOU?
FUTURO:
ON DE
QUERO
CHEGAR?
O cam
inho a
 segui
r
5. A qualidade final e o custo de um produto manufaturado são determinados por meio dos 
projetos de engenharia e do seu processo de manufatura 
6. Uma variação no desempenho pode ser reduzida pela exploração dos efeitos não-lineares dos 
parâmetros do produto (ou processo) nas características do desempenho. 
7. Experimentos estatisticamente planejados podem ser utilizados para identificar os valores dos 
parâmetros que reduzem a variação do desempenho. 
 
 
2. GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
 
 
2.1. A QUALIDADE COMO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO 
 
Uma das mais importantes (e mesmo difíceis) atividades das empresas, especialmente de seus 
dirigentes, é definir a estratégia do negócio. Requer o constante acompanhamento dos fatores 
que influenciam a vida da empresa, oriundas do ambiente na qual está inserida, além de se 
estabelecer decisões que definem e tratam sobre o que fazer perante as constantes mudanças. 
 
Toda empresa possui uma estratégia de negócio. Seja ela consciente e explícita ou mesmo 
inconsciente, ao definir qual o público alvo de atuação da empresa e como atingi-lo estamos 
fazendo uso de estratégias. Desse modo, definir o caminho a ser seguido, a direção a trilhar rumo 
aos objetivos e resultados desejados incorre em estabelecer estratégias ou os meios necessários 
para a empresa atender o seu mercado. Isso não é tarefa fácil, requer habilidade, técnica e, 
principalmente, conhecimento sobre mercado, concorrentes, política, tendências, mudanças, entre 
tantos outros fatores que afetam a empresa. 
 
 
 
 
 
 
Adaptado de Porter (91), Oliveira (95) e Moura (97). 
 
O caminho a seguir, representado pela estratégia da empresa, passa por estabelecer dois pontos 
básicos: 
 
� Onde estamos? (qual é a realidade atual da empresa) 
� Onde queremos chegar? (qual é o objetivo a ser alcançado?) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura: O caminho a ser seguido 
 
A Gestão Estratégica passa pela obtenção de informações e conhecimento do ambiente, definição 
do posicionamento da empresa frente ao seu ambiente (estratégia) e implementação de um modo 
de gestão adequado. 
 
A GQT passa a ter uma abordagem estratégica quando define o modo de gestão a ser usado na 
empresa para implementação da estratégia definida e alcançar os objetivos da empresa. 
2.2. ANÁLISE ESTRATÉGICA 
 
ESTRATÉGIA: Conjunto de decisões e ações defensivas e ofensivas visando definir o caminho 
a ser seguido pela empresa ou como se posicionar frente ao ambiente para criar uma posição 
sustentável no mercado e obter retorno sobre o investimento. 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 24 
 
Significa uma ampla análise da situação atual e futura da empresa, considerando a influência do 
ambiente no negócio (oportunidades e ameaças) e a realidade interna (pontos fortes e pontos 
passíveis de melhoria). 
 
Tem como base os elementos estratégicos fundamentais ou a identidade da empresa: suas 
crenças e valores, missão, negócio e visão. 
 
Deve considerar os fatores críticos de sucesso (FCS) que são as condições necessárias a serem 
atendidas para que a empresa possa ter sucesso. 
 
Como conseqüência dessa análise é elaborado o Plano Estratégico da empresa, que orienta a 
elaboração do Plano Tático (normalmente chamado de plano de gestão) e a própria operação do 
negócio. A avaliação de resultados permite uma nova análise e reposicionamento. 
 
ANÁLISE ESTRATÉGICA
ANÁLISE
INTERNA
PONTOS FORTES
E PASSÍVEIS DE
MELHORIA
ANÁLISE DO
AMBIENTE
OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS
NEGÓCIO
MISSÃO
VISÃO
CRENÇAS E VALORES
FATORES CRÍTICOS
DE SUCESSO
PLANO ESTRATÉGICO
PLANO TÁTICO
OPERAÇÃO DO
NEGÓCIO
AVALIAÇÃO
 
 
Figura: Esquema básico do processo de planejamento estratégico 
 
� Crenças e Valores:Princípios fundamentais que regem a atuação da empresa, 
caracterizando a sua cultura e filosofia 
� Missão: Declaração única que representa a identidade da organização, estabelecendo o seu 
propósito mais amplo. É a razão de ser da organização, determinando o porque da sua 
existência. É independente da estratégia e objetivos estabelecidos. 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 25 
� Negócio: Ramo de atividade da empresa, denotando o mercado e a linha de produtos que a 
empresa atua. 
� Visão: Desejo forte e objetivo maior a ser alcançado no futuro 
� Fatores Críticos de Sucesso- FCS: "poucos fatores que devem ser atendidos (mesmo em 
detrimento de outros) para que os objetivos empresariais sejam alcançados. Caso não se 
consolidem, impedem o sucesso da organização" (Rockart, 79). 
 
2.3. DIFICULDADES NA IMPLEMENTAÇÃO DA GQT 
 
Algumas empresas, por não compreenderem exatamente o que é, como fazer e os limites da 
GQT, fazem mal uso desse modo da gestão causando grandes frustrações aos colaboradores. 
Então falam que a culpa foi do consultor, que a GQT não funciona, que é moda (e logo passa), 
entre tantas outras desculpas para ocultar a verdadeira razão do fracasso: falta de competência 
da alta direção na modernização da gestão. 
 
2.4. A GQT PERDE EFICÁCIA 
 
Mesmo os programas da GQT de implementação bem sucedida não são necessariamente 
garantia de que vão continuar trazendo melhoria em longo prazo. Podem perder a força no 
decorrer do tempo. Esse fenômeno tem sido descrito de várias maneiras como desilusão da 
qualidade e enfraquecimento da qualidade. A figura abaixo ilustra essa perda de eficácia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura: Padrão de alguns programas de GQT que perdem o entusiasmo 
 
Vários pesquisadores e consultores que experimentaram a desilusão da qualidade apresentaram 
prescrições que pretendem reduzir o risco de isso ocorrer. Tipicamente, essas prescrições 
incluem o seguinte. 
 
� Não limitar muito a definição de “qualidade” em GQT; ela deve incluir todos os aspectos de 
desempenho (o que denominamos objetivos de desempenho da administração de produção). 
� Fazer com que toda melhoria de qualidade se relacione aos objetivos de desempenho da 
operação. GQT não é um fim em si mesmo, é o meio de melhorar o desempenho. 
� GQT não é substituto das responsabilidades da liderança gerencial normal. Gerentes 
ineficazes não se tornam melhores simplesmente adotando a GQT. 
 
E
fic
ác
ia
 d
a 
in
ic
ia
tiv
a 
de
 T
Q
M
 
INTRODUÇÃO CRESCIMENTO NIVELAMENTO DESILUÇÃO REEMBALAGEM 
TEMPO 
APRENDIZAGEM 
E ENTENDIMENTO 
AUMENTO DE 
ENTUSIASMO 
INÍCIO DO 
PROBLEMAS 
MAIS DIFÍCEIS 
DIMINUIÇÃO 
DO 
ENTUSIASMO 
TENTATIVAS DE 
REVITALIZAR 
O PROGRAMA 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 26 
� GQT não é algo que se compra pronto e se “pluga” na empresa - como se uma atividade 
independente de outras na organização. Ao contrário, deveria fazer parte do dia a dia da 
empresa. 
� Evite euforia. GQT possui considerável atração intuitiva para muitas pessoas. Ás vezes, é 
tentação explorar o “empurrão” motivacional da GQT através de slogans e exortações, 
substituindo planos profundos e criativos. 
� Adapte GQT ás circunstâncias da organização. Organizações diferentes terão necessidades 
diversas, dependendo das circunstâncias. Isso significa que diferentes aspectos da GQT 
podem tornar-se mais ou menos importantes. 
 
2.5. POR QUE A GQT FALHA? 
 
Um estudo elaborado por Brown et alli e apresentado no livro “Porque a GQT falha e como evitar 
isso“ apresenta os principais erros cometidos pelas empresas que levam ao fracasso da 
implementação da GQT. Esse estudo apresenta três fases distintas que as empresas passam em 
uma escalada rumo a GQT. 
 
� Fase I - Largada: Nessa fase inicial, o pessoal de todos os níveis da organização se empenha 
em aprender a respeito da GQT. 
� Fase II - Alinhamento: Na segunda fase, a organização se empenha em alinhar os sistemas e 
práticas da organização de modo a apoiar a qualidade e o trabalho de equipe. 
� Fase III - Integração: A organização luta para integrar os princípios da GQT a todos os 
aspectos das suas operações, de modo que sua influência torna-se invisível e automática. 
 
Considerando essas três fases, o quadro mostrado a seguir indica os principais motivos do 
fracasso da GQT. 
 
FASES MOTIVOS DO FRACASSO 
I 
Largada 
� Falta de comprometimento da administração 
� Equívocos na escolha do momento e no andamento do processo 
� Ensino e treinamento desperdiçados 
� Falta de resultados mínimos em curto prazo 
II 
Alinhamento 
� Estratégias divergentes 
� Dados inadequados 
� Métodos de avaliação ultrapassados 
� Remuneração inadequada 
III 
Integração 
� Não transferir real poder aos empregados 
� Manutenção de práticas obsoletas de gerenciamento 
� Projeto deficiente para organização e tarefas 
� Sistemas obsoletos 
� Fracasso no gerenciamento do aprendizado e da difusão de inovações 
 
2.6. APRENDENDO COM AS EMPRESAS DE SUCESSO 
 
Apesar de muitas empresas fracassarem tentando implementar a GQT, muitas tiveram enorme 
sucesso. Porque isso se as empresas usaram os mesmos conceitos e técnicas? O problema não 
está na GQT ou nos conceitos e sim na forma de sua implementação. 
 
Um estudo elaborado pelo Instituto Juran e publicado no livro “Guerra pela Qualidade”. (Main 94), 
apresenta o ensinamento das empresas de sucesso na implementação da GQT e as 
características comuns dessas empresas: 
 
� Líderes que se comprometem com a qualidade e se mantêm fiéis a esse compromisso, a 
despeito das crises e transtornos. A continuidade ao longo de um período, é importante 
independente do fato de ser alcançada por uma pessoa, que fica no cargo durante muitos 
anos ou do fato de o seu sucessor ter uma mentalidade semelhante. 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 27 
� Treinamento intensivo, começando no topo e continuando permanentemente por todos os 
níveis da empresa. 
� Uso extensivo de equipes que agrupam pessoas de várias divisões e disciplinas, não em 
harmonia amigável, mas em uma busca muito determinada de soluções 
� Uso de uma família inteira de ferramentas e não de apenas uma ou duas para oferecer 
respostas mais fáceis. 
� Esforço genuíno e duradouro para descobrir o que o cliente pensa. 
� Visão para estabelecer objetivos amplos e atenção aos detalhes para medir os progressos em 
relação a esses objetivos. 
� Integração dos objetivos específicos da qualidade com as estratégias básicas da empresa. 
� Alta velocidade no desenvolvimento de novos produtos e serviços, mas segurando sua 
comercialização até que estejam praticamente livres de defeitos. 
� Disposição de transformar sua forma de trabalho. 
� Compreensão de que, por melhores que já sejam, elas ainda têm um caminho a percorrer. 
 
2.7. APRENDENDO COM AS EMPRESAS QUE FRACASSARAM 
 
� O verdadeiro comprometimento da alta gerência é o ingrediente essencial. O 
comprometimento precisa ser durável, sincero e solidamente baseado tanto em ações quanto 
em palavras. O líder não pode mudar as prioridades um ano após o outro. Não pode, 
demandar qualidade mas não incluí-la nos indicadores essenciais de desempenho. 
� O líder precisa do apoio de todos da empresa, da diretoria ao operário. Se não educar a 
diretoria quanto à contribuição da Qualidade Total para o sucesso da organização, pode 
acabar, sendo sucedido por um diretor executivo que quer direcionar a empresa para outro 
caminho. Se alienar os operários, pagará um preço enorme pelo que espera alcançar ao 
colocar o trabalho acima de tudo. 
� Em uma empresa com o moral baixo em decorrência de demissões temporárias e 
aposentadoria precoce, ou assolada pela hostilidade decorrente de uma greve, as chances de 
sustentar um esforço pela qualidade são minguadas. 
� Depoisde se comprometerem com a qualidade, os líderes não podem se desviar do caminho 
em decorrência de crises da empresa. 
� Os líderes devem usar a Qualidade Total para resolver a crise e não a crise como uma 
desculpa para suspender a qualidade. 
� Apesar de tudo o que foi dito, a gerência ainda pode exceder os limites. O excesso de zelo, 
excesso de burocracia, excesso de gráficos e indicadores, excesso de jargão provavelmente 
serão obstáculo. 
� Podem surgir ilhas da qualidade em uma empresa que está com problemas e elas podem 
servir de exemplos para o resto da empresa, mas talvez só sobrevivam enquanto o gerente da 
divisão ou da fábrica responsável permanecer no cargo. 
 
2.8. GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
 
Saber que investir em qualidade é importante e necessário parece ser fato consensual nas 
empresas atualmente. O que fazer parece que todos sabem, a grande questão que se coloca é: 
como? Como modernizar o modo de gestão das empresas, organizando o seu sistema de 
gerenciamento, preparando as pessoas e obter resultados esperados em busca do sucesso 
empresarial? Essa pergunta certamente é ponto obrigatório das preocupações empresariais. 
 
Surgiu, assim, uma variada gama de técnicas de gestão empresarial, tidas como milagrosas e 
infalíveis com o intuito de oferecer uma resposta a essa questão. Cada técnica, ao ser 
desenvolvida, ganhava uma sigla formando um verdadeira “sopa de letrinhas” que em muito 
contribuiu para gerar dúvidas e confusão sobre como melhorar a qualidade de produtos e serviços 
e aumentar a competitividade das empresas. De fato, entender o significado de TQC, GQT, GQT, 
CWQC, MASP, ABC, CCQ, QFD, PDM, JIT, CEP, 5S, somados a Padronização, Gerência por 
Processos, ISO 9000, Reengenharia, Readministração e outros tantos “Res” e outras técnicas, 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 28 
certamente causam muitas dúvidas sobre a essência da gestão empresarial. Afinal, o que é 
fundamental a ser feito para se ter uma empresa de sucesso? Deve-se começar pela implantação 
dos 5 S? Ou será que o certo é iniciar padronizando todos os processos? Deve-se buscar primeiro 
a ISO 9000 para depois a Qualidade Total, ou será que seria melhor investir em Qualidade Total 
para depois buscar o certificado ISO 9000? Qual é o melhor método, o da Fundação A ou o do 
Instituto B? Apesar de tanta divulgação e informação disponível, o que se nota mesmo é ainda 
existem muitas dúvidas e desinformação a respeito do método a ser adotado para adequação e 
modernização da gestão das empresas. 
 
O que deve ser entendido com clareza é que as técnicas são meios que nos permitem introduzir 
um conceito, um método de trabalho específico. A gestão da empresa deve prever o uso de um 
conjunto de técnicas para construir um mecanismo de gerenciamento adequado a sua realidade e 
necessidades. Esse conjunto de técnicas a serem introduzidas constituem um programa, que 
nada mais é do que um conjunto de ações visando adequar o modo de gestão da empresa para 
que a mesma obtenha os resultados desejados, alcançando suas metas. É, portanto, um meio 
para atingir um fim, ou seja, o caminho para se chegar aos objetivos empresariais. Esse é o papel 
fundamental a ser desempenhado pelos dirigentes, apontar a direção a ser seguida fazendo uso 
dos recursos necessários, ou seja, das técnicas existentes, apropriadas a cada empresa, 
independente de uma seqüência única a ser seguida. 
 
O conceito de gestão estratégica vem evoluindo ao longo do tempo. De tantos modelos que 
surgiram desde os primórdios da organização empresarial, os últimos estão relacionados ao tema 
Qualidade Total. Inicialmente denominado de TQC - Total Quality Control, envolvendo a 
participação de todos os colaboradores da empresa na qualidade final do produto, passando para 
GQT Total Quality Management, envolvendo a aplicação das técnicas ao gerenciamento das 
atividades, passando, ultimamente a ser aplicado à gestão estratégica de negócios. 
 
 
 
 
 
 
Esse conceito vem de encontro a realidade empresarial retratada no início do texto em que o 
caminho a ser seguido pelas empresas é único, independente de metodologias de implantação de 
programa da Qualidade Total. São apropriados a cada caso, a cada empresa, aplicando as 
técnicas necessárias para que sejam definidos os objetivos da empresa e para esses sejam 
desdobrados ao longo dos processos produtivos, envolvendo a participação de todos aqueles que 
influenciam o negócio, focalizando sua atuação em direção ao atendimento das necessidades e 
expectativas dos clientes. 
 
Muito mais que um simples conjunto de técnicas isoladas, a Gestão Estratégica da Qualidade 
harmoniza a introdução dos conceitos necessários ao bom gerenciamento de suas atividades, 
repetindo, como meio para se obter os resultados desejados. Não existe, portanto, receita de bolo, 
pacote, metodologia única a ser adotada, milagres ou soluções prontas e acabadas. Existe sim 
uma estratégia para conhecimento da realidade da empresa, seus pontos positivos e passíveis de 
melhoria, a definição de suas metas e desse modo a projeção do caminho a ser seguido. O modo 
de buscar a Qualidade revela a Qualidade da própria empresa. Esse é o papel do dirigente, 
entender que não existem soluções prontas e fáceis. Demanda-se tempo para a organização do 
mecanismo de gerenciamento e é requerido muito esforço e dedicação, especialmente do líder 
maior. Qualidade deixa de ser assunto para simples especulação e discussões filosóficas e passa 
a ser instrumento essencial para os rumos a serem seguidos pela empresa, a sua estratégia em 
busca do sucesso empresarial. 
 
2.9. A IMPLANTAÇÃO DA GQT 
 
“Quem não sabe onde está indo, qualquer caminho o levará a lugar algum” 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE significa a utilização de técnicas da 
qualidade total como meio para atingir os objetivos empresarias de acordo com a 
realidade de cada empresa. 
Gestão da Qualidade e Produtividade - Turma X 
Pós-Graduação 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 29 
Henry Kissinger 
 
Muitas empresas vem ultimamente adotando a estratégia da Qualidade Total. Alguns sucessos, 
muitos fracassos, a verdade é que a maneira de se buscar a qualidade revela a qualidade da 
própria empresa. Muitos empresários e dirigentes desejam resultados rápidos e não definem com 
critérios apropriados a estratégia a ser adotada. A adoção de soluções que deram certo em outras 
empresas servem apenas como referência não como a solução. Entendem que GQT se compra 
de qualquer empresa de consultoria, que todos fazem a mesma coisa. Partem para soluções 
prontas, os famosos pacotes, que não se adequam a realidade da empresa. Se definem pela 
implantação da GQT após uma grande perda, um prejuízo. Realmente são poucos que 
incorporam a verdadeira dimensão da Qualidade, como a mesma deve ser adotada. Resulta, 
portanto em alguns fracassos, não devido à técnica e sim ao seu mal uso. 
 
Não existe, portanto, uma regra, uma fórmula para implantação da GQT. Essa estratégia deve ser 
muito bem compreendida antes de ser aplicada especialmente pela direção da empresa. A 
metodologia a ser empregada deve ser “taylor made” para cada caso. No entanto, podem ser 
identificadas ações comuns que representa uma linha para adequação do modo de gestão das 
empresas. 
 
 A implantação da GQT basicamente envolve a definição de Metas e Objetivos, a elaboração e 
implementação de um Plano da Qualidade visando a construção dos mecanismos de 
gerenciamento da GQT e o acompanhamento e adequação do sistema periodicamente. Como a 
GQT representa um meio de se atingir os objetivos empresariais, a implantação do mesmo 
pressupõe a utilização de um conjunto de ferramentas ou técnicas que contribuirão para a 
construção do sistema da qualidade que serão apresentadas posteriormente. 
 
2.10. INFRA-ESTRUTURA PARA MOBILIZAÇÃO 
 
Uma empresa, como um sistema que deve seguir um único caminho em direção aos seus 
objetivos, deve definir