Estrutura Organizacional

Prévia do material em texto

Proposta: Resolução do Caso (N1): Empresa X 
Estrutura Organizacional e Processos, Ricardo Alves de Carvalho
A empresa X, da indústria moveleira, produz móveis padrão e opções adaptáveis. Reconhecida por sua qualidade que gerava demanda. Com a recessão econômica, a disputa pelos clientes aumentou. Em função do contexto e outros fatores críticos como atrasos na entrega, processos falhos, sistemas desatualizados, conflitos interdepartamentais, ruídos na comunicação e falta de apoio da alta administração. A empresa recorreu à consultoria. 
Baseado no objetivo da empresa e informações apresentadas, identificamos no BPM (Business Process Modeling) a resolução convergente para necessidade da representação, documentação e mensuração dos processos. A fim de unificar o entendimento e visão para ganhar vantagem competitiva pela excelência na operação. Alinhados a estratégia, iniciamos o processo de análise, pesquisa com principais interlocutores e mapeamento processos existentes (“AS IS”). A fim de identificar desvios, oportunidades de melhoria e/ou automatização, além de delimitar funções e prever recursos e custos. A partir do qual, elaboramos a revisão da estrutura organizacional e processos para o cenário desejado (“TO BE”), com respectivas documentações, padrões, melhores práticas, procedimentos, responsabilidades (RACI - Responsável, Aprovador, Consultado, Informado), LNT (Levantamento das Necessidades de Treinamento) e indicadores auditáveis para monitoramento e melhoria contínua, PDCA (Plan, Do, Check e Act). 
A Estrutura Organizacional da empresa, não contribui para eficiência dos processos, pois sua departamentalização, reforça a criação de silos que não interagem, divergem e abordam apenas em seus deveres e problemas. A proposta consultiva recomenda a reestruturação por processos, de modo que independente do departamento, cada responsável, possa sistematizar ao longo de toda cadeia de valor, de ponta a ponta.
O problema de alto impacto são os atrasos na entrega, que comprometem a demanda, além da falta de visão global e entendimento dos processos, ambos decorrentes da departamentalização. Para solucionar, é imprescindível que sejam envolvidos todos os participantes, desde o início, com a visão do cliente, até os níveis: operacional, tático e estratégico para sustentar a nova cultura. De acordo com as análises, entrevistas e informações coletadas, não há apoio estratégico, isso enfraquece as ações e compromete a motivação. Por isso, iniciamos nos níveis operacional e tático a fim de comprovar os benefícios e justificar a importância para o estratégico. 
Partindo do cliente, o Comercial é responsável pela melhor experiência de compra, para isso, deve estar atualizado, dominar o produto, estratégias de venda, processo de produção, entrega e pós-venda. Identificamos muitas oportunidades de melhoria no processo. Para que esteja atualizado sobre os produtos, realizaremos treinamentos periódicos, assim como, a disponibilização de materiais de consulta. Realizaremos ação equivalente sobre técnicas de venda e abordagem dos clientes. Com o processo mapeado de ponta a ponta, o Comercial e outras equipes, participarão de uma integração, seguindo a jornada do produto, conhecerão as pessoas envolvidas e respectivos indicadores (tempo de execução, prazos, qualidade). Para gestão desse conhecimento, é necessária a implantação de um sistema de CRM (Customer Relationship Management), que não apenas subsidiaria a equipe Comercial, mas toda empresa, principalmente a Produção, em função dos dados registrados do pedido (material, dimensões, prazo solicitado etc.). Eliminando subjetividades, trazendo transparência, assertividade, agilidade e agregando valor na relação entre as áreas. Mitigando assim, possíveis ruídos. Todos os envolvidos, devem ter acessos e capacitações compatíveis com sua atuação, além da visão global do processo com documentação dos procedimentos. 
A automatização de processos e integrações sistêmicas, traz diversas melhorias, como efetividade, indicadores mensuráveis e auditáveis, redução desperdício de tempo e despesas operacionais, além da padronização da operação. Esse último, pode fundamentar a melhoria para intervir nos conflitos entre Compras e o PCP (Plano de Controle de Produção), padronizando os campos obrigatórios, de modo que toda demanda entre com prazos. Essa automatização, permitirá relacionar os prazos aos materiais e produtos. Com as informações consistentes e disponíveis, temos a integração de dados durante todo o processo. Assim, como na relação entre prazo e materiais, esse benefício deve ser estendido por toda cadeia de valor. 
Quanto ao processo de recebimento de insumos, devemos considerar o mesmo fluxo transversal entre o Financeiro e Almoxarifado. Com base no subprocesso: Verificar conformidade no recebimento. Apenas fornecedores cadastrados, serão liberados para conferência dos produtos; Apenas Nota com a quantidade de volumes correta, será liberada para conferência no setor de Qualidade, onde, apenas os materiais aprovados serão liberados para estoque. Os demais serão rejeitados e devem ser tratados, pois o processo deve prever desvios e alternativas. A recusa deve disparar a comunicação com as próximas etapas, as pessoas devem estar aptas para realizar os procedimentos, com base na documentação. Por exemplo, a pessoa responsável no setor de Qualidade, deve dominar as características dos insumos, se esse conhecimento for empírico, deve ser documentado, assim como, pode ser desenvolvido com base na mesma documentação e na LNT. Para aprimorar o processo é importante que esses caminhos sejam lógicos e bem definidos. 
Desde que os insumos sejam aprovados, devem seguir para armazenagem no estoque. Os dados validados no recebimento, devem ser compartilhados via sistema com Almoxarifado, sem desperdício de papel ou margem para de erros operacionais. Para que não haja divergência entre os dados que deram entrada e os que estão no sistema do estoque, integração entre os sistemas. Assim como no cálculo de prazo na relação com materiais, a disponibilidade dos insumos ou necessidade de aquisição influenciará no prazo também. Esse benefício, não restringe o Almoxarifado de conferir as informações existentes, pois em caso de divergência, os insumos não serão armazenados e seguirão por outro caminho para tratamento do desvio. 
Em resumo, a proposta BPM deve estar alinhada a estratégia competitiva da empresa, igualmente, sua estrutura organizacional deve refletir seus objetivos estratégicos. A falta de processos compromete a eficiência operacional e por consequência sua saúde financeira, pela falta de demanda e desperdícios. O uso harmônico de todos os recursos da empresa pode ser o fator determinante entre o sucesso e o fracasso. A necessidade de um caminho seguro para execução das tarefas, permite o aumento do valor agregado, ganhos de eficiência, redução dos custos e inibe desperdícios. Aumenta a transparência na comunicação, que beneficia a relação entre as equipes, permite mitigar os desvios, subsidia a melhoria contínua, com base em dados, que justificam o ROI (retorno sobre o investimento), razão para o envolvimento direto do nível estratégico. Com esse apoio estratégico e todos os benefícios apresentados, como: Visão global, envolvimento, ações de desenvolvimento e treinamento, mitigação dos riscos, conflitos e redução dos custos. Os níveis de satisfação pessoal contribuirão diretamente para motivação, que somados as condições para excelência operacional, impactarão diretamente na resolução do problema com atrasos, com transparência e assertividade nos prazos. 
Referência bibliográfica: 
ALBERTIN, M. R.; PONTES, H. L. J. Gestão de processos e técnicas de produção enxuta. Curitiba: InterSaberes, 2016. Disponível na biblioteca virtual: https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/37470/pdf/0?code=J4uAxUilyYFpzUHWC+he9EnVjfPqKI7i98EV2N1/WbzCGGH7cWhlvxuuMUJD3ydYywSmzK9vXm6dLj6+4GDBdA== Acesso em: 12 dez. 2020.
ALMEIDA, L. C. et al. BPMN e Ferramentas da QualidadePara Melhoria de Processos: um estudo de caso. Revista GEPROS, Bauru, v. 14, n. 4, p. 156-175, 2019. Disponível em: https://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/view/2308 . Acesso em: 05 dez. 2020.
ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS - ABPMP. BPM CBOK - Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócios: corpo comum de conhecimento versão 3.0. Brasília, DF: ABPMP Brasil, 2013. Disponível em: https://cdn.ymaws.com/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf . Acesso em: 06 dez. 2020.
CAMARGO, R. F, de. Mapeamento de Processos: melhore os processos empresariais, reduza custos e aprimore resultados. Treasy, 10 maio 2018. Disponível em: https://www.treasy.com.br/blog/mapeamento-de-processos/ .Acesso em: 09 dez. 2020.
FLEURY, Afonso C. C.  and  FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias competitivas e competências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil. Gest. Prod. [online]. 2003, vol.10, n.2, pp.129-144. ISSN 1806-9649.  https://doi.org/10.1590/S0104-530X2003000200002. Acesso em: 12 dez. 2020.
ROADMAP para implantação de um Escritório de Processos. ELO Group, 2008. Disponível em: https://docplayer.com.br/1381193-Roadmap-para-implantacao-de-um-escritorio-de-processos.html. Acesso em: 09 dez. 2020.
SANTOS, R. P. C. As tarefas para a gestão de processos. 2007. 454 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2007. Disponível em: https://www.dropbox.com/s/5a09xy5540mjxgf/TesePaimTarefas.pdf?dl=0. Acesso em: 10 dez. 2020.