Artigo_para_paper

Prévia do material em texto

1
E-RH: O IMPACTO DA TECNOLOGIA PARA A GESTÃO COMPETITIVA DE 
RECURSOS HUMANOS 
 
Tatiana Ribeiro da Costa 1 
Orientador: Prof. Dr. André Luiz Fischer 2 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
O presente artigo, desenvolvido sob a orientação do Prof. Dr. André Luiz Fischer, é o 
resultado final da disciplina EAD-601 - Trabalho de Conclusão de Curso II. Este trabalho tem 
como objetivo descrever a teoria do e-RH, ou Recursos Humanos Virtual, apresentando o 
processo evolutivo da área de Recursos Humanos (RH) até o estágio atual, no qual esta nova 
prática vem se ampliando. 
Foi realizado um estudo exploratório e descritivo do tema e-RH, baseado na literatura 
recente, sendo, portanto, 100% baseado em dados secundários. Entre os dados secundários 
usados inclui-se: livros, artigos de revistas, artigos de jornais e artigos da Internet. 
O e-RH é um tema que começa a ganhar espaço no meio empresarial internacional e que, 
em função dos avanços tecnológicos, tende a ganhar força nas empresas brasileiras também. 
Assim, a proposta do presente trabalho é atualizar o meio acadêmico e trazer a discussão 
sobre este novo tema e sobre como os recursos tecnológicos podem manter o RH estratégico 
para o ambiente da universidade. 
 
2. RESGATE TEÓRICO CONCEITUAL SOBRE RH 
2.1 Histórico 
Historicamente conhecida como Administração de Pessoal, a área de Recursos Humanos 
é responsável, de modo bem genérico, por administrar as pessoas dentro da organização. A 
área surgiu da necessidade de controlar as pessoas que trabalhavam na organização, 
inicialmente em aspectos muito simples como horas de trabalhos, faltas e salários. De seu 
surgimento aos dias de hoje, a área foi ganhando inúmeras atividades, bem como maiores 
responsabilidades e maior importância para o sucesso da organização. Pode-se dizer que a 
área foi passando de operacional para estratégica. 
Batelman e Snell (1999) oferecem uma visão histórica desta transformação: “Na década 
de 70, o trabalho de RH era manter suas empresas fora dos tribunais e estar de acordo com o 
número cada vez maior de regulamentações que governavam o local de trabalho. Na década 
de 80, tiveram de resolver problemas de custos nos quadros de pessoal relacionados a fusões, 
aquisições e downsizing. A década de 90 caracteriza-se por questões econômicas relacionadas 
a um local de trabalho cada vez mais global e competitivo”. 
No Brasil a área de RH iniciou-se na década de 30, época da legislação trabalhista, do 
início do movimento sindical e da proteção aos trabalhadores. Nas décadas de 40 e 50 a 
intervenção governamental nas relações trabalhistas se acentuou, mostrando a necessidade de 
ampliação das funções do Departamento de RH (1943 - promulgação da CLT).Nas décadas de 
60 e 70, tivemos a promulgação de leis de Segurança no Trabalho, Saúde Ocupacional e 
Pensões. De lá pra cá a área foi mudando e ganhando cada vez mais importância, e hoje ela 
tem papel de destaque na tomada de decisão de parte das organizações brasileiras também. 
 
1Graduanda do curso de Bacharelado em Administração de Empresas na Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade da Universidade de São Paulo. E-mail: tatifeausp@hotmail.com 
2 Professor Títular e Coordenador da Graduação do Departamento de Administração da Faculdade de Economia e 
Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.E-mail: afischer@usp.br 
 
 
2
Marras (2000) apresenta as próprias organizações como as grandes responsáveis pelas 
primeiras mudanças. Segundo ele, estas “acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área 
acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando 
como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações”. 
É importante lembrar, no entanto, que aquelas atividades operacionais, que deram origem 
a área, ainda fazem parte de suas responsabilidades na grande maioria das empresas no Brasil 
e no mundo. Percebe-se que em muitas empresas a forma de atuação não difere muito de 
como era feito no passado, tendo a área, por isso, muitas vezes má reputação e sendo alvo de 
críticas por outras áreas administrativas. 
Dave Ulrich (2000) inicia um de seus livros exatamente com a pergunta: “Devemos nos 
livrar do departamento de RH?”. E continua: “Ele é freqüentemente ineficaz, incompetente e 
dispendioso...de fato, se a área tivesse de permanecer configurada como está atualmente em 
muitas empresas, eu teria respondido, ‘Sim, devemos aboli-la’”. É por isso que vem se 
percebendo uma mudança de postura e atuação em Recursos Humanos. 
2.2 A nova economia 
No início do século as questões de localização, mão de obra barata, recursos naturais e o 
capital financeiro tinham papéis determinantes sobre as empresas, hoje as questões de mão de 
obra qualificada, qualidade de vida, infra-estrutura de funcionamento flexível, 
competitividade e globalização são aquelas que mais influenciam o desempenho de uma 
empresa.No passado, as empresas buscavam a vantagem comparativa, enquanto no dias atuais 
elas têm seu foco de ação na vantagem competitiva. 
Fischer e Fleury (1992) salientam que no passado os próprios administradores “tendiam a 
ver a organização como unidades estáveis, que pouco se modificavam no tempo e no espaço 
(…) esta visão propiciava a formação e sedimentação de padrões de cultura organizacional 
conservadores, focados na manutenção do status quo, impotentes para a busca da inovação e 
resistentes às proposições de mudanças”. 
Como o tempo, a tecnologia causou enormes saltos de produtividade nas operações das 
empresas e exigiu uma mudança no perfil de formação do trabalhador, que hoje precisa estar 
apto a lidar com processos mais complexos e colocar-se como uma pessoa que desempenha 
um papel ativo. É a Era da Informação, marcada pela emergência do recurso “conhecimento” 
em detrimento dos demais recursos econômicos tradicionais. 
Esta nova era exige um processo de re-adequação das organizações, inserindo o 
conhecimento como uma peça fundamental no processo produtivo. As empresas necessitam 
agilidade, precisam estar aptas para responder rapidamente às mudanças de mercado. 
Para obter sucesso neste novo ambiente as empresas precisam alterar a ação de seus 
diversos departamentos. É neste contexto que a área de RH vai se tornando estratégica. É com 
esta percepção que as empresas vêm valorizando cada vez mais a área responsável pelo 
capital humano. 
2.3 Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas 
Nesta nova fase de RH, uma nova terminologia vem ganhando força: Modelo 
Competitivo de Gestão de Pessoas. Esta terminologia deixa clara as mudanças que atingiram a 
área ao longo do tempo. Como ressalta Fischer (2002) “para diferentes contextos históricos ou 
setoriais, encontram-se diferentes modalidades de gestão”. O autor ressalta a importância dos 
fatores sociais, culturais, econômicos e organizacionais que influenciam a gestão de modo 
geral e, consequentemente, a gestão de pessoas. 
 
 
3
Modelo de gestão como Departamento de Pessoal 
Pensando historicamente, foi com a Revolução Industrial que o escopo das organizações 
foi afetado, causando mudanças notáveis tanto na tecnologia como nos processos produtivos. 
Nesta época surgiu o movimento da Administração Científica, de Taylor e Fayol (Apud 
Marras, Jean P., 2000). Foi com este movimento que surgiram as primeiras preocupações com 
as pessoas na organização e a necessidade do Departamento Pessoal. 
Fischer (2002) relembra que a Administração de RH surgiu nos Estados Unidos com os 
Departamentos de Pessoal e que este surgimento foi influenciado por fatores da época, como 
as proporções e a especialização atingidas pela NRC Corporation, que requeriam um controle 
mais formal das pessoas da organização; a maior mobilidade da força de trabalho e o grande 
número de migrantes; e a preocupação crescente das empresas com o controle de custos. 
Durante todo este período, o Modelo de Gestão era focado somente no Departamento 
Pessoale suas responsabilidades de gerenciar custos e produtividade dos funcionários. 
Modelo de gestão como gestão do comportamento humano 
A partir da década de 20, começa a crescer a participação da psicologia na administração 
de pessoas. O movimento da administração científica vai perdendo força com a chegada das 
teorias de Mayo, Roethlisberger e McGregor entre outros; marcadas pela crescente 
preocupação com o indivíduo. 
Fischer (2002) chama o Modelo de Gestão de pessoas desta fase de gestão do 
comportamento humano. É nesta época que começam estudos em temas como liderança e 
motivação humana. Data desta época também, o surgimento da expressão human resources 
management (gerenciamento de recursos humanos) , assim como o slogan “vestir a camisa da 
empresa”, criado a partir da idéia que cabe a empresa motivar e assistir, enquanto ao 
empregado cabe manter-se envolvido e engajado num “contrato de submissão a longo prazo”. 
Fischer ressalta que nesta fase, diferente da administração pessoal, “a gestão de recursos 
humanos estaria voltada para a integração, o comprometimento dos empregados, a 
flexibilidade, a adaptabilidade e qualidade. 
Modelo estratégico de gestão de pessoas 
Nas décadas de 70 e 80, as empresas passam a valorizar o caráter estratégico de ação, e 
Recursos Humanos também se transforma para se adequar a este novo rumo. É nesta época 
que se reforça que o RH deve agir de modo pró-ativo e não reativo. 
Segundo Wood (1992) “é fundamental que se perceba que os recursos humanos são 
centrais na formulação e no conteúdo das estratégias”. Ele ressalta também que “(a empresa 
ainda) não percebe a importância (de RH) para a vantagem competitiva”. 
Fischer (2002) coloca que “ não é mais a motivação genérica que o modelo deve buscar. 
Indivíduos motivados, satisfeitos e bem atendidos em suas necessidades estão prontos para 
atuar, mas isso pode não significar absolutamente nada para as diretrizes estratégicas da 
empresa”. 
Modelo competitivo de gestão de pessoas 
Na década de 80, o mundo empresarial passou a dar cada vez mais ênfase a 
competitividade. É do final desta década o livro Vantagem Competitiva, de Michel Porter, 
que pregou ao mundo empresarial a busca de fontes de vantagem competitiva e a escolha de 
uma estratégia competitiva. 
A vantagem competitiva da empresa tem sua origem nas inúmeras atividades distintas, no 
projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. E obviamente, 
 
 
4
RH também faz parte desta cadeia de valor, tendo portanto que se tornar mais uma fonte de 
vantagem competitiva. 
Hendry e Pettigrew (apud Fischer, 2001) reforçam este conceito de fator de vantagem 
competitiva ao definir que a gestão de pessoas deve adotar um caráter estratégico, mas que 
este não deve se resumir a uma ênfase em ações alinhadas à estratégia de negócios da 
empresa. Segundo eles, é preciso ir além, fazendo com que as pessoas sejam vistas pela 
organização como um recurso estratégico. 
É desta época também, mais precisamente dos anos 90, o conceito de reengenharia, 
proposto por Hammer e Champy. Apesar da reengenharia não tratar especificamente da 
Administração de RH, por ser um processo extremamente complexo, provocou grande 
impacto na gestão de pessoas. 
Fischer (2002) faz uma síntese das mudanças diretamente ligadas à Recursos Humanos 
decorrentes da prática de reengenharia. Entre as principais temos: 
• As unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para equipes de processo; 
• Os serviços mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais; 
• Os papéis das pessoas mudam de controlados para autorizados; 
• A preparação para serviços muda de treinamento para educação; 
• Enfoque das medidas de desempenho e remuneração se altera da atividade para os 
resultados; 
• Os gerentes mudam de supervisores para instrutores; 
Assim, seja em função das mudanças causadas pela teoria da vantagem competitiva, seja 
pelas decorrentes da reengenharia, nesta época começa se falar do Modelo Competitivo de 
Gestão de Pessoas. Fischer (2002) define este modelo como aquele no qual “busca-se 
estabelecer vínculos cada vez mais estreitos entre o desempenho humanos e os resultados do 
negócio da empresa”. As pessoas deixam de ser apenas estratégicas, como se propunha no 
modelo anterior, para serem estratégicas de modo a ser uma fonte de vantagem competitiva. 
Ulrich (2000) apresenta 4 papéis fundamentais para RH nesta nova etapa: 
Parceiro na execução da estratégia: cabe aos membros da área de RH “estimular e liderar 
discussões sérias sobre o modo como a empresa deveria ser organizada a fim de desenvolver 
suas estratégia”. 
Especialista administrativo: abandonar a imagem tradicional de normatizadores e 
fiscalizadores e, ao mesmo tempo, assegurar que o trabalh0 rotineiro esteja sendo realizado. 
Defensor dos funcionários: RH deve agora ser responsável por orientar e treinar a gerência 
das demais áreas sobre a importância de elevar o moral dos empregados e como fazê-lo. 
Agente de mudança: as mudanças amedrontam e levam a inércia. RH deve trabalhar para 
substituir a resistência por resolução, planejamento por resultados, medo por entusiasmo. 
 
3. A TECNOLOGIA APLICADA A RECURSOS HUMANOS: O E-RH 
3.1 Histórico 
A sociedade viveu inúmeras transformações ao longo do tempo, e com isso a Gestão de 
Pessoas também foi se transformando, como detalhado nos tópicos anteriores. 
Ficou claro que as condições sociais, econômicas, culturais e, obviamente, 
organizacionais são determinantes às práticas de Recursos Humanos. Assim, a Era da 
Informação também influenciou a gestão de pessoas. O modelo atual, de gestão competitiva 
de pessoas, afirma que as pessoas devem ser fonte de vantagem competitiva. Mas a área de 
Recursos Humanos também tem que ser, por si só, uma fonte que agregue valor a cadeia de 
valor organizacional. 
 
 
5
Com o advento da globalização e do crescimento da tecnologia e a difusão da Internet, 
começaram a surgir práticas de gestão que buscam a competitividade, fundamentadas nestas 
inovações. São exemplos de sucesso o e-business e o e-commerce. 
Como a área de Recursos Humanos também tem que se manter competitiva, ela também 
busca se adequar às novas tendências. Afinal, a área de RH, assim como todas as áreas de 
uma organização, tem hoje como objetivos a redução de custo, a eficiência e rapidez dos 
processos e a alta produtividade. Além disso, é crescente a pressão sobre a área para que ela 
se torne um parceiro estratégico, um business partner, também chamado consultor interno. 
Outra grande mudança que afeta a área de RH é o surgimento de virtual workplaces – 
organizações em que os empregados podem trabalhar de qualquer ponto do mundo, estando 
conectados a suas empresas eletronicamente. Também chamado de teletrabalho, esta nova 
modalidade “surgiu da necessidade real de se obter informações rápidas e de baixo custos e 
aliar a melhoria de qualidade de vida, através da flexibilidade da escolha do local de 
trabalho”(Resende e Takeshima, 2000). 
Todas estas transformações acabaram por levar ao surgimento do e-RH, ou Recursos 
Humanos Virtual, que busca refletir na gestão de pessoas e na estruturação da área os 
benefícios da tecnologia. 
 
3.2 Definição do e-RH 
O e-RH é o uso de sistemas, mídia eletrônica e redes de telecomunicações para o 
desempenho da função de Recursos Humanos. 
Jones (1998) define o RH Virtual como “um modelo de gestão de Recurso Humanos 
baseado em tecnologia de informação altamente avançada, que conduzam algumas ou muitas 
das funções de RH”. Segundo este autor, inicialmente o e-RH era visto como um programa de 
ganho de eficiência, mas tem sido cada vez mais visto como uma fonte de vantagem 
competitiva. 
Para a firma de consultoria Watson Wyatt3, o e-RH busca conectar as pessoas às 
estratégias de negócio, conectar as pessoas entre elas mesmas, difundir conhecimento e 
facilitar o uso de ferramentas operacionais necessárias para alcançar o sucesso organizacional.Mas ressalta: “o e-RH não envolve apenas tecnologia. Ele envolve uma tecnologia única 
‘lincada’ à estratégia, para conectar as pessoas e as pessoas ao negócio, com o objetivo de 
adaptar ambos, as pessoas e o negócio, rapidamente às mudanças”4. Ao mesmo tempo, a 
consultoria lembra que é a tecnologia que faz o e-RH possível, enquanto a visão estratégica e 
competitiva dos negócios é que faz o e-RH necessário. 
Entre outros benefícios, o RH virtual reduz custos e melhora a eficiência, através da 
redução de papel e redução do fluxo de trabalho; da automatização de atividades rotineiras e 
repetitivas; da liberdade que dá aos empregados para que utilizem os sistemas de forma self-
service; do desenvolvimento de uma força de trabalho cada vez mais informada sobre 
assuntos relativos à RH e à companhia de modo geral; do aumento na velocidade de resposta 
dos sistemas/ atividades de RH; e da garantia de tomada de decisões mais informadas por 
parte dos empregados; 
Além disso, permite que a equipe de RH deixe de lado as atividades rotineiras e 
operacionais para se dedicar às atividades mais produtivas e estratégicas. 
Outro ponto importante é a uniformidade da informação repassada aos empregados. Com 
o e-RH, todo e qualquer empregado, independente de nível hierárquico ou localização 
 
3 “Watson Wyatt is a global consulting firm focused on human capital and financial management” (In: 
www.watsonwyatt.com, 10/10/02) 
4 In: http://www.ehr.com/about.asp (10/10/02) 
 
 
6
geográfica, terá acesso a mesma informação, aos mesmos recursos (como treinamentos, por 
exemplo); 
A evolução do RH virtual é baseada em 6 forças, descritas por Jones (1998) como: 
1. Evolução da tecnologia da informação: o acelerado crescimento no campo dos hardwares, 
softwares, das redes e da tecnologia telefônica são essenciais ao movimento e 
desenvolvimento do e-RH; 
2. Processos de reengenharia: busca de processos mais eficientes e melhoria contínua, 
usando a tecnologia; 
3. Alta velocidade das formas de gestão: as organizações estão na busca de meios rápidos e 
inteligentes, e na área de RH o e-RH é este meio; 
4. Organizações modernas: empresas organizadas em rede, nas quais há poucas atividades 
burocráticas; 
5. Trabalhadores focados no conhecimento: nesta nova fase empresarial, as empresas 
competem por informações estratégicas e conhecimento, são conhecidas como learning 
organizations; 
6. Globalização: para serem bem sucedidas as empresas atualmente tem que buscar uma 
estratégia de negócio global, o que vale também para Recursos Humanos. 
 
Jones (1998) compara o RH tradicional ao RH virtual: 
RH Tradicional RH virtual 
Uso intensivo de papel Redução no uso de papel 
As habilidades individuais são as mais 
importantes 
As habilidades no gerenciamento da informação 
e no conhecimento da tecnologia são essenciais 
Os arquivos de dados e a disseminação de 
informações são funções chave 
O gerenciamento estratégico de RH é crítico 
A área de RH é orientada para funções A área de RH assume papel de consultor 
Uso de processos tradicionais, como por 
exemplo entrevistas e avaliações face a face 
Uso de recursos tecnológicos para processos, 
como por exemplo testes e entrevistas online 
Os profissionais de RH reagem às inovações 
tecnológicas de IT 
Os profissionais de RH são pró-ativos e 
requisitam inovações tecnológicas para IT 
 
3.3 O status do e-RH pelo mundo 
A consultoria Watson Wyatt realizou, em 1997, um estudo com 343 empresas norte 
americanas sobre o tema RH virtual, intitulado Empowering Employees: A Survey Report on 
Human Resources and Web. Obteve algumas descobertas importantes (Jones, 1998). São elas: 
• A maior parte das empresas investe neste tipo de projeto para liberar a área de RH de 
atividades operacionais, voltando-se para assuntos estratégicos; 
• As aplicações mais freqüentes de tecnologia para RH são: 
9 Recrutamento (70%) 
9 Comunicação (57%) 
9 Informações sobre benefícios e adesão a planos de benefícios flexíveis (32%) 
• Segundo os respondentes, as razões principais para implementar o RH virtual são: 
9 Melhorar os serviços para os empregados 
9 Melhorar a comunicação 
9 Reduzir custos 
9 Aumentar a produtividade 
 
 
7
• Aproximadamente 66% dos empregados das empresas pesquisadas consideram o e-RH 
útil. 
A consultoria definiu 10 tendências principais para o e-RH no ano de 2002 (Jones, 1998): 
Portais e Intranets cada vez melhores. Eles interferem na produtividade do trabalhador e 
percebe-se que outras áreas de RH se beneficiarão em breve, como por exemplo 
ferramentas ligada a planos de saúde, os sistemas da compensação, e as ferramentas de 
gestão de desempenho dos empregados. 
Ampliação da força de trabalho com acesso a tecnologia. As empresas continuarão a 
trabalhar no sentido de ampliar o acesso da força de trabalho aos recursos online, tanto da 
empresa como remotamente. 
Aumento da confiança em ferramentas de Retorno do Investimento (ROI). As pressões 
para que RH justifique os investimentos em tecnologia vão se ampliando, exigindo o uso 
das analises de ROI e de business cases. 
Foco na otimização dos sistemas de RH já existentes, melhorando o conjunto de sistemas e 
conectando os sistemas que ainda não “conversam entre si”. 
Aumento do uso de virtuais workplaces. O uso de reuniões online, workplaces para times 
de projetos, conferências via Internet e vídeo conferências vão continuar a ganhar 
popularidade. 
Ferramentas de suporte a decisão, ajuda o RH a medir o sucesso das práticas, e projetar os 
resultados futuros. 
Planejamento contínuo do negócio. RH tem um papel crítico de fazer com que as pessoas 
trabalhem, fornecendo aos empregados espaço, sistemas e suporte que estes precisam para 
ser produtivos. 
Padronização dos dados e da estrutura XML (extensible mark-up language). O aumento da 
cooperação entre organizações está crescendo e isto leva a necessidade da padronização 
dos recursos que podem ser compartilhados entre mais de uma empresa, como por exemplo 
bancos de dados de recrutamento. 
Maior atenção às pequenas economias e as medidas de controle de custos. Foco no 
processo de melhoria e controle de custos através da tecnologia. 
Demanda por mais integração e colaboração entre fornecedores. A tendência é que o RH 
use a mesma tecnologia e os mesmos fornecedores que atendam a outros departamentos da 
empresa. 
O e-RH também já chegou as companhias européias. A própria Watson Wyatt realizou 
uma pesquisa5 com 173 destas empresas e constatou que elas consideram que estão apenas a 
1/3 do caminho para ter um completo processo de e-RH e que esperam ter 2/3 do processo 
completo até o fim de 2003. A grande mudança que vem acontecendo lá é que as empresas 
estão deixando de ter apenas a publicação de informação estáticas em suas Intranets para dar 
aos empregados informações personalizadas e inter-relação online. Apesar das companhias 
européias reconhecerem a importância de tornar o RH estratégico, elas ainda estão 
extremamente focadas em atingir medidas como corte de custos e exatidão das operações. 
No Brasil ainda não existe nenhum estudo semelhante, que apresente o status do e-RH 
nas companhias brasileiras. Sabe-se que muitas têm Intranets, e outras começam a difundir o 
uso dos treinamentos virtuais, mas não existe nenhum levantamento formal. 
 
3. 4 Os componentes do e-RH 
Neste tópico serão descritos os recursos e as formas de atuação que compõe o e-RH. 
Primeiramente será descrito processo self-service, que é a base de sustentação de uma 
 
5 IOMA. Three new surveys track the growth of e-HR, in: HR Focus, New York, 2002. 
 
 
8
estrutura e-RH. Na seqüência serão descritos os componentes mais comuns do RH Virtual: os 
Portais, ou Intranets; seguido pela tecnologia de e-learning; sendo então apresentados o 
recrutamento online, as avaliações e testes online; e por fim os softwares de gestão e algumas 
asnovas formas de e-RH, que ainda estão surgindo e pouco a pouco ganham força. 
Self-service 
A grande vantagem do e-RH é que ele permite que os empregados encontrem sozinhos as 
respostas às suas dúvidas. Eles também podem verificar seus dados e atualizá-los. Por fim, 
eles podem completar formulários online, ou efetuar outras transações, como definir o tipo de 
plano de previdência privada. Ou seja, o e-RH permite o self-service. 
Desenvolvido em parte em função das reclamações dos empregados e gerentes devido 
aos impessoais e ineficientes serviços de terceirização, o self-service vem se difundindo e 
ganhado a confiança dos empregados. Segundo pesquisa da consultoria Watson Wyatt 80% 
das companhias estão satisfeitas com as soluções self-service6. A tecnologia self-service está 
se ampliando cada vez mais. Segundo o IOMA7, as empresas norte americanos gastaram US$ 
1,5 milhão em 2001 na compra de tecnologias self-service. Um dos motivos é o objetivo 
empresarial de reduzir custos. 
O self-service pode se dar tanto através da Web como através de um sistema conhecido 
como Interactive Voice Response (IVR) - sistema que usa a voz eletrônica para fornecer 
informações, por exemplo telefones informativos. Ele pode ser aplicado a diversos conteúdos: 
gerenciamento de benefícios, treinamentos virtuais, informativos sobre dados pessoas dos 
empregados, permitindo que estes possam alterar seus próprios dados (sempre que possível8), 
entre outros. 
Através de pesquisa desenvolvida online com mais de 200 empresas norte americanas, a 
Towers Perrin9 concluiu que os resultados da tecnologia self-service são mensuráveis, 
especialmente no que diz respeito a eficiência, exatidão e a velocidade de algumas funções. 
As Intranets ou Portais 
As Intranets, também chamadas portais, permitem aos profissionais de RH utilizar os 
mesmos tipos de servidores e browsers que a Internet para uso interno, melhorando a 
capacidade do RH oferecer serviços, ao mesmo tempo que gera uma melhora na 
comunicação. 
Em pesquisa realizada em 2002 pelo Cedar, com mais de 300 empresas norte americanas, 
57% dos respondentes afirmou que já possui um Portal para repassar os serviços de RH. No 
ano anterior, 2001, apenas 40% dos respondentes da mesma pesquisa possuía um Portal10. 
Como benefícios de uma Intranet tem-se a facilidade na atualização de políticas, 
procedimentos e outras publicações de RH, a rapidez para comunicar a qualquer hora e em 
qualquer lugar, a compatibilidade dos Web browsers com a maior parte dos sistemas, e o 
baixo custo de treinamento, já que grande parte dos empregados já tem familiaridade com os 
programas de Internet. 
Os portais “dão aos empregados a visão geral (big picture) da empresa, no tocante ao 
investimento feito neles, já que dão acesso a informações que vão desde benefícios até as 
oportunidades de treinamento”11. Além disso, dão aos empregados autocontrole de suas 
informações e acesso a dados chave sobre o negócio Através dos portais as informações são 
 
6 eHR: Transforming the Role of Human Resources. In: http://www.ehr.com/about.asp (10/10/02) 
7 IOMA, Three new surveys track the growth of e-HR, in: HR Focus, New York, 2002. 
8 Dados pessoais, como nome, endereço, idade; dados familiares, como nome de esposa(o) e filhos, idade dos mesmos etc. 
9 TOWERS PERRIN, e-Track survey (New York; www.towersperrin.com, 10/10/02) 
10 CEDAR 2001, Human Resources Self-Service/Portal Survey (Baltimore; www.cedar.com , 10/10/02). 
11 eHR: Transforming the Role of Human Resources. In: http://www.ehr.com/about.asp (10/10/02) 
 
 
9
disponibilizadas para uso interno, o que elimina os custos relativos a impressão e distribuição 
de materiais de RH (ex. manuais). 
Entre as informações que podem ser disponibilizadas na Intranet estão itens como missão, 
visão e objetivos da empresa; os manuais para os empregados (código de ética, políticas, 
benefícios); informação sobre vagas abertas e formulários para candidatos; comunicados, 
jornais internos; avaliações de desempenho; e pesquisa de clima organizacional e seus 
resultados 
No entanto, nem todas as experiências de Portais deram certo. Isto aconteceu, na maior 
parte das vezes, devido a falha da organização em alinhar os conteúdos do Portal de Recursos 
Humanos aos objetivos organizacionais e às expectativas dos usuários. É importante que a 
empresa saiba vender bem a idéia do Portal, assim como saber buscar o alinhamento aos 
objetivos empresariais e à expectativa dos usuários, impactando na utilização do e-RH, no 
retorno do investimento e na satisfação dos empregados. 
Estudos mostram que aquelas organizações que mantiveram a disciplina centraram-se em 
focos específicos, como redução de custos, conseguiram ampliar o valor de mercado em 
2,5%. O mesmo se deu com aquelas que focaram no uso da tecnologia para melhorar os 
serviços oferecidos aos empregados (McMahon, 2002). 
Treinamento on-line/ e-learning 
O treinamento online é definido como: a disponibilização e gerenciamento de 
aprendizagem pela Internet ou Intranet corporativa, e ainda “consiste na utilização conjugada 
do multimídia (o som, a imagem, o vídeo, o texto, a interatividade) e da Internet (a difusão 
online) para desenhar e disponibilizar conteúdos formativos ou adquirir e desenvolver 
competências”12. 
Também chamado de e-learning, dá aos empregados a “possibilidade de acesso a uma 
formação personalizada, em que a cada pessoa é possibilitado aprender de acordo com as suas 
necessidades e o seu próprio ritmo (...). As soluções de aprendizagem baseadas nas 
tecnologias de informação criam também mais espaço para as diferenças e estilos individuais 
na aprendizagem”13. 
Mas, apesar de “muitas empresas brasileiras estarem começando a implantar sistemas de 
treinamento e desenvolvimento pela Internet. Ainda, boa parte delas está simplesmente 
transferindo bateladas de texto para suas Intranets” (Paduan, 2001). Segundo dados da Dtcom, 
consultoria paranaense especializada em treinamento corporativo, o índice de conclusão de 
cursos pela Internet fica entre 17% e 20%. 
Entre os benefícios deste tipo de treinamentos estão as facilidades de acesso aos 
treinamentos, a qualquer hora e em qualquer lugar, o aumento do número de pessoas a ter 
contato com o treinamento, a redução de custos (ex. transporte), a redução do tempo de 
treinamento e a customização do treinamento para necessidades específicas e individuais. 
Para Milkovich e Boudreau (2001) “a vantagem dessas técnicas é que permitem a 
distribuição rápida e consistente da experiência do treinamento entre um grande número de 
indivíduos, sem a limitação de tempo dos instrutores ou da logística necessária para se colocar 
alunos e instrutores em um mesmo local e hora”. 
Segundo pesquisa da ASTD, de 2001, realizadas nos EUA, não foram encontradas 
diferenças de resultados ou eficácia entre treinamento em sala de aula, por correspondência ou 
vídeo. Os treinados concordam: 72% consideraram o treinamento feito através de e-learning 
como sendo uma boa experiência. Enquanto 83% consideraram que aprenderam o que 
deveriam. 
 
12 Uma nova modalidade de formação a distância . In: http://www.ina.pt/e-learning/oqueeoelearning.htm (23/10/02) 
13 Alves, Rui. e-Learning: novos modelos de aprendizagem. In: http://www.janelanaweb.com/reinv/rui_alves.html 
(23/10/02) 
 
 
10
Jones (1998) define como alguns dos grandes desafios do e-learning a capacidade de 
equilibrar CD Rom/ Intranet / Internet; a venda da mudança do paradigma do aprendizado; a 
possibilidade de não apenas mudar a tecnologia, mas também a mídia, a entrega, o desenho, a 
avaliação e o suporte; a capacidade de estabelecer formas de contato com o participante, para 
que ele não se sinta esquecido; o E-learning via exemplo (fazer / cobrar); a existência de um 
plano contingencial para problemas tecnológicos; e a resistência cultural. 
É importante ressaltar,no entanto, que apesar da intensa disseminação do e-learning, o 
treinamento presencial não perderá seu espaço. Segundo Eboli (2002) “as empresas precisam 
encarar as duas formas como complementares e não como excludentes”. Segundo ela tendem 
a ser mais eficazes na web os programas que visam trabalhar conhecimentos, enquanto 
habilidades são melhor trabalhadas em atividades presenciais. 
Recrutamento on-line 
O recrutamento online envolve não apenas a comunicação de vagas através da 
Internet/Intranet, mas também, todas as ferramentas tecnológicas para triar currículos, manter 
um banco de dados atualizado e eficiente na busca por características específicas, o feedback 
online e as modernas formas de avaliação. 
“Todos os estudos recentes indicam que as pessoas recorrem cada vez mais à Internet 
para procurarem novas oportunidades profissionais”14, apesar de os jornais continuarem a 
manter o domínio neste setor. 
Segundo Rui Alves “os profissionais de recursos humanos (cerca de 77%), nomeadamente nas 
empresas ou consultorias de recrutamento e seleção, utilizam recursos e funcionalidades de 
oferta de emprego e pesquisa de candidatos online”15. 
Segundo Jones (1998), algumas características são essenciais para tornar o recrutamento 
um processo virtual: 
- Comunicar vagas online (Internet/Intranet) 
- Disponibilizar um formulário para preenchimento de possíveis candidatos 
- Possuir um banco de dados para armazenar os currículos recebidos. Este banco de dados 
precisa ser moderno e eficiente na triagem e na busca por características específicas, pois só 
assim este processo agrega valor. 
- Possuir um sistema de feedback online, por exemplo, o candidato, ao se cadastrar recebe 
uma senha. Depois de alguns dias ele pode acessar o site e verificar como está o processo 
- Fazer uso de sites especializados em seleção. Este tipo de site pode ser parceiro tanto na 
busca de profissionais como na divulgação de vagas da empresa. 
- Testes online, pelo menos no início da seleção, já eliminando os candidatos que não tem as 
habilidades ou competências básicas necessárias ao cargo (ex. teste de inglês) 
A importância e-recruitment é o fato das empresas terem, ao seu dispor, um universo de 
candidatos consideravelmente maior que aquele ao qual poderiam ter acesso através das 
metodologias tradicionais de captação. Além disso, consegue-se maior rapidez dos processos 
de recrutamento, associada à potencial automatização das suas fases. Os custos associados a 
este tipo de processos baixam consideravelmente, uma vez que o que atualmente se paga por 
um anúncio de emprego online é bastante inferior ao que se paga por um anúncio de emprego 
publicado na imprensa, ainda que apenas durante um dia, dependendo do tipo de publicação. 
A possibilidade das organizações poderem atingir populações distintas daquelas que 
atingem através dos meios tradicionais de recrutamento também é outro benefício; além da 
facilidade para segmentar e selecionar os diversos candidatos de forma automática, atribuindo 
características e requisitos específicos nas pesquisas que realizam e da facilidade de 
 
14 ALVES, Rui. eRecruitment: novos desafios para o Recrutamento online. In: 
http://www.janelanaweb.com/reinv/rui_alves6.html (23/10/02) 
15 Idem 
 
 
11
enriquecimento e diversificação dos anúncios de emprego online (definição de perfil do 
candidato) e triagem de currículos. 
Para os candidatos, a grande vantagem do recrutamento online é a facilidade que eles têm 
para distribuírem informação quanto ao seu percurso profissional, experiências e objetivos de 
carreira de forma permanente (24 horas por dia) e global (em todo o mundo). 
Avaliações, testes e pesquisas on-line 
Uma série de avaliações e pesquisas da área de RH podem ser realizadas online, 
reduzindo tempo, custo e trabalho operacional. 
Pode-se, por exemplo, realizar análises das habilidades e competências de uma 
determinada pessoa para exercer uma certa atividade. Este teste pode ser feito a partir do 
levantamento das necessidades de cada cargo. Pode-se aplicar entrevistas online para 
candidatos a emprego (interno/externo). A partir da descrição do cargo a ser preenchido, 
algumas perguntas chaves podem ser definidas e uma “peneira” inicial é feita. 
Outros exemplos são: teste de conhecimento para determinação de necessidades de 
treinamentos, avaliação de desempenho, avaliação 360º, pesquisa de opinião ou de clima 
organizacional, testes psicológicos e planejamento ou projeção de carreira. 
Softwares de Gestão de pessoas ou Sistemas de Informação de RH 
Nos últimos anos, cresceu no ambiente empresarial o uso de softwares para gestão do 
negócio de modo geral. Como não podia deixar de ser, também foram criados os softwares 
voltados a área de Recursos Humanos, ou também chamados Softwares para Gestão de 
Pessoas. 
Através destes, as empresas deixam de lado as soluções feitas em casa, muitas vezes 
focadas num único tópico de RH, para passar a utilizar uma estrutura mais completa e 
generalista, ou seja, pouco ou nada customizadas às necessidades específicas da organização. 
Os Sistemas de Informação de Recursos Humanos (SIRH) ganham importância 
fundamental no processo de globalização, pois se formam bancos de informações e bases para 
o conhecimento, para a decisão e para o gerenciamento efetivo das Pessoas que participam do 
negócio de modo global. Segundo Milkovich e Boudreau (2000) o propósito de um SIRH é 
exatamente este: “proporcionar informações que são demandadas pelos interessados nos 
Recursos Humanos ou para apoiar as decisões desta área, de maneira global”. 
 
3.5 e-RH: altas expectativas x realidade 
De modo geral, todos os textos criam grandes e boas expectativas sobre o e-RH. No 
entanto, já começam a aparecer textos que, se não criticam o modelo, cobram mais rapidez 
nos benefícios “pregados”. 
A Canadian HR de maio/2002, por exemplo, relata que “sempre se achou que a 
tecnologia melhoraria a qualidade dos serviços, reduziria os custos operacionais (...) e o RH 
estaria livre das obrigações operacionais que sempre o impediram de fazer seu papel 
estratégico. A realidade é que poucas organizações efetivamente gozaram estes benefícios”16. 
Em um texto recente da mesma revista canadense, Angela Goodchild (2002), diretora da 
consultoria Towers Perrin, diz que “as previsões sobre os benefícios do e-RH podem ter sido 
um pouco precipitadas”, ou seja, se previu uma velocidade na implantação do RH virtual e na 
colheita de seus benefícios que não era tão fácil de se alcançar. 
 
16 eHR - victim of unrealistic expectations, Canadian HR Reporter, Toronto, Mar/ 2002. 
 
 
12
A mesma Towers Perrin constatou em sua pesquisa, realizada no fim de 2001, com mais 
de 200 empresas do Canadá e dos Estados Unidos, que apenas 40% das empresas acreditam 
estar atingindo os resultados em termos de redução de custos17. 
O custo pode ser reduzido, por exemplo, se reduzindo os canais de comunicação. Mas o 
que tem se percebido é a dificuldade em se tornar 100% Web ou formatos eletrônicos. Por 
enquanto, as empresas estão adicionando canais de comunicação, aumentando o tempo gasto 
para se comunicar um mesmo tema; aumentando os gastos, por se trabalhar com inúmeros 
meios; e sem eliminar impressão, só para citar alguns exemplos. 
Outro fator que atrapalha o alcance dos objetivos previstos e que faz com que as 
empresas acabem levando tempo para adaptação ou para se tornarem 100% online é o fato de 
que muitos de seus empregados não têm Internet ou Intranet. Não se pode, portanto, eliminar 
os formatos impressos. 
O e-RH também encontra barreiras da legislação que muitas vezes exige documentação 
impressa e com assinaturas a tinta. As empresas precisam se unir e buscar a mudança destas 
legislações ultrapassadas, que em nada condizem com a realidade vivida hoje não só nas 
empresas mas na sociedade de modo geral. 
Por enquanto,saem na frente na percepção de alcance dos benefícios do e-RH aquelas 
empresas que conseguem ir além de prover apenas informação e proporcionar aos 
empregados transações online. Mais pró-atividade e interação. 
Outro problema é que muitas organizações apenas jogaram textos em suas Intranets, 
fazendo-o de difícil leitura e de encontrar as informações e, portanto, desmotivando o uso por 
parte dos empregados. 
Há também a dificuldade em se calcular o ROI das implementações e-RH. No entanto, 
segundo Minaz Lalani, da consultoria Towers Perrin, o problema é que as empresas não estão 
calculando o retorno do investimento da maneira correta. Segundo Lalani, “como o e-RH é 
extremamente recente, muitas das métricas usadas são irreais”18. Mas segundo ela novas 
métricas estão sendo criadas e as pessoas estão começando a ter novas expectativas, mas 
realistas. 
E Lalani lembra ainda que “um dos problemas comuns é que as empresas esquecem que 
não importa quanto a tecnologia avance, o sucesso depende que as pessoas façam o correto 
uso dela. É preciso que se perceba que, para atingir o potencial completo das aplicações, são 
necessárias mudanças nos processos associados a esta tecnologia. Muitas vezes estas novas 
tecnologias não foram corretamente adequadas à cultura da empresa. Algumas vezes pontos 
simples não foram, como por exemplo empregados sem acesso a computadores, que não 
poderiam acessá-la”19. 
Uma das maiores barreiras ao sucesso do e-RH é uma barreira enfrentada por todos os 
projetos que geram grandes impacto na organização, grandes mudanças: a mudança cultural e 
consequentemente a aceitação do novo projeto e da nova maneira de fazer as atividades do 
dia-a-dia. A cultura organizacional é a linha guia para o comportamento das pessoas e deve 
ser capaz de estimular a ação criativa e inovadora, bem como a transformação de 
conhecimento individual em competências organizacionais. A mudança organizacional 
significa abandonar a maneira antiga de fazer as coisas, adotando novas práticas que 
proporcionem resultados melhores. As mudanças podem ser difíceis e até penosas. 
Schein (1999) acredita que toda a forma de aprendizagem e mudança se inicia com 
alguma insatisfação ou frustração gerada por informações que desconfirmam as expectativas. 
Contudo, a informação desconfirmante não é suficiente, porque pode ser ignorada ou 
simplesmente negada sua validade. Para se tornarem motivados a mudar, os indivíduos devem 
aceitar a informação e relacioná-la com algo importante de seu dia-a-dia. 
 
17 TOWERS PERRIN. e-HR: A work in progress. Canadian HR Reporter, Toronto, Maio/2002. 
18 LALANI, Munaz. In: www.towersperrin.com (20/10/02) 
19 Idem 
 
 
13
Assim, é importante que ao se planejar a implantação de um novo projeto como o e-RH, se 
pense em cada um dos tópicos acima, para que não apenas se implante o processo, mas para 
que ele seja aceito efetivamente e leve a uma mudança cultural, fazendo com que seja grande 
a possibilidade de sucesso. 
Além disso, é importante também ter a consciência de que o e-RH é um processo 
contínuo, ou seja, que precisa ser ampliado e melhorado constantemente. “Uma vez 
começado, o processo inicia um ciclo contínuo de melhoria e adaptação às mudanças, sejam 
estas causadas por necessidades dos negócios, por necessidades dos processos, pelas 
caraterísticas da força de trabalho ou por inovações tecnológicas”.20 
 
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O presente artigo procurou apresentar um novo tema de estudo, ainda pouco explorado na 
literatura acadêmica mundial e praticamente inexistente na literatura brasileira. 
Pôde-se constatar, através do levantamento teórico, que o e-RH vem ganhando espaço 
nas empresas, principalmente por auxiliá-las a transformar o RH tradicional em RH 
estratégico. Os componentes do e-RH são importantes ferramentas para que as organizações 
alcancem o modelo competitivo de gestão, deixando de lado as atividades puramente 
operacionais, como controle de faltas dos empregados, para adotar um posicionamento 
estratégico e principalmente competitivo, no qual as pessoas da organização devem ser vistas 
como fatores de vantagem competitiva. 
Foi a busca deste RH estratégico e competitivo que levou o surgimento do e-RH. Por um 
lado, possibilitou seu surgimento, ao mostrar que RH precisa se transformar para manter e 
ampliar seu espaço e importância dentro das organizações. E, por outro lado, exigiu o 
surgimento do e-RH, já que, para se obter efetivamente um RH estratégico, é fundamental que 
a área deixe de lado suas atividades mais burocráticas e tradicionais, podendo, com isso, 
dedicar grande parte de seu tempo a fazer das pessoas da organização um fator de vantagem 
competitiva. 
Através deste estudo, fica claro que a tecnologia aplicada a RH está se difundindo mais 
em alguns países que em outros, notadamente nos Estados Unidos, no Canadá e nas potências 
européias. Ao mesmo tempo, percebe-se que os principais focos do e-RH no mundo hoje são 
recrutamento e comunicação empresa-empregados. No entanto, os resultados de modo geral 
ainda estão aquém do previsto; seja em função de expectativas iniciais muito elevadas, por 
falhas na hora da implementação ou ainda por existir uma série de barreiras, como legislação 
antiquada e pouco flexível, problemas de segurança ou pela própria dificuldade da mudança 
cultural. 
No Brasil o tema e-RH ainda é pouco discutido e, quando aplicado em empresas, é de 
modo pouco estruturado, muitas vezes focado em apenas um dos componentes do e-RH. As 
empresas brasileiras começam a dar os primeiros passos, mas poucas pesquisas existem, o que 
torna difícil qualquer conclusão em relação o meio empresaria nacional. 
É interessante notar que este trabalho possui um objetivo exploratório e não conclusivo. 
Assim, ele pode e deve ser complementado com pesquisas de campo, principalmente 
envolvendo a realidade brasileira, ainda pouco estudada. Só com dados reais pode-se avaliar a 
efetividade ou não das práticas descritas no levantamento apresentado no item 3 deste artigo. 
Assim, o que se destaca como importante de toda esta reflexão, é a constatação de que o 
RH está mudando e que a tecnologia pode ter um papel fundamental nesta transformação. É 
importante que tanto quem a área como que trabalha com ela tenha esta consciência, de modo 
a agir neste sentido. No entanto, só em alguns anos conseguiremos medir efetivamente este 
impacto. 
 
20 eHR: Transforming the Role of Human Resources. In: http://www.ehr.com/about.asp (10/10/02) 
 
 
14
 
5. Bibliografia 
ALVES, Rui. e-Learning: novos modelos de aprendizagem. In: 
http://www.janelanaweb.com/reinv/rui_alves.html (23/10/02) 
ALVES, Rui. eRecruitment: novos desafios para o Recrutamento online. In: 
http://www.janelanaweb.com/reinv/rui_alves6.html (23/10/02) 
BATELMAN, Tomas S. e SNELL, Scott A. Administração – Construindo a Vantagem 
Competitiva. Ed. Atlas, 1999. 
CANADIAN HR REPORTER. e-HR: A work in progress, Toronto, May 20, 2002. 
CANADIAN HR REPORTER. Self-service barriers mostly to do with attitudes. Toronto, 
May 20, 2002 
CEDAR 2001. Human Resources Self-Service/Portal Survey (Baltimore, www.cedar.com, 
10/10/02) 
CURRID, Cheryl. Ferramentas para a Reengenharia. Ed Record, 1995. 
EBOLI, Marisa. Aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar. In: Distribuição, 
São Paulo, v.10, n.117, p166-167, Ago/2002. 
EBOLI, Marisa. Web não substitui método presencial. In: Gazeta mercantil, 17/04/02. pag. 
5. 
FISCHER, André L. O Conceito de Modelos de Gestão de Pessoas – modismo e realidade 
em Gestão de Recursos Humanos nas empresas Brasileiras. In: Gestão por 
Competências. Ed. Gente, São Paulo, 2001. 
FISCHER, André L. Policies and Habits' Changes on the Brazilian Enterprise's Human 
Resources in the 90's - People Management Competitive Template under the 
Opinion Makers. Balas 2001. 
FISCHER, André L. Um resgate conceitual e Histórico dosmodelos de gestão de pessoas. 
In: As pessoas na organização. Ed.Gente, São Paulo, 2002. 
FISCHER, R. M. & FLEURY, M.T. Relações de trabalhos e políticas de gestão: uma 
história das questões atuais. In: Revista de Administração, São Paulo, V 27, n.4, p. 5-
15, Out/Dez 1992. 
HAMMER, Michael. Além da Reengenharia. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1997. 
HEWITT ASSOCIATES. 10 tips for successful eHR delivery, Canadian HR Reporter, 
Toronto, Mar/2002. 
INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO. Uma nova modalidade de formação a 
distância . In: http://www.ina.pt/e-learning/oqueeoelearning.htm (23/10/02) 
IOMA. Three new surveys track the growth of e-HR. In: HR Focus, New York, 2002. 
JONES, John W. Virtual HR. Crisp Publications. California, 1998 
LALANI, Munaz. In: www.towersperrin.com (20/10/02) 
MARRAS, Jean P. Administração de Recursos Humanos – Do operacional ao estratégico. 
Ed. Futura, 2000. 
MCMAHON,Ed. eHR - victim of unrealistic expectations, Canadian HR Reporter,Toronto, 
Mar/2002. 
MILKOVICH, George T. e BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. 
Editora Atlas, 2000. 
PADUAN, Roberta. Não deixe seu programa de e-learning naufragar. In: revista Exame, 
São Paulo, 22 de agosto de 2001 (Edição 747). 
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva – Criando e sustentando um desempenho 
superior. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1989. 
RESENDE, Enio e TAKESHIMA, Maria L. RH em tempo real. Quality Mark editora, 2000. 
 
 
15
SCHEIN, Edgar H. Kurt Lewin’s change theory in the field and in the classroom: notes 
toward a model of managed learning. (In: http://learning.mit.edu/res/wp/10006.html, 
26/08/1999). 
THE ECONOMIST, pág 12, 09/1996. 
THUROW, Lester C. O Futuro do Capitalismo. Ed. Rocco, 2000. 
TOWERS PERRIN, e-Track survey (New York; www.towersperrin.com, 10/10/02) 
ULRICH, Dave. Campeões de Recursos Humanos. Ed. Futura, 1999. 
ULRICH, Dave. Recursos Humanos Estratégicos. Ed. Futura, 2000. 
WATSON WYATT. eHR: Transforming the Role of Human Resources. In: 
http://www.ehr.com/about.asp (10/10/02) 
WOOD, Stephen. Administração Estratégica e Administração de Recursos Humanos, 
RAUSP, vol.27, n. 4 – out/dez, 1992. 
YOUNG, Rusty. How do we choose/ implement e-HR, In: workforce 
(www.workforce.com, 05/07/2002. 
 
Sites consultados: 
• www.ehr.com/about.asp 
• www.watsonwyatt.com 
• www.workforce.com 
• www.wwdsurveys.com