TCC - LIDERANÇA

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CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO LLE. FERRAGENS
KING OURO
PROGRAMA DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL PARA LÍDERES
LOGÍSTICA KING OURO
Coach: Dirlene Costa
LÍDER EM GESTÃO DE PESSOAS 
LÍDER DE OPERAÇÕES: Igor de Souza Borges
SETOR: FATURAMENTO E EXPEDIÇÃO DE MERCADORIAS (CARREGAMENTO)
Duque de Caxias
2021
SUMÁRIO
1 Gestão de pessoas................................................................................................... pg 04
1.2 Comunicação como benefício da gestão de pessoas........................................... pg 05
1.3 Na prática (Gestão de pessoas) ........................................................................... pg 06
2 Feedback Projetivo................................................................................................. pg 07
2.1 Na prática (Feedback projetivo) ......................................................................... pg 10
3 Liderança Situacional............................................................................................. pg 11
3.1 Como o Líder Situacional deve agir?.................................................................. pg 12
3.2 Competências do Líder Situacional..................................................................... pg 12
3.3 É preciso contar maturidade profissional ............................................................pg 13
3.4 Potencializando a sua liderança com o Coaching................................................ pg 14
3.5 Na prática (Liderança Situacional) ......................................................................pg 14
4 Estilos de Liderança.................................................................................................pg 16
4.1 Líder autocrático...................................................................................................pg 16
4.2 Líder democrático................................................................................................ pg 17
4.3 Líder liberal......................................................................................................... pg 17
4.4 Líder coach.......................................................................................................... pg 18
4.5 Líder técnico........................................................................................................ pg 18
4.6 Líder motivador................................................................................................... pg 19
4.7 Líder carismático................................................................................................. pg 19
4.8 Na prática (Estilos de Liderança) ....................................................................... pg 20
5 Feedback e os conceitos......................................................................................... pg 21
5.1 Feedback positivo e negativo: como fazer?........................................................ Pg 21
5.2 Feedback Positivo............................................................................................... pg 21
5.3 Feedback Negativo ou Feedback Corretivo........................................................ pg 22
5.4 Feedback Insignificante....................................................................................... pg 23
5.5 Feedback Ofensivo.............................................................................................. pg 23
5.6 Na prática (Feedback e os conceitos) ................................................................. pg 24
6 Organizar para delegar........................................................................................... pg 24
6.1 Na prática (Organizar para delegar) ....................................................................pg 25
SUMÁRIO
7 A arte de fazer perguntas........................................................................................ pg 26
7.1 Na prática (A arte de fazer perguntas) .................................................................pg 28
8 Gestão de Conflitos................................................................................................ pg 29
8.1 O que é gestão de conflitos.................................................................................. pg 29
8.2 Como funciona a comunicação............................................................................ pg 29
8.3 Por que acontecem os conflitos........................................................................... pg 29
9 Gestão de conflitos na liderança............................................................................. pg 30
10 Conclusão sobre o que aprendi deste módulo.......................................................pg 32
11 Bibliografia...........................................................................................................pg 32
LÍDE EM GESTÃO DE PESSOAS
1 – Gestão de pessoas
 Apesar da disseminação em tempos recentes dos cursos de gestão de pessoas, tal prática ainda é confundida com uma atividade restrita ao setor de recursos humanos. Neste âmbito, as habilidades humanas assumem importância capital para qualquer gestor. O principal modelo de gestão de pessoas atualmente é a Gestão por Competências.
 A gestão de pessoas ou recursos humanos de uma organização ou qualquer natureza é assunto estratégico e desafiador, visto que muitos são os preceitos, ambientes e teorias para seu melhor desempenho.
 Gestão de pessoas é a arte de conseguir utilizar as pessoas para atingir os objetivos coletivos.
 Segundo Idalberto Chiavenato (1999) gestão de pessoas é uma área muito sensível e importante nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende dos aspectos como estrutura, cultura, tecnologia, processos internos adotados por cada organização entre outras infinidades de variáveis importantes. 
Idalberto Chiavenato (2004) afirma que “cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos [...] sem organizações e sem pessoas não haveria a Gestão de Pessoas”. E ressalta que “o ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao planejamento estratégico da organização”.
São as pessoas quem gerenciam, controlam, executam tarefas e processos. Portanto, nota-se que, independentemente de qual seja o tipo da organização e os seus objetivos, o sucesso das mesmas depende muito do investimento nas pessoas que ali trabalham, com a identificação, treinamento e desenvolvimento.
 A Gestão de Pessoas enfrenta ainda alguns desafios como alinhar as pessoas às estratégias da organização; reter talentos (desenvolver as potencialidades das pessoas); e principalmente, buscar o comprometimento do líder (gestor) com a gestão de pessoas, entre outros. Desse modo, as tendências de gestão de pessoas para os próximos anos, estão relacionadas às preocupações dos gestores com a área de RH. (Fonte:https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_Recursos_Humanos#Gest%C3%A3o_de_pessoas)
1.2 - Comunicação como benefício da gestão de pessoas
A comunicação é primordial no processo de gestão de pessoas. O uso da comunicação correta pode garantir uma melhor adesão dos recursos humanos nas ações da organização, evitando erros de interpretação e de avaliação. Com o grande acesso à tecnologia e com a rapidez com que a mesma é propagada, a comunicação por esse meio em prol da gestão de pessoas é muito utilizada e solicitada para a melhoria, manutenção e solução às diversas situações. “A comunicação é o processo de transmissão de informações e o respectivo entendimento do significado pelos envolvidos.” (SILVA, 2004, p.3).
De acordo com Vieira, Ikissima, Gomes e Assis Júnior (2004), a comunicação nas organizações é importante para auxiliar que seus membros construam boas relações interpessoais, as quais possibilitem melhor convivência e compreensão acerca de seus companheiros. O ambiente deve ser, portanto, harmonioso e cooperativo, ou seja, é importante existir sintonia entre os membros da organização. De acordo com relatório do CTCP (2016), a comunicaçãointerna tem papel fundamental no desenvolvimento de uma identidade e cultura organizacionais, criando referências aos comportamentos dos membros da organização.
Segundo Silveira (2006), o primeiro ponto importante na comunicação em empresas, é sua consonância com o planejamento estratégico que será adotado, é importante conhecer a visão e a estrutura da empresa, para transmitir aos colaboradores – funcionários, clientes, parceiros, entre outros – as ideias da organização. Já o segundo passo é estudar a cultura da organização, fatores como hábitos, rotinas, ideologia presentes na organização.
Pois, a maneira como é feita a comunicação com os colaboradores, influencia na forma em que reagirão a alguma mudança ou objetivo da empresa, o envolvimento e a indiferença são dois opostos que têm suas motivações nos mesmos fatores, dependendo de suas exposições, o indivíduo pode pender para determinado lado (CTCP, 2016).
“[...] torna-se fundamental envolver todos os stakeholders, isto é, todos aqueles que, de alguma forma, desempenham cargos de liderança e/ou influência. São eles quem melhor sabem comunicar e influenciar os restantes colegas, informando-os, criando aceitação e alinhando-os com a mudança e os interesses da empresa.” (CTCP, 2016, p.10)
Segundo Vieira, Ikissima, Gomes e Assis Júnior (2004), está boa relação que um bom sistema de comunicação cria, permite que os funcionários deixem de se destacar – apenas – pelo profissionalismo, mas também se destacam pelo trabalho em conjunto e pelo auxílio aos companheiros, o sentido de equipe ganha força.
 A comunicação correta entre os colaboradores, também traz o sentido de igualdade quando transmitida além de uma só camada hierárquica, sem distinções por cargo ou setor de atuação, pois mantém que todos compartilhem suas ideias. Além disso, os meios eletrônicos para comunicação devem ser utilizados como ferramentas, mas não podem sobrepor o contato pessoal (SILVEIRA, 2006).
 Além da comunicação básica, troca de informações, uma forma de comunicação que deve ser valorizada nas organizações é o feedback, que é um processo de retro informação, ou seja, envolve as ações e respostas sobre elas, em relação a ações que foram negativas para a organização e/ou individualmente, serve como um meio de orientar uma melhoria e ajudar na tomada de decisões melhores, no futuro (Mônica Galdino, 2010).
Se a boa comunicação é importante e facilita o desenvolvimento das atividades, falhas na comunicação podem atrapalhar no desenvolvimento de todos, a falta de informações ou as informações transmitidas de maneiras erradas podem causar transtornos e levar a organização ao descrédito, tanto em âmbito interno quanto externo (Luciana Jacomini, 2011).
Ainda segundo Luciana Jacomini (2011)[8] grande parte das falhas de comunicação estão relacionadas aos meios de comunicação desapropriados, portanto é importante que a organização invista em meios de comunicação adequados e em treinamentos para seus funcionários se adaptarem aos mesmos. Esta comunicação com qualidade só tem a trazer bons frutos à equipe, pois reduz conflitos, evita perda de tempo e aumenta a produtividade.
Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_Recursos_Humanos#Gest%C3%A3o_de_pessoas
1.3 - Na prática (Gestão de pessoas)
A gestão de pessoas tem sido a chave para criar um bom ambiente de trabalho, confortável e produtivo.
Fazer com que as pessoas trabalhem em equipe é um dos nossos grandes desafios como líderes. E uma das melhores maneiras de superar esse desafio é deixar claro a função de cada colaborador da equipe dentro da operação e também saber dividir as tarefas para promover a organização de atividades individuais e coletivas no ambiente de trabalho.
Elaborar reuniões semanais é uma ótima oportunidade para engajar a equipe e incentiva-los ainda mais a atingir suas metas de desempenho. E também para podermos conhecer melhor cada integrante da equipe lhe dando oportunidades para falarem sobre suas dificuldades e ideias sobre a operação.
Gerir pessoas tem sido uma grande experiência, com inteligência e estratégia diária, estamos conseguindo resultados satisfatórios, porém ainda temos muito a desenvolver, com foco e objetividade certeza que alcançaremos.
2 – Feedback Projetivo
Trata-se de perguntas que projetam o ser humano a refletir sobre a percepção que ele e outras pessoas têm dele mesmo, sendo parentes, amigos, conhecidos, pessoas do mesmo nível hierárquico e subordinados, tudo dentro do campo pessoal, profissional e espiritual.
O quanto realmente e verdadeiramente você se conhece? O quanto você acredita que as pessoas te conhecem realmente? Você sabe qual a opinião que as pessoas têm a seu respeito?
Muitas vezes nos abatemos deparando com o que outras pessoas falam de nós. Ficamos inconformados com isso, porém dificilmente buscamos a intenção positiva das pessoas em compartilhar suas percepções sobre nós, raramente usamos essas importantes informações para extrair uma consultoria grátis sobre áreas do nosso comportamento na qual podemos melhorar.
Caso o feedback das pessoas próximas de você tem incomoda, podemos usar uma ferramenta poderosa de Coaching que é o Feedback Projetivo 360; , uma série de perguntas que poderia lhe direcionar a levantar informações a partir do ponto de vista alheio.
Esse levantamento vai lhe servir dentro de um processo de identificação de áreas de sua vida que merecem mais atenção, ou por estarem negligenciadas, ou por revelarem vulnerabilidade para seu crescimento.
Perguntas Poderosas do Feedback Projetivo 360º (RPP)
Pense um pouco a respeito das pessoas com as quais você convive e lhe conhece. Procure lembrar-se dos comentários (diretos ou indiretos) que elas fizeram sobre você ou acabaram chegando ao seu conhecimento… com essas memórias e percepções, responda as perguntas abaixo:
1.Como você acredita que seus colegas/amigos de trabalho, ou as pessoas que trabalham no mesmo nível hierárquico o veem como profissional?
2.Como você acredita que seus colegas/amigos de trabalho, ou as pessoas que trabalham no mesmo nível hierárquico o veem no relacionamento pessoal?
3.Como você acredita que seu chefe ou superior o vê profissionalmente?
4.Você tem algum vínculo ou relacionamento pessoal com seu chefe ou superior? Que tipo de percepção pessoal você acredita que ele te vê?
5.Como você acredita que seus subordinados, ou pessoas que trabalham num nível ou departamento hierárquico inferior o veem profissionalmente?
6.Você tem algum vínculo ou relacionamento pessoal com seus subordinados, ou pessoas que trabalham num nível ou departamento hierárquico inferior ao seu?
7.Como você acredita que seus filhos/sobrinhos/primos/netos, o veem no aspecto de vida pessoal?
8.Como você acredita que seus filhos/sobrinhos/primos/netos, o veem no aspecto de vida profissional e espiritual?
9.Como você acredita que seus pais o veem nas relações pessoais e de família?
· Como você acredita que seus pais o veem no aspecto de vida profissional? Você acredita que eles gostariam de ver algo diferente? O que?
11.Como você acredita que seu namorado, amante, noivo, esposo, cônjuge ou equivalente o vê nas relações pessoais e de família?
12.Como você acredita que seu namorado, amante, noivo, esposo, cônjuge ou equivalente o vê como profissional? É satisfatório para você? Tem algum aspecto que gostaria que profissionalmente fosse diferente?
13.O que é família para você? Cite 3 pessoas importantes de sua família. Especifique os nomes. Como você acredita que cada uma delas o vê no campo de vida pessoal?
14. E no campo profissional e espiritual?
15. O que é amizade para você? Seus amigos são mais recentes ou de longa data? Como você acredita que seus amigos o veem no campo pessoal e familiar?
16. E no campo profissional e espiritual?
17.O que é espiritualidade para você? O que você acredita da religião? Como você acredita que um padre, pastor, sacerdote, ou líder espiritual o vê no aspecto pessoal e espiritual?
18. E no campo profissional?
19. No dia-a-dia como você se vê agindo com outras pessoas?
20.Como você acredita que as outras pessoas o veem agindo com elas?
21. No melhor cenário possível, como você gostaria de ser visto no campo pessoal e profissional por estas pessoas?
22.Como você acredita que “Deus” te vê? E se Deus pudesse te dizer agora 3 coisas que talvez pudessem ajudar você a iniciar o melhor ciclo de sua vida, o que Deus falaria para você?
Autor: José Roberto Marques
Fonte: https://www.jrmcoaching.com.br/blog/feedback-projetivo-360o/
2.1 - Na prática (Feedback projetivo)
 Atualmente tenho desenvolvido a prática de elaborar perguntas com cada colaborador individualmente e em particular para que o mesmo se sinta confortável para expor suas opiniões sobre a operação e da forma de como eu como líder tenho os conduzidos dentro da operação.
 O resultado da pesquisa tem sido gratificante pois, consigo construir uma relação de confiança e transparência com os mesmos, ajudando os a se desenvolverem nos aspectos em que os mesmos tem dificuldade na operação, e até mesmo com a ajuda da percepção deles sobre o meu trabalho, conseguir enxergar algo que eu mesmo esteja me sabotando.
 Certeza que parte da evolução e da produtividade além das competências desenvolvidas dos colaboradores da equipe hoje, é devido a este bom relacionamento.
3 - Liderança Situacional
Liderança Situacional – Teoria de Paul Hersey e Kenneth Blanchard
Liderança Situacional consiste na liderança que é moldada de acordo com a variação das situações apresentadas, ou seja, o líder tem a capacidade de adequar-se ao momento, conduzindo de forma efetiva seus colaboradores para que reajam positivamente, deem o seu melhor e alcancem os resultados esperados, de acordo com o contexto vivido.
Hersey e Blanchard, estudiosos que desenvolveram a teoria da Liderança Situacional, identificaram que o líder de alta performance utiliza-se de diversas formas de liderar, adaptando-se de acordo com o perfil de cada profissional, avaliando aspectos como condições técnicas e inteligência emocional, aliando esses fatores ao contexto.
As estratégias utilizadas pelo líder situacional são diferenciadas, pois ele consegue delegar as tarefas adequadas aos diferentes níveis de capacidade dos colaboradores. Essa também é uma das competências do Leader Coach que realiza gestão por competência, pautada na identificação do perfil comportamental, por meio da avaliação da ferramenta Coaching Assessment.
De acordo ainda com o nível de maturidade do profissional, o líder situacional confere apoio e a motivação necessária para que sua performance atenda às demandas apresentadas pela empresa.
Trata-se de um estilo de liderança verdadeiramente bem-vindo nas empresas, principalmente no momento atual que o nosso país vem enfrentando, pois, além de saber se adaptar aos mais diversos contextos, sejam eles positivos ou não, o líder situacional inspira e ensina seus colaboradores a desenvolverem a mesma postura, para que assim saibam lidar cada vez melhor com os desafios que surgem em suas carreiras, potencializando, dessa maneira, ainda mais a sua própria performance.
3.1 - Como o Líder Situacional deve agir?
 Dentro de uma organização, existem diversos tipos de profissionais, cada um com seu próprio perfil e modo de lidar com as diversas situações. Essas diferenças podem ser visualizadas com a ajuda da pesquisa sobre Dominância Cerebral, do americano Ned Hermann (1922 – 1999), que apresenta nossos quatro modelos de comportamentos mentais. 
 De acordo com Hermann, os profissionais que utilizam mais o lado esquerdo do cérebro tendem a ser mais analíticos e organizados, enquanto aqueles que utilizam o lado oposto são mais criativos e emocionais. O líder situacional deve, portanto, tentar conhecer cada um dos estilos de pensar e agir.
 Assim, ele consegue entender os comportamentos de seus liderados, de modo a potencializar as características de cada um, objetivando atender o que lhes foi proposto, de forma efetiva. Ainda assim, é bom ressaltar que a maturidade não está ligada a um tipo específico de profissional ou perfil, mas às suas experiências, conhecimentos e à forma de lidar com as mudanças sem que estas interfiram negativamente em seus resultados.
3.2 - Competências do Líder Situacional
 O líder situacional é aquele que se enquadra perfeitamente em cenários em que as mudanças são constantes, pois sempre encontra uma maneira de se adaptar e de fazer com que as pessoas ao seu redor desenvolvam este espírito, para que assim possam alcançar resultados extraordinários, individuais e coletivos. 
Adaptação
 Em um cenário de constantes mudanças, que é o que se apresenta no mercado hoje, o líder situacional tem como uma de suas principais características a grande capacidade de se adaptar a praticamente quaisquer tipos de contextos, ou seja, ele transita entre os mais positivos, indo até os mais adversos, sempre encontrando caminhos, soluções e estratégias eficientes para lidar com transformações e desafios de diversas naturezas. 
 Direcionamento
 Nesta abordagem, o líder deve ensinar ao colaborador como executar suas tarefas e acompanhar o desenvolvimento delas até a conclusão, até que o profissional tenha plena confiança para executá-las sozinho.
Além disso, ele direciona a equipe no sentido de compreender as ações que deve tomar para alcançar as metas e objetivos organizacionais estabelecidos. 
 Orientação
 O líder tem o papel de orientador. Ele é uma pessoa que mostra a tarefa ao colaborador, explica sua importância, contribui com novas ideias, ensina sempre que necessário e motiva de modo que a execução seja conforme o planejado. Em parceria com o colaborador, ele utiliza suas habilidades e competências para encontrar o melhor caminho, que leve ao alcance dos resultados que a empresa almeja para o sucesso. 
Apoio
O apoio do líder é fundamental para que o colaborador adquira confiança, busque crescimento e desenvolva suas habilidades de forma contínua. Assim, ele apoia sem precisar interferir no trabalho de seu liderado, pois ele consegue desempenhar suas funções e atividades com ainda mais maestria, a partir do momento que tem liberdade para tal.
Delegação
O líder situacional consegue delegar o trabalho sem precisar ficar em cima de seus colaboradores, para garantir que eles façam o que precisa ser feito, pois eles têm autonomia e liberdade para trabalhar e, muitas vezes, até autoridade para tomar decisões e fazer mudanças. 
3.3 - É preciso contar maturidade profissional
A maturidade profissional é a capacidade que o indivíduo tem de adequar-se às diferentes situações, assumir responsabilidades e gerir seu trabalho efetivamente, sem precisar da interferência direta do líder. 
Quando o colaborador alcança esse nível, sua produtividade é maior e ele consegue lidar melhor com mudanças, inovando e apresentando resultados expressivos mesmo nos momentos de desafio. Do contrário, o líder teria que assumir o papel de acompanhar todo o desenvolvimento de seu trabalho, motivando-o continuamente e apoiando-o na construção do resultado.
É por isso que é essencial que o líder situacional conte com colaboradores que carreguem esta característica em sua personalidade e forma de agir, já que, como eu disse anteriormente, uma das principais demandas do mercado atual é por profissionais que não tenham medo de mudanças e lidem bem com elas, enxergando em cada uma oportunidade de crescimento e aproveitando para evoluírem constantemente a partir delas. 
Além disso, ter entre os membros da equipe profissionais que executem bem as atividades de seus cargos, sem a necessidade de supervisão constante, é algo de extrema importância, não só para líderes situacionais, mas também para os mais diversos estilos de liderança, já que a partir disso, o líder não precisa ficar se preocupando se o trabalho foi ou não realizado, pois sabe que pode contar e confiar em seus colaboradores, podendo, assim, focar no desenvolvimento de estratégias eficientes para o alcance de resultados extraordinários para todos. 
Estas são as verdadeiras representações de maturidade profissional,que os líderes situacionais transmitem a seus liderados. 
3.4 - Potencializando a sua liderança com o Coaching
O líder situacional é um profissional extraordinário, mas assim como todos os profissionais, ele também precisa aprimorar sua forma de atuação, para obter cada vez mais resultados significativos para si, para a empresa que presta serviços e para os colaboradores que fazem parte de sua equipe. 
Digo isso, pois aprimoramento e atualização são processos essenciais para quem deseja alcançar patamares cada vez mais elevados na carreira de maneira geral. Sabendo disso, a minha dica, tanto para você que é líder, independentemente do estilo, quanto para você que deseja assumir um cargo de gestão, é conhecer o melhor curso de liderança do país: o Leader Coach Training – LCT.
Trata-se de um programa de capacitação que oferece a seus participantes a oportunidade de obter novos conhecimentos, bem como de agregar novas ferramentas, estratégias e técnicas ao seu estilo de liderar, que verdadeiramente vão lhe trazer resultados de excelência e contribuirão para uma gestão cada vez mais eficiente. 
A partir delas, o líder poderá delegar melhor as demandas, saberá como orientar e direcionar de maneira estratégica seus colaboradores, os ajudará em seus processos de crescimento e desenvolvimento, bem como no de adaptação, que é essencial para que estes obtenham oportunidades extraordinárias em sua trajetória profissional. 
Permita-se conhecer uma nova forma de liderar e potencialize a sua performance e a de sua equipe!
Autor: José Roberto Marques
Fonte: https://www.ibccoaching.com.br/portal/lideranca-e-motivacao/o-que-e-lideranca-situacional/
3.5 – Na prática (Liderança Situacional)
Hoje vivemos em constante mudanças no CD e tento contribuir e me adaptar ao máximo para exercermos uma operação logística de excelência diariamente. Focados sempre em garantir a meta de faturamento e o objetivo final que é de todos os veículos carregados de forma segura dentro do horário previsto e manter a organização de docas.
Atuar diretamente no nível de maturidade da minha equipe tem me ajudado a desenvolver competências e comportamento de cada colaborador para que todos caminhem juntos para o mesmo objetivo.
Buscando sempre entender as necessidades particulares de cada colaborador, aplicar e desenvolver feedback pontuais, orientar, mostrar caminhos e direcionar com mais clareza tem nos apresentado resultados positivos na operação.
Segue através de uma matriz o desempenho atual da equipe:
Segue os quadrantes:
4 - Estilos de Liderança
 Quando se fala em um ambiente de negócios, é preciso ter em mente que existem vários tipos de liderança. É que a forma como conversamos com os liderados, a relação estabelecida no ambiente de trabalho e os nossos comportamentos interferem diretamente no desempenho das equipes.
Por isso, é importante entender qual é o seu estilo de liderança e como ela pode beneficiar ou prejudicar a empresa. Assim, você fica mais preparado para responder aos desafios do dia a dia, consegue pensar de um jeito mais estratégico e ainda pode tirar o máximo de proveito das suas características.
Conforme estudos, temos 7 estilos mais encontrados nas organizados, sendo eles:
4.1 - Líder autocrático
O líder autocrático é o clássico chefe. Ele é quem toma todas as decisões e sua equipe apenas segue seu comando. Pessoas que trabalham nesse modelo de liderança tendem a concentrar muito poder e ignorar (em parte ou totalmente) as opiniões dos colaboradores.
Tal método de gestão apresenta suas vantagens:
· o líder autocrático traz agilidade para a tomada de decisão;
· o controle dos processos fica na mão do gestor;
· a equipe pode ser mais especializada e focar as tarefas;
· os colaboradores costumam produzir mais quando o líder está por perto.
É claro que esse modelo também tem desvantagens. São elas:
· na ausência do gestor, os colaboradores podem produzir menos;
· o líder passa a ser visto como um ditador;
· os colaboradores não contribuem com ideias;
· o gestor tende a ficar sobrecarregado em função da centralização de poder.
4.2 - Líder democrático
 Os líderes democráticos são fãs da participação da sua equipe. Eles gostam de receber sugestões dos liderados e estimulam-nos para que assim o façam. Além disso, gestores com tal perfil são muito preocupados com a satisfação e o bem-estar do time.
As vantagens desse tipo de liderança são:
· existe interação entre líder e equipe;
· a colaboração do time é valorizada;
· todos se sentem mais responsáveis pelos projetos;
· a equipe se compromete mais com seus trabalhos.
Entretanto, esse modelo também proporciona algumas desvantagens. Como:
· a tomada de decisão pode ser lenta, já que várias pessoas participam do processo;
· a equipe precisa ser madura e experiente para que tal gestão funcione;
· algumas tarefas ou processos podem ficar sem controle por falta de alguém que assume a direção do projeto.
4.3 - Líder liberal
O líder liberal segue um tipo de liderança mais voltado para a delegação de tarefas. Ele entende que a equipe já é madura e não depende tanto de orientações, então confia na capacidade de autogestão de cada membro.
Esse modelo de gestão de pessoas apresenta vantagens visíveis. São elas:
· os membros da equipe são livres para tomar decisões, o que acelera as entregas;
· o líder confia em seus liderados e isso os motiva;
· a burocracia reduz e o poder é descentralizado;
· é possível trabalhar o intraempreendedoríssimo.
Por outro lado, as desvantagens desse tipo de liderança também chamam muito a atenção. É o caso de:
· baixa produtividade, graças à falta de instrução e controle de qualidade;
· desorientação dos colaboradores, pois eles podem se sentir perdidos, sem saber o que fazer;
· individualismo, as pessoas da equipe tendem a isso e perdem o respeito pelo líder.
4.4 - Líder coach
Esse é um dos tipos de liderança concentrado em desenvolver o potencial da equipe. O líder coach identifica competências, talentos e habilidades, além de instigar os funcionários a se aperfeiçoarem no ambiente corporativo.
As grandes vantagens desse modelo são:
· a performance dos colaboradores é o foco;
· os membros da equipe têm mais compromisso;
· o processo de feedback acontece constantemente;
· tanto líder quanto liderados se aprimoram diariamente.
Entre as desvantagens desse modelo de liderança, temos:
· não é efetivo quando as pessoas não estão dispostas a progredirem ou a mudarem seus comportamentos;
· às vezes, é necessário comprometer as entregas de curto prazo para investir no crescimento do colaborador;
· os líderes precisam dedicar mais momentos à evolução da equipe, o que pode tomar tempo para decisões mais estratégicas.
4.5 - Líder técnico
É um líder respeitado pela equipe, pois trabalha de modo técnico, conhecendo exatamente o que cada colaborador faz e tem potencial de fazer pela empresa.
As vantagens desse regime de liderança são:
· o líder tem um alto conhecimento técnico e serve de referência para a equipe;
· são um exemplo para o time se inspirar;
· passa confiança aos colaboradores, que sabem que pode contar com ele para resolver problemas.
Contudo, há também alguns pontos negativos nesse método de gestão, como:
· acomodação ou até intimidação de alguns profissionais, que consideram que somente ao líder cabe a capacidade técnica;
· há a possibilidade de o líder técnico ser autoritário ao exigir que o trabalho seja conduzido somente de uma maneira;
· como ele é focado apenas em suas competências mais técnicas, pode deixar a desejar no quesito empatia e em outras habilidades relacionadas ao comportamento.
4.6 - Líder motivador
O líder motivador é capaz de inspirar os profissionais em busca de um objetivo comum, visto que seu trabalho é pautado no apelo emocional.
Quando se fala em tipos de liderança, as vantagens desse modelo são:
· melhora do clima da organização e, consequentemente, da qualidade do trabalho em equipe;
· aumento da produtividade, pois consegue que as pessoas “vistam a camisa” da empresa;
· em períodos de crise, instigaos colaboradores em busca de soluções e resultados rápidos. Pode ser interessante, inclusive, na gestão de equipes virtuais.
Já quanto às desvantagens, podemos dizer que a liderança motivadora:
· pode cansar a equipe em alguns momentos;
· o líder pode acabar dando mais atenção às pessoas e menos a tarefas e projetos;
· por ter essa postura mais popular, pode não saber como alertar sobre erros para os profissionais com medo do impacto negativo disso.
4.7 - Líder carismático
O líder carismático consegue engajar a equipe e colaborar para a harmonia organizacional, porque une a persuasão e forte apelo emocional junto às pessoas. Assim, pode ser importante para a empresa, pois:
· tem muita competência na resolução de conflitos;
· a equipe costuma ser fiel a esse modelo de liderança, trabalhando de acordo com a cultura organizacional;
· é um líder que apresenta muita influência sobre os profissionais, o que ajuda a alcançar bons resultados sem precisar ser autoritário.
Entretanto, há algumas desvantagens nessa liderança, como:
· o líder é menos reconhecido por suas competências técnicas e mais pelo carisma;
· ele pode sentir dificuldade em dar feedbacks negativos, o que é capaz de prejudicar o andamento de projetos;
· alguns colaboradores podem enxergá-lo como amigo, deixando de lado o profissionalismo;
· pode ser gerado um “clima” de paternalismo, o que dificulta para o gestor julgar algumas ações com imparcialidade.
Fonte: https://hsmuniversity.com.br/blog/tipos-de-lideranca/
4.8 - Na prática (Estilos de Liderança)
Com base dos conceitos de estilos de liderança, segue abaixo 3 estilos nos quais me identifico:
· Líder Técnico:
 Pelo fato de ter experiencia no setor, muitos me enxergam como referência no modo de trabalhar e por ter conhecimento técnico do setor de faturamento e carregamento e visão sistêmica de todos os setores do CD.
· Líder Autocrático:
 Me identifico com este estilo, pois acredito que pela tomada de decisões e ainda mais em situações de urgências e pelo conhecimento dos processos o que faz com que os trabalhos fiquem simplificados e produtivos. Mas sei também que este estilo pode me causar desvantagens com equipe, pois posso está passando uma imagem para eles diferente da que eu gostaria e ser mais temido por eles do que respeitado.
· Líder Coach:
 Esse estilo de liderança é novo pra mim, mas me identifico pois tenho me aperfeiçoado em trabalhar mais com gestão no dia a dia, explicando com objetividade e exemplos o que eu espero da minha equipe. Além disso trabalhar com gestão de equipe tem me proporcionado uma capacidade de tomar decisões mais rápidas e de procurar sempre o desenvolvimento pessoal do colaborador.
5 – Feedback e os conceitos
A palavra feedback vem do inglês, e representa a junção de feed (alimentar) e back (de volta), ou seja, essa tradução pode ser tida como o ato de realimentar, dar resposta a uma atitude ou comportamento.
Em outras palavras, o conceito de feedback é definido como a comunicação feita entre duas ou mais pessoas, na qual uma delas é avaliada pelos demais com relação às suas ações, comportamentos, tarefas, entre outros.
Basicamente, esse conceito é aplicado quando uma pessoa conta à outra o que acha sobre a sua performance e como ela pode torna-la melhor. Isso faz com que o desempenho melhore, e que a pessoa descubra algo que ela nunca percebeu.
Exemplo:
Juliana faz apresentações chatas e entediantes, mas ninguém nunca contou isso a ela. Com isso, as suas apresentações ficam cada vez piores, pois ela nunca recebeu o feedback de que precisa melhorar sua habilidade comunicativa.
Além disso, o feedback não necessariamente precisa ser falado, ele pode acontecer por meio de reações ou expressões faciais como resposta à uma atitude positiva ou negativa.
Contudo, existem diferentes tipos de feedback, os mais conhecidos são o positivo e negativo. Porém, temos também os feedbacks insignificante e ofensivo, que tendem a ser desconstrutivos para quem está sendo avaliado.
5.1 - Feedback positivo e negativo: como fazer?
Ao dar e receber feedback é comum que ocorra a seguinte dúvida: mas como eu conto isso pra ele(a)? De fato, a comunicação é um dos principais problemas nas organizações.
Segundo uma pesquisa feita pelo Project Management Institute no Brasil (PMI), 76% das empresas afirmam que o principal motivo de fracasso em projetos é por causa de problemas de comunicação.
A habilidade de comunicação é algo difícil de se aperfeiçoar, e, quando não é bem desenvolvida pode causar sérios desentendimentos na hora de fazer uma avaliação.
Uma forma de melhorar esse problema é dando exemplos reais durante a conversa. Assim, o avaliado consegue recuperar ou simular o acontecimento mentalmente, compreendendo melhor a mensagem.
5.2 - Feedback Positivo
O feedback positivo é uma forma de reforçar um comportamento que desejamos que se repita. Por meio dele, damos elogios e ressaltamos ações e desempenhos que tiveram um resultado positivo.
 Para algumas pessoas, a avaliação tende a ser difícil até quando é para ressaltar algum ponto positivo.
Contudo, ao dar ou receber esse tipo de opinião é importante se atentar a forma com que a mensagem será entendida.
Principalmente, quando você é quem está sendo avaliado. Você precisa ter cuidado para não se achar demais e deixar o elogio “subir à cabeça”.
Quem faz o feedback positivo está te parabenizando por algo que você fez certo, então fique feliz e agradeça. Não se diminua achando que você não é merecedor daquilo. Aliás, quem faz o elogio, faz porque reconhece o seu mérito.
Exemplos de Feedback Positivo
Como já mencionado, citar exemplos reais vividos pelo avaliado durante a conversa é essencial para que ele entenda sobre o que se trata. Veja dois exemplos a seguir que vão te ajudar a entender isso melhor:
Situação: o funcionário conseguiu bater a meta de vendas estabelecida pelo seu gestor para o mês de junho. Além disso, o mesmo foi elogiado pelo cliente X, que ressaltou ter sido muito bem atendido durante o processo de venda.
Exemplo 1 – sem usar uma situação real: parabéns, você bateu a meta desse mês e foi elogiado por um cliente!
Exemplo 2 – usando uma situação real: parabéns! Você conseguiu bater a meta do mês e recebeu um elogio do cliente X por ter sido atencioso durante as ligações. Continue assim!
Conseguiu perceber a diferença? Dar o feedback e detalhá-lo é uma forma de reforçar a ação para o colaborador, fazendo com que ele entenda o que fez de certo e tenha isso como melhores práticas para as próximas vezes.
 
5.3 - Feedback Negativo ou Feedback Corretivo
 Quando pensamos em feedback, a primeira coisa que vem à mente é o feedback negativo. Geralmente, esse também é o tipo que as pessoas são mais resistentes a receber.
Entretanto, a questão fundamental é pensar nele como um ponto a melhorar. Ou até mesmo, como um feedback corretivo que visa mudar determinado comportamento.
Se você precisa fazer um comentário para ressaltar um ponto de melhoria, mas não sabe como. Então preste atenção nos exemplos a seguir.
Exemplos de Feedback Negativo
Antes de qualquer coisa, é imprescindível que você se coloque no lugar de quem está recebendo o feedback. Preste atenção no perfil da pessoa e como ela se comporta ao receber críticas.
Com base nisso, escolha bem as palavras que você vai usar. Assim, evita-se que ocorram desentendimentos e perda de informações.  
Situação 1 – feedback do gestor para o colaborador:
O prazo de entrega de um projeto da empresa X atrasou, porque um dos membros da equipe sempre colocava seus problemas pessoais à frente do trabalho. Atrasando as próximas etapas do projeto.
Exemplo: entendo que você tem passado por alguns problemas nos últimos tempos, e caso precise de ajuda, a empresa X está aqui para o que você precisar. Porém, o fato de colocar os seus problemas pessoais à frente do trabalho afetou nas entregas do último projeto que fizemos. É importante saber separar sua vida pessoal da profissional, para que isso não afete a empresa e o desempenho da equipe.
Situação 2 – feedback do colaboradorpara o gestor: 
O gestor da equipe de desenvolvimento de uma empresa estava tão focado em fazer as suas tarefas, que acabou deixando a equipe de lado. O que prejudicou o desempenho do time, já que o mesmo passava os novos trabalhos sem explicar direito o que devia ser entregue no projeto Y.
Exemplo: compreendo que você está preocupado em entregar suas tarefas no prazo e com qualidade. Contudo, essa atitude afetou o desempenho da equipe no desenvolvimento do projeto Y. Ao passar o que devia ser entregue, por vezes você explicou as tarefas por cima, o que nos deixava confusos sobre o que deveríamos fazer. Como nosso gestor, é importante que você também se preocupe com o nosso desempenho.
Situação 3 – feedback de colaborador para colaborador:
Numa equipe de atendimento, um dos colaboradores falava muito alto durante as suas ligações. O que atrapalhava os demais, já que os clientes reclamavam que não conseguiam ouvi-los por causa do barulho.
Exemplo: sei que é o seu jeito de falar e que você não faz isso de propósito. Mas durante as ligações você tem falado muito alto, o que atrapalha nas ligações dos demais colaboradores. Tanto que alguns clientes estão reclamando que não conseguem nos escutar, o que nos obriga a falar alto também. Por isso, é importante para o desempenho da equipe, que você fale mais baixo nas próximas ligações.
5.4 - Feedback Insignificante
 Apesar do feedback positivo e negativo serem os mais conhecidos, existe também os feedbacks insignificante e ofensivo (abordado no próximo tópico).
O feedback insignificante é vago, genérico e não fala muita coisa para quem está o recebendo. Ele é aquele tipo de comentário que você recebe e se pergunta “ok, mas o que foi que eu fiz mesmo?”.
Ao fazer uma crítica, se atente a esse fator, para que você não cometa o erro de passar uma mensagem genérica. Se você receber um comentário assim, tente buscar explicações ou detalhes que tornem a mensagem mais clara.
5.5 - Feedback Ofensivo
 O feedback ofensivo é definido como algo não construtivo. Geralmente, é aquilo que a pessoa diz quando está de “cabeça quente”, ou seja, estressada com a situação.
 Ademais, você deve tomar muito cuidado para evitar de dar um feedback ofensivo para alguém. Ele tende a ser desconstrutivo e acaba com o emocional de quem está o recebendo.
Atente-se para a mensagem que será transmitida e nunca dê um feedback se você estiver agindo pela emoção. As chances de se arrepender depois são altas.
Fonte: https://vaipe.com.br/blog/feedback/
5.6 – Na prática (Feedback e os conceitos)
 Para aplicar feedback, tenho construído o habito de manter a inteligência emocional, para atuar de maneira correta e certeira conhecendo o perfil de cada colaborador.
 É imprescindível que eu conheça o perfil de cada colaborador, para saber se o mesmo aceitará receber críticas e estruturar um feedback pontual com perguntas inteligentes para que o mesmo traga solução sobre uma situação em que o mesmo criou.
 Hoje construo uma relação mais agradável com equipe em manter-se transparentes nas exigências e tomadas de decisões, deixando claro para eles a real situação em que a empresa se encontra e também as devidas informações sobre a operação.
 Os informando diariamente sobre a operação seja para motivar, parabenizar e até mesmo fazer uma abordagem negativa tem facilitado ao aplicar um feedback em particular com cada colaborador, tendo em visto que se o mesmo tem ficado fora da curva, o mesmo tem que me apresentar solução sobre o problema que ele criou, claro que sempre mantendo empatia pelo mesmo para entender se o problema apresentado pelo mesmo possa ser algo que tenha ocorrido fora da empresa.
6 - Organizar para delegar
 A ação de delegar consiste em dar a outra pessoa determinada responsabilidade. Isto significa que há dois sujeitos que interagem nessa ação: um delegado que age como representante de alguém e outra pessoa que decide ceder sua obrigação ou responsabilidade, ou seja, quem delega.
Delega-se a outra pessoa porque se confia nela, por acreditar em sua utilidade ou como prova para conhecer sua capacidade. (Fonte: https://conceitos.com/delegar/)
6.1 – Na prática (Organizar para delegar)
 Sempre com foco nos aspectos mais importantes da operação, solucionar problemas, entregar resultados, além de desenvolver meu time. Certo que não conseguirei sozinho, procuro sempre de forma clara direcionar pessoas com boas competências para exercerem as tarefas de acordo com a operação para termos agilidade e um resultado positivo.
 Hoje dentro da operação de expedição, além dos carregadores e conferentes de mercadorias, temos 2 pessoas focadas na informação de caixas retornáveis e os mesmos lançam no sistema para que tenhamos segurança no embarque do material que é próprio da empresa.
 Na equipe do faturamento tenho 2 pessoas focadas nas informações de volumes (pedidos) não embarcados onde os mesmos além de enviarem e-mails, também colocam as informações no físico.
 No setor de tubos tenho 2 conferentes com autoridade para liderar e conduzir a equipe, pois atuam com mais frequência na área externa do CD.
Dentre outras tarefas segue um modelo de Triângulo de delegação para exemplificar:
Conferente William e mais 4 ajudantes que atuam diretamente no setor de tubos, ambos possuem conhecimento dos produtos não havendo a necessidade de treinamentos, somente orientações.
Como recurso, foi criado uma planilha para preenchimento, para facilitar o trabalho do conferente em relação as anomalias identificadas.
Organizar a área dos tubos 
1. Complexidade, média.
2. 13/05 a 02/06
3. 4 ajudantes e 1 conferente.
4. Facilitar a identificação dos produtos para separação.
5. Executar a tarefa após o término do carregamento de tubos.
	
Acompanhar diariamente o que foi modificado e as anomalias detectadas pela equipe e alinhar com o responsável pelo setor de PCE.
Orientar a equipe para tentar alinhar ao máximo os tubos nos endereços, deixando claro qual o objetivo da nova tarefa.
Manter a organização e definir os endereços padrão para o projeto de validação sistêmica do material que será diretamente no setor, para que alcancemos um resultado melhor.
 7 - A arte de fazer perguntas
 Quem nunca usou a expressão – “se não perguntares, nunca saberás!” ou “se perguntaste é porque vais fazer algo com a resposta!”
Sónia JERÓNIMO
 A verdade é que fazer perguntas, boas perguntas, é conhecer, aprender e fazer alguma coisa com as respostas, mas pela minha experiência, é muito mais do que isso.
Fazer boas perguntas é uma ferramenta muito poderosa e, quando corretamente, usada pode mesmo ser uma excelente ferramenta de liderança de equipas e pessoas.
Os “líderes-coach” empregam-nas com muita frequência em processos de resolução de problemas, troca de ideias, aprendizagem, criatividade e inovação. Este tipo de liderança, abandona em alguma medida o “comand and control” e opta claramente pelo “ask and advise”.
Esta atitude ou paradigma permite aumentar o grau de confiança entre os membros de uma equipa, principalmente, na resolução de problemas mais complexos.
Normalmente, um problema tem mais do que uma solução, e estas só emergem em ambientes que promovem culturas de grande abertura e partilha de ideias. É precisamente aqui que a mestria de fazer boas perguntas, e estimular o seu uso, faz magia.
Fazer perguntas cria ligações emocionais, demonstra o sentimento genuíno de que quem as coloca, e atribui realmente importância. Fazer perguntas conecta as pessoas, porque, acabamos por encontrar “terrenos comuns” de interesses e, todas as partes ganham.
Mas o que faz uma boa pergunta?
Simples: faz a pessoa parar. Parar para pensar e refletir. Uma boa pergunta é uma questão que não tem direção ou aponta para uma direção. É por esta razão que os “líderes-coach” se focam em fazê-las ou invés de dar as soluções “certas” ou apresentar a solução para tudo.
Uma boa pergunta é “curiosa” e “exploratória”. Por essa razão, são normalmente perguntas abertas (por oposição a perguntas fechadas sim/não).A chave está na arte de fazer boas perguntas e transformá-las numa conversa. Na verdade, a chave de uma boa conversa, está precisamente na colocação de boas perguntas e de uma escuta atenta, centrando todo o foco no outro e não em nós próprios. Ser e estar genuinamente interessado.
Voltando à obra de Dale Carnegie, da qual partilhei convosco no meu último artigo – “Como fazer amigos e influenciar pessoas”, cito uma excelente passagem:
“…para ser interessante, torne-se interessado. Faça perguntas a que as pessoas adorarão responder. Encoraje-as a falarem de si próprios e daquilo que fazem…falar em função dos interesses da outra pessoa acaba por compensar ambas as partes…”
Note-se, contudo, que as conversas são profícuas para ambas as partes quando levam a ações concretas. Idealmente conduzem a um plano concreto, a uma intenção clara – resolver um problema, implementar uma nova ideia ou solução. Agir!
Se quiserem aplicar “A Arte das Perguntas” ao mundo das tecnologias de informação, aviso-vos, por experiência própria, de que é uma excelente ferramenta para criar ligações com bons candidatos, desenvolver conhecimento e relação com candidatos mais passivos. Da mesma forma, poderão aplicar, na captação e retenção de clientes, assim como na retenção de talentos dentro da organização.
Podem treinar a formulação de boas perguntas usando “O Quê/Porquê?”, “Como?”, “Quem?”.
Deixo vos aqui três exemplos (simples) que podem aplicar:
De que forma colocar perguntas abertas, poderá ajudar a encontrar o verdadeiro problema?
De que forma colocar perguntas abertas, poderá ajudar a trazer soluções inovadoras para o negócio?
De que forma colocar perguntas abertas, pode despertar o interesse de um candidato passivo?
(Fonte: https://linktoleaders.com/sonia-jeronimo-arte-boas-perguntas-ferramenta-lideranca/)
7.1 – Na prática (A arte de fazer perguntas)
 Como já exemplificado no texto acima, atualmente tenho me permitido utilizar em meus feedbacks perguntas que fazem ao colaborador a terem reflexões sobre os comportamentos dos mesmos na operação, fazendo com que o mesmo traga solução para a situação em que ele se encontra.
 O resultado tem sido positivo, pois com isso tenho visto uma equipe amadurecendo em seus comportamentos na operação, pois diminuímos os riscos de avarias e também o absenteísmo quer era o câncer da operação de carregamento.
 Fazendo com que os mesmos pensem sobre seus atos e até mesmo terem empatia com seus companheiros de trabalho.
8 - GESTÃO DE CONFLITOS
8.1 – O que é gestão de conflitos
 A gestão de conflitos é simplesmente adotar práticas e estratégias que buscam a prevenção e solução dos conflitos no ambiente de trabalho.
 Dentro de um contexto organizacional, podemos definir esses problemas como divergências entre duas partes, atritos, tumultos, discussões e outras atitudes que possam comprometer o clima e afetar a satisfação do colaborador com a empresa.
8.2 – COMO FUNCIONA A COMUNICAÇÃO
 A comunicação é um meio de troca de informações que, mal interpretadas, poderão causar sérios prejuízos, dentro de uma operação causando desencontros de execução de tarefas assim como constrangimento pessoal e organizacional.
 Todo processo de comunicação passa por filtros e o uso correto do sistema que representa aquela pessoa, facilita e reduz ruídos.
 Isso também vale para apresentar ideias, visões e projetos. Entendermos os sistemas que é mais importante para um grupo, fará diferença no envolvimento e na conexão.
 O sistema mais usado um é aquele que a pessoa verbaliza mais, por exemplo: eu sinto (cinestésico), eu vejo (visual), eu ouço (auditivo). Também pode ser percebido pela sua forma de comunicar e se expor.
8.3 – Por que acontecem os conflitos
 Porque existem diversas formas de pensar e opiniões diferentes, baseadas nas interpretações diante das informações recebidas.
Alguns elementos que também contribuem para o aumento dos conflitos:
· Falta de clareza, sobre o que se quer ou espera;
· Dificuldade de ouvir na essência;
· Não fazer perguntas no caso de dúvidas;
· Fofocas e reclamações para outros;
· Distanciamento;
· Inflexibilidade;
· Mapa mental com poucas vivências;
· Racionalidade ao extremo;
· Ausência de inteligência emocional;
Fonte: Dirlene Costa
9 – Gestão de conflitos na liderança
 De acordo com Warren Bennis, um dos maiores gurus da liderança, os verdadeiros líderes não evitam, reprimem ou negam o conflito antes de enxergá-los como uma oportunidade. Partindo desse princípio, é possível fazer algumas deduções: o líder que evita o conflito é omisso; o líder que reprime o conflito é ditador; o líder que nega o conflito é utópico; o líder que vê no conflito uma oportunidade é otimista e pode provocar mudanças verdadeiramente significativas.
 Os líderes que veem o conflito como uma oportunidade podem alcançar efeitos potencialmente positivos como, por exemplo, a identificação aperfeiçoada do problema, o aumento da motivação das pessoas que se envolvem na solução e, consequentemente, a união do grupo, o aumento do conhecimento, o aperfeiçoamento da criatividade, o incentivo para o crescimento, dentre outros.
 Da mesma maneira, todo conflito traz em si potenciais efeitos negativos, que estão diretamente ligados à iniciativa e à habilidade que se tem para administrá-los. Em uma situação de conflito, pode-se observar, por exemplo, a diminuição da produtividade, o desgaste na relação de confiança que se estabelece entre as pessoas da equipe e, principalmente, entre o líder e seus liderados, a formação de alianças com posturas polarizadas (também conhecidas como as famosas “panelinhas”), a redução no fluxo de informações, o consumo de grande quantidade de tempo (que poderia ser investido na criação de novas ideias e implementação de novos projetos) e também uma considerável paralisia na tomada de decisões.
 Desfrutar dos efeitos positivos ou negativos que os conflitos podem trazer depende de quem assume a responsabilidade de gerenciá-los e das estratégias e ferramentas escolhidas para tal.
 Por isso, a gestão de conflitos é uma competência que precisa ser desenvolvida. Embora não exista uma fórmula mágica que se aplique a qualquer tipo de pessoa ou situação, podemos adotar mecanismos que nos auxiliem a lidar com os conflitos de maneira mais produtiva.
 O primeiro passo consiste em entender o que de fato é o conflito. De acordo com a definição de Daniel Webster, o conflito surge simplesmente pela existência de opiniões divergentes ou incompatíveis acerca de um mesmo assunto ou acontecimento, ou seja, quando existem duas ou mais respostas ou ações diferentes para um único evento. O conflito não implica, necessariamente, em demonstrações de hostilidade ou agressividade, embora esses fatores possam fazer parte da situação, especialmente quando a habilidade para a gestão do conflito se mostra deficiente.
 Vale ressaltar também que o conflito funciona como um sistema que envolve quatro elementos: pessoas – situação – atitudes – resultado. A interação entre esses quatro elementos pode ser vista da seguinte maneira: as pessoas estão envolvidas em uma determinada situação que as leva a adotar determinadas atitudes, que, por sua vez, proporcionam determinados resultados. Esses resultados novamente afetam as pessoas, agora em uma nova situação, que demanda novas atitudes, que trarão outros resultados. E assim sucessivamente.
Você deve estar se perguntando, onde e como o líder se envolve nesse sistema?
O líder aparece no centro dos quatro elementos, contribuindo para a gestão ou para a manutenção do conflito, agindo ou simplesmente ficando inerte. É isso mesmo que estou querendo dizer, muitos líderes se mostram inertes diante dos conflitos (negando sua existência, negligenciando sua complexidade ou ainda acreditando que eles podem se resolver sozinhos) e acabam por manter e alimentar o conflito.
E você, como tem se comportado diante dos conflitos? Agindo ou ficando inerte? Essa é uma reflexão inicial muito importante para quem está disposto a lidar com os conflitos de forma mais efetiva.Atualmente, existem diversas técnicas e ferramentas que podem ajudar os líderes na gestão dos conflitos. Eu, particularmente, gosto muito da proposta de um autor chamado Karin Khouri, apresentada no livro “Vire a Página – Estratégias para Resolver Conflitos”. Trata-se de uma ferramenta chamada DEARC, que pode ser aplicada por qualquer pessoa e em qualquer situação, independentemente do nível de conhecimento que se tenha acerca do comportamento humano.
Autor: MSc Samanta Luchini
Fonte: manufaturaemfoco.com.br
 “Não devemos ter medo dos confrontos. Até os planetas se chocam e do caos nascem as estrelas”.
 Charles Chaplin
10 – Conclusão sobre o que aprendi deste módulo
 Este módulo tem sido muito importante na melhoria continua da minha gestão, os detalhes de cada tema têm causado efeitos positivos na operação.
 Hoje consigo elaborar um diagnóstico mais assertivo da equipe, apresentando com mais segurança os detalhes do planejamento a ser seguido para que a equipe tenha um desempenho melhor. Estruturar feedbacks ficou mais fácil e consigo trazer clareza nas informações. Me sinto mais seguro com relação a minha liderança com a equipe, me sinto orgulhoso, pois devido ao meu trabalho e dedicação vejo minha equipe se tornando mais madura e com confiança para encarar novos desafios.
11 – Bibliografia.
1 – Gestão de pessoas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_Recursos_Humanos#Gest%C3%A3o_de_pessoas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_Recursos_Humanos#Gest%C3%A3o_de_pessoas
2 – Feedback Projetivo
https://www.jrmcoaching.com.br/blog/feedback-projetivo-360o/
3 - Liderança Situacional
https://www.ibccoaching.com.br/portal/lideranca-e-motivacao/o-que-e-lideranca-situacional/
4 - Estilos de Liderança
https://hsmuniversity.com.br/blog/tipos-de-lideranca/
5 – Feedback e os conceitos
https://vaipe.com.br/blog/feedback/
6 - Organizar para delegar
https://conceitos.com/delegar
7 - A arte de fazer perguntas
https://linktoleaders.com/sonia-jeronimo-arte-boas-perguntas-ferramenta-lideranca
8 - GESTÃO DE CONFLITOS
Dirlene Costa – Coach, Mentora e empresária, proprietária da empresa High Performance.
9 – Gestão de conflitos na liderança
manufaturaemfoco.com.br
Competência alta
Delegar
Alta competência
Supervisão/Controle
Competência baixa
Acompanhar/Orientar
Competência baixa
Baixo comprometimento
Alto comprometimento
Comprometimento alto
Comprometimento baixo
Alta competência