2 Liderança - Texto Steinmann e Caldeira (2003)

Prévia do material em texto

Cad. de Pós-Graduação em Adm. de Emp. São Paulo, v. 3, n. 1, p. 59-72, 2003.
59
Cadernos de
Pós-Graduação
em Administração
de Empresas
MACKENZIE
Tipos de liderança na relação dos gestoresTipos de liderança na relação dos gestoresTipos de liderança na relação dos gestoresTipos de liderança na relação dos gestoresTipos de liderança na relação dos gestores
com seus assessorescom seus assessorescom seus assessorescom seus assessorescom seus assessores
Guilherme Steinmann
Especialista em Administração de Negócios pela Universidade Presbiteriana Mackenzie
Adilson Caldeira
Professor da Faculdade de Ciências Econômicas, Contábeis e Administrativas da
Universidade Presbiteriana Mackenzie
RESUMO
Com a tendência de redução de níveis em suas estruturas, as
atividades operacionais antes confiadas a gerentes intermediários
têm sido cada vez mais atribuição da alta gerência, que em virtude
da limitação de tempo necessita apoiar-se em profissionais de
assessoria. Trata-se de uma parceria que requer confiança,
determinada pela liderança exercida pelo gestor. Neste trabalho
aplicou-se um questionário a uma amostra de profissionais gestores
e profissionais assessores a fim de conhecer os diferentes níveis de
conscientização sobre o estilo de liderança.visando identificar estilos
e características de liderança praticadas nessa relação. Os resultados
demonstram a utilização de vários estilos, comumente determinada
pela situação específica, com maior ou menor grau de autonomia e
delegação. A prática de cada estilo não parece representar fator
determinante do grau de satisfação e expectativa de assessores e
gestores. Outra conclusão é a de que poucos líderes e assessores
demonstram consciência para a influência do estilo de liderança nos
resultados de sua parceria profissional, desperdiçando a
oportunidade de melhorá-los.
Palavras-chave: Estilo de liderança. Parceria. Assessoria de gestão.
 Cad. de Pós-Graduação em Adm. de Emp. São Paulo, v. 3, n. 1, p. 59-72, 2003.
60
Cadernos de
Pós-Graduação
em Administração
de Empresas
MACKENZIE
1 INTRODUÇÃO
Os movimentos de mudança que atingem a humanidade e, em particular, as
organizações empresariais, reforçam a necessidade de que cada ser humano assuma o
papel de agente transformador do ambiente em que vive. A capacidade de transformação
pode ser multiplicada por meio da liderança, relação de influência e poder entre indivíduos
como forma de integrar procedimentos individuais, obtendo-se, por conseguinte, a
sinergia no comportamento coletivo (LESSA, 1999).
Com a crescente horizontalização das estruturas organizacionais, os níveis
intermediários de gerência vão sendo reduzidos e os gestores passam a depender de
um staff de extrema confiança para a operacionalização de suas decisões. Como
agente que interage com líderes de diferentes níveis, o assessor desempenha um papel
estratégico na organização. Os gestores necessitam confiar em colaboradores,
compartilhando sobretudo a execução e o controle das medidas gerenciais necessárias
às diversas circunstâncias que se apresentam. Trata-se de uma relação de parceria que
requer respeito, confiança e estreita identidade de valores e propósitos.
O objetivo do artigo é contextualizar as variantes dessa relação gestor-assessor
com base no estilo de liderança utilizado. Ao compreender como o estilo de liderança
do gestor afeta a relação profissional, o assessor poderá preparar-se melhor para
representá-lo condignamente nas situações em que ele não puder estar presente.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A relação entre líderes e liderados é tema de diversos trabalhos conceituais
que permitem embasar as práticas aqui investigadas. Nesta seção, procurou-se recorrer
a esse referencial para melhor compreender os fatores que podem afetar essas práticas.
2.1 CONCEITO DE LIDERANÇA
Liderar não é tão somente ter controle ou autoridade (SELZNICK, 1971),
mas um papel assumido por pessoas, seja esse papel consciente ou não. Dentre as
diferentes teorias destinadas ao estudo da Liderança, serão aqui abordadas quatro
principais. A primeira delas, a Teoria dos Traços, enfoca os estilos de liderança a partir
das qualidades pessoais do líder relacionadas a habilidades ou aspectos da
personalidade. Sobre essa teoria, explica Bergamini (1994, p.29): “As características
dos líderes passam a ser estudadas dentro de uma perspectiva universalista, como
elementos em si mesmos, independentemente da situação e demais variáveis em meio
às quais estejam em ação”.
A essa teoria seguiu-se, nas décadas de 50 e 60 do século XX, a Teoria do
Comportamento, segundo a qual ser líder não é uma questão de possuir uma combinação
de características, mas sim comportar-se como tal. Diferentemente da Teoria dos Traços,
essa teoria admitia que como algo relacionado ao comportamento, a liderança poderia
ser aprendida e aplicada.
 Cad. de Pós-Graduação em Adm. de Emp. São Paulo, v. 3, n. 1, p. 59-72, 2003.
61
Cadernos de
Pós-Graduação
em Administração
de Empresas
MACKENZIE
A terceira teoria, conhecida como Teoria das Trocas, de autoria de Paul
Hollander (apud BERGAMINI, 1994) foca a relação entre as expectativas dos
subordinados e as respostas que lhes oferece o líder. A liderança se define pela relação
dinâmica de ação e reação. “É, portanto com essa nova perspectiva de caracterizar
estilos que começa a aparecer a figura do subordinado em meio ao processo de liderança
e que mais tarde passará a ser cada vez mais valorizada” (BERGAMINI, 1994, p.
29).
A quarta teoria é a do Enfoque Situacional onde a compreensão da liderança
não se dá somente por traços de personalidade, das características dos subordinados,
mas também conhecendo e analisando o contexto interno e externo. Segundo Krause
(1981), a simples nomeação de alguém para um cargo não é suficiente para criar o
líder nem a situação na qual ele poderá atuar. A liderança funcionará em um contexto
integrado.
Por fim, Bergamini (1994) pontua que a ausência de liderança também existe,
não por ser esta desnecessária, mas por omissão ou incompreensão de papéis para a
proteção de conflitos ou ainda, por indefinição ideológica.
2.2 ESTILOS DE LIDERANÇA E PERFIL DO LÍDER
Krauz (1991) afirma que o líder pode ter “autoridade delegada” ou “autoridade
natural”. A primeira trata de um cargo, de escolha não necessariamente do grupo para
ocupar essa posição; enquanto que a segunda emana da dinâmica de relacionamento
do grupo.
Ainda segundo o autor (KRAUZ,1991), a liderança pode ser conquistada
pelo “carisma”, uma característica individual inata. O líder “executivo” aspira a ordem.
É o reflexo do esforço humano em tentar se organizar. O líder “coercitivo” ganha
legitimidade na violência. Seja na imposição física ou verbal. Líder e liderado se repelem.
Medo é a palavra chave. O líder “distributivo” limita-se a distribuir tarefas, não vai
além do que já existe. Necessita estar por perto, dando serviço e cobrando resultados.
É um relacionamento de posições e de papéis (KRAUZ, 1991). O líder “educativo”
exerce a liderança pela troca. Segundo Selznick (1971), a educação é mais que uma
técnica de treinamento; também ensina homens a pensar em si mesmos. É o que
possibilita ao liderado entender suas próprias necessidades. O líder “inspirador”
raramente precisa dar ordem, cada um sabe o que fazer e aonde ir (PENTEADO,
1981), pela própria referência proporcionada pela liderança.
Diante de tal diversidade, conforme destacam Renesch (1999) e Uris (1972),
a parceria gestor-assessor pode ocorrer em diferentes estilos de liderança com diferentes
graus de satisfação, expectativa e autonomia.
2.3 COMPORTAMENTO DOS LIDERADOS
Os liderados lutam satisfazer suas necessidades. O líder é detentor do controle
dos recursos para a satisfação destas necessidades.
 Cad. de Pós-Graduaçãoem Adm. de Emp. São Paulo, v. 3, n. 1, p. 59-72, 2003.
62
Cadernos de
Pós-Graduação
em Administração
de Empresas
MACKENZIE
O impacto direto de quase todas as forças que atuam sobre o indivíduo é
causado pelo comportamento de outras pessoas (TANNEBAUM, 1972). Seja uma
ordem da chefia ou a disciplina do superior imediato podem significar diferentes reações
como a falta de segurança, que é a possibilidade da não satisfação da necessidade.
2.4 Relação Gestor-Assessor
Neste trabalho busca-se identificar a relação mantida entre líderes e assessores
e de que forma estes reagem à liderança empregada. Para Selznick (1971), aspectos
externos e internos sobre os líderes e liderados influenciam a relação entre eles. Hierarquia
da organização, tempo de relação profissional, faixa etária, tempo de parceria, tempo
no cargo e aspectos financeiros são alguns exemplos de aspectos internos.
Por outro lado, representação da organização na estrutura social, as
expectativas dos liderados e o clima social são aspectos externos. Conforme afirma
Selznick (1971), a variável externa é relevante quando se trata, principalmente, da
tomada de decisão, mas isso não significa que fatores como a reputação ou a estabilidade
sejam critérios para avaliar o sucesso da organização.
Aspectos intrínsecos à relação líder-assessor podem determinar o fluir da rotina
e dos resultados em menor ou maior grau. São eles: autonomia, delegação de autoridade,
confiança, respeito mútuo, sintonia e crítica (MAEKER, 2001; ALEXANDER, 2002)
3 METODOLOGIA
Tendo como problema de pesquisa a relação entre estilo de liderança
praticado pelos gestores e o sucesso da parceria com seus assessores, optou-se por
investigar quais estilos apontados no referencial teórico são praticados nas relações
gestor-assessor de empresas, por meio de uma pesquisa exploratória do tipo qualitativa.
Utilizou-se um questionário que foi aplicado a uma amostra determinada por
conveniência, composta por 117 pares formados por gestores e seus assessores,
funcionários de 25 empresas selecionadas, na Região Metropolitana de São Paulo.
O interesse foi estudar pares conjugados, para entender a liderança e suas
diferentes influências nos liderados e nos resultados da parceria. O estudo restringiu-
se ao assessor e gestor, mesmo quando a equipe era composta por outros integrantes.
Em casos em que o gestor possuía dois ou mais assessores, os pares foram pesquisados
separadamente. O mesmo aconteceu quando o assessor possuía dois ou mais gestores.
Foi efetuado um teste piloto com o modelo inicial de questionário para validá-
lo, aplicando os questionários em duas empresas selecionadas em virtude de atenderem
aos critérios determinados, localização e receptividade à proposta de pesquisa. O
número de participantes do teste piloto foi de 5% da população. Não houve desistência
ou recusa de nenhum dos participantes do teste piloto, portanto foi descartada a
possibilidade de morte amostral.
 Cad. de Pós-Graduação em Adm. de Emp. São Paulo, v. 3, n. 1, p. 59-72, 2003.
63
Cadernos de
Pós-Graduação
em Administração
de Empresas
MACKENZIE
A aplicação do questionário foi realizada, em sua maioria, via correio eletrônico,
embora algumas tenham sido aplicadas via fax. Os contatos com as empresas-alvo da
pesquisa começaram no final de novembro de 2003, através de telefone, fax e/ou
email. A seleção das empresas foi efetuada conforme descrito no Quadro 1:
 Empresa Ramo de Atividade Qtde de pares Porte Setor 
1 A Shopping Center 3 Médio Serviços 
2 B Rede Hoteleira 4 Grande Serviços 
3 C Petroquímica 5 Médio Indústria 
4 D Metalúrgica 12 Grande Indústria 
5 E Proteção Ambiental 13 Grande Indústria 
6 F Companhia de Seguros 5 Médio Serviços 
7 G Shopping Center 2 Médio Serviços 
8 H Shopping Center 7 Médio Serviços 
9 I Shopping Center 3 Médio Serviços 
10 J Shopping Center 3 Médio Serviços 
11 K Química 8 Médio Indústria 
12 L Química 12 Grande Indústria 
13 M Gráfica 3 Médio Indústria 
14 N Hospital 3 Médio Serviços 
15 O Hospital 4 Médio Serviços 
16 P Celulose 3 Grande Indústria 
17 Q Insumo Hospitalar 2 Médio Indústria 
18 R Escritório de Advocacia 2 Médio Serviços 
19 S Construção Civil 3 Grande Indústria 
20 T Petroquímica 2 Médio Indústria 
21 U Mídia e Comunicação 5 Médio Serviços 
22 V Complexo Hoteleiro 2 Médio Serviços 
23 W Hospital 3 Médio Serviços 
24 X Telecomunicação 2 Médio Serviços 
25 Y Emissora de Televisão 6 Grande Serviços 
 TOTAL DE PARES 117 
 Quadro 1 – Empresas selecionadas para a pesquisa.
Fonte: Os autores
Das empresas selecionadas, apenas as de número 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 10, 11,
12, 16, 17, 19, 20, 21 e 23 autorizaram a aplicação do questionário para o andamento
da pesquisa, totalizando 87 pares. Ainda entre as empresas selecionadas, a de número
16 foi eliminada por não consentir na aplicação dos questionários a todos os pares da
empresa, determinando que tão somente um par, dentre três, participaria da pesquisa.
A empresa de número 1 foi utilizada no Teste Piloto e, portanto, excluída da
etapa de Coleta de Dados, restando, no final, 81 pares.
4 INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
O Gráfico 1 ilustra a busca das empresas pela horizontalização na hierarquia
organizacional, com predomínio de gestores em nível de gerência.
 Cad. de Pós-Graduação em Adm. de Emp. São Paulo, v. 3, n. 1, p. 59-72, 2003.
64
Cadernos de
Pós-Graduação
em Administração
de Empresas
MACKENZIE
Nível Estrutural
0
5
10
15
20
25
Presidência Outros
Assessor Gestor
Gráfico 1 – Nível estrutural do cargo ocupado
Fonte: Os autores
Quanto ao estilo de liderança, houve uma tendência dos entrevistados darem
as respostas de acordo com convenções, pois ocorre uma certa rejeição por lideranças
com estilo autocrático, aqui identificado nos estilos coercitivo e executivo, ao passo
que o estilo democrático, com características como desenvolvimento do grupo, interação
que engloba os estilos de liderança educativo e inspirador, é apontado mesmo quando
o mesmo não existe na pessoa referenciada, como mostra o Gráfico 2. Os estilos de
liderança encontrados refletem as situações mais freqüentes na relação assessor-gestor
que, nesse caso, é o “líder inspirador”.
Estilo de liderança
0
5
10
15
20
25
Ordena
Simplesmente
Outros Não
respondeu
Anulada Atua para que
todos operem
de maneira
harmônica
Assessor Gestor
O segundo estilo de liderança mais indicado pelos assessores foi o “educativo”,
cuja questão relativa no questionário enunciava “compartilha suas dúvidas e decisões”.
Os líderes com estilo coercitivo, distributivo, carismático e executivo ficaram
quase fora das escolhas dos gestores e assessores participantes. Porém, mais a frente
ver-se-á que esses estilos aparecem através das características desses profissionais.
A maioria dos assessores e gestores afirmaram que conseguem perceber no
cotidiano o estilo de liderança adotado (Gráfico 3), porém poucos conseguiram
descrevê-la, possivelmente por se ter uma idéia vaga ou nula sobre o estilo de liderança
e comportamentos a ele relacionados.
Gráfico 2 – Estilo de Liderança
Fonte: Os autores
 Cad. de Pós-Graduação em Adm. de Emp. São Paulo, v. 3, n. 1, p. 59-72, 2003.
65
Cadernos de
Pós-Graduação
em Administração
de Empresas
MACKENZIE
Consciência do tipo de liderança
0
10
20
30
Anulada Não
Respondeu
Não Sim
Assessor Gestor
Gráfico 3 – Consciência do tipo de liderança.
Fonte: Os autores
Pouco mais da metade dos gestores afirmaram reconhecer o próprio estilo de
liderança, embora apenas 57% desses conseguiram identificar uma ferramenta de seu
estilo.
A consciência do estilo de liderança leva ao assessor a possibilidade de melhorar
suas habilidades em assessorar,seja ao escolher o momento certo de encaminhar um
assunto, seja proporcionando autoconfiança ao priorizar atividades. Entretanto, essa
consciência não surge entre os resultados da pesquisa. O objetivo da questão não era
de que o gestor ou assessor identificasse o nome do estilo de liderança, mas através
das situações mencionadas identificar-se com o estilo. Da mesma maneira a identificação
do estilo pelo assessor torna-se uma habilidade em assessoria, auxiliando a explicar
questões passadas ou prevenindo para situações futuras.
No ambiente de trabalho, além da recompensa financeira, há outras
necessidades a suprir, como respeito e reconhecimento. Nesse contexto, estar satisfeito
sempre implica ter suas necessidades atendidas, no caso pela organização ou pelo
líder.
Satisfação com os resultados da parceria
0
5
10
15
20
25
Pouco Sat is feito Insat is feito Não Respo ndeu Raramente
Sat is feito
Muito Sat is feito Satis feito
Assessor Gestor
Gráfico 4 – Satisfação com os resultados da parceria.
Fonte: Os autores
O nível de satisfação depende também do grau de expectativa. A aponta como
satisfatórios os resultados da parceria (Gráfico 4).
 Cad. de Pós-Graduação em Adm. de Emp. São Paulo, v. 3, n. 1, p. 59-72, 2003.
66
Cadernos de
Pós-Graduação
em Administração
de Empresas
MACKENZIE
A razão para a satisfação dos gestores ocorre na seguinte ordem: em primeiro
lugar os objetivos comuns da dupla, em segundo a forma como o assessor trabalha e
em terceiro o próprio estilo. Os assessores também devotam o segundo lugar ao colega
de trabalho e o terceiro ao estilo por ele adotado (Gráfico 5).
Causa da satisfação com resultados da 
parceria.
0
10
20
30
Nã
...
Ou
...
Es
t... F..
.
Ob
j...
Assessor Gestor
Gráfico 5 – Causa da satisfação com resultados da parceria.
Fonte: Os autores
Apesar da liderança inspiradora ter despontado como o mais freqüente estilo,
apontar pontos positivos e negativos da situação criticada (Gráfico 6) é característica
marcante dos estilos de lideranças executivo e distributivo, que não foram apontados
por nenhum dos pares. Isso significa que na situação de crítica, outros estilos de liderança
são mais utilizados do que aqueles apontados como mais freqüentes.
Abordagem
0
10
20
30
Pontos - da
atuação
geral
Pontos +e-
da atuação
geral
Pontos - da
situação
crit icada
Pontos +e-
da situação
criticada
Assessor Gestor
Gráfico 6 – Abordagem em momento de crítica.
Fonte: Os autores
O sucesso na parceria entre gestor e assessor pode ser medido de acordo
com a maneira com que são tratados os aspectos conflituosos da relação. O que os
resultados mostram é que o estilo de liderança coercitivo é o mais usado no momento
da crítica.
Mesmo a advertência escrita pode ser gentil, porém é sempre formal, o que
caracteriza a liderança distributiva, outro estilo não identificado pelos pesquisados.
Por outro lado, o assessor pesquisado pode não sabe como lidar com essa dificuldade
 Cad. de Pós-Graduação em Adm. de Emp. São Paulo, v. 3, n. 1, p. 59-72, 2003.
67
Cadernos de
Pós-Graduação
em Administração
de Empresas
MACKENZIE
para se sobressair e por isso omita o fato. Mas de uma maneira geral, o momento da
crítica dá-se de maneira confortável para ambos, assessor e gestor.
O conceito de delegação de autoridade pode não ser o mesmo para o gestor e
para o assessor, visto a grande diferença entre as respostas deles. Está evidenciado
(Gráfico 7) que enquanto o gestor pensa estar delegando autoridade com freqüência,
o assessor não a reconhece desta maneira ou acredita que lhe poderia ser dada com
mais assiduidade.
Delegação de autoridade
0
5
10
15
20
Ra ra s Ve z e s Nunc a Muit a s Ve z e s Alguma s Ve z e s S e mpre
Asse ssor Ge st or
Gráfico 7 – Delegação de autoridade na ausência do gestor.
Fonte: Os autores
A delegação de autoridade é unilateral, ou seja, depende tão somente do líder
conceder ou não, dependendo de seu estilo. A autonomia, por outro lado, é bilateral,
pois pode ser recebida ou conquistada pelo assessor. Enquanto assessores apontam
que sempre possuem autonomia somente algumas vezes têm sobre si autoridade
delegada.
Delegação e autonomia dependem da confiança entre as partes envolvidas. Assim,
uma das principais características da parceria entre assessores e gestores são confiança
e respeito mútuo, conforme se observa no Gráfico 8. Aspectos como lealdade, que
poderiam ser mais valorizados, não tiveram qualquer destaque.
Aspectos presentes na relação
0
5
10
15
20
25
30
35
Om
iss
ão
De
sre
sp
eit
o
Di
ve
rgê
n..
.
Ou
tro
s
De
sc
on
f...
Pr
ob
lem
a..
.
Int
era
çã
o..
.
Le
ald
ad
e
Co
nfi
an
ça
Re
sp
eit
o..
.
Assessor Gestor
Gráfico 8 – Aspectos presentes na relação.
Fonte: Os autores
 Cad. de Pós-Graduação em Adm. de Emp. São Paulo, v. 3, n. 1, p. 59-72, 2003.
68
Cadernos de
Pós-Graduação
em Administração
de Empresas
MACKENZIE
Ao ressaltar confiança, os assessores demonstram que há nos gestores uma
coerência de propósito mesmo que o liderado discorde de seu ponto de vista.
Em termos gerais, a pesquisa revelou uma concordância nas respostas de
líderes e liderados; o que varia são as expectativas de cada um quanto a parceria e
quanto aos resultados futuros.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta investigação não se identificou um estilo de liderança único aplicado
sempre, mas sim como uma variável situacional. O que parece determinar o sucesso
da parceria é a satisfação da necessidade do assessor na relação e o nível de confiança
do gestor.
Nesse sentido, o assessor necessita ser pró-ativo para que o gestor tenha
confiança em seu desempenho e conceda maior autonomia. Os lideres abertos à
descentralização proporcionam maior envolvimento por parte do subordinado com
aquilo que faz, além de ganhar sua admiração e respeito.
Com o passar do tempo de parceria, gestor e assessor passam a agir cada vez
mais em sintonia, um tendo consciência sobre o momento exato de apresentar
determinado assunto ao outro ou como e quando lhe solicitar auxílio (MAEKER, 1999).
Outro aspecto relevante identificado é de que o assessor não se conforma
com o papel de apenas um executor de tarefas, mas sente necessidade de desenvolver
trabalhos mais elaborados. Por isso um crescente número de assessores buscando o
crescimento profissional, através do aprendizado.
Segundo estudos apresentados por Uris (1972), o estilo de liderança que se
prefere “receber” é o mesmo que se prefere “exercer”. Nesse sentido para o
recrutamento e seleção interessa selecionar para cada estilo de liderança, um assessor
com preferência de estilo de liderança similar ao do gestor.
Lessa (1999) afirma que ser percebido, reconhecido e apreciado por seus
esforços são necessidades humanas básicas. Se não as realizam, as pessoas se sentem
excluídas, desconsideradas.
Enfim, os diferentes estilos de liderança influenciam a relação entre o assessor
e o gestor de forma direta ou indireta, a depender da necessidade do líder e da expectativa
do assessor. Parcerias podem ser consideradas de sucesso quando há sinergia entre o
que o assessor busca e o que o assessor concede; entre o que o gestor espera e o
assessor realiza.
Devido às limitações deste estudo, restrito a um enfoque situacional e aplicado
a determinada região geográfica, e a dados decorrentes da percepção relativamente
restrita a pares de agentes escolhidos por conveniência, descarta-se a possibilidade de
generalização das conclusões. Apesar desse fato, é possível perceber tendências, como
a de observar que os resultados e a produtividade do trabalho de uma equipe de
 Cad.de Pós-Graduação em Adm. de Emp. São Paulo, v. 3, n. 1, p. 59-72, 2003.
69
Cadernos de
Pós-Graduação
em Administração
de Empresas
MACKENZIE
gestão formada pelo gestor principal e sua assessoria podem ser significativamente
influenciados pela forma como a liderança é exercida.
Por outro prisma, restaram evidências de que tanto gestores quanto seus
assessores não têm consciência da possibilidade de discutirem formas de exercerem
esse relacionamento de forma a aumentar o grau de delegação e autonomia,
potencializando o tempo para a execução das atividades e impactando a produtividade
da equipe de trabalho.
Leadership types in the managers’ relationship with their advisor
ABSTRACT
Trends to reduce structural levels result in trust operational activities
to staff workers. High administrators have no time enough to decide
and execute, and need that kind of support. Confidence and synergy
are important qualities to achieve team results. Based on theoretical
approach, leadership styles have important role on relationship
between professional partners. Different styles influence
proportionally the degree of autonomy given to the assessor, however
they don’t seem to directly influence the assessor’s degree of
satisfaction and expectation. This research made possible to conclude
that few leaders and assessors are conscious of the leadership style
influence on partnership results. Therefore, they do not use this
information for its own success.
 Keywords: Leadership Style. Partnership. Management Advisory
REFERÊNCIAS
ALEXANDER, Roy. Seu chefe sabe delegar? Revista Secretária Executiva,
Curitiba, p. 21, jan. 2002.
BERGAMINI, Cecília W. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas,
1994.
KRAUSE, Werther Maynard. Chefia: conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1981.
KRAUZ, Rosa R. Compartilhando o poder nas organizações. São Paulo: Nobel,
1991.
LESSA, Jorge. Mandar é fácil, liderar é difícil. 2. ed. Salvador: Casa da
Qualidade, 1999.
MAEKER, Stefi. Secretária: uma parceria de sucesso. 3. ed. São Paulo: Gente,
1999.
 Cad. de Pós-Graduação em Adm. de Emp. São Paulo, v. 3, n. 1, p. 59-72, 2003.
70
Cadernos de
Pós-Graduação
em Administração
de Empresas
MACKENZIE
MAEKER, Stefi. Secretárias podem liderar? Revista Secretária Executiva,
Curitiba, p. 21, nov. 2001.
PENTEADO, José Roberto W. Técnicas de chefia e liderança. 6. ed. São Paulo:
Pioneira, 1981.
RENESCH, John (Org.). Liderança para uma nova era: estratégias visionárias
para a maior das crises do nosso tempo. São Paulo: Cultrix, 1999.
SELZNICK, Philip. A liderança na administração: uma interpretação sociológica.
Tradução Arthur Pereira e Oliveira Filho. Rio de Janeiro: FGV, 1971.
TANNEBAUM, Robert. Liderança e organização: uma abordagem de ciência do
comportamento. São Paulo: Atlas, 1972.
URIS, Auren. Liderança. 5. ed. Tradução Maria Thereza Quintella. São Paulo:
Ibrasa, 1972.
 Cad. de Pós-Graduação em Adm. de Emp. São Paulo, v. 3, n. 1, p. 59-72, 2003.
71
Cadernos de
Pós-Graduação
em Administração
de Empresas
MACKENZIE
APÊNDICE
Questões que compuseram o questionário de pesquisa, agrupadas por tema
1 Tipos de liderança encontrados na relação gestor-assessor
1.1 Qual dos comportamentos abaixo mais se aproxima daqueles identificados no seu gestor?
Assinale apenas uma opção.
! Resolve aquilo que mais ninguém tem competência para fazer
! Ordena simplesmente
! Impõe-se através da força verbal ou o cargo ocupado
! Apenas distribui tarefas
! Dá o exemplo e compartilha suas dúvidas e sugestões
! Atua de forma que seus subordinados operem de maneira harmônica
! Outro. Qual? _________________________________________________________
2 Consciência do gestor ou do assessor sobre o tipo de liderança exercida
2.1 Você consegue recordar situações do dia a dia em que percebe o comportamento assinalado
acima?
! Sim. Cite o exemplo: ____________________________________________________
! Não
2.2 (Gestor) Quais as ferramentas de seu estilo de liderança no desempenho de suas atividades?
_____________________________________________________________________________________________________
3 Grau de satisfação dos assessores em face de cada tipo de liderança
3.1 A forma como o seu gestor conduz as atividades no seu setor é satisfatória?
! Sempre
! Muitas vezes
! Algumas vezes
! Raras vezes
! Nunca
3.2 Você acredita que os resultados da parceria entre você e seu gestor são
! Muito satisfatórios
! Satisfatórios
! Regularmente satisfatórios
! Pouco satisfatórios
! Insatisfatórios
Por quê?______________________________________________________________
3.3 A resposta acima se deve (marque quantos julgar necessários)
! Ao estilo de seu gestor
! À forma como você trabalha
! Aos objetivos em comum da dupla
! Outro.Qual?_________________________________________________
4 O tipo de liderança do gestor influi no grau de expectativa do assessor diante da profissão?
4.1 A forma como seu gestor atua contribui para o seu crescimento profissional?
! Sempre
! Muitas vezes
! Algumas vezes
! Raras vezes
! Nunca
4.2 Você acredita que atuar com esse gestor lhe traz vantagens profissionais?
! Sempre
! Muitas vezes
! Algumas vezes
! Raras vezes
! Nunca
Em caso positivo, quais? __________________________________________________
 Cad. de Pós-Graduação em Adm. de Emp. São Paulo, v. 3, n. 1, p. 59-72, 2003.
72
Cadernos de
Pós-Graduação
em Administração
de Empresas
MACKENZIE
4.3 Para médio prazo quais suas expectativas com relação à profissão?
___________________________________________________________________
4.4 Essas expectativas são contempladas no seu trabalho atual?
! Sim
! Não
5 Como se dá o momento da crítica na relação gestor-assessor para cada tipo de liderança?
5.1 Quando há necessidade de chamar sua atenção sobre alguma atividade que não saiu conforme
esperado, isso ocorre através de:
! Diálogo
! Orientação ou instrução
! Advertência verbal
! Advertência escrita
! Outro. Qual?
5.2 Quando há necessidade de crítica, seu gestor:
! Aponta pontos positivos e negativos da situação criticada
! Aponta pontos negativos da situação criticada
! Aponta pontos positivos e negativos da sua atuação geral
! Aponta pontos negativos da sua atuação geral
6 Qual o grau de autonomia do assessor em cada estilo de liderança?
6.1 Seu gestor lhe dá liberdade para decidir em suas atividades diárias?
! Sempre
! Muitas vezes
! Algumas vezes
! Raras vezes
! Nunca
6.2 Esse grau de liberdade concedido é suficiente para desenvolver bem suas atividades?
! Sim
! Não
Por quê?_______________________________________________________________
6.3. Seu gestor delega autoridade para que você atue na ausência dele?
! Sempre
! Muitas vezes
! Algumas vezes
! Raras vezes
! Nunca
7 Qual a característica principal da relação em cada tipo de liderança?
7.1 Assinale o aspecto presente na relação entre você e seu gestor (marque quantos julgar
necessário):
! Confiança
! Lealdade
! Respeito mútuo
! Interação/Harmonia
! Problemas na comunicação
! Desconfiança
! Omissão
! Desrespeito
! Divergências/Desarmonia