1INTRODUÇAO ENGENHARIA DE PRODUÇAO SLIDES GERAL PARA ENVIAR FN PDF

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FNProf .Flávio Napolitano
INTRODUÇÃO À ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Autor organizador:
Mário Otávio Batalha
 FN
CAPITULOS :
CAPITULO 1 : O QUE É ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
CAPITULO 2 : HISTORICO EVOLUÇÃO DA ENG. DE PROD NO BRASIL
CAPITULO 3 : GESTÃO DE OPERAÇÕES 
CAPITULO 4 : QUALIDADE 
CAPILULO 5 : GESTÃO ECONOMICA
CAPITULO 6 : ERGONOMIA, HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO 
CAPITULO 7 : ENGENHARIA DO PRODUTO
CAPITULO 8 : PESQUISA OPERACIONAL 
CAPITULO 9 : ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES 
CAPITULO 10 : GESTÃO DA TECNOLOGIA
CAPITULO 11 : SISTEMAS DE INFORMAÇÕES E GESTÃO DO CONHECIMENTO
CAPITULO 12 : GESTÃO AMBIENTAL
CAPITULO 13 : RESPONSABILIDADE SOCIAL, ETICA E SUSTENTABILIDADE NA ENG. PRODUÇÃO
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Highlight
 FNProf .Flávio Napolitano
ESTRUTURA BASICA PARA ELABORAÇÃO PARA TCC, MESTRADO E 
DOUTORADO 
 FN
 FN
Capitulo 1 Ramos de Atuação da Engenharia de Produção
Capitulo 2 Etapas do processo de pesquisa cientifica
Capitulo 3 referencial teórico revisão bilbiografica
Capipulo 4 forma correta de fazer as citações normas nbr 10520 e nbr 6023
Capitulo 5 a 9 Os principais métodos de pesquisa cientifica em Engenharia de Produção 
sendo:
Capitulo 5 método de experimento
Capitulo 6 método de modelagem e simulação
 
Capitulo 7 pesquisa levantamento
Capitulo 8 estudo de caso 
Capitulo 9 da pesquisa-ação
Capitulo 10 técnica para coleta de dados operacionalização da pesquisa de campo
Bibliografia : Guia para Elaboração de Monografia e TCC em 
Engenharia de Produção
 FN
Bibliografia : Guia para Elaboração de Monografia e TCC em 
Engenharia de Produção
Etapas do processo de pesquisa cientifica:
Escolha do tema e justificativa
Elaboração da fundamentação teórica
Formulação do problema
Determinação dos objetivos
Construção das hipóteses e indicação de variávies
Definição do método de pesquisa e das técnicas de coleta de dados
Coleta de dados
Tabulação dos dados
Analise dos resultados
Conclusão Cronograma 
Redação e Publicação
 FN
A Engenharia de Produção (EP) é 
apontada por muitas pessoas como a 
“profissão do futuro”.
Qual a razão? Para respondermos 
esta pergunta, precisamos entender 
mais sobre esta disciplina. 
Definição de Engenharia de Produção
 FN
“A Engenharia de Produção trata do projeto, 
aperfeiçoamento e implantação de s istemas 
integrados de pessoas, materiais, informações, 
equipamentos e energia, para a produção de bens e 
serviços, de maneira econômica, respeitando os 
preceitos éticos e culturais. Tem como base os 
conhecimentos específicos e habilidades associadas 
às ciências físicas, matemáticas e sociais, assim 
como aos princípios e métodos de análise da 
engenharia de projeto para especificar, predizer e 
avaliar os resultados obtidos por tais sistemas”.
(Definição modificada por Afonso Fleury 
em BATALHA, 2008)
 FN
 Como Competências, um Engenheiro 
de Produção deve saber: 
ØDimensionar e integrar recursos físicos, humanos e 
financeiros a fim de produzir, com eficiência e ao menor 
custo, trabalhando melhorias contínuas;
ØUtilizar ferramentas matemáticas e estatísticas para 
modelar sistemas de produção;
ØProjetar, implementar e aperfeiçoar sistemas, produtos e 
processos;
ØPrever e analisar demandas, selecionar tecnologias e know-
how, projetando e desenvolvendo produtos; 
 FN
 FN
ØIncorporar conceitos e técnicas da qualidade em todo o 
sistema produtivo;
ØAcompanhar os avanços tecnológicos;
ØCompreender a inter-relação dos sistemas de produção 
com o meio ambiente, tanto no que se refere à utilização 
de recursos escassos quanto à disposição final de resíduos 
e rejeitos, atentando para a exigência de sustentabilidade;
ØGerenciar e otimizar o fluxo de informação; entre outros.
 
 FN
Algumas Habilidades Necessárias:
üSer ético;
üSer empreendedor;
üEstar sempre disposto para aprender;
üSaber se expressar;
üInterpretar gráficos;
üIdentificar, modelar e resolver problemas 
administrativos, econômicos e ambientais;
üPossuir senso crítico;
üConhecer ferramentas computacionais;
üTrabalhar com responsabilidade social e 
ambiental;
üPensar globalmente, agir localmente;
üTrabalhar em equipe, entre outras.
 FN
Fundamental que o 
ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO seja 
capaz de trabalhar em 
EQUIPE
 FN
Matérias exigidas para a formação em Engenharia de 
Produção:
q Controle da Qualidade.
q Estudo de Tempos e Métodos.
q Métodos de Pesquisa Operacional.
q Engenharia Econômica
q Planejamento e Controle da Produção, Prod. 
Enxuta – Lean Manufacturing
q Projeto do Produto e da Fábrica.
 FN
“As subáreas do conhec imento 
r e l a c i o n a d a s à E ng e n h a r i a d e 
P r o d u ç ã o q u e b a l i z a m e s t a 
modalidade na Graduação, na Pós-
G r a duaç ão , n a P e s qu i s a e n a s 
At iv idades Prof i ss ionais, são as 
relacionadas a seguir.” (ABEPRO) 
ABREPO ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - 1987
www.abepro.org.br/
 FN
1) ENGENHARIA DE OPERAÇÕES E PROCESSOS DA 
PRODUÇÃO
2) LOGÍSTICA
3) PESQUISA OPERACIONAL
4) ENGENHARIA DA QUALIDADE
5) ENGENHARIA DO PRODUTO
6) ENGENHARIA ORGANIZACIONAL (Gestão 
Estratégica e de Projetos) 
7) ENGENHARIA ECONÔMICA
8) ENGENHARIA DO TRABALHO
9) ENGENHARIA DA SUSTENTABILIDADE (Gestão 
Ambiental)
10) EDUCAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Capitulo 1 E 2
1958 – 1ª Curso de Engenharia de Produção USP – Politécnica
1959 – ITA 
1963- FEI
1983 LEME
ABREPO ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - 1987
www.abepro.org.br/
 FN
HISTÓRICO
O QUE ENG PROD E
 
Áreas de atuação da Engª de Produção ( T E M A S)
Engenharia de Operações e Processos de Produção: 
Projetos, operações e melhorias dos sistemas que criam e entregam produtos (bens ou 
serviços) primários da empresa.
• Gestão de Sistema de Produção e Operações
• PCP - Planejamento, Programação e Controle da Produção 
• Gestão de Manutenção
• Projeto de Fábrica e de Instalações Industriais, Layout/arranjo físico
• Processos Discretos (permite separação unidades ou lotes) e Contínuos (não podem ser 
identificados individualmente).
• Engenharia de Métodos e Processos 
Logística: 
Técnicas para tratamento das questões de transporte e movimentação, estoque e o 
armazenamento de insumos e produtos, visando a redução de custos, a garantia da 
disponibilidade do produto, bem como atendimento dos níveis de exigências dos clientes
• Gestão da Cadeia de Suprimentos
• Gestão de Estoques
• Projeto e Análise de Sistemas Logísticos
• Transporte e Distribuição Física
• Logística Reversa FN
Pesquisa Operacional: 
Resolução de problemas reais envolvendo situações de tomadas de decisões, através de 
modelos matemáticos processados em computador
• Modelagem, simulação Otimização = Pesquisa Operacional 
• Programação Matemática
• Processos decisórios (ex melhor caminho)
• Processos estocásticos (que permitem modelamento matemático : Analise de ruídos, 
turbulência. Em produção Teoria das Filas, Estimativa do nr mínimo de peças de reposição 
para atender determinada demanda)
• Teoria dos Jogos (simulações de roteirizações, nr de maquinas, layouts, custos , etc)
• Analise de demanda de acordo com os modelos propostos.
• Inteligência computacional (elaboração de novos programas)
Engenharia da Qualidade:
• Gestão da Qualidade
• Planejamento e Controle da Qualidade
• Normalização, Auditoria e Certificação para a Qualidade
• Organização Metrológica da Qualidade (aferição de equipamentos)
• Confiabilidade de Processos e Produtos
 FN
Engenharia de Produto: 
Gestão, Projeto, Planejamento, Organização, Decisão Execução, Estratégias desde a concepção 
até o lançamento, Administração da Vida do Produto.
• Gestão do Desenvolvimento do Produto
• Processo do Desenvolvimento do Produto 
• Planejamento do Produto “Marketing”
Engenharia Organizacional:
Gestão das Organizações, Planejamento Estratégico de e operacional de Plantas, Estratégias da 
Produção (Contrações, terceirizações, Administração da Propriedade Intelectual,Avaliação da 
Organização e Arranjos Produtivos.
• Gestão Estratégica e Organizacional
• Gestão de Projetos
• Gestão do Desempenho Organizacional
• Gestão da Informação 
• Redes de Empresas
• Gestão da Inovação 
• Gestão Tecnológica
• Gestão do Conhecimento FN
Engenharia Econômica:
• Gestão Econômica
• Gestão de Custos 
• Gestão de Investimentos
• Gestão de Riscos
Engenharia do Trabalho:
• Projeto e Organização do Trabalho
• Ergonomia
• Sistema de Gestão de Higiene e Segurança do Trabalho
• Gestão de Riscos e Acidentes do Trabalho
Engenharia da sustentabilidade:
• Gestão Ambiental
• Sistema de Gestão Ambiental e Certificação
• Gestão de Efluentes e Resíduos Industriais
• Gestão de Recursos Naturais e Energéticos
• Produção mais Limpa e Eco eficiência
• Responsabilidade Social
• Desenvolvimento Sustentável
 FN
Educação em Engenharia de Produção: Acadêmicos:
•
Estudo da Formação do Engenheiro de Produção.
• Estudo do Desenvolvimento e Aplicação da Pesquisa e da Extensão em Engenharia de 
Produção
• Estudo da Ética e da Pratica Profissional em Engenharia de Produção Engenharia de Produção
• Gestão e Avaliação de Sistemas Educacionais de Cursos de Engenharia de Produção
ATUAÇÃO EM RAMOS CLASSICOS : CIVIL, MECÂNICA, ELETRICA, METALURGIA, QUIMICA , MINAS
Etapas do processo de pesquisa cientifica EM TODAS AS AREAS SEGUE :
Escolha do tema e justificativa
Elaboração da fundamentação teórica
Formulação do problema
Determinação dos objetivos
Construção das hipóteses e indicação de variávies
Definição do método de pesquisa e das técnicas de coleta de dados
Coleta de dados
Tabulação dos dados
Analise dos resultados
Conclusão Cronograma 
Redação e Publicação
 FN
 
 FNProf .Flávio Napolitano
A Engenharia de Produção trata do projeto, 
aperfeiçoamento e implantação de sistemas 
integrados de pessoas, materiais, informações, 
equipamentos e energia, para a a produção 
de bens e serviços, de maneira econômica, 
respeitando os preceitos éticos e culturais. 
(ABEPRO)
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO-DEFINIÇÃO
 FNProf .Flávio Napolitano
• Pessoas-
• Materiais-
• Informações-
• Equipamentos-
• Energia-
• Obs: as outras engenharias , em geral, 
focalizam fortemente apenas um dos 
elementos dos sistemas de produção.
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO-DEFINIÇÃO
ÁREAS DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
• 1.Gestão da Produção;
• 2.Gestão da Qualidade;
• 3.Gestão Econômica;
• 4.Ergonomia e Segurança do Trabalho;
• 5. Gestão do Produto;
• 6.Pesquisa Operacional;
• 7.Gestão Estratégica e Organizacional;
• 8.Gestão do Conhecimento Organizacional;
• 9.Gestão Ambiental;
• 10.Educação em Engenharia de Produção;
 FN
GESTÃO DE OPERAÇÕES
Capitulo 3
• “Gestão” – “Engenharia de Produção” ;
• A partir de Revolução Industrial – meados do século 
XIX;
• Processo Artesanal - Processo Industrial;
• Taylor (1856-1915) – pai da Engenharia de Produção;
• Planejar e Executar; Trabalho Intelectual x Trabalho 
Braçal.
 FN
GESTÃO DE OPERAÇÕES
• Características da Indústria na época:
• Longo Ciclo de vida do produto;
• Pouca diversidade de produto;
• Foco no preço, pouca atenção para qualidade;
• Altos volumes e foco na economia de escala;
• Pouca ou nenhuma competição;
 FN
GESTÃO DE OPERAÇÕES
• Características Competitivas – atuais:
• Produtos com ciclo de vida mais curto e alta taxa de 
renovação de mix de produção;
• Alta variedade de produtos;
• Consumidores mais exigentes em termos de 
qualidade e atendimento rápido;
• Aumento da oferta de artigos importados e preços 
altamente competitivos;
 FN
GESTÃO DE OPERAÇÕES
• Paradigma da Produção em massa não é mais 
adequado;
• Trabalhadores operacionais x planejamento 
operacional;
• Padronização do trabalho de forma democrática e 
participativa;
• PRODUÇÃO ENXUTA – LEAN – trabalhadores 
multifuncionais com autonomia para tomada de 
decisão.
 FN
GESTÃO DE OPERAÇÕES
• Conjunto de ações de planejamento, gerenciamento 
e controle das atividades operacionais necessárias à 
obtenção de produtos e serviços oferecidos ao 
mercado consumidor;
• Toda indústria de manufatura inclui serviços ao 
cliente;
• Funções da Gestão de Operações: gestão da 
demanda, planejamento do negócio,planejamento 
operacional e controle da produção.
• Ex: disk – pizza
 FN
30
EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE 
ADMINISTRAÇÃO E MANUFATURA 
1894 1900 1903 1916 1950
Produção 
Artesanal 
FN
Linha de 
Produção 
Ford
Frederick Winslow 
Taylor divulgação 
das idéias – Adm 
Científica
Henry Fayol Teoria 
Clássica “Adm Geral e 
Industrial” Em 1929 
Public. Inglês, 1949 
tornou-se conhecido
Eiji Toyoda e Atichi Ohno 
Produção Enxuta
PCP - PLANEJ E CONTROLE DA 
PRODUÇÃO
31
Em 1903 Taylor apresentou a Sociedade Americana de Engenheiros 
Mecânicos suas idéias para transformar as operações fabris em uma 
filosofia de Administração :
1- Objetivo da boa Administração era pagar salários altos e ter baixos 
custos de Produção.
2- Aplicar métodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de se 
executar tarefas.
3- Seleção e treinamento para tarefas compatíveis a cada funcionário
4- Atmosfera de cooperação entre a Administração e a Produção
Técnicas para Administração Científica :
Estudo de Tempos e Movimentos, Padronização de Ferramentas e 
Instrumentos e movimentos, Conveniência para uma área de 
Planejamento, Cartões de Instrução, Pagamento de acordo com 
desempenho e Cálculo de Custos. 
 
32
Fayol a Administração e uma atividade comum em todos os empreendi-
mentos humanos (familia, negócios, governo) que exigem um grau de 
planejamento, organização, comando, coordenação e controle sendo :
Planejamento : examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e 
longo prazo
Organização : montar estrutura humana e material capaz de realizar o 
empreendimento
Comando : manter o pessoal em atividade
Controle : cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as 
ordens.
Para Fayol a administração deveria ser vista como função separada das 
demais funções da empresa. O maior impacto desta idéia esta na 
identificação do trabalho dos dirigentes como trabalho distinto das 
operações técnicas da empresa.
 O&M = organização (Fayol) & método = (Taylor) 
33
EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE MANUFATURA 
1955 1965 1970 1977 1980 1990
Sistemas 
Manuais 
Estoques 
Altos,5meses 
Boing 
707 
Listas de 
Produto
MRP
 MRP II 
Constante 
Evolução....
FN
ERP
JIT
M.E U.S.A
“A M M” 
1991 USA 
1992 BR
 
 FN
35
EVOLUÇÃO DAS LISTAS DE PRODUTOSFN
36
FN
37
MRP - MATERIAL REQUIREMENT PLANING
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAL
1 - RECONHECE A ESTRUTURA DO PRODUTO
2-TRABALHO COM FUTURO (Demandas)
 3 - RECOMENDA LIBERAR ORDENS NA DATA 
CERTA (Parâmetros de Planejamento) 
 4 - PLANEJA ESTOQUE (processamento) 
- QUE CONVIER 
- QUE PUDER
 
FN
38
1 - MRP - ESTRUTURA DO PRODUTOFN
39
1 - MRP - ESTRUTURA DO PRODUTO PARA COMPUTADOR
0. LAPISEIRA
.1 CORPO COMPLETO
..2 PLÁSTICO
..2 CORANTE AZUL
.1 PRESILHA DE BOLSO
.1 MIOLO
..2 BORRACHA
...3 FIO DE BORRACHA
..2 CAPA DE BORRACHA
...3 TIRA 0,1 mm
..2 MIOLO INTERNO
...3 MOLA
...3 CORPO DO MIOLO
....4 PLÁSTICO ABS
....4 CORANTE PRETO
...3 SUPORTE DA GARRA
...3 CAPA DA GARRA
...3 GARRAS
..2 GRAFITE 0,7 mm
.1 CORPO DA PONTEIRA
.1 GUIA DA PONTEIRA
.1 TAMPA
..2 TIRA 0,1 mm
FN
40
 2 - DEMANDA INPEPENDENTE x DEMANDA DEPENDENTE
 A Demanda Independente - Previsão
produtos 
peças de reposição
B C Demanda Dependente - cálculo
peças 
matéria prima
FN
41
3- PARÂMETROS DE PLANEJAMENTO
LOTES : LOTE MÍNIMO
 LOTE MÁXIMO
 LOTE FIXO
 LOTE ECONÔMICO
SEGURANÇA : QUANTIDADETEMPO DE SEGURANÇA
FRONTEIRAS DE TEMPO - Para fornecedores exclusivos que não
permitem mudar os pedidos (para emissão dos pedidos) 
PERÍODOS DE PLANEJAMENTO:... QUINZENAL/SEMANAL 
FN
42
 4 - PLANEJAMENTO DE NECESSIDADES DE MATERIAISFN
43
 MRP II - MANUFATURING REQUIREMENT PLANNING
Recursos
FN
44
 EVOLUÇÃO AO ERP - ENTERPLISE REQUEREMENT 
PLANNING
MRP
MRP II
Negócios
ERP
Gestão Financeira
Gestão de Ativos
Folha de pagamento 
W orkflow 
 Manutenção
ERPs do mercado: SAP - MRP III- Alemã
 ORACON
 MAGNUM 
Rodam em Plataformas Unisys / Windows NT
+ - 20 milhões U$$ p/ implantação
FN
45
METAS AO SE ORGANIZAR A EMPRESA
MELHORAR SERVIÇO AO CLIENTE
(ENTREGAS PONTUAIS, DATAS REALISTAS E RESPEITADAS)
SINCRONIZAR RECURSOS DA FÁBRICA
(MÁQUINAS, MÃO DE OBRA, MATERIAIS, FERRAMENTAS,
PREPARO)
OTIMIZAR A ALOCAÇÃO DE RECURSOS
RESULTADO : MELHORAR A COMPETIVIDADE DA EMPRESA
FN
46
A FÁBRICA E OS SEUS PRODUTOS
MUITOS PRODUTOS ACABADOS 
POUCA MATÉRIA PRIMA
POUCOS PRODUTOS ACABADOS 
MUITA MATÉRIA PRIMA
FN
MUITAS OPÇÕES DE PRODUTOS ACABADOS
SUBCONJUNTOS / COMPONENTES
MUITAS MATÉRIAS PRIMAS
47
VARIABILIDADE
TIPO DE 
VARIABILIDADE
DEMANDA
FORNECIMENTO
PRODUTO
PROCESSO
RECURSOS
FORMAS DE 
INCERTEZA 
Flutuações: Quantidades 
e Mix de Produtos 
Modificações nas 
entregas : 
Qualidade/Pontualidade 
Novos Produtos 
Modificações nos atuais
Modif. no processo : 
Tecnologia / 
Administração
Absenteísmo / 
Disponibilidade de 
Equipamentos 
FORMAS DE 
COMPLEXIBILIDADE
Numeros de Itens
Novos Materiais
Nr. de fornecedores
Nr. de matérias primas
Quant. e opções de 
produtos/ funcionabi-
lidade 
Integração de assimi-
lação de tecnologias
Incertezas 
Fator Humano
FN
48
P.C.P. - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO CONSISTE ESSENCIALMENTE EM UM 
CONJUNTO DE PROCESSOS E DISPOSITIVOS POR MEIO DOS QUAIS SE DETERMINAM OS 
PLANOS E PROGRAMAS DE PRODUÇÃO, SE PREPARAM AS INFORMAÇÕES 
NECESSÁRIAS À SUA EXECUÇÃO E SE REÚNEM E REGISTRAM OS ELEMENTOS PARA O 
CONTROLE DE FABRICAÇÃO DE ACORDO COM OS PLANOS.
EM TERMOS SIMPLES, O P.C.P. DETERMINA :
O QUE - VAI SER 
PRODUZIDO
QUANTO - VAI SER 
PRODUZIDO
COMO - VAI SER 
PRODUZIDO
ONDE - VAI SER 
PRODUZIDO
QUEM - VAI
PRODUZIR
QUANDO - VAI SER 
PRODUZIDO
FN
49
FASES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
DUAS FASES BÁSICAS DO PCP : O PLANEJAMENTO E O CONTROLE
O PLANEJAMENTO É ATIVIDADE QUE TEM POR OBJETIVO ESTABELECER AS 
CONDIÇÕES BÁSICAS SOBRE AS QUAIS A ADMINISTRAÇÃO FARÁ MELHOR 
UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE INSTALADA DA EMPRESA
NESTA FASE, SÃO FEITOS PLANOS, ISTO É, O QUE DEVERÁ ACONTECER : 
SÃO RESPONDIDAS TODAS AS QUESTÕES ANTERIORMENTE FORMULADAS
(O QUE, QUANTO ,COMO, ONDE, QUEM E QUANDO) 
LIBERAÇÃO
PROGRAMAÇÃO
ROTEIRO
APRAZAMENTO
PLANEJAMENTO
O QUE E QUANTO PRODUZIR
COMO, QUEM E ONDE PRODUZIR
QUANDO 
MOBILIZAÇÃO DOS RECURSOS 
PARA PRODUÇÃO
FN
50
PROGRAMAÇÃO : É A DETERMINAÇÃO DOS TIPOS E QUANTIDADES DE 
PRODUTOS A SER PRODUZIDOS, LOGO ESTA FASE É A RESPONSÁVEL PELAS 
RESPOSTAS AS PERGUNTAS (O QUE E QUANTO) SERÁ PRODUZIDO 
A DETERMINAÇÃO DO QUE E DE 
QUANTO SERÁ PRODUZIDO É BASEADA 
EM :
NOS PEDIDOS DOS 
CLIENTES
AMBOS
NAS PREVISÕES DE 
VENDAS
ROTEIRO : É A ELABORAÇÃO DAS LISTAS DE OPERAÇÕES QUE 
COMPÕE O PROCESSO DE PRODUÇÃO DO PRODUTO. NESTA FASE 
RESPONDE-SE AS PERGUNTAS COMO, QUEM E ONDE SERÁ PRODUZIDO 
E OS TEMPOS UNITÁRIOS DE FABRICAÇÃO PARA CADA OPERAÇÃO
FN
51
ROTEIRO EXEMPLO : LISTA DE OPERAÇÕES - ESTAMPARIA
Quant. de
peças
Emitida
em
Concluída
em
Programada
para
A entrega
em
OF NR.
200 pares 12/07/76 Semana nr
36
30-8 a 5-9 E – 2.776
Peça – Nome
Suporte Esquerdo e Direito do Banco
Peça – Código – Posicionamento no estoque
421-901-64 e 421-901-65
Material– Código
 1020 100-1020-25
Desenho nr. EE- 127/4 Projeto EE - 4
Posto
de
Trabalho
O
R
D
E
M
Fase Tempo de
Preparo
previsto
/real
Tempo de
operação
previsto
/real
T.
To
tal
Ma
qui
na
Vem
de
Vai
para
Com
clui
da
em
1-Oxi-corte 1 Corte chapa
102x106mm
 OX 1 2
2- Furadeiras
de
coluna
2 Furar FU-1 2 3
3 - Desbaste 3 Esmerilhar ES 3 4
4-
Dobradeira
Guilhotinas
4 Dobrar DR-2 4 5
5 -
Acabamento/
Inspeção
5 Acabamento 5
Seguimento : Tratamento Térmico Lote : Pintura : Lote :
FN
52
APRAZAMENTO : É A DETERMINAÇÃO DE QUANDO SERÁ INICIADA E 
QUANDO TERMINARÁ A PRODUCÃO DE UMA DETERMINADA QUANTIDADE 
DE UM ITEM DE FABRICAÇÃO
PARA SE FAZER UM BOM APRAZAMENTO É NECESSÁRIO :
O CONHECIMENTO DOS 
TEMPOS UNITÁRIOS
DETERMINADOS PELO ROTEIRO
O CONHECIMENTO DAS 
QUANTIDADES A SEREM 
PRODUZIDAS
DETERMINADOS 
PELA 
PROGRAMAÇÃO
FN
53
LIBERAÇÃO OU DESPACHO - CONSISTE , NA MOBILIZAÇÃO DOS 
RECURSOS PARA PRODUÇÃO. DEVE-SE ENTENDER COMO O CONJUNTO 
DE FUNÇÕES NECESSÁRIAS A: 
1 - VERIFICAR A DISPONIBILIDADE DE MATERIAIS, FERRAMENTAS E 
INSTRUÇÕES TÉCNICAS, PARA AS ORDENS DE FABRICAÇÃO A SEREM 
INICIADAS PARA QUE FIQUEM À DISPOSIÇÃO DO OPERÁRIO
2- DECIDIR SOBRE A SEQÜÊNCIA DE PROCESSAMENTO DAS ORDENS DE 
FABRICAÇÃO
3 - DISTRIBUIR ORDENADAMENTE AS VIAS COMPONENTES DAS 
ORDENS DE FABRICAÇÃO
 4 - COLETAR INFORMAÇÕES PARA CONTROLE
FN
54
CONTROLE
O CONTROLE É A FUNÇÃO ADMINISTRATIVA QUE TEM PÔR OBJETIVO 
SEGUIR DE PERTO TODAS AS ETAPAS DE EXECUÇÃO DE UM PLANO DE 
PRODUÇÃO
NESTA FASE ENCONTRAM-SE AS REPOSTAS EFETIVAS ÀS QUESTÕES 
QUE JÁ HAVIAM SIDO TENTATIVAMENTE RESPONDIDAS NA FASE DE 
PLANEJAMENTO, DETERMINA-SE :
O QUE 
FOI 
FEITO
QUANTO 
FOI 
FEITO 
COMO 
FOI 
FEITO 
ONDE 
FOI 
FEITO 
QUEM 
FEZ
QUANDO 
FOI 
FEITO 
FN
55
A ATIVIDADE REFERENTE AO CONTROLE DE ESTOQUES É PARTE 
INTEGRANTE DO PCP. 
ESTOQUES - REPRESENTAM CUSTOS ACUMULADOS DE 
MATÉRIA-PRIMA, MATERIAIS OU PRODUTOS NÃO VENDIDOS OU 
NÃO USADOS, QUE SÃO MANTIDOS PARA USO FUTURO 
GESTÃO DE ESTOQUES - CONSISTE NO PLANEJAMENTO DO 
ESTOQUE, SEU CONTROLE E A SUA RETROAÇÃO SOBRE O 
PLANEJADO
LOTE ECONÔMICO - É A QUANTIDADE DE MATERIAL QUE DEVE SER 
ADQUIRIDA (COMPRADA OU FABRICADA ) DE CADA VEZ, A FIM DE 
MINIMIZAR O CUSTO TOTAL UNITÁRIO, GARANTINDO ASSIM A 
EXISTÊNCIA DO MATERIAL PARA ATENDER AS REQUISIÇÕES 
IC
UP
EL
2
.  ONDE :
L.E. = LOTE ECONÔMICO ; U = QUANTIDADE DE 
MATERIAL CONSUMIDO; P = CUSTO DE AQUISIÇÃO POR 
PEDIDO; I = DESPESAS DE ARMAZENAGEM EM % DO 
VALOR DO ESTOQUE (INCLUSIVE JUROS, 
OBSOLESCÊNCIA E DETERIORAÇÃO); C = CUSTO 
UNITÁRIO DO ITEM 
GIRO DE ESTOQUE = CONSUMO / ESTOQUE MÉDIO
FN
 FN
 FN
 FNProf .Flávio Napolitano
 FNProf .Flávio Napolitano
 FN
 FN
 FN
GESTÃO DA QUALIDADE
Capitulo 4
• Subáreas da Qualidade: 
• gestão da qualidade;
• qualidade em serviços;
• normalização e certificação para a qualidade;
• engenharia da qualidade; 
• organização metrológica da qualidade;
• confiabilidade de produtos;
• confiabilidade de processos.
 FN
GESTÃO DA QUALIDADE
• Evolução da área da Qualidade:
• 1-Inspeção – segregar não-conformidade 
–abordagem corretiva;intercambialidade das peças – 
sistema padronizado de medida;
• 2-Controle da Qualidade (1920-1930) – Controle 
estatístico do processo – postura proativa de 
prevenção, monitoramento e controle; Melhoria 
Contínua – PDCA (plan, do, check, act);
 FN
GESTÃO DA QUALIDADE
• 3-Garantia da Qualidade (1950) – primeira 
abordagem sistêmica – TQC – influencia a ISSO 9000 
– 1987;
• 4-Gestão da Qualidade – Deming e Juran – Gestão da 
Qualidade Total –TQM – Total Quality Management – 
aversão ao desperdício (muda) – ênfase na melhoria 
contínua do trabalho (kaizen) – Seis Sigma, Motorola 
na década de 80.
 FN
66
CUSTO E QUALIDADE
UM LADO
 O OUTRO LADO...
FN
67
A NOVA EMPRESA
• PRODUÇÃO EM MASSA X PRODUÇÃO SEGMENTADA
• EFICIENCIA X EFICACIA
•EMPRESA MECANICA X EMPRESA ORGANICA
• COMPROMISSO COM O DESENVOLVIMENTO 
SUSTENTADO
• COMPETIÇÃO GLOBAL
• QUALIDADE TOTAL
• SEM CUSTOS OCULTOS ( ENXUTA !!!! )
FN
68
UM POUCO DE QUALIDADE TOTAL....
Hoje, praticamente todos segmentos da 
economia empregam os conceitos da 
qualidade.
Sem Qualidade Total não se sobrevive… 
(necessário mas não suficiente)
FN
69
OS 14 PONTOS DE DEMING
1. Constância de propósitos
2. Adotar a nova filosofia
3. Acabar com a inspeção em massa
4. Não comprar pelo menor custo inicial
5. Melhora continua do sistema de produção
6. Instituir o treinamento
7. Instituir a liderança
8. Afastar o medo
9. Eliminar barreiras entre departamentos
10.Eliminar slogans e exortações (continua....)
FN
70
OS 14 PONTOS DE DEMING
Continuação....
11. Eliminar exortações e metas
12. Remover as barreiras do orgulho do trabalhador
13. Instituir Educação
14. Colocar toda a empresa no sentido de 
concretizar
 a transformação
FN
71
QUALIDADE TOTAL E JACK WELCH.
 WILLIAN E. DEMING x JACK WELCH
 
• Remover barreiras que impeçam o orgulho do trabalhador
• “Pare de ficar no pé das pessoas que trabalham para 
você!”
• Eliminar o mêdo
• “Inspeção no processo”: As pessoas que realizam os 
trabalhos tem mais conhecimento deles que seus chefes
• “Eliminar muda”: Elimine tarefas desnecessárias
• Adote a nova filosofia: Participação, velocidade, 
simplicidade e autoconfiança.
FN
72
ALAVANCADORES COMPETITIVOS
FN
73
KAIZEN
• KAIZEN É UMA PALAVRA JAPONESA QUE SIGNIFICA 
MELHORA GRADUAL E CONSTANTE
• O PRESSUPOSTO É QUE A MELHORA DEVE SER 
CONTINUA, APRENDENDO COM OS ERROS E ACERTOS
• UMA VEZ ATINGIDO UM DETERMINADO NIVEL, 
TOMAM-SE MEDIDAS PARA PERMANECER NESSE 
PATAMAR , ATE O PASSO SEGUINTE
• “SEMANA KAIZEN”
FN
74
53
P. D. C. A.
P D
CA
P = PLAN = PLANEJAR
D = DO = FAZER
C = CHECK = VERIFICAR
A = ACTION = AGIR
(para melhorar)
‘
FN
75
KANBAN
Sistema de fichas ou cartões coloridos, que 
codifica(sinaliza) as diversas situações da produção e 
estoque das peças necessárias para a montagem de um 
produto.
É a operacionalização do conceito “Just In Time” 
FN
76
 Just In Time , como o nome em inglês já nos diz, é a filosofia 
de sincronizar o uso das peças, insumos e processos , de forma a 
minimizar os estoques e ter grande flexibilidade de produção, sem 
perdas
FN
J.I.T
77
5 S
Trata-se de um processo com o objetivo de criar um ambiente 
propício para a criação de produtos e serviços de qualidade . 
O “5 S” deriva das seguintes palavras , em japonês:
 SEIRI: Organização, classificação, identificação
 SEITON: Ordenação, por tipo, por utilização, descarte
 SEISO: Limpeza, eliminação de poeira, graxa, 
detritos;embelezamento
 SEIKETSU: Asseio, higiene, cumprimento de normas, manter a 
limpeza
 SHITSUKE: Disciplina, manter o hábito
“ UM LUGAR PARA CADA COISA E CADA COISA NO 
SEU LUGAR “
FN
78
Q. F. D.
QUALITT FUNCTION DEPLOYMENT É A 
FERRAMENTA UTILIZADA PARA 
ANALISAR OS REQUISITOS DO 
CLIENTE, VERFIFICAR ALTERNATIVAS E 
PROJETAR SISTEMAS DENTRO DE SEU 
PRODUTO QUE ATENDAM ESSES 
REQUISITOS 
FN
79
1 2 3 4 5 6 7 8
1 PBT/CMT 9 9
2
FACILITA A DISTRIBUIÇÃO DA CARGA E 
ALERTE NO CASO DE MOVIMENTAÇÃO DA 
MESMA: PESO POR RODA / EIXO 
9 9
3 DURABI-LIDADE SEP OFEREÇA ALTA DURABILIDADE 9 9
4 SEJA SIMPLES DE OPERAR 3 3
5 FACIL LEITURA 3 3
6 DIFÍCIL BURLAR
DIFÍCIL OU IMPOSSÍVEL ADULTERAÇÃO POR 
PARTE DO USUÁRIO 9 9
7 SIMPLES MANUTENÇÃO 3 3
8 SIMPLES TROCA 3 3
9
PERMITA INTERFACE COM OUTROS 
SISTEMAS DO VEÍCULO COMO 
FREIOS,TRANSMISSÃO
3 3
10 LINKS COM TELEMÁTICA 9 9
11 PREÇO CUSTO / BENEFICIO 3
E
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INTERFACE COM OUTROS 
SISTEMAS 
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su
m
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o
re
s
FACÍL MANUTEN-ÇÃO 
FUNÇÕES DE PESAGEM
FACÍL USO
 = 9 Muito Importante 
 = 3 Importante 
 = 1 Pouco Importante
SEP – QFD 
Matriz Voz do Consumidor X Requisitos de Produto
80
• Principais atributos do produto 
– Precisão ao medir, PBT/CMT, peso por roda ou 
peso por eixo
– Durabilidade (vida semelhante à vida do veículo)
– Proteção contra violação
– Telemática em tempo real
SEP – QFD
81
SEP – QFD Ponderação dos Consumidores
A B C D E F G H I
O
P
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R
A
D
O
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G
ÍS
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O
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 D
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M
P
O
R
T
Â
N
C
IA
1 PESO POR RODA / EIXO 9
5 3 5 5 5 5 4,7
9 42,0
93,3
2
FACILITE A DISTRIBUIÇÃO DA 
CARGA E ALERTE NO CASO DE 
MOVIMENTAÇÃO DA MESMA 9
5 4 5 5 4 4 4,5
9 40,5
90,0
3
DURABI-
LIDADE
SEP OFEREÇA ALTA 
DURABILIDADE 9
5 4 5 5 5 3 4,5
9 40,5
90,0
4 SEJA SIMPLES DE OPERAR 3 5 5 5 5 3 3 4,3 3 13,0 28,9
5 FACIL LEITURA 3 4 4 5 4 4 4 4,2 3 12,5 27,8
6
DIFÍCIL 
BURLAR
DIFÍCIL OU IMPOSSÍVEL 
ADULTERAÇÃO POR PARTE DO 
USUÁRIO 9
5 5 3 4 4 4 4,2
9 37,5
83,3
7 SIMPLES MANUTENÇÃO 3 5 3 3 3 4 4 3,7 3 11,0 24,4
8 SIMPLES TROCA 3 5 5 4 4 5 4 4,5 3 13,5 30,0
9
PERMITA INTERFACE COM 
OUTROS SISTEMAS DO 
VEÍCULO COMO 
FREIOS,TRANSMISSÃO 3
5 5 3 3 5 5 4,3
3 13,0
28,9
10 LINKS COM TELEMÁTICA 9 5 3 5 5 4 5 4,5 9 40,5 90,0
11 PREÇO CUSTO/BENEFICIO 3 5 3 3 3 3 3 3,3 3 10,0 22,2
V
A
LO
R
A
Ç
Ã
O
INTERFACE 
COM 
OUTROS 
SISTEMAS 
N
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c
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ss
id
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d
o
s
 c
o
n
su
m
id
o
re
s
FACÍL 
MANUTEN-
ÇÃO 
FUNÇÕES DE 
PESAGEM
FACÍL USO
1 – Baixa Importância
5 – Alta Importância
82
C. E. P.
CARTA DE CONTROLE
3,6
3,8
4
4,2
4,4
4,6
1 2 3 4 5 6 7 8
• Acompanhamento gráfico de uma característica de um produto ou 
serviço.
• Cada ponto normalmente é a média de 3 medidas
• Os valores devem variar entre o Limite Superior de Controle (L.S.C.) 
e Limite Inferior de Controle (L.I.C.)
• As variações dentro dos LIC e LSC são atribuídas a Causas Normais 
ou inerentes ao processo, enquanto fora dos limites (ponto 5 do 
exemplo) são Causas Especiais , que devem ser estudadas de imediato
• Os Limites de Controle não são os Limites de Especificação
Controle Estatístico do Processo, 
visa controlar a qualidade dos 
diversos processos durante sua 
realização, corrigindo na origem
FN
83
 6 SIGMA
 
• BASE ESTATÍSTICA
 Em uma curva normal, o desvio padrão é a média da raiz quadrada 
dos somatórios das diferenças entre todos os pontos da amostra e a 
média.
 Assim, quanto menor o desvio padrão, mais pontos próximos da média 
temos na amostra.
 O desvio padrão é representado pela letra grega “sigma” . Os 
processos normais de qualidade trabalham com os limites de tolerância 
ligeiramente maiores que 3 vezes o desvio padrão da amostra . É o 
sistema conhecido como “3 sigma”.
 Se adotarmos os mesmos limites de tolerância, porém sendo os mesmos 
ligeiramente maiores que 6 vezes o desvio padrão da amostra, o 
resultado é que teremos muitas peças fabricadas com valores muito mais 
próximos do valor nominal. Isto confere uma qualidade extraordinária ao 
produto que tenha o conjunto de peças fabricadas com o padrão “6 sigma”
FN
84
 6 SIGMA
 
À partir do conceito “6 sigma”, anteriormente citado, a G.E. elaborou um plano 
de trabalho para alcançar, em todos os seus processos, peças com precisão 
tal que atendessem este conceito estatístico.
O conjunto de medidas visando tal objetivo ficou conhecido como processo “ 6 
sigma “ :
a) O que é: Reduzir os defeitos de 35.000 p.p.m. (3,5%) para 4 
p.p.m.(0,0004% !!!).
b) Como fazer: 800 executivos “faixa-preta” da qualidade, em tempointegral, 
mostrarão às pessoas como fazer.
c) Por que fazer: Reduzir o custo dos defeitos em U$ 7 bilhões a 10 bilhões 
(10% a 15% das receitas) dará a G.E. vantagem competitiva e assegurará 
o seu futuro. 
d) Motivação: 40% da remuneração dos executivos está vinculada à 
intensidade de seus esforços de implementação 
FN
85
T.Q.M.
TOTAL QUALITY MANAGEMENT é o processo de Gerenciamento 
pela Qualidade Total. Principais pontos:
 - Deve-se aplicar os princípios da qualidade por todos os 
segmentos da organização
 - Os fornecedores devem ter no mínimo os mesmos processos 
de controle de qualidade
 - Produtos ou serviços que atendam concretamente as 
necessidades do cliente
 - Identificação e resolução de problemas, cada vez mais à 
montante
 - Raciocinar e decidir com base em dados e fatos
 - Gerenciar os processos, diminuindo as variações
 - Respeitar os empregados como seres humanos independentes
FN
86
T.P.M.
Total Productive Maintenance, tem sido traduzida como Manutenção 
Produtiva Total; é a base da administração para algumas fábricas de 
produção seriada.
Consiste em propiciar “falha zero” nos equipamentos de produção, 
através de uma observação constante, pequenos reparos, limpeza e 
resolução de problemas crônicos. Os operadores das máquinas são a 
primeira linha de defesa contra os defeitos nas máquinas, recebendo 
treinamento sobre seu funcionamento. Os engenheiros de 
equipamentos, por sua vez, estudam profundamente o funcionamento 
das máquinas, introduzem melhorias e fornecem procedimentos 
corretos de operação e manutenção das máquinas.
Com o “zero defeito” temos também “ perda zero “ 
FN
87
TPM – PONTOS FUNDAMENTAIS
•ATACAR CAUSAS BASICAS: LUBRIFICAÇÃO, LIMPEZA E 
REAPERTO
•OPERAR DENTRO DOS LIMITES DO EQUIPAMENTO
•RECUPERAÇÃO DAS DEGENERAÇÕES
•SANAR AS NÃO CONFORMIDADES DE PROJETO
•MELHORAR CAPACITAÇÃO DO PESSOAL DE MANUTENÇÃO E 
OPERAÇÃO
• DA MINHA MÁQUINA CUIDO EU
FN
88
O TPM NA INDUSTRIA DE PROCESSAMENTO
 CONTINUO
•OPERAR DENTRO DAS CONDIÇÕES DE PROJETO
•RELATORIO DIARIO DE INSPEÇÃO
•OPERAÇÃO É A PRIMEIRA LINHA DE DEFESA
•RESOLVER PROBLEMAS CRONICOS
FN
89
TPM – EXEMPLO DE INSTRUÇÕES SIMPLES
FN
90
GIVE AWAY (PERDAS POR)
 Quando se excede demais as especificações de um 
produto, na verdade estamos dando para os nossos 
clientes mais do que prometemos, ou que é 
requerido,com um custo embutido, que obviamente vai 
ser repassado, de uma forma ou outra , para o 
cliente
Muitas emprêsas, portanto, ficam atentas para não 
ultrapassar demais as especificações, pois com isso 
tem uma perda, a qual nos dias de hoje não pode ser 
absorvida dentro dos custos e portanto repassada 
para o cliente 
FN
91
R.C.M.
Reability Centered Maintenance ou Manutenção Centrada na 
Confiabilidade é um conceito que foca , ao invés do tipo de 
equipamento, a função do equipamento no processo.
Os fundamentos da R.C.M. são:
•PRIVILEGIO PARA MANUTENÇÃO PREDITIVA
•FALHAS EVIDENTES E FALHAS OCULTAS
•SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE ALTA PRIORIDADE
•O ASPECTO IMPORTANTE É A FUNÇÃO DO 
EQUIPAMENTO 
•PREVENTIVA SISTEMATICA SOMENTE PARA AUMENTO 
DA CONFIABILIDADE
•ANALISE DE FALHAS ATRAVES DE GRUPOS 
MULTIFUNCIONAIS
FN
92
 CONFIABILIDADE E DISPONIBILIDADE
CONFIABILIDADE de um equipamento ou sistema industrial, é a 
sua capacidade, expressa por uma probabilidade, de funcionar 
corretamente (cumprir a missão requerida) por um período de tempo 
estabelecido, em condições operacionais e ambientais especificadas.
DISPONIBILIDADE de uma instalação, equipamento, ou sistema, é a 
sua capacidade, expressa por uma probabilidade, de apresentar um 
tempo real de efetivo funcionamento, em condições operacionais e 
ambientais especificadas. 
FN
93
CONFIABILIDADE E DISPONIBILIDADE
A DISPONIBILIDADE DO EQUIPAMENTO OU DA INSTALAÇÃO 
DEPENDE DA CONFIABILIDADE (NÃO FALHAR) E DO TEMPO DE 
REPARO NO CASO DE FALHA ( CONCEITO DE MANTENABILIDADE
COMO O TEMPO DE REPARO NORMALMENTE É REDUZIDO SE 
COMPARADO COM O TEMPO EM QUE O EQUIPAMENTO OPERA, 
USA-SE NA PRÁTICA “ CONFIABILIDADE DE UMA INSTALAÇÃO” 
COMO “ DISPONIBILIDADE DE UMA INSTALAÇÃO “ 
 
FN
94
CONFIABILIDADE E DISPONIBILIDADE
Para aumentar-se a disponibilidade ou confiabilidade, em industrias 
complexas usam-se REDUNDÂNCIAS, que consiste em equipamento(s) 
reserva(s) que funcionam em caso de falha do principal.
FN
95
CONFIABILIDADE E DISPONIBILIDADE
DUPLA REDUNDÂNCIA 
C1
C2
Re = R1 + R2 – R1 * R2
FN
96
CONFIABILIDADE E DISPONIBILIDADE
TRIPLA REDUNDANCIA
R1
R2
R3
Rt = R1+R2+R3 + R1*R2*R3 – (R1*R2) –(R1*R3) – (R2*R3)
FN
97
CONFIABILIDADE E DISPONIBILIDADE
2 BONS EM 3:
R2
R1
R3
Rt = R1*R2*R3 + (R1*R2)*(1 – R3) +
 + (R1*R3)*(1 – R2) +
 + (R2*R3)*(1 – R1)
FN
98
CONFIABILIDADE E DISPONIBILIDADE
R3R2R1
EQUIPAMENTOS EM SERIE
Rt = R1 * R2 * R3
FN
99
EVOLUÇÃO DA M.C.C.
FINAL DOS ANOS 60 – JUMBO
FN
100
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEMPO 
 
TAXA DE FALHAS
CURVA DA BANHEIRA
FN
101
DISTRIBUIÇÃO DAS FALHAS
Na Industria aeronáutica....
 6 % obedecem a curva da banheira
 5 % crescem linearmente com o tempo
 14 % crescem no inicio e depois constante
 68 % decrescem no inicio e depois constante !!!!
 
FN
102
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
PROBLEMA = RESULTADO INDESEJADO
FN
103
METODOS DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
PARETO
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
ARVORE DE CAUSAS
BRAINSTORMING
FN
104
PARETO
CAUSAS DE ABSENTEISMO
MODO DE FALTA DIAS PERDIDOS
Licença médica(+2 dias) 180
Acidentes 134
Licença médica(1/2 dias) 90
Injustificadas 18
Legal 12
Abonadas 5
CAUSAS DE ABSENTEISMO 
DIAS PERDIDOS
0
40
80
120
160
200
Li
ce
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m
éd
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s
Le
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bo
na
da
s
CAUSAS DE
ABSENTEISMO DIAS
PERDIDOS
FN
105
BACK-LOG
ALTO
ISHIKAWA OU “CAUSA/EFEITO
Mão de obra
  Resserviço
  Produtividade ?
  Empréstimo de pessoal 
  Acúmulo de paradas 
  Apenas 2 pintores para 5 
S
  Apenas 2 oficial 
complementar
Meio - ambiente 
Material
  Filtro de ar instrumentos 
  Cloradores da ETA 
  Visor de nível
  Válvula CIVA
Procedimento
  Excesso de melhorias
 ( Corresponde a 32 % do 
back - log )
  Má operação dos 
equipamentos 
 Ex .: Força excessiva nas 
válvulas:manômetros mal 
utilizados ( acima de sua 
escala )  Aviso à operação, 
dereforço de HH
Matéria prima Medida
FN
106
: 
 
Esmerilhamento 
do dedo 
Contato do 
dedo com 
o rebolo 
Esmeril em 
operação 
Rebolo 
engolir a 
peça 
Segurar a 
peça próximo 
ao rebolo 
Folga excessiva 
entre o rebolo e 
o suporte 
Posicionamento 
da peça na dia-
gonal 
Uso inade-
quado da fer-
ramenta 
Vibrações Peça ser 
grande 
Desgaste 
do rebolo 
Falta de 
ajuste do 
suporte 
do esme-
ril 
Falta de 
procedi-
mento de 
trabalho 
Caracte-
rísticas 
da peça 
Desejo 
consciente 
/inconscie
nte de 
poupar 
esforço 
Falta de 
análise 
dos riscos 
Falta de 
cultura 
Pressa 
para reali-
zação do 
serviço 
Fator pes-
soal 
Falta de 
planeja-
mento e 
sistema-
tização 
Fator Pes-
soal 
Caracte-
rística 
da peça 
2 
Condição 
operacio-
nal 
Desejo 
conscien-
te/inconsci
ente de 
ganhar 
tempo 
4 1 
3 
2 
Condi-
ção ope-
racional 
Condi-
ção ope-
racional 
ARVORE
DE CAUSA
FN
107
“BRAINSTORMING”
• Trata –se de um processo de geração de 
ideias/soluções
• O ponto central é que nenhuma ideia seja 
censurada 
• Após a geração de “n” ideias/soluções, o 
grupo decide qual ou quais vale a pena 
implementar ou mesmo investigar mais
• Normalmente se colocam pessoas de várias 
áreas, até de pessoas que não dominam o 
assunto em questão
FN
 FN
Capitulo 5
GESTÃO ECONÔMICA
 FN
ERGONOMIA, HIGIENE E 
SEGURANÇA DO TRABALHO
Capitulo 6
Ergonomia
• Ciência que estuda a relação entre o Homem e 
o t ra b a l h o q u e exe c u t a , p ro c u r a n d o 
desenvolver uma integraçãoperfeita entre as 
condições de trabalho, as capacidades e 
limitações físicas e psicológicas do trabalhador 
e a eficiência do sistema produtivo.
Ergonomia na Engenharia de Produção
• A Ergonomia contribui para a Engenharia de 
Produção ajudando a projetar, implementar e 
controlar o posto de trabalho e a maneira de 
trabalhar.
• Engloba os conhecimentos de Engenharia de 
Métodos, Organização do Trabalho, Processos 
de Trabalho, Higiene e Segurança do Trabalho 
e Layout ou Planejamento das Instalações.
Formas de Aplicar a Ergonomia
• Sistema Homem-Máquina-Ambiente: considera que o homem 
realiza suas atividades em postos de trabalho que podem ser 
classificados como postos de pilotagem, industriais e de escritórios.
• Análise Ergonômica do Trabalho: é composta pela análise da 
demanda, da tarefa, da atividade e do comportamento do homem 
no trabalho.
• Itinerário Metódico, Ambientado e Contextualizado da Ergonomia: 
produção metódica de respostas às demandas sobre o trabalho na 
empresa, sobre o projeto adequado de produtos.
• Diagnóstico Ergonômico: engloba a forma de demanda, a análise da 
demanda, coleta de sintomas, exames complementares e 
tratamento.
• Design Ergonômico: é o instrumento de finalização da intervenção 
ergonômica, sendo a forma pela qual a correção ergonômica pode 
acontecer.
Formas de Aplicar a Ergonomia
• Intervenção Ergonômica: objetiva modificar a situação de trabalho 
para torna-la mais adequada às pessoas que nela operam.
• Antropotecnologia: combinação de aspectos ergonômicos e 
macroergonômicos envolvidos numa transferência de tecnologia.
• Macroergonomia: interface da concepção organizacional como um 
todo e do sistema de trabalho com a tecnologia empregada ou a ser 
empregada no sistema para otimizar o funcionamento homem-
sistema.
• Pontos de Verif icação Ergonômica: compilação de fatores 
ergonômicos do posto de trabalho que pode ser utilizada para 
encontrar soluções práticas para a melhoria das condições de 
trabalho a partir de uma perspectiva ergonômica.
• Ergonomia Participativa: ênfase no envolvimento dos usuários e 
outros interessados no projeto, desde suas fases iniciais.
Domínios de Especialização em 
Ergonomia
• Ergonomia Física: características anatômicas, antropométricas, 
fisiológicas e biomecânicas dos seres humanos na medida em que 
se relacionam à atividade física.
– Ex.: posturas de trabalho, manuseio de materiais, movimentos 
repetitivos, segurança e saúde ocupacional.
• Ergonomia Cognitiva: relaciona-se com os processos mentais, na 
medida em que eles afetam interações entre os humanos e os 
outros elementos de um sistema.
– Ex.: carga de trabalho mental, aptidão para desempenho, interação de 
humano-computador, estresse no trabalho e treinamento.
• Ergonomia Organizacional: otimização de sistemas de socio-
técnicos, incluindo suas estruturas organizacionais, suas políticas e 
seus processos.
– Ex.: comunicações, projeto do trabalho em equipe, programação do 
trabalho, ergonomia de comunidade.
Lesões de Esforços Repetitivos
• Lesão Aguda: aplicação de uma força que excede a tolerância da estrutura 
durante a aplicação de uma força casual, ou seja, esforços de grande 
intensidade de força.
• Lesão Cumulativa: aplicação de forças repetitivas a uma estrutura, que 
tende a desgastá-la, ou seja, mais desgaste da estrutura.
– Principais causas:
• Organização do trabalho: procedimento rígidos de trabalho com pouca autonomia do 
trabalhador no desenvolvimento das tarefas, postura rígida, ritmos acelerados de 
trabalho, ausência de pausas nas tarefas.
• Posto de trabalho: uso de móveis, ferramentas e instrumentos que exijam esforços 
inadequados e desnecessários e favoreçam a manutenção prolongada de posturas 
inadequadas.
– Prevenção:
• Organização do trabalho: aumentar o grau de liberdade para realização da tarefa, 
estabelecer pausa, levar em consideração a capacidade produtiva de cada pessoa.
• Posto de trabalho: móveis devem permitir posturas confortáveis, ferramentas e 
instrumentos devem ser adequados ao seu operador e à atividade.
Trabalho Muscular Estático
• Exige contração contínua de alguns músculos para manter uma 
determinada posição.
• Exemplos:
– Trabalhos que envolvem a torção do tronco para frente ou para os 
lados.
– Segurar coisas com as mãos.
– Manipulações que requerem que o braço permaneça esticado ou 
elevado acima do nível do ombro.
– Colocar o peso do corpo sobre uma perna, enquanto a outra está 
acionando um pedal.
– Ficar de pé por um longo período.
– Empurrar e puxar objetos pesados.
– Inclinar a cabeça para frente e para trás.
– Elevar os ombros por longo período.
Levantamento e Transporte de Cargas
• A b a i x a m e n t o : 
apresenta menor 
gasto energético, é 
u t i l i z a d o p o r 
pessoas qu e não 
estão treinadas em 
t é c n i c a s d e 
levantamento de 
peso.
Agachamento: reduz 
sobrecarga na coluna 
v e r t e b r a l , é 
recomendado para 
maior preservação da 
c o l u n a , p o r é m 
req uis i ta b astante 
e s f o r ç o d a 
m u s c u l a t u r a d o s 
membros inferiores.
Posturas de Trabalho
• Inadequações no posto de trabalho devidas ao 
método de trabalho, ao layout e à não 
consideração das dimensões antropométricas 
levam o trabalhador a posturas inadequadas, 
que forçam e prejudicam sua estrutura 
corporal.
Dados Antropométricos Estáticos
• Para um dimensionamento adequado de um 
posto de trabalho com uso de computador é 
preciso determinar:
– A altura do assento;
– A altura do encosto da cadeira;
– A altura da mesa;
– O espaço entre o assento e a mesa;
– A altura do monitor;
– A altura do teclado e do mouse.
Higiene e Segurança do Trabalho
• Campo de conhecimento que lida com as doenças e acidentes 
de trabalho no intuito de prevenir suas ocorrências.
 O campo segurança do trabalho 
concentra esforços em duas áreas:
◦ P r e v e n ç ã o d e a c i d e n t e s , 
desenvolvendo maneiras de eliminar a 
ocorrência desses eventos imprevistos 
e potencialmente danosos.
◦ M i t i g a ç ã o d e a c i d e n t e s , 
d es envo l ven d o me to d o l o g i a s e 
t é c n i c a s p a ra re d u z i r o s d a n o s 
causados por esses eventos.
Higiene e Segurança do Trabalho na 
Engenharia de Produção
• O Engenheiro de Produção no planejamento 
ou gestão dos sistemas produtivos necessita 
dos conhecimentos de Higiene e Segurança do 
Tra b a l h o, e m u i t a s veze s c u i d a rá d a s 
atividades relacionadas à função da gestão de 
riscos.
 FN
ENGENHARIA DO PRODUTO
Capitulo 7
Metodologia do Processo de 
Desenvolvimento de Produtos 
Objetivo :
Apresentação de abordagens de PDP; 
Visão geral de modelo de referência do PDP; 
Elementos do modelo referencial: modelagem, 
ferramentas e formas de gestão do PDP; 
Capacitar ao entendimento das etapas do PDP; 
Compreender o processo de intervenção no PDP 
123
UFSJ FN
124
Introdução: O Processo de Desenvolvimento de Produto 
MODULO 1: Contextualização Histórica e Abordagens de DP 
2. Evolução Histórica do DP 
3. Abordagens e etapas do DP 
MODULO 2: Modelos Referenciais do Processo de Desenvolvimento de Produtos
 
4. Modelo Referencial proposto por Rozenfeld et al. (2006) 
4.1 O Pré-Desenvolvimento 
4.2 Fase de Desenvolvimento 
4.3 O Pós-Desenvolvimento 
5. Ferramentas de modelagem do PDP 
6. Técnicas e ferramentas aplicáveis ao PDP 
MODULO 3: Diagnóstico e Intervenção no PDP 
7. Níveis de Maturidade do PDP
 8. Modelo de Intervenção do PDP 
UFSJ FN
125
INTRODUÇÃO AO PDP
O Processo Desenvolvimento Produtos 
• Desenvolver produtos se refere a um conjunto de atividades que busca entender as 
oportunidades do mercado e transformá-las em especificações de um produto. 
• As especificações do produto devem atender às expectativas do mercado, às restrições 
tecnológicas e às restrições da empresa e do produto. 
• Além disso é necessário considerar as questões de manufatura assegurando redução de 
custos e qualidade; 
• Contempla o gerenciamento de recursos,descontinuidade do produto e registro de lições 
aprendidas ao longo do ciclo de vida do produto. 
UFSJ FN
126
UFSJ FN
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 FN
PESQUISA 
OPERACIONAL - PO
Capitulo 8
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
A Pesquisa Operacional surgiu na 2ª Guerra Mundial 
para resolver problemas:
- de natureza logística;
- de natureza tática e
- de estratégia militar.
Os problemas eram complexos, com necessidade de 
envolvimento de técnicas matemáticas complexas.
Com o f im do conflito, houve a transferência do 
conhecimento adquirido para a área civil.
 FN
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
• O que é Pesquisa Operacional?
É uma abordagem científica para a tomada de decisões. 
 FN
A PO é uma ciência aplicada voltada para a resolução 
de problemas reais, em que se procura trazer para o 
campo da tomada de decisões a atitude e os métodos 
próprios de outras áreas científicas. 
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
• Exemplos de problemas de tomada de decisão:
- Se existem vários caminhos que ligam duas cidades, 
qual é a que propicia o mínimo gasto de combustível?
- S e o e s p a ç o p a r a 
armazenamento é limitado, 
de quanto deve ser o pedido 
de material para atender a 
d e m a n d a d e u m c e r t o 
período? 
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
• Operações: Conjunto de atos necessários para obter 
determinado resultado.
• Pesquisa: Investigação que conduz a resultados que 
são imediatamente utilizáveis fora do domínio da 
ciência(na vida real), ou seja, procura resolver um 
problema e atingir alguns objetivos.
Pesquisa 
Operacional
Pesquisa das 
Operações
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
A pesquisa operacional pode abordar diferentes 
áreas:
• Modelagem, Simulação e Otimização;
• Programação Matemática;
• Processos Decisórios;
• Processos Estocásticos;
• Teoria dos Jogos;
• Análise da Demanda;
• Inteligência Computacional.
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
Modelagem, Simulação e Otimização
A implementação de uma solução em um estudo de PO 
geralmente envolve as seguintes etapas:
1. Definição do problema;
2. Construção do Modelo;
3. Solução do Modelo;
4. Validação do Modelo;
5. Implementação da Solução.
O modelo é um esquema simplificado para a 
Interpretação da realidade.
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
Programação Matemática
Um modelo de programação matemática representa 
alternativas ou escolhas deste problema como 
variáveis de decisão e procura por valores dessas 
variáveis de decisão que minimizam ou maximizam 
funções destas variáveis, chamadas funções objetivos, 
sujeito a restrições sobre os possíveis valores dessas 
variáveis de decisão.
Fluxo de Redes Programação Linear
Programação Não-Linear Programação Discreta
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
Exemplo:
Considere que você está saindo com duas mulheres:
Cléo Pires Gisele Bundchen
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
Cléo Pires:
- É chique só gosta de restaurantes 
caros, num encontro com ela vai 
gastar R$180,00.
- É calma, sossegada, um encontro 
com ela dura 2 horas.
Gisele Bundchen:
- É mais s imp les só gosta de 
restau ra nte s b a rato s , n u m 
encontro com ela vai gastar 
R$100,00.
- É agitada, gosta de fazer muitas 
coisas a noite, um encontro com 
ela dura 4 horas.
X1
X2
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
Restrições:
Quantas vezes você vai poder sair com Cléo numa 
semana? E com Gisele?
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
Então...
X1 a quantidade de vezes que você sai com Cléo Pires;
X2 a quantidade de vezes que você sai com Gisele Bundchen.
Resumindo...
Se você sai X1 vezes com Cléo por semana e cada noite ela custa R$ 
180,00 então sair com Cléo custará 180X1. Com Gisele será 100X2. A 
mesma lógica se aplica ao tempo.
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
Qual é o seu objetivo?
1 - S a i r o m á x i m o d e v e z e s c o m a s d u a s . 
Matematicamente teremos: MAX(X1+X2)
2- Sair o máximo de vezes com as duas mas com 
n o t á v e l p r e f e r ê n c i a p o r C l é o P i r e s . 
Matematicamente teremos: MAX(3X1+X2)
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
Portanto, se o objetivo for sair o máximo possível com as duas, sem 
preferências, você deve sair duas vezes com Cléo Pires e quatro vezes 
com Gisele Bundchen em uma semana.
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
Portanto, se o objetivo for sair o máximo possível com as duas, mas 
com clara preferência por Cléo, você deve sair três vezes com Cléo Pires 
e duas vezes com Gisele Bundchen em uma semana.
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
Fluxo de Redes
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
Modelos Estocásticos
O que é um modelo estocástico?
Modelo matemático cujas variáveis respondem a uma 
distribuição especifica. Tais modelos não oferecem 
soluções únicas, mas apresentam uma distribuição de 
soluções associadas a uma probabilidade, segundo 
uma determinada distribuição de probabilidades. 
Exemplo: Teoria dos Jogos,
 Cadeia de Markov,
 Teoria das filas, etc... 
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
Exemplo: TEORIA DOS JOGOS
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
Análise da Demanda
Como é que vou planejar a capacidade da minha 
planta produtiva para dez anos, para um ano ou 
para um mês? Devo trabalhar com quantos 
turnos: um, dois ou três? Devo comprar mais 
máquinas para ampliar a produção?
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
PESQUISA OPERACIONAL
Capítulo 8
 FN
Exemplos de Tipos de Demanda:
 FN
ESTRATÉGIA E 
ORGANIZAÇÕES
Capitulo 9
ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
Capítulo 9
“Estratégia responde a pergunta: Que objetivos procuramos 
e como devemos atingi-los.” (STEINER, 1979) 
 FN
Estratégia competitiva é definida 
como “uma combinação das metas 
que a empresa persegue e os 
meios (políticas) pelos quais está 
procurando atingi-las “ (PORTER, 
1996) 
ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
Capítulo 9
 FN
Principais etapas de um planejamento estratégico
ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
Capítulo 9
 FN
Etapas do Processo de Planejamento
(adaptação a partir de NETO & BATALHA, 1998)
Sensibilização - consiste na sensibilização do empresário, quanto 
a necessidade da aplicação desta metodologia e como uma forma 
de estruturar as ações da empresa.
Missão - O objetivo desta etapa é delimitar a ação empresarial e 
legitimá-la frente a sociedade. Através da definição da missão 
procura-se identificar, qual a razão de ser da empresa (missão) e 
as atividades que a mesma deve concentrar-se no futuro (visão).
ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
Capítulo 9
 FN
GOOGLE - A missão: É organizar as informações do mundo todo e torná-las 
acessíveis e úteis em caráter universal.
AVON - A missão: Ser a companhia que melhor entende e satisfaz as 
necessidades de produtos, serviços e auto realização das mulheres no 
mundo todo.
AMBEV - A missão: Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores 
e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços.
ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
Capítulo 9
 FN
Diagnóstico estratégico - Esta etapa pode ser dividida em 
duas fases: Análise Interna e Análise Externa. 
A Análise Interna procura abordar os pontos fracos e fortes 
da empresa, considerando aspectos da própria empresa. 
A Análise Externa tem por finalidade estudar a relação entre 
empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e 
ameaças identificadas a partir de fatos e condições externas, 
como por exemplo fatores econômicos, sociais, tecnológicos, 
governamentais e outros.ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
Capítulo 9
 FN
Exemplo: ANÁLISE SWOT
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
Capítulo 9
 FN
Etapas do Processo de Planejamento
(adaptação a partir de NETO & BATALHA, 1998)
Definição dos objetivos gerais - Nesta terceira etapa a 
empresa define os fins a serem alcançados através de suas 
operações.
Segmentação estratégica – 
É um processo de dividir 
produto/mercado em 
grupos com características 
similares. 
ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
Capítulo 9
 FN
Estratégias possíveis - nesta fase é necessário fazer uma 
análise das estratégias possíveis de serem aplicadas, 
considerando os aspectos já estabelecidos nas fases 
anteriores, algumas delas são:
• Estratégias genéricas de PORTER (1991);
• Diferenciação (enfoque para as exigências do mercado);
• Focalização (concentração para um ou dois segmentos de 
mercado);
• Dominação pelos custos 
(enfoque para o produto).
ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
Capítulo 9
 FN
Escolha estratégica - Nesta fase, tendo 
em mãos as várias estratégias possíveis, 
deve-se selecionar as mais adequadas à 
re a l i d a d e e à s n e c e s s i d a d e s d a 
empresa. A viabilidade das estratégias 
pode ser analisada através de um 
meticuloso estudo baseando-se em 
alguns dados, tais como: possíveis 
investimentos, capital de giro, margem 
de contribuição, projeção de vendas, 
análise de custos e outros.
ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
Capítulo 9
 FN
Implementação - Consiste em colocar em prática, através dos 
planos de ação, as estratégias que foram estabelecidas.
Avaliação e controle - Esta é a fase pela qual a empresa 
verifica se as decisões tomadas nas fases anteriores atingiram 
os resultados pré-determinados. Esta última etapa permite 
identificar problemas e falhas existentes permitindo a tomada 
de decisões corretivas.
ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
Capítulo 9
 FN
Opções estratégicas - Dentro da etapa de definição de 
estratégias, algumas opções podem surgir:
Especialização – concentra as atividades em um determinado 
segmento de mercado.
Integração vertical – A integração vertical de duas empresas A e 
B garante que o fornecimento de matéria-prima de A atenderá 
os requisitos de B. Se A é produtor e B é distribuidor, B conhece 
melhor as necessidades de mercado e pode converter este 
conhecimento em vantagem competitiva.
Diversificação – as atividades podem ser diversificadas por 
produtos ou por mercado.
ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
Capítulo 9
 FN
Inovação - estratégia de inovação precisa de um bom 
conhecimento do mercado e de capacidade de pesquisa e 
desenvolvimento.
ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
Capítulo 9
 FN
Fusões e Aquisições - esta é uma opção que cresceu com a 
Globalização. Necessidade de se manter a competitividade, obter 
economias de escala, etc.
ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
Capítulo 9
 FN
Organizações
Empresa
Segundo Cury (2000) empresa é uma associação de indivíduos 
que se dedicam a tarefas e atividades e estão relacionados 
entre si por um consciente e sistemático estabelecimento e 
busca de objetivos. As empresas podem ser classificadas em 
industrial, comercial e prestadora de serviços.
ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
Capítulo 9
 FN
Organização
Djalma de Oliveira (2000) aponta que o termo organização 
caracteriza determinado empreendimento com objetivos 
próprios e que foi criado para realizar determinadas missões, 
independente da natureza do empreendimento.
Organização pode ser entendida, ainda, como um conjunto 
de atividades estabelecidas para a realização dos objetivos da 
empresa. As organizações podem ser formais ou informais.
ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
Capítulo 9
 FN
O modelo das Cinco Forças de Porter foi apresentado por 
Michael Porter em 1979. Considera cinco fatores, as "forças" 
competitivas, que devem ser estudados para que se possa 
desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.
As cinco forças de Porter são:
•Rivalidade entre os concorrentes
•Poder de Negociação dos clientes
•Poder de Negociação dos fornecedores
•Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes
•Ameaça de produtos substitutos
ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
Capítulo 9
 FN
• Estratégias genéricas de PORTER (1991);
ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES
Capítulo 9
 FN
QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS ESTRATÉGIAS DE UMA BARRAQUINHA 
DE CACHORRO QUENTE?
- Forças;
- Fraquezas;
- Oportunidades;
- Ameaças;
- Inovação;
- Competitividade...